HABLEMOS DE PROSPECTIVA

RESUMEN

¿Cómo saber si los recursos que posee una determinada empresa son los indicados y
óptimos para garantizar un futuro promisorio y rentable?, ¿Cómo saber si su
maquinaria actual es la más adecuada de tal forma que permita a una empresa
competir y ser competitiva?, ¿Cómo saber si se tiene acceso a las innovaciones
tecnológicas actuales que la conviertan en una empresa más rentable y con mayor
participación en el mercado? .Miremos una posibilidad considerando el análisis
prospectivo, como se realiza y a qué conduce.

Palabras Claves: Escenarios – Factores Clave – Variables – Expertos –

Capacidades – Actores - Futuro

ABSTRACT

How to know if the resources that a certain company has are the indicated ones and
optimal to guarantee a promissory and profitable future? , How to know if its present
machinery is adapted of such form that allows a company can compete and being
competitive? , How to know if access to the present technological innovations is had
that turn it one more a more profitable company and with greater participation in the
market?. Let us watch a possibility considering the prospective analysis, as it is made
and to that leads.

Key Word: Scenes - Factors Nail - Variable - Expert - Capacities - Actors - Future

Iván A. Murillo G.
Ingeniero Mecánico de la UPB
Docente de Cátedra

INTRODUCCIÓN

Producir con alta calidad (calidad producto y calidad proceso) y a menores costos, es
una de las más grandes preocupaciones tanto de las empresas Colombianas como de
empresas internacionales. Cada empresa debe tener un conocimiento amplio y
concreto se sí misma, conocer sus capacidades organizacionales y tecnológicas, las
capacidades y competencias de sus colaboradores, los cambios de los mercados y su
influencia en su entorno industrial y no menos importante, los medios necesarios y
suficientes para ejecutar estrategias que le permitan permanecer en los diferentes
mercados, y por otro lado, saber cómo aumentar en forma creciente y constante su
participación en dichos mercados.
Lo expuesto anteriormente se puede lograr de diferentes formas. Algunos pensaran
que esto se logra realizando grandes inversiones en la compra de maquinaria nueva o
incluso de segunda, o cambiando gran parte del personal por uno más “capacitado”, o
adquiriendo insumos y materia prima de mejor calidad, o fusionándose con otra(s)
empresa(s); en realidad es posible hacerlo de diferentes formas, pero…..¿Cuál es la
más óptima?, es necesario tener una “bola de cristal”, y aunque para muchos dicha
bola no existe, actualmente se conocen empresas a nivel nacional e internacional que
si la tienen, no la consideran “bola de cristal” ya que para ellos no hay nada al azar, es
una herramienta de trabajo que hace de estas empresas, mejor cada día, con un
conocimiento más amplio de su entorno empresarial, tanto interno como externo, con
el fortalecimiento de sus debilidades y eliminación progresiva de sus amenazas, con
ganancias en crecimiento, aumento constante de su productividad y rentabilidad y,
como consecuencia de ello, el aniquilamiento de empresas competidoras y por ende
una mayor participación en el mercado global.

1. ¿QUÉ ES PROSPECTIVA?

Se debe partir de la siguiente premisa “el futuro no está escrito en ninguna parte” 1, lo
que se pretende aquí es presentar un análisis exhaustivo, claro y concreto, de cómo
se debe analizar, estudiar y ejecutar un proyecto, en el cual se puedan considerar una
serie de variables, factores, actores y situaciones sociales, culturales y políticas,
competidores, expertos, mercados, entre otros, los cuales de una forma u otra, tendrán
trascendencia, generando escenarios deseables, poco deseables o no deseables,
posibles, poco posibles o no posibles y probables, poco probables o no probables,
como también una combinación de éstos, que permitirán una mejor visualización o
certidumbre de un futuro cercano.

Lo escrito en el párrafo anterior, ¿realmente pude suceder?. Las empresas

actualmente saben y conocen el riesgo. El riesgo de una inversión, que dicho capital
se pierda y por ende dicha empresa deja de existir. El riesgo de perder mercados. El
riesgo a que sus más cercanos competidores le tomen la delantera con nuevos
productos con base a nuevas investigaciones y desarrollos (I + D). El riesgo de dejar
de ser competitivos. Las expresiones expuestas se pueden centrar en una sola
expresión, no es más que INCERTIDUMBRE.

¿Por qué?, el mundo tiene una constante, dicha constante se llama cambio y además
esta acompañado de caos. En esta era globalizada los cambios que se presentan son
mutaciones en todas las direcciones, llenas de incertidumbres. Por ejemplo, ¿Quién
iba a pensar que hasta hace algunos años, invertir en Bolivia tenia excelentes
oportunidades y después de llegar al poder el presidente Evo Morales, nacionalizaría
empresas con capital paisa y por tanto es dar por perdida dicha inversión?, escenario
poco probable y no deseable pero posible y en realidad sucedió.

1
Godet, Michel. De la anticipación a la acción. Alfaomega. 1993. 360p.

2
Ahora, ¿Cómo proceder, de tal manera que se pueda llegar a una respuesta
(escenario) que permita desarrollar y alcanzar metas a corto, mediano y largo plazo?,
¿de tal forma que se puedan establecer mejores márgenes de rentabilidad,
productividad y de confiabilidad de los equipos y maquinaria?. ¿Qué herramientas es
necesario tener o adquirir con el fin de llegar a algo creíble?, y quizás lo más
importante ¿Quiénes serán las personas que contribuirán a alcanzar las metas?. Se
puede apreciar que la incertidumbre es cada vez mayor y para reducirla o al menos
dejarla en un estado que no genere angustia, desesperación y descontrol, se puede
trabajar con diferentes metodologías; hablemos de una de ellas, el método de los
escenarios (ESCENARIO: conjunto formado por la descripción de una situación futura
y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación origen a la situación
futura).

En primera instancia es necesario hacer la formulación del problema como primer

paso para el desarrollo del análisis prospectivo por escenarios. Se pretende hacer una
descripción detallada de lo que se quiere “mejorar”, teniendo en cuenta que la
explicación de los pasos a ser realizados los explicaré con base a dos ejemplos reales
de empresas colombianas; me abstendré de citarlas por sus respectivos nombres, y
en su defecto las denominaré empresa “X” y empresa “Y”.

EJEMPLO 1

Actualmente el sector del calzado de una ciudad del país, la empresa “X”, enfrenta la
invasión del calzado Chino y la amenaza de aprobación del TLC que trae consigo
calzado de muy bajo precio y pérdida de competitividad de los fabricantes locales. Se
requiere reducir los costos de manufactura para mantener la competitividad y
rentabilidad que le permita al sector su permanencia en el mercado.

EJEMPLO 2

El proceso de inventario físico de materia prima y componentes mecanizados de la

empresa “Y” se realiza de forma manual, lo cual está impactando negativamente en
los niveles de competitividad y productividad. Dicho proceso representa altos costos
para la organización, teniendo en cuenta el incremento de capital humano y el tiempo
empleado en esta tarea; además de los procesos alternos que se interrumpen
mientras se concluye la labor de inventario. Adicionalmente el inventario manual,
contribuye a una alta probabilidad de error.

Como puede apreciarse en ambos casos, los cuales son reales en muchas de
nuestras empresas colombianas, se visualiza el problema, su estado actual frente a
tecnología, finanzas y legislaciones y también a limitaciones, recursos y capacidades.

Posteriormente se debe definir la delimitación del problema, en esta parte se analiza

lo interno y lo externo a la empresa. Está conformada por las INVARIANTES, que se
definen como el fenómeno que se supone permanente hasta el horizonte estudiado y
también las invariantes típicas que siempre miran al pasado, y la TENDENCIA la cual
es el movimiento que afecta un fenómeno de larga duración. Veamos otros dos casos:

3
EMPRESA X

SITUACIÓN INTERNA
INVARIANTES TENDENCIAS
1. Alto costo de mano de obra 1. Cierre de pequeñas fabricas
2. Baja innovación en tecnología 2. reducción de precios para contrarrestar la oferta extranjera
3. Baja capacitación del personal
operativo 3. Incremento progresivo del desempleo del sector calzado
4. Capacidad instalada constante
5. Debilidad de agremiación
CON RELACIÓN AL ENTORNO
INVARIANTES TENDENCIAS
1. Poco apoyo del estado 1. Reducción de exportaciones a países Latinoamericanos
2. altos costos financieros 2. Disminución de la participación del sector en el PIB
3. Globalización
Fuente: Empresa X

EMPRESA Y

SITUACIÓN INTERNA
INVARIANTES
1. Lideres con formación tradicional
2. Baja inversión en activos diferentes a la
CON RELACIÓN AL ENTORNO
INVARIANTES
1.Exigencia permanentes de los clientes
2. Excelentes sistemas de información de las
ensambladoras y otras empresas del sector
Fuente: Empresa Y
TENDENCIAS
1. Fuertes exigencias en la reducción de costos
2. Dependencia de decisiones centrales del DAMA
3. El sistema de entregas es deficiente
TENDENCIAS
1. Crecimiento del sector automotriz en Colombia y
los países Andinos
2. Producción automotriz en países de bajo costo

Continuamos con los factores de cambio. Son aquellos factores que van a tener un
efecto directo bien sea positivo o negativo, y se deben de considerar todos los factores
que sean posibles ya que con que se obvie uno, el resultado obtenido quedaría
marcado como un estudio poco objetivo no viable, y todo esfuerzo y costo quedaría sin
valor alguno.

EMPRESA X

1. Aprobación del TLC

2. Entrada de productos chinos
3. Legislación comercial Colombiana

EMPRESA Y

1. Acuerdos internacionales (eliminación de aranceles)

2. Situación económica de los países Andinos (tipo de cambio)

4
 3. Aumento de la dinámica del sector automotriz
4. Situación política de los países andinos
5. Legislación colombiana o internacional
A continuación se entran a considerar, las variables a nivel empresa o mejor dicho las
variables internas, es decir, son aquellas variables las cuales la empresa tiene la
capacidad de modificar o de alterar, es decir, tienen los medios y control para hacer
cambios en ellas con base a sus necesidades, capacidades y limitaciones; por otro
lado, están las variables externas, como su nombre lo indica son variables externas a
la empresa, son las variables que no tiene ningún tipo de poder o de control para ser
modificada por ella.

EMPRESA X

VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS

Mercadeo
Costo de materia prima
Costo de producto terminado
Calidad del producto
Capacidad instalada
Innovación en modelos
Costo de mano de obra
Capacitación
Inversión en tecnología
maquinaria
Fuente: Empresa X
Tasa de cambio
Competidores extranjeros
Innovación tecnológica en el mundo
Infraestructura para exportar
Infraestructura vial
Cluster
Normativas internacionales
Importación de materia primas
Entrada de productos chinos
Intereses de los bloques económicos

EMPRESA Y

VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS

Volumen de producción
Capital de riesgo
Logística
Conocimiento en herramientas de componente
tecnológico
Sistemas de información
Layout almacén de materia prima
Número de personas que trabajan en el
almacén
Tiempo de ejecución del inventario
Precisión del inventario
Riesgo de contaminación de los productos
Fuente: Empresa Y
Demanda de vehículos en el mercado andino
Legislaciones internacionales
Barreras a la entrada
Intereses económicos de los gobiernos del
grupo andino
Tratados internacionales
Conflictos externos (internacionales)
Competidores internacionales
Disponibilidad de tecnología aplicable
Seguridad en Colombia
Estándares de calidad

Cabe anotar, que se deben de colocar todas las posibles variables, aunque se
consideren variables de muy poca importancia ya que ellas de una forma otra, podrán
ser, más adelante, parte clave dentro del análisis prospectivo.

Posteriormente con ambos tipos de variables se construirá una matriz, llamada matriz
de impacto cruzado (MIC). En la primera columna de la izquierda y en orden
descendente de colocarán primero las variables internas y luego las variables

5
externas, en ese mismo orden en la primera fila de arriba y de izquierda a derecha,
creando una matriz completamente cuadrada, ya que el número de filas es igual al de
columnas. Veamos las matrices de las empresas en estudio:

EMPRESA X

V aria b les 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 19 2 0 T o tal

1 M e rca d eo 1 2 1 1 3 1 3 1 1 1 4 2 1 1 4 1 1 4 2 35
2 C o s to M a teria P rim a 3 4 4 2 1 1 1 1 1 4 3 1 1 4 1 2 4 3 1 42
3 C o s to Pro d u cto T erm in a d o 3 1 4 1 2 4 1 1 1 1 4 3 1 1 3 1 4 3 1 40
4 C alid a d d el P ro d u c to 4 2 4 2 3 3 1 1 1 1 4 2 1 1 3 1 1 2 1 38
5 C ap a c id a d In stala d a 3 3 3 4 3 3 2 3 4 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 42
6 In n o v ac ió n d e M o d e lo s d e C a lz a d o 4 2 2 2 1 2 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 2 2 1 31
7 C o s to M a n o d e O b ra 4 1 4 4 3 2 2 2 1 1 4 3 2 3 3 1 1 4 1 46
8 C ap a c itac ió n A d m in is tra tiv o s O p e ra rio s 4 1 3 4 1 4 4 3 2 1 3 2 3 1 3 3 1 1 1 45
9 In v e rs ió n e n T e c n o lo g ía 3 3 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 53
10 M a q u u in a ria 2 3 4 4 3 3 3 3 4 1 3 3 1 1 2 1 1 3 1 46
11 T a sa d e c a m b io 1 4 1 1 1 1 3 1 4 4 4 1 1 1 1 1 4 4 2 40
12 C o m p e tid o re s E x tra n je ro s 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 60
13 In n o v ac ió n T ec n o ló g ica en e l M u n d o 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 1 1 3 1 3 3 3 54
14 In frae stru ctu ra p ara E x p o r ta r 3 1 3 2 1 1 3 1 1 1 1 3 2 4 3 3 1 3 3 40
15 In frae stru ctu ra V ia l 4 4 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 3 3 1 36
16 C lu ste r 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 1 3 3 3 3 51
17 N o rm a tiv a In tern ac io n al 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 3 1 3 1 3 3 32
18 Im p o rtac ió n M a teria P rim a 2 4 4 4 2 3 1 2 3 3 4 4 2 1 3 3 1 3 1 50
19 E n trad a d e P ro d u c to s C h in o 4 4 4 1 1 1 4 1 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 61
20 In tere se s d e B lo q u e s E c o n o m ic o s 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 4 1 3 30
T O T AL 57 4 7 55 5 2 3 4 42 5 0 37 42 3 6 3 2 6 2 3 9 3 5 3 5 5 0 3 5 4 2 55 3 5
D E P E N D E N C IA ( X )

Como puede verse claramente, para éste primer ejemplo existen 20 variables (V.
internas + V. externas), asignándoseles un digito, el 1 para la primera variable, el 2
para la segunda variables y así sucesivamente hasta llegar a la variable 20, éste
mismo orden se les asigna en la posición de las filas, sólo se colocó el digito que la
representa, esto con el fin de simplificar la presentación.

Para ambas matrices de los ejemplos, el grupo de estudio y análisis prospectivo,

realiza el siguiente procedimiento:

Se llena por filas, y la pregunta que se debe hacer es ¿Qué tanto influye la variable
de la fila en cada una de las variables que se encuentran en las columnas?; a una
altísima influencia se valora con cuatro y cero cuando no existe ningún tipo de
influencia. Por ejemplo, con la primera fila la variable 1, que corresponde a
mercadeo, tiene una altísima influencia a la variable 16 que corresponde a cluster,
por otro lado, tiene una influencia muy pobre sobre la variable costo materia prima

6
(2), ya que se valoró con 1. Puede apreciarse que la diagonal principal no tiene
valoración alguna, ya que sería ilógico que una variable influyera en más o en menos
sobre sí misma.

Una vez completado el ejercicio, se sumas columnas y filas, y se observa que las
variables de las filas que más fue valorada fue la de entrada de productos chinos
(19) y la de las columnas fue la de competidores extranjeros (12).

Paralelamente se seleccionan las cinco variables de mayor puntaje (variables

claves), que fueron:

VARIABLES CLAVES VALOR

Entrada de productos chinos 61
Competidores extranjeros 60
Cluster 51
Costo de mano de obra 46
Inversión en tecnología 53

A continuación, se valoran las variables claves y se descarta la de menor valoración,

para el caso es de de Costo de Mano de Obra. Ya las variables seleccionadas,
pasan a ser factores claves, a los cuales les será asignado un estado o condición y a
éste se le asignará una letra que lo distinga, quedando:

Factores
Condición Letra
claves
Tecnología en proceso A
Inversión en Tecnología en máquinas B
tecnología Tecnología en procesos y máquinas C
Sin inversión D
Competitivos E
Cluster
No competitivos F
Entrada de Alta cantidad G
productos
chinos Baja cantidad H
Competidores Pocos I
extranjeros muchos J

Por tanto los posibles escenarios, 32 en total, son:

I I
G G
J J
E E
I I
H H
J J
A B
I I
G G
J J
F F
I I
H H
J J
I I
G G
J J
E E
I I
H H
J J
C D
I I
G G
J J
F F
I I
H H
J J

Interpretación de los escenarios, escojamos el primer escenario:

7
Escenario AEGI: Se harían inversiones en tecnología pero en proceso, con closter
más competitivos ya que los productos chinos entrarán al país en gran cantidad y se
presentarán pocos competidores. Aquí es donde se determina si dicho escenario es
posible o poco posible, probable o poco probable y deseable o poco deseable.

Dicho análisis se haría con todos los escenarios obtenidos y se escogería uno, dos o
tres, para continuar con el análisis. Los expertos de la empresa “X” seleccionaron el
escenario:

“La industria del calzado en la ciudad “XX” mantendrá su liderazgo a nivel nacional en
la manufactura y venta de sus productos, en un medio caracterizado por la presencia de
productores extranjeros y abundante oferta del calzado chino, para lo cual hará
actualización tecnológica de sus equipos y procesos con un cluster competitivo”.

De acuerdo a lo expresado, el escenario escogido es el CEGJ. Ahora, dicha empresa

debe trazarse un proyecto con el fin de alcanzar dicho escenario y lo puede hacer con
base a una serie de estrategias.

Veamos el análisis de la empresa “Y”, y su matriz de impacto cruzado:

Para este ejemplo, también la matriz MIC, es de veinte variables. De acuerdo a lo

explicado en párrafos anteriores, se puede considerar o siguiente:

Las dos principales variables fueron, en la filas la de tratados internacionales con

una valoración de 48 puntos y en la columnas fue la de logística con un puntaje o
valoración de 55.

Para esta empresa las variables claves seleccionadas fueron:

VARIABLES CLAVES VALOR

Logística 31
Sistemas de información 26
Volumen de producción 33
Capital de riesgo 25

Cabe aclarar que esta empresa, consideró más importante y fundamental las variables
que estuvieran en un valor promedio; por otro lado se conformaron los siguientes
factores claves y con su respectiva discriminación y letra correspondiente:

LOGÍSTICA Muy eficaz (A) Eficaz (B) Ineficaz (C)

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Eficaz (D) No eficaz E

8
 VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Hasta 10.000 unidades (F)
10.001 hasta 20.000 (G)

Mayores a 20.000 (H)

CAPITAL DE RIESGO Disponible (I) No disponible (J)

Los escenarios posibles son:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
VARIABLES
1 Volumen de producción 3 4 1 3 4 3 4 3 3 0 0 0 0 0 0 3 0 0 2 33
2 Capital de riesgo 3 2 2 4 3 0 1 1 2 0 0 0 2 2 0 3 0 0 0 25
3 Logística 4 1 0 4 3 2 4 4 4 0 0 2 0 0 0 0 3 0 0 31
Conocimiento en herramientas
4 de componente tecnológico 0 0 2 3 0 1 3 3 2 0 0 2 0 0 0 3 4 0 0 23
5 Sistemas de información 0 1 4 2 2 2 4 4 1 0 0 2 0 0 0 1 3 0 0 26
Layout almacén de materia
6 prima 0 0 3 0 2 3 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14
Número de Personas que
7 Trabajan en el almacén 0 0 3 1 0 2 4 3 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17
Tiempo de ejecución del
8 inventario 0 0 4 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
9 Precisión del inventario 0 0 3 0 0 3 0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
Riesgo de contaminación
10 de los productos 0 3 2 0 2 4 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15
Demanda de vehículos en
11 el mercado andino 4 4 4 0 0 0 2 2 0 0 1 1 3 3 2 4 0 1 0 31
12 Legislación internacional 3 3 3 0 0 0 0 0 0 2 3 3 4 4 3 3 3 2 3 39
13 Barreras a la entrada 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 3 3 4 2 1 2 25
Intereses económicos de los
14 gobiernos del grupo andino 3 4 2 0 1 0 0 0 0 1 4 4 2 4 4 3 2 2 1 37
15 Tratados Internacionales 4 4 3 2 1 0 1 0 0 2 4 4 4 4 3 4 3 2 3 48
Conflictos externos
16 (internacionales) 4 4 4 0 0 0 2 0 0 1 4 4 4 3 3 3 1 3 1 41
17 Competidores internacionales 3 3 2 2 0 0 0 0 0 0 3 2 2 3 3 2 2 1 2 30
Disponibilidad de tecnología
18 aplicable 4 4 4 2 2 2 3 3 3 2 0 0 2 0 0 0 2 0 2 35
19 Seguridad en Colombia 3 4 3 0 0 0 0 0 0 3 4 1 4 4 3 3 3 1 0 36
20 Estándares de calidad 2 0 2 1 2 2 1 1 2 3 0 3 3 1 3 1 3 3 0 33
39 40 55 13 24 25 23 33 27 34 25 19 31 26 28 21 39 27 12 16

A D F I B D F I C D F I

9
 J J J
I I I
G G G
J J J
I I I
H H H
J J J
I I I
F F F
J J J
I I I
E G E G E G
J J J
I I I
H H H
J J J

Para este caso se obtuvieron 36 posibles escenarios, de acuerdo a las personas

involucradas en su análisis, decidieron hacer el estudio a dos escenarios, que se
describen a continuación:

ESCENARIO ADFJ:
Este escenario corresponde a la situación en la cual la empresa “Y”, como una
compañía de carácter internacional, cuenta con procesos logísticos muy
eficaces, además de suficientes sistemas de información, manejando volúmenes
de producción mensuales entre 0 y 10000 unidades (bajo) y sin disponibilidad de
capital de riesgo

ESCENARIO BDGI:
Este escenario corresponde a la situación en la cual la empresa “Y”, como una
compañía de carácter internacional, cuenta con procesos logísticos eficaces,
además de suficientes sistemas de información, manejando volúmenes de
producción mensuales entre 0 y 10000 unidades (bajo) y sin disponibilidad de
capital de riesgo.

Ahora, en términos generales ambas empresas, una vez que han seleccionado el o los
escenarios, considerarán que tipo de proyecto se ha de realizar y con base a que
estrategia o estrategias, para que las metas se puedan alcanzar en el tiempo
estimado.

2. A MANERA DE CONCLUSION

El presente articulo muestra un esbozo muy simple de lo que puede ser el estudio
prospectivo con base a escenarios, ya que el tema es más extenso y complejo; la idea
es mostrar que es posible establecer un camino o vía, donde una empresa,
corporación, institución o ente productivo, pueda determinar con cierto grado de
credibilidad y menor grado de incertidumbre, cómo puede ser su futuro o
considerándolo desde otro punto de vista, cuáles serían los escenarios más negativos
que puedan existir y tomar medidas con el fin de que no fueran posibles.

10
Considerando lo expuesto, en la actualidad cada vez son más las empresas en
Colombia que realizan el análisis prospectivo como una excelente herramienta de
dirección empresarial. Se pueden entablar comparaciones (Benchmarking), con los
más directos competidores; de ésta forma se muestra la situación real de la empresa,
frente a aspectos como, nichos de mercado, capacidades tecnológicas, participación
en el mercado, innovaciones de proceso e innovaciones de producto, mercadeo y
ventas, entre otros.

Lo importante y fundamental es que la empresa empiece lo más pronto posible su

transformación; es obvio que en un principio las inversiones sean muy altas, pero la
recompensa vendrá después, cuando los resultados obtenidos muestren verdaderos y
positivos cambios en la rentabilidad, productividad y en la consecución de nuevos y
mejores mercados.

Dichas inversiones entre otras pueden ser, en:

Hardware: Es la tecnología incorporada en máquinas.

Software: Es la tecnología no incorporada y se presenta a través de revistas, libros,
manuales, videos, programas de computador.
Orgware: Estructuras organizacionales.
Humanware: Es la incorporada en personas, quienes tienen un "know how".

Cercanos a esa clasificación están los conceptos de tecnologías duras o sea las que
tienen que ver con los procesos físicos de la producción. En cambio las blandas se
asocian a procesos de organización y gerencia.

Terminaré mi artículo citando la siguiente frase:

“COMO ESTRATEGIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL, LA INNOVACIÓN NO

SÓLO ESTÁ ORIENTADA A LA GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y
PROCESOS, SINO TAMBIÉN A LA ADAPTACIÓN Y MEJORA DE TECNOLOGÍAS,
A LA ADOPCIÓN DE CAMBIOS EN LA CULTURA EMPRESARIAL, EN FIN, A LA
INTRODUCCIÓN PERMANENTE DE CAMBIOS, QUE PERMITAN INCREMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS”
(COLCIENCIAS, 2000).

BIBLIOGRAFÍA

ESCORSA C., PERE y JAUME VALLS P. (2001) Tecnología e innovación en la

empresa. Alfaomega. Bogotá.

GODET, MICHEL (1995). De la anticipación a la acción. Alfaomega. Barcelona.

11
KING, NIGEL y NEIL ANDERSON (2003). Cómo administrar la innovación y el
cambio. Thomson. Madrid.

12