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Management des

processus

Paul AMIÉ
Consultant-formateur en Management de la qualité
Pilote d’accompagnement et de certification
Auditeur Qualité Certifié IRCA

1 A&T Consulting International


Objectifs

1. Savoir déterminer les processus de son système

2. S’approprier les éléments descriptifs des processus


de son système

3. S’approprier les outils de pilotage de ses processus

2 A&T Consulting International


Sommaire
3

1. Définitions
2. Pourquoi manager ses processus ?
3. Détermination des processus de son
organisme
4. Les éléments descriptifs d’un processus
5. Désignation et rôles du pilote de processus
6. Le pilotage des processus

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4

Définitions

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1. Définitions
5

¨ Management de la qualité
Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité.

Ces activités sont :


- L’établissement d’une politique et d’objectifs qualité

- La planification de la qualité

- La maîtrise de la qualité

- L’assurance de la qualité

- L’amélioration de la qualité

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1. Définitions
6

¨ Système
Ensemble d’éléments corrélés ou interactifs

¨ Système de management
Système permettant d'établir une politique et des objectifs et
d'atteindre ces objectifs

¨ Système de management de la qualité


Système de management permettant d'orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité

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1. Définitions
7

¨ Processus
Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d’entrée en éléments de
sortie.

Eléments d’entré Eléments de


(Ee) Activités A1, A2, A3, …….An sortie (Es)

Processus
Ee Es

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1. Définitions
8

¨ Processus
Un processus doit créer toujours de la valeur (produit
toujours des résultats)

Chaque processus doit être géré comme une entité qui a


des interactions avec les autres processus du système

L’élément d’entrée d’un processus est souvent l’élément


de sortie d’un autre processus

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1. Définitions
9

¨ Approche processus
C’est l'identification et le management méthodiques des processus
utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les
interactions de ces processus.

C’est donc un mode de management par les processus, c’est-à-


dire une méthode qui consiste à considérer chaque activité (ou
ensemble d’activités) de son organisme comme des processus
et manager ces processus

L’approche processus privilégie une vision transversale des


activités de l’organisme

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10

2. Pourquoi manager ses processus ?

A&T Consulting International


2. Pourquoi manager ses processus ?
Management traditionnel

Finance Informatique Achat Production …

?
Client

§ Une approche cloisonnée, morcelée, par fonction,


§ La maîtrise de nos méthodes de travail n’est pas perçue
comme étant une responsabilité partagée
§ La maîtrise des interfaces n’est pas assurée convenablement
11 A&T Consulting International
2. Pourquoi manager ses processus ?
Management par processus
Objectifs

P1 P2 P3 P4
Client satisfait

L’ approche processus privilégie une vision transversale des


activités regroupées en un ensemble cohérent et homogène.

Chaque processus doit produire des résultats et être géré


12 comme une entité ayantA&T
desConsulting
interfaces avec les autres éléments
International
2. Pourquoi manager ses processus ?
Le management par approche processus

ü Oriente l’organisation vers le clients


üMinimise les valeurs inutilement produites,
ü Maximise la contribution de chaque action à la
valeur finale,

üGère jusqu’au niveau des tâches les plus


élémentaires l’amélioration permanente du
processus,

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2. Pourquoi manager ses processus ?
Le management par approche processus

ü Favorise la transversalité et fédère les acteurs autour


d’objectifs communs

ü Améliore le fonctionnement des interfaces entre les parties


prenantes des processus et limiter les « jeux de pouvoirs »

ü Clarifie les rôles et les responsabilités

ü Oriente vers le pilotage par les résultats (Qualité Coûts


Délais)

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2. Pourquoi manager ses processus ?
15

Le management des processus

¨ Permet aux organismes de progresser ;

¨ Aide les organismes à accroître la satisfaction de leurs


clients ;

¨ Permet de gérer son organisme ;

¨ Un des outils pour atteindre les objectifs ;

¨ Permet d’aider à la répartition optimale des ressources ;


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2. Pourquoi manager ses processus ?
16

Le management des processus

¨ Permet une optimisation des flux matériels et immatériels ;

¨ Permet d’avoir une vision globale du système que constitue


l’organisme ;

¨ Permet une meilleure maîtrise des activités externalisées ;

¨ Parce que c’est une exigence normative.

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2. Pourquoi manager ses processus ?
17
Extrait ISO 9001 (2015)
L’organisme doit :
¨ Etablir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu

un système de management de la qualité, y compris les


processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les
exigences de la présente Norme internationale.
¨ L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au

système de management de la qualité et leur application


dans tout l’organisme et doit:
¨ déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de

sortie attendus pour ces processus;

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2. Pourquoi manager ses processus ?
Extrait ISO 9001 (2015)
18

¨ déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;


¨ déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la
surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés)
nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces
processus;
¨ déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de
leur disponibilité;
¨ attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus;
¨ prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés
conformément aux exigences
¨ de 6.1;

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2. Pourquoi manager ses processus ?
19

¨ évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour


s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus;
¨ améliorer les processus et le système de management de la qualité.

n L’organisme doit, autant que nécessaire:


¨ tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de ses
processus;
¨ conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les
processus sont mis en œuvre comme prévu.

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3. Détermination des processus de son organisme
De plus en plus complexe, mondialisé et évolutif, le contexte socioéconomique
conduit les organismes à revoir régulièrement vison, valeurs, politique et
stratégie et ajuster les objectifs qui en découlent pour garantir la
performance durable.

Il convient pour tout organisme de :


- prendre en compte des exigences légales et réglementaires de plus en plus
nombreuses ;
- répondre à des attentes nouvelles d’acteurs ayant de plus en plus d’influence
sur les performances de l’organisme : les consommateurs, les clients, les
actionnaires, le personnel, les partenaires, les autorités et les organismes
de la société civile intervenant dans son environnement et autres parties
intéressées ;
- mettre en œuvre et tirer partie des technologies de plus en plus complexes
pour accroître la compétitivité de ses activités, la réactivité, la pro activité,
et l’adaptabilité de son organisation et de son fonctionnement au
quotidien.

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3. Détermination des processus de son organisme

Pour répondre à cette complexité, le mode de


management classique fondé sur une division
fonctionnelle des activités ne suffit pas, notamment
du fait des cloisonnements induits.

Par une coordination des activités plus efficace, le


mode de management par les processus, appelé
aussi « approche processus », est plus à même de
répondre à cette complexité et d’accroître la
satisfaction des clients et des autres parties
intéressées.
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3. Détermination des processus de son organisme

Généralement l’on distingue trois (3) grandes familles


de processus

• Les processus de management


• Les processus de réalisation
• Les processus de support

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3. Détermination des processus de son organisme

¡ Les processus de management ou de direction


Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des
objectifs dans l’organisme.
Ils comprennent
- la détermination de la politique ;
- le déploiement des objectifs dans l’organisme ;
- L’allocation des ressources
Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support.
Ils incluent la mesure et la surveillance du système de processus et
l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des performances.
Exemples : Gérer le SMQ, Communiquer avec les clients et le personnel,
Elaborer la stratégie quinquennale, etc.

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3. Détermination des processus de son organisme

¡ Les processus de réalisation


Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du
besoin du client à sa satisfaction. Il regroupe les activités liées au cycle de
réalisation du produit.
Exemples
- Concevoir le produit
- Acheter les pièces mécaniques
- Planifier et exécuter la production
- Livrer le produit et facturer
- Déterminer les besoins du client
- Rechercher des marchés

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3. Détermination des processus de son organisme

¡ Les processus de réalisation

Cycle de vie du produit


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3. Détermination des processus de son organisme
¡ Les processus de support ou de soutien
Ils sont indispensables au fonctionnement de l’ensemble des processus en
leur fournissant les ressources nécessaires. Ils comprennent notamment
les activités liées aux :
- Ressources Humaines
- Ressources financières
- Installations et leur entretien (locaux, équipement, matériel, logiciel,
etc.)
- Traitement de l’information

Exemples
- Entretenir les installations
- Gérer les ressources humaines
- Former le personnel
- Gérer le système d’information
- Reproduire la documentation
- Etc.
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3. Détermination des processus de son organisme

Selon la finalité de l’organisme considéré, ses clients,


son organisation, un même type de processus peut
être considéré soit comme processus de réalisation
soit comme processus de support

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3. Détermination des processus de son organisme

Généralement, les processus existent déjà au sein de


l’organisme. Il ne sont pas à créer mais à être
identifier ou inventorier.
L’identification ou l’inventaire des processus s’effectue :
¡ En recensant
- Les clients (internes et externes) et leurs attentes
- Les produits et les exigences associées
- Les activités de l’organisme

¡ En identifiant les corrélations entre les activités qui


participent à une finalité commune

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3. Détermination des processus de son organisme

Cet inventaire se fait


- d’une part par rapport aux clients externes
- d’autre part il est élargit aux clients internes
d’un ensemble d’activités corrélées.

Plusieurs méthodes sont envisageables

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3. Détermination des processus de son
organisme

Méthode 1 : Global vers local (approche descendante)

Les acteurs chargés de l’identification des activités peuvent


partir d’une représentation globale de l’organisme en se
posant la question : quelle est la finalité de l’organisme ?
Ensuite, à partir de cette réponse, lister les processus existants et
nécessaires à l’obtention de cette finalité et « descendre »
vers l’opérationnel (détail).
L’intérêt de cette méthode est qu’elle implique directement les
équipes dirigeantes dès les premières étapes du projet.

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3. Détermination des processus de son
organisme

Méthode 2 : Local vers global (approche remontante)

Elle consiste à

- Recenser d’abord toutes les activités liées à la réalisation du


produit, puis à les regrouper selon le déroulement logique du
flux produit, depuis l’identification des exigences des clients
jusqu’à la satisfaction des exigences convenues

- Dans un deuxième temps, il s’agit d’ajouter les processus de


management et de support

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3. Détermination des processus de son organisme

Cycle de vie du produit

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3. Détermination des processus de son organisme

Méthode 3 : matrices clients/produits

À partir des entités d’un organisme (un département, un service,


une unité…), il s’agit de dresser un inventaire des produits
sortant de chaque entité puis des clients de chaque entité.
Les liens mis en évidence au travers d’une matrice client/produit
permettent d’identifier les processus qui peuvent alors être
définis par une formulation du type : « produire le produit x
pour satisfaire le client y ».
Un travail d’analyse et de synthèse complémentaire permet les
regroupements nécessaires pour arriver au niveau pertinent
de découpage pour l’établissement de la liste des processus.
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3. Détermination des processus de son organisme

Il s’agira d’identifier les processus les plus significatifs


pour l’organisme en tenant compte de leur impact
sur l’un ou plusieurs des critères suivants :
- L’atteinte des objectifs stratégiques de la direction ;
- La satisfaction des clients et des autres parties
intéressées ;
- La performance durable de l’organisme ;
- La maîtrise des risques et des opportunités,
notamment au niveau de la maîtrise des
interactions entre processus.
Une matrice peut être utilisée pour le choix des
processus.
A&T Consulting International 34
Détermination des processus

Selon la finalité de l’organisme


considéré, ses clients, son
organisation, un même type de
processus peut être considéré soit
comme processus de réalisation soit
comme processus de support

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1. Intitulé
2. Pilote
3. Finalité
4. Clients (internes et externes)
5. Acteurs de la mise en œuvre
6. Données d’entrée
7. Données de sortie
8. Objectifs et indicateurs
9. Ressources spécifiques
10. Modalités de pilotage
11. Interactions avec les autres processus
12. Points clés ou à risque / opportunités
13. Description du déroulement du processus
14. Documentation du processus (éléments 1 à 13, Tableau
de bord, Enregistrements, Mesure du niveau de
maturité du processus, Historique des modifications)

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5. DÉSIGNATION ET RÔLES DU PILOTE DE PROCESSUS
Notamment, le pilote doit disposer de l’expérience et des
compétences managériales pour exercer son autorité.
La direction doit définir les missions, l’autorité et les
responsabilités du pilote.

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Lorsqu’un processus traverse différentes entités
organisationnelles, la direction doit en tenir compte lors
de la désignation du pilote du processus.
Le rôle du pilote du processus ne correspond pas
nécessairement à une fonction créée à cet effet. Le
pilote du processus est chargé de :
¡ Décrire ou contribuer à la description du processus ;
¡ Mettre en œuvre le processus ou s’assurer de sa mise en
œuvre ;
¡ Surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens), analyser et
proposer des actions d’amélioration permanente de 37
l’efficacité du processus.
5. DÉSIGNATION ET RÔLES DU PILOTE DE PROCESSUS

Chaque pilote de processus s’assure :


¡ De la conformité et de la cohérence du

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processus par rapport aux exigences du
système de management ;
¡ Du déploiement, au niveau de son processus,
des objectifs généraux fixés par la direction
et de l’atteinte des résultats
correspondants ;
¡ De l’efficacité des processus en se basant sur
les indicateurs, les non conformités relevées,
le degré de satisfaction des clients du
processus ; 38
5. DÉSIGNATION ET RÔLES DU PILOTE DE PROCESSUS

Chaque pilote de processus s’assure :


¡ De l’efficience du processus par l’évaluation des
ressources allouées au processus (il veille à ce que

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les ressources allouées soient utilisées de manière
optimale) et le cas échéant la comparaison des
résultats obtenus à ceux de processus similaires ;
¡ De l’adaptation du processus aux évolutions de son
environnement en tenant compte des évolutions des
exigences spécifiées, des exigences règlementaires,
des processus en interfaces, des résultats issus de
l’écoute client ;
¡ Du niveau de maturité du processus qui permet de
situer son degré de maîtrise dans une démarche de 39
progrès vers l’excellence.
6. Les modalités de pilotage des processus
40

Ce sont les dispositifs concrets (qui, quoi, comment, quand,


etc.) qui permettent de piloter le processus.
Le pilotage du processus se fait en fonctionnement
permanent du processus. Les éléments de pilotage sont :

¨ Surveillance des processus,


¨ Mesures des processus,
¨ Analyse des processus (à partir des données obtenues),
¨ Amélioration des processus

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6. Les modalités de pilotage des processus
41

La surveillance des processus


La surveillance du processus consiste à s’assurer du bon
fonctionnement du processus, de l’atteinte de ses objectifs et à
identifier des pistes d’amélioration.
La surveillance peut se faire par le biais de mesures réalisées ou
d’autres actions. Il importe que les objectifs correspondent à
des résultats à atteindre.

Le pilote du processus peut s’assurer de l’atteinte des objectifs du


processus notamment par
- Le suivi des indicateurs ;
- L’observation du comportement des acteurs ;
- La présence de réclamations clients ;
- Les audits (processus) ;
- Les changements affectant le processus.

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6. Les modalités de pilotage des processus
42

La surveillance des processus

L’observation du comportement des acteurs


- Méthodes de travail
- Respect des consignes de sécurité, de travail, etc.

- Mise en œuvre des procédures


- Etc.

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6. Les modalités de pilotage des processus
43

La surveillance des processus

La présence de réclamations
C’est une des méthodes de mesure de la satisfaction
client et donc de la surveillance du processus. Il s’agira
de :
- définir une méthode de collecte des réclamations

- analyser les informations obtenues


- proposer des actions

- etc.

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6. Les modalités de pilotage des processus
44

La surveillance des processus

Les audits
- Planifier des audits du processus (ou des activités)
- Réaliser les audits

- Mener des actions suite aux audits (corrections, actions


correctives, actions préventives)
- S’assurer de l’efficacité des actions mises en œuvre
- Etc.

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6. Les modalités de pilotage des processus
45

Mesures et analyse des processus


La mesure du processus peut se faire à partir de la
mesure des indicateurs liés aux objectifs des processus.
Les indicateurs permettent de s’assurer de l’atteinte des
objectifs.
Il s’agira de mesurer les indicateurs définis, en tenant
compte :
¨ De la fréquence de mesure,

¨ Du mode de mesure,

¨ De la méthode de collecte des informations


(fréquence, lieu, personne, présentation des résultats,
etc.).
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6. Les modalités de pilotage des processus
46

Mesures et analyse des processus


Les informations obtenues sont ensuite analysées par le
pilote du processus, qui propose des actions
d’amélioration du processus.
L’analyse consiste à :
- Faire le constat de la situation

- Déterminer les causes

- Proposer des actions d’amélioration


- Proposer les moyens d’évaluation de l’efficacité des
actions proposer
- Etc.

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6. Les modalités de pilotage des processus
47

Mesures et analyse des processus


Mesure de la maturité des processus
La mesure des processus peut consister également à la
mesure de la maturité des processus.

Le cheminement vers « l’excellence » pour les processus


se fonde sur cinq (5) niveaux de maturité pour les
processus.

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6. Les modalités de pilotage des processus
48

Mesures et analyse des processus


Mesure de la maturité des processus
¨ Niveau 1 : Fonctionnement de base
Le processus mis en œuvre à l’aide de ressources permet
de réaliser le produit et correspond globalement aux
besoins des clients.
Dans le cas du fonctionnement de base, les non
conformités sont constatées et se traduisent par des
réclamations.
Ce niveau se caractérise par une instabilité des
processus de réalisation

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6. Les modalités de pilotage des processus
49

Mesures et analyse des processus


Mesure de la maturité des processus
¨ Niveau 2 : Défini, planifié et suivi
Le processus mis en œuvre s’exécute de façon gérée
avec une disponibilité de ressources planifiées et selon
des objectifs définis.
Dans ce cas, les non conformités sont plus rares et les
actions correctives portent sur les processus. Les
réclamations clients sont rares.
Ce niveau se caractérise par une stabilité des processus
de réalisation.
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6. Les modalités de pilotage des processus
50

Mesures et analyse des processus


Mesure de la maturité des processus
¨ Niveau 3 : Maîtrisé
Il traduit un effort permanent de l’organisme de maîtrise
du processus qui permet d’adapter ses pratiques à la
situation.

Ce niveau se caractérise par une constante amélioration


des processus afin de produire des résultats
permettant de satisfaire le client

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6. Les modalités de pilotage des processus
51

Mesures et analyse des processus


Mesure de la maturité des processus
¨ Niveau 4 : Optimisé
Il traduit le souci de l’ensemble de l’organisme de satisfaire
durablement ses clients ainsi que l’ensemble des parties
intéressées.

Le processus dévient efficient ce qui implique une


recherche de performances économiques permettant
d’obtenir les résultats avec un minimum de ressources
consommées.
A&T Consulting International
6. Les modalités de pilotage des processus
52

Mesures et analyse des processus


Mesure de la maturité des processus
¨ Niveau 5 : Amélioration permanente
L’organisme recherche constamment les meilleures performances
dans son domaine d’activité pour améliorer durablement ses
processus.
Ceci peut s’obtenir par :
- La remise en cause des processus afin de les maintenir à
l’optimum ;
- L’observation des pratiques des meilleurs (benchmarking) ;
- L’analyse des évolutions du marché ;
- L’anticipation des besoins du client.
Ce niveau traduit une capacité de l’organisme à réagir rapidement,
à anticiper.
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6. Les modalités de pilotage des processus
53 Grille d’analyse de la maturité d’un processus

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement Amélioration
Défini Maîtrisé Optimisé
de base permanente

Pas de Procédures Procédures


Formalisatio Procédures
procédures Procédures améliorées supportées
n du écrites, notes
bien
régulièremen par un
rédigées
processus appliquées
personnelles, t workflow

Système de
Accès facile
classement Système
Enregistreme Formulaires, à
Enregistrem des données data de
nts dossier l’information
ents améliorés gestion des
individuels structurés et à
régulièremen données
l’historique
A&T Consulting International t
6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
54

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
Défini Maîtrisé Optimisé
base permanente

Indicateurs
Indicateurs Pas
Indicateurs pertinents de Indicateurs Les indicateurs
et tableau d’indicateurs ou
officiels émis pilotage ou revus ont démontré
de bord de système de
régulièrement d’anticipation régulièrement leur efficacité
suivi formalisé
des dérives
Pas d’actions Le personnel
d’amélioration Plan Evaluation de
est pleinement
Actions formalisée. Plan d’amélioration l’efficacité
impliqué et
d’améliorati Actions d’amélioration formalisé et des actions et
d’amélioration formalisé suivi motivé dans
on utilisation de
reposant sur la régulièrement l’amélioration
méthodes
bonne volonté permanente
A&T Consulting International
6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
55

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
Défini Maîtrisé Optimisé
base permanente
Les
Système Circulation Règle de Les enquêtes
Les informations
d’informations diffusion de satisfaction
d’informati informations sont partagées
ne reposant que d’information internes
on et de répondent aux en temps réel
sur des constats et de démontrent la
communicat besoins des grâce à des
informels et communication qualité de la
ion personnes bases
ponctuels définie communication
informatiques
Gestion La gestion des La relation
Les interfaces ne Les interfaces
des interfaces est client-
sont pas La coordination fonctionnent
revue fournisseur
interfaces identifiées, leur aux interfaces bien et les
régulièrement interne est
(processus gestion repose est organisée dysfonctionnem
avec les clients évaluée et
sur des efforts formellement ents sont rares
ou et fournisseurs jugée très
personnels A&T Consulting ou mineurs
International
services) du processus satisfaisante
6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
56

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
Défini Maîtrisé Optimisé
base permanente

Veille ou Les actions de


Actions de
Veille et benchmarking veille La veille et le Participation à
veille ou de
ne dépendent conduisent à benchmarking des
Benchmar que de la
benchmarking
des génèrent des benchmarkings
king sont définies et
curiosité améliorations innovations de référence
planifiées
individuelle réelles

Les bases de Une véritable


Capitalisa Le savoir-faire Il existe un Le système
connaissances démarche de
ne repose que système de permet
tion du sont management
sur l’individu, capitalisation réellement de
savoir- actualisées est engagée et
lorsqu’il part, des partager les
régulièrement les résultats
faire tout part connaissances connaissances
et enrichies sont probants
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6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
57

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
Défini Maîtrisé Optimisé
base permanente
Pas
d’identification Les risques sont
L’analyse des
Maîtrise formelle des Il existe une maîtrisés, il n’y Un réel
risques est
risques . Les évaluation a pas de management
des risques sont formelle des constat de
intégrée et
du risque est
risques mise à jour
repérés en risques dysfonctionnem développé
régulièrement
fonction de ents majeurs
l’intuition
Affectation des
Gestion Il y’a un La gestion des
personnes non
Grille de système compétences
des maîtrisée.
d’évaluation et
La polyvalence
est couplée à
compétence
compétenc Compétences est assurée
établie de suivi des la gestion des
transmises
es compétences carrières
oralement
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6. Les modalités de pilotage des processus
58

Amélioration des processus


L’amélioration continue du processus se fait :

¨ A partir des résultats de l’analyse des données ;

¨ A partir de revues de processus qui peuvent faire


apparaître des potentiels d’amélioration ;

¨ Lors de dysfonctionnement nécessitant une intervention


immédiate ou rapide (non-conformité, constatations
d’audit, réclamation client, etc.)
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6. Les modalités de pilotage des processus
59
Amélioration des processus
Les plans d’amélioration des processus sont proposées par le
pilote du processus, sur la base d’une analyse préalable
de données, de faits (approche factuelle pour la prise de
décision).

Les améliorations proposées, validées et mises en œuvre


doivent être évaluées pour s’assurer de leur efficacité et
donc de l’atteinte des objectifs.

Lorsque certaines améliorations dépassent le cadre de


responsabilités du pilote, la décision relève de la direction
en fonction des enjeux et risques acceptables par
l’organisme. A&T Consulting International
6. Les modalités de pilotage des processus
60

Amélioration des processus

Le pilote du processus organise périodiquement des


revues de processus.

La fréquence des revues est déterminée en fonction de


l’évolution du processus et de son environnement
(clients, risques, etc.).

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6. Les modalités de pilotage des processus
61

Amélioration des processus


Les revues des processus ont pour objet :
- d’assurer la satisfaction permanente des besoins et attentes des
clients du processus ;
- d’identifier toute dérive d’un processus et de définir les actions
correctives et/ou préventives ;
- d’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de
l’efficience du processus ;
- de mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau
mesuré avec le niveau préalablement fixé ;
- de vérifier la bonne corrélation entre activités contributives du
processus ;
- d’évaluer les interactions avec les autres processus.
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6. Les modalités de pilotage des processus
62

Amélioration des processus


Les participants aux revues des processus sont les
acteurs du processus concernés et les acteurs des
autres processus en interaction significative avec le
processus.

Ces personnes doivent avoir les compétences nécessaires


pour déterminer avec le pilote du processus, les
actions à mettre en œuvre.

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6. Les modalités de pilotage des processus
63

Amélioration des processus


L’ordre du jour de la revue peut comprendre :

- Le rappel des objectifs du processus ;


- Le suivi de la réalisation des actions décidées lors des
précédentes revues ;
- L’examen des résultats observés sur le processus (indicateurs de
performance du processus, indicateur sur le produit du
processus, indicateurs attachés à la maîtrise des interactions
avec les autres processus, mesures relatives à l’utilisation des
ressources, réclamations clients, audits, etc.) ;
- L’examen des évolutions en cours ou prévisibles du processus
et/ou de son environnement

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6. Les modalités de pilotage des processus
64

Amélioration des processus


La revue du processus aboutit à :
- Une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus ;
- Si nécessaire, un plan d’actions correctives et/ou d’amélioration
relatives au fonctionnement du processus ;
- La proposition éventuelle à la direction d’évolutions des
objectifs du processus ;
- Éventuellement, l’identification et la proposition d’actions
d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de
l’organisme).

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6. Les modalités de pilotage des processus
65

Amélioration des processus


La revue de processus doit faire l’objet d’enregistrements.

Les conclusions (ou décisions) de la revue peuvent constituer une


donnée d’entrée de la revue de direction qui statue notamment
sur les objectifs du processus et sur les améliorations du
système.

A partir des résultats obtenus, il est possible de déterminer la


performance globale du processus et sa maturité.

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Conclusion
Mettre en œuvre l’approche processus est un projet d’envergure pour
l’organisme qui nécessite :

• L’engagement et l’implication de la Direction

• La disponibilité des ressources et des compétences

• Le choix d’une période propice à la mise en place

L’approche processus contribue inéluctablement à l’amélioration des


performances des processus et du système, et donc à la pérennisation de
l’organisme par la satisfaction permanente des clients et autres parties
intéressées.

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Merci de votre aimable


attention

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