Présenté par:

OUMAIMA EL MJIYAD
HAJAR MOUJIB
MOUNA HALAINOU
MARYAM IMLAAM

De nos jours, les entreprises cherchent à tout prix à conserver leur avantage concurrentiel. C’est
pourquoi elles sont de plus en plus intéressées par la notion de management des connaissances.
En effet, les connaissances constituent, aujourd’hui, un atout majeur devant être gérer de
manière efficiente. C’est une des raisons qui suscitent leur intérêt dans la mise en place d’un
processus de management des connaissances.
1- Définition du concept connaissance :
La connaissance est un enjeu économique majeur de demain, et le concept de gestion le plus
important qui a vu le jour il y a trente ans. La connaissance est en fait un ensemble
d'informations structurées, orientées sur un sujet et validées par des règles ou par
l'expérience. Elle est considérée comme l’un des atouts fondamentaux de l’organisation parce
que la ressource la plus importante de l’organisation aujourd’hui n’est plus la terre, le travail
ou le capital, mais la connaissance. De nombreux chercheurs ont considéré la connaissance
comme un capital économique, Un facteur de productivité, de stabilité et d’avantage
concurrentiel. Par conséquent, la durabilité de l’organisation dans un environnement
complexe et polyvalent dépend de sa capacité à gérer efficacement son capital de
connaissances.
Il existe deux grands types de connaissances :
Tacite : Les connaissances tacites regroupent les compétences innées ou acquises, le savoir-
faire et l'expérience. Elles sont généralement difficiles à « formaliser » par opposition aux
connaissances explicites. Dans une entreprise, la connaissance tacite peut s'assimiler au
capital intellectuel. C'est un actif intangible.
Explicite : les connaissances explicites sont, par opposition aux connaissances tacites, les
connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit, d'un système
informatique, ou d'un document électronique. Ces connaissances sont facilement
transférables physiquement, car elles apparaissent sous une forme tangible : un document
papier peut être transféré par la poste, un document électronique peut être transféré par une
messagerie électronique ou via un site web.
En plus la connaissance peut être interne, externe, collective, ou individuelle.
2- Management des connaissances :
De nos jours, la forte compétitivité entre entreprises exige, de ces dernières, la pérennisation
des avantages acquis jusqu’alors. En effet, les entreprises ne disposent plus seulement d’un
capital humain, financier ou technique mais disposent aussi d’un capital intellectuel. Ce
dernier (savoirs, connaissances…) est un atout précieux et peut être gérer afin d’améliorer la
performance globale ou conserver un avantage concurrentiel. Le management des
connaissances (« Knowledge Management ») représente donc, aujourd’hui, un enjeu
stratégique pour les entreprises.
La connaissance, doit faire l’objet d’une gestion, nommée gestion des connaissances ou
Knowledge Management.
Le management des connaissances (« Knowledge management") est l'ensemble ensemble des
méthodes et techniques permettant de gérer les savoirs et les savoir-faire sein de l’entreprise.
Il s'agit de valoriser, et diffuser en interne les savoirs et savoir-faire des salariés e des salariés.
Il n’existe pas, à ce jour, de définition unique du « Knowledge Management », mais en effet
pour :
Davenport et Laurence Prusak [1998], la gestion des connaissances est l’ensemble des
expériences, valeurs, processus et des pratiques produites au sein d’une organisation.
Et pour L’OCDE [2003] « la gestion des connaissances a trait à toute activité systémique de
l’organisation liée à la saisie et au partage des connaissances ».
Nous retenons donc, que la gestion des connaissances correspond à la gestion consciente,
coordonnée et opérationnelle de l’ensemble des informations, connaissances et savoir-faire
des membres d’une organisation au service de cette organisation.
KM (knowledge management) se présenter en quatre familles :
-La création –
Le partage, processus souvent présenté de façon groupée avec le transfert et parfois même
avec la « diffusion » des connaissances.
-la rétention, qui renvoie à la localisation et à la « capture » (sous forme codifiée) des
connaissances « critiques » de l’organisation.
-la capitalisation.
Les enjeux du management des connaissances :
Les intérêts, pour l'entreprise, de gérer les connaissances sont multiples tant au niveau
opérationnel que stratégique.
Au niveau stratégique, la gestion des connaissances permet :

• De maîtriser parfaitement le métier entreprise, fondement toute stratégie de

spécialisation.

• De contribuer à créer et à conserver un avantage concurrentiel.

• D’offrir une meilleure qualité des produits et services, préalable aux stratégies de
différenciation.

• De pérenniser l’entreprise par la transmission de l'expérience acquise aux,

successeurs, le moment venu.
Au niveau opérationnel, la gestion des connaissances permet :

• De ne pas répéter erreurs et de ne pas "réinventer la roue" à chaque fois.

• Le gain de temps dans la recherche d'informations.

• Une meilleure indépendance en cas de départ de salariés.

• Une amélioration de l'efficacité productive en diffusant les bonnes les bonnes
pratiques.
Les modalités de la gestion des connaissances :
La démarche de gestion des connaissances repose sur quatre processus complémentaires :
repérer, capitaliser, transférer et actualiser les connaissances :

• Repérer : il s'agit de repérer les experts et identifier les connaissances clés tacites et
explicites nécessaires à l'entreprise.

• Capitaliser : les connaissances clés doivent être enregistrées afin de ne pas disparaître
• Transférer : le transfert des connaissances peut se faire de manière directe
(l'apprenant observe l'expert) ou indirecte (l'apprenant s'appuie sur des savoirs
retranscrits).
• Actualiser : les savoirs doivent être régénérés en permanence car ils peuvent devenir
rapidement obsolètes. L'entreprise doit donc tenir à jour ses connaissances.
Les contraintes de la gestion des connaissances :
Plusieurs contraintes sont liées à la mise en place de la gestion des connaissances dans
l’entreprise :

• La codification : les connaissances explicites peuvent être facilement structurées et

codifiées grâce aux TIC. En revanche, il est plus difficile de rendre utilisables des
connaissances tacites dans un langage compréhensible par tous.

• La transmission : certains salariés détenteurs de connaissances auront l'impression de

perdre leur pouvoir.
• Le coût : la mise en place de la gestion des connaissances a un coût et il est difficile de
mesurer les gains générés par cette activité.
3-Le management des connaissances dans le cadre d’une fusion :
Suite à la mondialisation de l’économie et le développement des technologies, les
entreprises se trouvent devant une nécessité de créer des réseaux entre eux, de s’associer
afin de réaliser leurs projets et atteindre leurs objectifs. Les partenariats inter-firmes
donnent lieu à une amélioration de la qualité des produits, l’élaboration de réponses
communes et adaptées à de nouveaux marchés… Pour réaliser ces collaborations, une
solution peut être la mise en place d’une démarche de gestion des connaissances (GC) qui
offre l’opportunité à une entreprise de transcender les frontières organisationnelles pour
intégrer ses partenaires d’affaires.
En outre, Face à un environnement économique incertain et évolutif, et afin de maintenir
sa compétitivité, l’entreprise se trouve dans l’obligation de mobiliser son intelligence
collective et gérer sa connaissance. Parmi les outils de développement de nouvelles
connaissances et technologies, employés par les entreprises, c’est les fusions et
d'acquisitions. Ainsi, un des facteurs clefs de succès des fusions-acquisitions, c’est un
transfert de connaissances efficace et efficient. En effet La réussite de l’intégration post-
fusion est liée à la nécessité de combiner les talents des deux organisations.
L’intensification des travaux sur le knowledge management qui s’accordent sur l’importance du
transfert de connaissances dans la phase post-F&A et les conséquences positives en termes de
performance montrent que les F&A jouent un rôle majeur dans la reconfiguration des
entreprises en offrant aux managers une réelle opportunité pour accéder rapidement à des
nouvelles sources de connaissances déjà existantes sur le marché mais qui peut s’avérer
compliqué à développer en interne, autrement-dit, en s'appuyant sur les ressources existantes
etd'obtenir des ressources sensiblement différentes.

Le transfert de connaissances est une activité centrale dans le management des

organisations, qu’il s’agisse de diffuser les meilleures pratiques au sein de l’entreprise en
vue de construire et maintenir des avantages concurrentiels ou de transmettre à d’autres
entreprises des connaissances afin de faciliter le management des relations inter-
organisationnelles. Le succès du transfert dépend de l’intégration des deux entreprises en
termes de bases de connaissances, de structures organisationnelles, de logique
stratégique et de technologie. Ce consensus porte sur la culture organisationnelle, la
nature des activités et le comportement des acteurs. Dans une étude récente, montre que
la confiance est le déterminant le plus important du transfert de connaissances. Les
entreprises cherchant à fusionner doivent veiller à la qualité et à la réputation de leur futur
partenaire. Aussi, la volonté des partenaires à partager leurs ressources de façon équitable
contribue fortement au transfert et à l’intégration des connaissances.
Le transfert de connaissances au sein de l’organisation permet de faciliter la coordination
des activités en définissant une base commune de connaissances. Il est aussi le moyen de
valoriser la connaissance en permettant de multiplier les applications potentielles et de
créer des opportunités de création de nouvelles connaissances.
La réalisation d’un transfert de connaissances entre organisations est plus complexe qu’au
sein d’une même organisation et cela implique donc des particularités au niveau des
méthodes de transfert.
Etude de cas :
Présentation du cas étudié :
ETO est une entreprise créée en 1986 spécialisée dans le marketing direct, Basée à
Roubaix. A ses débuts, ses premiers clients seront, fort logiquement, les grands vépécistes,
comme La Redoute et les 3 Suisses, pour lesquels elle conduit des campagnes de marketing
relationnel. Puis, en 1990, son portefeuille client va s'agrandir via la grande distribution
généraliste ou spécialisée, avec des enseignes comme Auchan, Promod, Conforama ou
Kiloutou. Enfin, en 1999, la société décide de créer un pôle e-marketing. Aujourd'hui, la
 société gère un portefeuille client de 36 entreprises et a généré 28 millions de francs de
marge brute, dont 10% sur le pôle e-marketing.
Le management au sein d’ETO est de type participatif, caractérisé par une hiérarchie peu
présente, une organisation du travail en réseau, une délégation importante et une
responsabilisation forte. La culture d’entreprise repose sur certaines valeurs telles que
l’innovation, la performance, la satisfaction et la fidélisation.
L’opération de fusion :
ETO a connu une période d’importants changements en fusionnant avec la société Basalt.
Elles travaillent en étroite collaboration depuis 1990 en développant des mécaniques de
fidélisation et des outils de CRM.
L’objectif qui a motivé cette fusion n’était pas financier mais lié à une volonté de mieux
répondre aux souhaits des clients en associant créativité (ETO) et technologie (Basalt) ; il
s’agit donc d’une recherche de complémentarité.
La fusion d’ETO avec la société Basalt peut être qualifiée de réussie comme le montrent
ces quelques indicateurs humains et financiers : départ d’un seul collaborateur, quarante
embauches depuis la fusion, augmentation importante du nombre de clients, croissance
de la marge brute. La direction de l’entreprise affiche cette opération comme étant une
réussite, sans toutefois renier les tensions et les interrogations qui ont pu exister au
démarrage de la fusion. Par exemple, les deux sociétés ayant des clients en commun, il a
pu y avoir des conflits sur le nom du chef de publicité qui allait garder le marché.
Les types d’intégration adoptée par la fusion :
L’intégration procédurale
L’intégration procédurale a été réalisée chez ETO essentiellement à travers la mise en commun des
systèmes d’information conjoints des deux sociétés. Les bases de données clients représentent les
mémoires centralisées d’ETO. Ainsi, les connaissances déclaratives et procédurales individuelles
détenues par les dépositaires des deux sociétés sont mises en commun lors de l’intégration
procédurale et permettent le développement de la mémoire organisationnelle de la nouvelle entité,
sur la base de l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication
(intranet, newsletter, etc.). De plus, toutes les personnes qui travaillent chez ETO communiquent
beaucoup par le biais de la messagerie électronique. Aussi le rôle des NTIC dans la gestion des
connaissances commence à être bien connu. En effet Thomas et al. (2001) montrent que la
connaissance organisationnelle tacite et explicite peut-être stockée électroniquement.

L’intégration physique
ETO dans un objectif de favoriser le partage des connaissances où la culture est principalement orale,
cette phase d’intégration physique est essentielle, renforcée par une politique de communication très
riche. L’entreprise a mis en place des moyens permettant de favoriser les échanges et la transmission
des savoir- faire. La construction de groupes de travail mélangeant les personnes des deux sociétés
permet de faciliter ces échanges et contribue au caractère participatif de la fusion. Les réunions
régulières aident les échanges entre les personnes. Au niveau de la réorganisation physique des locaux,
l’intégration a été facilitée car, avant même la fusion, les deux sociétés partageaient des locaux
communs. Le rapprochement d’ETO et Basalt a donc accéléré l’intégration physique des équipes en
favorisant l’émergence de connaissances procédurales et déclaratives organisationnelles.

L’intégration socio-culturelle et managériale

Chez ETO la construction des différences, sources d’enrichissement mutuel passe par le travail des
communautés d’experts hétérogènes permettent d’échanger et de construire des connaissances de
jugement, à des niveaux individuels et collectifs et de voir émerger des valeurs communes. Ainsi,
Hodge (1998) souligne que la construction d’une vision et d’un leadership permettent l’intégration
socio-culturelle et managériale. D’autres auteurs (Cabrera et Cabrera, 2002) ont souligné que créer
une culture qui valorise la créativité, l’amélioration continue et le partage des idées est nécessaire
pour la réussite des initiatives de gestion des connaissances.

Ces trois types d’intégration permettent non seulement de préserver la fuite des connaissances lors
de la fusion mais ils favorisent, en outre, la création de connaissance organisationnelle sur la base des
dispositifs mis en place. Ils sont soutenus par un management participatif et une hiérarchie peu
présente qui permettent de créer un climat propice à la création et au partage des connaissances.

CONCLUSION :
Nous savons maintenant que les savoirs et connaissances représentent un capital immatériel
fondamental pour l’entreprise. Grâce à l’arrivée du Web et de l’informatique, il est possible
de les mettre régulièrement à jour. Le knowledge management s’inscrit alors dans une
démarche d’amélioration continue. Les travailleurs ne sont plus perçus comme de simples
exécutants. Ils détiennent le savoir et le savoir-faire qui constituent la véritable richesse d’une
organisation. Un bon management des connaissances demande de la rigueur et du temps. De
plus, il nécessite et une véritable mutation culturelle au sein de l’entreprise. Les managers
doivent garder un cap bien précis dans l’établissement de leurs fonctions donner des
directives claires à leurs équipes. Quant aux collaborateurs détenant les connaissances, ils
doivent se montrer volontaires. En effet, certains craignent de devenir « inutile » ou de perdre
en valeur après avoir transmis leur savoir
Pour gérer les connaissances et donc préserver la mémoire organisationnelle, il faut une
reconnaissance des individus, de leurs interactions et une mise à jour régulière des mémoires
centralisées. En effet, il apparaît, comme piste de recherches futures, qu’une fusion motivée
par un but stratégique et organisationnel comme c’est le cas d’ETO (satisfaction du client et
complémentarité des métiers) rencontre moins de difficultés dans la réalisation de son
intégration, à l’inverse d’une fusion motivée par un objectif purement financier.