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Guide qualité pour l’économie sociale Nous entrons dans l’ère de la qualité à finalité sociale

Guide qualité pour l’économie sociale

Nous entrons dans l’ère de la qualité à finalité sociale !
Nous entrons dans
l’ère de la qualité à
finalité sociale !

Mars 2004

AGES asbl Administration et Gestion pour l'Economie Sociale Agence-conseil reconnue par la Région Wallonne

Rue de Steppes 24, B- 4000 Liège www.ages.be , www.qualite.ages.be

www.qualite.ages.be www.ages.be Structure du Guide Qualité 0. Remerciements 1. A qui s’adresse ce guide ?

Structure du Guide Qualité

0.

Remerciements

1.

A qui s’adresse ce guide ?

2.

Comment utiliser le guide ?

3.

Résumé des outils pratiques proposés

I. Les principes de la démarche qualité et la politique qualité

1. de l’orientation client à la prise en compte des parties intéressées

2. le leadership : le maître de la qualité, c’est vous !

3. l’implication du personnel : la qualité, c’est l’affaire de tous !

4. l’approche processus : on va clarifier les choses

5. le management par approche système : tout se tient

6. l’amélioration continue : qui ne progresse pas recule

7. l’approche factuelle pour la prise de décision : les pieds sur terre

8. les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : le beurre ET l’argent du beurre

9. Le principe fondateur de votre système qualité: la Politique Qualité

10. les principes de l’économie sociale

II. La responsabilité de la Direction

1. l’engagement de la Direction : y a-t-il un pilote dans l’avion ?

2. de l’écoute "client" à l’écoute des parties intéressées

3. la politique qualité, c’est ce qui guide l’entreprise

4. objectifs et planification du système de management de la qualité : l’intégration de celui-ci à la vie de l'entreprise

5. responsabilité, autorité et communication : finalement, qui fait quoi ?

6. la Revue de Direction : le CA de la démarche qualité

III. La gestion des ressources

1. mise à disposition des ressources : ce qu’il faut, là où il faut

2. les ressources humaines, richesse fondamentale de l’entreprise d’économie sociale

3. les infrastructures et l’environnement de travail : montre- moi ta maison, je te dirai qui tu es.

4. les ressources financières : le nerf de la guerre

IV. La réalisation du produit, la prestation du service

1. la conception et le développement : "ce qui se conçoit bien, …"

2. la planification de la réalisation du produit, s’organiser avant de commencer

3. les processus relatifs aux clients : une communication claire avant tout

4. les achats : instaurer le dialogue avec ses "fournisseurs"

5. la production, la prestation du service : irréprochable !

6. la maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure :

les bonnes informations font les bonnes décisions

V. Mesures, analyse et amélioration

1. la satisfaction des parties intéressées : satisfait ou remboursé

2. l’audit interne : une question d’écoute

3. surveillance et mesures, des processus et du produit :

quand puis-je dire que je suis satisfait ?

4. l’amélioration continue, au jour le jour

VI. La documentation, ou quand les écrits viennent au secours de la mémoire collective

1. généralités

2. la politique qualité: ce qui va sans dire va encore mieux en le disant

3. le manuel qualité

4. la maîtrise des documents

5. l’organigramme fonctionnel et les fiches de fonction

6. les fiches processus

7. les procédures et les instructions

8. les listes

9. les enregistrements

10. les documents d’origine externe

VII. La certification de la qualité dans mon entreprise ?

VIII. Bibliographie et liens

Remerciements

Un travail comme celui-ci est avant tout un travail d’équipe. Il n’aurait pu être mené à bien sans

o

Le Trusquin à Marche-en-Famenne.

Le concours précieux des membres de AB Conseil;

L’initiative du ministre du Budget, de l’Intégration et de l’Economie Sociale;

L’aimable prêt des personnages Mix et Remix, par la société de certification Procert;

Les responsables de la Cellule Economie Sociale, avec qui le dialogue a toujours été ouvert et constructif;

Chaque membre du personnel d’AGES qui a apporté sa contribution.

Les entreprises pilotes, qui ont décidé de consacrer du temps, qui ont accepté de se remettre en question :

Chacune de ces organisations, chaque personne de ces organisations, a apporté de son temps, de ses compétences, de sa personnalité. Un document écrit ne peut suffisamment décrire les moments les bons comme les difficiles- passés à l'élaboration de ce projet.

o

Le Germoir à Monceau-sur-Sambre;

o

Le Centre de Développement Rural à Ansart;

o

Bip Express à Liège;

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A qui ce guide est-il destiné ? Pourquoi m’intéresser à la qualité dans mon entreprise d’économie sociale ?

Ce guide est avant tout destiné au responsable d’entreprise conscient de l’utilité de son association et qui veut développer de manière pérenne son entreprise. Un problème fréquemment rencontré en économie sociale est que l’association répondant bien à un besoin local, croît tellement vite que la structure doit pouvoir rapidement et efficacement s’adapter aux nouveaux projets et aux besoins croissants en personnel compétent. Entamer une réflexion, puis une démarche qualité, c’est aussi améliorer ses fonctionnements, afin de fournir à son public des services, un encadrement, des produits plus proches de sa demande et de celle de la société civile.

Tout au long de ce guide, seront relevées des spécificités de l’économie sociale qui tantôt facilitent, tantôt demandent une adaptation particulière de la démarche qualité.

Pas de discours alarmiste ici : si votre entreprise existe, c’est que, naturellement, vous avez mis en place des fonctionnements et des principes de qualité. Notre objectif, au travers de ce guide, est de vous aider à mieux exploiter le potentiel -humain et matériel- dont vous disposez, au profit de l’action sociale qui a présidé à la création de votre entreprise.

Vous n’y trouverez que peu

solutions "toutes faites" -votre organisation est unique-, mais d’une part une méthode, une démarche qui a fait ses preuves, et d’autre part une série d’outils qui ont été appliqués avec succès.

"Oui, mais quand on parle de qualité, on parle de normes, de paperasse et de contraintes administratives". On peut effectivement construire des systèmes purement artificiels, lourds à

gérer. C’est évidemment une façon de faire que nous dénonçons. Pour nous, les normes sont des guides méthodologiques, imparfaits mais ayant le mérite de passer en revue un ensemble cohérent de concepts et méthodes permettant à une entreprise de progresser harmonieusement. Aussi, l’outil sur lequel nous basons la majeure partie du travail est-il ISO 9001 (version 2000). Mais il ne suffit pas à lui seul. Il doit être étoffé par l’expérience acquise au cours de démarches réalisées précédemment, expérience relatée au travers d’exemples, tant positifs que négatifs, qui émaillent ce guide. Il doit aussi et surtout- être étoffé par les principes, les idées qui ont fait naître votre entreprise, et par votre bon sens. Il est également étoffé d’outils pratiques permettant la mise en œuvre concrète de la démarche.

La gestion de la qualité, c'est avant tout le bon sens appliqué.

"Et si je veux être certifié, ce guide est-il suffisant ?". Il contient en effet tous les éléments qui sont exigés par la norme et les explicite. Nous tenons à rappeler que la démarche qualité doit AVANT TOUT viser à améliorer les structures et fonctionnements de l’organisme. La préparation à la certification ne devrait consister qu’en l'ajustement mineur de quelques procédures de travail.

L’installation et le "rodage" d’un système qualité organisé pour améliorer significativement la gestion d'une entreprise prend du temps. 18 mois de développements continus entendez sans "mise en veilleuse"- sont souvent nécessaires. Profitez de ce temps pour valoriser les progrès accomplis plutôt que de vous battre pour envoyer à tout prix un manuel qualité artificiel à l’auditeur.

tout prix un manuel qualité artificiel à l’auditeu r. de Introduction: à qui ce guide est-il

de

Il

document:

Ce guide a été écrit dans le cadre de l'Arrêté Ministériel du 17/09/2002 donnant les moyens à AGES de mener une expérience-pilote de mise en place de systèmes qualité basés sur ISO 9001:2000 dans trois entreprises d'économie sociale -d'insertion- et d'en tirer les enseignements pour produire un guide à la démarche qualité en économie sociale. Pour préciser encore ce cadre, nous rappellerons les définitions relative à l'économie sociale considérée:

le

le cadre

est utile de rappeler ici

dans lequel

a

été

écrit

En 1990, le Conseil Wallon de l'Economie Sociale défini celle-ci comme suit:

L'économie sociale regroupe les activités économiques exercées par des sociétés principalement coopératives, des

mutualités et des associations dont l'éthique se traduit par les principes suivants :

1 finalité de service aux membres ou à la collectivité plutôt que de profit

2 autonomie de gestion

3 processus de décision démocratique

4 primauté des personnes et du travail sur le capital dans la répartition des revenus.

En 1998, suite au Plan d'action belge pour l'emploi, le concept d'économie sociale d'insertion est défini comme:

Économie sociale d'insertion : initiatives dont l'objet social est l'insertion sociale et professionnelle de demandeurs d'emploi particulièrement difficiles à placer, par le biais d'une activité productrice de biens et de services.

En précisant:

Demandeur d'emploi particulièrement difficile à placer : soit handicapé, soit demandeur d'emploi depuis au moins 12 mois, ayant obtenu au plus un certificat de l'enseignement secondaire inférieur et éprouvant des difficultés sociales.

Se retrouveront donc particulièrement dans ce guide:

- les Entreprises de Formation par le Travail (EFT)

- les Entreprises d'Insertion (EI)

- les Entreprises de Travail Adapté (ETA), anciennement ateliers protégés

- les Sociale Werkplaatsen néerlandophones

- et dans un moindre mesure, les Organismes d'Insertion Socio-Professionnelles (OISP), ces derniers n'ayant normalement pas d'activité de production au sens habituel du terme.

Comment utiliser ce guide ?

Nous avons voulu que ce guide puisse vous offrir différentes lectures : le lecteur pressé, cherchant des outils, consultera les

rubriques "concrètement", "" et ""), et se dirigera vers le chapitre "documentation" pour mieux percevoir comment, dans la pratique, les outils seront mis en place. Le lecteur désireux d’être plus au fait de la norme, consultera les explications, et leur "traduction" par rapport à l’expérience menée avec les trois entreprises d’économie sociale pilotes de ce projet.

Comme dit précédemment, ce guide peut servir de base à une certification, même si là n'est pas son objectif premier: il se base essentiellement sur la norme ISO 9001 version 2000, et va même plus loin sur certains points, puisque l’économie sociale induit des exigences, des contraintes, que rencontrent moins les autres formes d’entreprise (en particulier au niveau des principes et de la nécessité de passer de la notion de client à la notion de partie intéressée).

Les thèmes développés dans le cadre de ce guide sont ainsi structurés :

Ce que dit la norme / Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Ici sont repris des extraits de la norme ou de documents de références émis par l’ISO (International Standard Association, la principale structure mondiale en matière de normalisation) . Ce sont donc des textes bruts, qui demandent explications et interprétations.

Les explications données ici le sont dans un cadre général, applicable à tout type d’entreprise. Des exemples concrets illustrent à l’occasion ces explications.

Les informations fournies dans cette colonne sont spécifiques à l’économie sociale, et les exemples donnés basés très majoritairement sur l’expérience pilote de mise en œuvre de la démarche qualité dans 4 entreprises-pilotes, présentées dans les remerciements.

Concrètement :

Comment mettre en œuvre, en pratique, les notions développées dans le tableau.

:

:

Les situations idéales, les bons plans, ce qui est à viser.

Les situations à éviter à tout prix, les fausses bonnes idées.

I.

Les principes de la démarche qualité et la Politique Qualité

La qualité se marie particulièrement avec l’économie sociale sur le plan des principes : en économie sociale, il y a des principes directeurs altruistes qui conduisent à la création d’un projet, d’une entreprise.

Les idées, les visions y sont fortes, plus que dans d’autres structures. Ces principes trouvent dans la démarche qualité l’occasion de s’affirmer de manière concrète, dans une perspective de professionnalisation. Ceci au profit des bénéficiaires et de la réputation de l’économie sociale dans son ensemble.

Entamer une démarche qualité, c’est faire perdre au secteur son image d’amateurisme.

Entamer une démarche qualité en économie sociale, ce n’est pas entrer dans un carcan normatif, c’est adopter un ensemble d’outils qui vont d’une part permettre à l’entreprise de mieux atteindre ses objectifs sociétaux et c'est aussi lui permettre d’afficher ses valeurs dans un langage que d’autres structures ont adopté, celui de la qualité.

L’entreprise d’économie sociale devient ainsi plus à même de créer des liens avec d’autres acteurs économiques et donc participe activement à la promotion du secteur.

Dans les sections qui suivent, nous aborderons les différents principes qui régissent le modèle qualité que nous proposons, qui a fait ses preuves, ainsi que le composant fondateur de votre démarche qualité : votre Politique Qualité.

de votre démarche qualité : votre Politique Qualité . I. Les principes de la démarche qualité

1 er principe : L’orientation client : de l’approche client à la prise en compte des parties intéressées

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

Avantages clés:

Comme cela sera développé dans d’autres parties de ce guide, la notion de client est insuffisante en économie sociale : nous devons considérer celle de "partie intéressée", c’est-à-dire de personnes, groupes de personnes, ou organismes avec lesquels nous avons des interactions. Il s'agit principalement de clients au sens classique, des

bénéficiaires, et des acteurs sociaux avec lesquels l'entreprise est en contact (p. ex CPAS, Forem, …).

Nous devons donc traduire le conseil de l’ISO en "L’entreprise d’ES dépend pour une large part des parties avec lesquelles elle a été, est et sera en

Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché.

Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client.

Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.

Aspects découlant de l'application du principe «Orientation client»:

 

Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.

Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client.

Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.

Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.

interaction. Elle devra veiller à identifier leurs attentes et à aller au-devant de celles-ci".

Dans le chapitre "Documentation", un outil pratique est donné pour vous aider à exprimer ces

attentes et à identifier votre réponse par rapport à celles-ci.

Etant donné votre objectif social, la principale partie intéressée d'une entreprise d'ES est le bénéficiaire social de son action. Mais ce bénéficiaire est en général lié à d’autres organismes : ONG, CPAS, Onem, Forem, Orbem, Office des Etrangers parfois, AWIPH,… Ces organismes ont leur exigences propres puisque, pour eux, ils vous "confient" des personnes pour que vous les aidiez à réaliser leurs missions.

Si votre action sociale passe par une activité économique (par exemple en EFT, ETA, EI,…), vous vous préoccupez également d'une clientèle

Gérer méthodiquement les relations avec le client.

Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

   

classique privée, publique ou industrielle-, qui paie pour un service ou un produit que vous lui fournissez. Et vous êtes en relation avec des fournisseurs qui vous procurent les biens et services dont vous avez besoin pour réaliser vos activités. Cette clientèle, ces fournisseurs sont d'autres parties intéressées, avec lesquelles il convient d'adopter les règles commerciales.

De plus, afin de soutenir votre action, vous faites peut-être appel à des sponsors qui attendent de vous que vous les associiez, en termes d’image, à votre action sociale. C'est une nouvelle catégorie de parties intéressées.

Concrètement :

a) Identifier les parties intéressées et leurs attentes.

Voyez le chapitre "Documentation" à ce sujet.

b) Définir les méthodes de mesure

 

Elles doivent être adaptées :

 

questionnaire est donc rempli en face-à-face, sous forme de dialogue, plutôt que de questionnaire administratif. Les questions portent sur la qualité générale perçue, la ponctualité, le comportement, ;

- les stagiaires, lors des différentes évaluations (planifiées) qu’elles ont en cours de formation, sont également invitées à donner une appréciation sur leur formation et à exprimer leur avis sur le contenu, l’apport, les relations avec les formatrices,…

- à la partie intéressée en question

- à la nature de ce que vous lui fournissez (puisqu’il est bien question ici d’évaluer la satisfaction que ressent la partie en question par rapport aux prestations ou aux produits dont vous la faites bénéficier).

Quelques exemples concrets :

Dans cette EFT active dans le nettoyage,

 

-

les formatrices établissent un "plan de visites" des

clients où

ceux-ci

évaluent, sur base d'un

- les réunions avec les partenaires sociaux (réunions faisant l’objet d’un rapport) sont l’occasion

questionnaire développé par

l'EFT,

leur

appréciation sur les services fournis au cours de la période écoulée (de 6 mois à un an). Le

d’apprécier la qualité de la collaboration entre l’EFT et le partenaire (CPAS, Forem, Orbem,…)

- le personnel a été "écouté" dans le cadre d’un audit du personnel. Par ailleurs, une rencontre privilégiée entre chaque membre du personnel et la Direction a lieu une fois par an. Cette réunion

c) Définir votre positionnement

est l’occasion de s’apprécier mutuellement, de faire part de ses points d’attentes (pour le membre du personnel, en terme de formation et d’encadrement, pour la direction, en terme de formation et d’attitude).

Il n’est pas question ici de vous laisser dominer par un ensemble d’attentes et d’exigences parfois contradictoires, mais bien de déterminer le jeu d’influences et d’impacts que peuvent avoir les principales parties intéressées de votre organisme sur celui-ci. En clair : le stagiaire nous demande de faire en sorte qu’à la fin du stage, il ait du travail. Que pouvons-nous et voulons-nous lui donner qui lui permette d’approcher au plus près cet objectif, concrètement et en fonction de nos possibilités et orientations ?

Positionnez-vous ainsi par rapport à vos parties intéressées en gardant à l’esprit que c’est l’ÉQUILIBRE entre les réponses que vous fournirez qui sera un élément déterminant de la pérennité de votre entreprise : ce ne

sont pas seulement vos clients qui font votre réputation, ce sont vos anciens stagiaires, ce sont les administrations qui ont trouvé en vous un partenaire efficace, ce sont les membres de votre personnel qui sont satisfaits de voir mis en œuvre les valeurs qu’ils apprécient, ce sont des sponsors qui ont pu apprécier votre professionnalisme dans la communication,… Privilégier une partie au détriment manifeste d'autres est une décision lourde de conséquences… et sûrement pas un pas vers la pérennité.

Les détails les plus concrets concernant ce principe (identification, mesure de satisfaction) sont décrits dans les chapitres "Documentation" et "Mesure, analyse et amélioration".

d) Communiquer au personnel ce positionnement

Une fois ce positionnement défini (par exemple lors d'un CA), il faut le communiquer au personnel. Ceci pour que chacun aille "dans le même sens".

:

Des questionnaires construits avec pertinence, posant aux parties intéressées des questions sur les aspects de votre entreprise qui les touchent directement; par exemple :

le client attend avant tout un produit ou un service,

le stagiaire attend un encadrement et des moyens de trouver des débouchés. Les sponsors attendent une réalisation concrète et visible des moyens qu’ils ont mis à votre disposition,…

Un enregistrement exploitable (dont on peut facilement tirer des informations, par exemple en privilégiant les questions "fermées"), permet de faire la synthèse des remarques recueillies, pour pouvoir orienter sa politique et sa stratégie vis- à-vis de la partie en question. Capter de l’information est une première étape essentielle, faire en sorte qu’elle soit utilisable l’est tout autant.

Garder cependant à l'esprit que quelques questions ouvertes permettent à la personne interrogée de se sentir réellement reconnue (on se sent souvent "à l'étroit" , sans réelle possibilité d'expression, dans un questionnaire fermé).

:

Un questionnaire "administratif" ne permettant pas à la partie de s’exprimer comme souhaité. Remplir le questionnaire avec la personne est une opportunité de montrer que vous vous intéressez vraiment à votre interlocuteur. Un questionnement lui prend du temps, montrez-lui que vous allez valoriser ce temps en intégrant ses remarques.

vous allez valoriser ce temps en intégrant ses remarques. I. Les principes de la démarche qualité

2 ème principe : Leadership : le maître de la qualité, c’est vous !

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Avantages clés:

Bien souvent, les membres fondateurs font encore partie de l’association et sont donc à même de communiquer et maintenir les valeurs de l’entreprise d’économie sociale. C’est que pour se professionnaliser, celle-ci a recours à des engagements de personnel issu de secteurs d’activités forts différents. Si ceci enrichit considérablement le potentiel de l’entreprise, le phénomène doit être encadré pour maintenir une "vision d’entreprise", commune et partagée.

Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.

Les activités sont évaluées, alignées sur une vision claire et mises en oeuvre de façon unifiée.

Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum.

Aspects découlant de l'application du principe «Leadership»:

Le principe de gestion démocratique de l’économie sociale implique la tenue de réunions régulières, tant à propos de la gestion courante de l’entreprise que par rapport au développement de nouvelles activités, à la décision concernant de nouvelles opportunités,… Ces réunions sont une occasion particulièrement intéressante pour "maintenir l’esprit".

 

Prendre en compte les besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble.

Etablir une vision claire du futur de l'organisme.

Définir des objectifs et des cibles réalisables.

 

Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme.

Etablir la confiance et éliminer les craintes.

Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable.

Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.

Concrètement :

Une fois la politique qualité établie, communiquée et partagée avec le personnel, il faut baser ses actes et décisions sur cette

politique. Cela permet de montrer que cette politique est vécue et appliquée, ce qui affirme le leadership.

:

:

Rester maître de ses décisions en fonction de critères, d’idées établis.

Se donner des politiques et agir en contradiction avec celles-ci.

des politiques et agir en contradiction avec celles-ci. I. Les principes de la démarche qualité et

3 ème principe : L’implication du personnel : la qualité, c’est l’affaire de tous !

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Avantages clés:

Attention, domaine sensible !

Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme.

En particulier en entreprise d’économie sociale, où les contraintes matérielles sont bien présentes (stabilité relative d'emploi, salaires pas toujours motivant) et les attentes envers le personnel sont à la fois d'ordre technique, social et/ou pédagogique.

Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme.

 

Personnel responsable de ses performances individuelles.

Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.

Il importe de connaître les motivations du personnel, ce qui l'a amené à travailler en ES.

Aspects découlant de l'application du principe «Implication du personnel»:

Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme.

Le personnel identifie ce qui freine ses performances.

Valoriser ses sensibilités, faire partager les valeurs

et projets de l’entreprise est un travail de tous les instants.

Montrer que le système qualité peut réellement apporter un plus aux acteurs, les valoriser, est une étape essentielle. Au début, la qualité a souvent mauvaise presse : "quoi, encore des paperasses !" "la qualité, c’est pour les activités économiques et nous on fait du social",… voilà le type de discours que risque d’entendre l’initiateur d’une démarche qualité en ES.

L'objectif est de montrer que les "bénéfices" de la démarche qualité se traduisent également (et c’est le but premier) en "performances" sur le plan des objectifs sociaux (autonomie des stagiaires, taux de mise à l'emploi, qualité des emplois trouvés…) . Faire changer les mentalités en interne est un travail long et en profondeur, c'est pourquoi il doit s'accompagner de "mini-succès": par exemple, reconnaissance accrue pour le travail bien fait, car plus visible.

Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part dans la résolution de problèmes le concernant.

Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.

Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et son expérience.

Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience.

Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

   

Mais dès que le personnel a perçu l’intérêt de la chose, dès que la machine qualité s’est mise en marche (et la fiche d’amélioration dont il est question dans le chapitre "Mesures Analyse et amélioration" est le meilleur des alliés pour ce faire), alors, le pari est gagné et le personnel participe de manière structurée, engagée et volontaire à l’amélioration de son entreprise.

Bien entendu, les marques de reconnaissance (valorisation publique, formations, …) sont des éléments incontournables de cette motivation.

Pas de cours de gestion de ressources humaines ici, mais du bon sens, en tenant comptes des sensibilités et attentes du personnel, par rapport au métier qui lui est confié et par rapport à la structure qui l’encadre.

Concrètement :

Les meilleurs outils pour favoriser l’implication du personnel sont

L’écoute du personnel, notamment via l’audit relationnel, qui permet de mesurer les convergences et divergences de vue par rapport aux structures et valeurs de l’entreprise.

La gestion participative en réunion: la réunion d'équipe devient un véritable organe de décision géré démocratiquement.

:

:

Encourager la prise d’initiative encadrée, en valorisant le personnel ; la formation est un élément apprécié par le personnel et donnant du potentiel à l’entreprise.

Traiter le personnel en simple exécutant. Beaucoup des personnes rencontrées apprécient l’économie sociale pour la démocratie de gestion, leur retirer ce droit contribuer fortement à "casser l’ambiance".

4 ème principe : L’approche processus : on va clarifier les choses

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Avantages clés:

L’intérêt essentiel de l’approche processus en ES est de CLARIFIER les activités de l’entreprise et de leur donner le sens qu’elles méritent. Les questions à se poser sont

Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources.

Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.

Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité.

"en quoi cette activité participe-t-elle à la finalité de l’entreprise ?", puis

 

Aspects découlant de l'application du principe «Approche processus»:

"quels objectifs concrets lui donner pour qu’elle participe réellement à l’atteinte de nos objectifs globaux ?"

Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir le résultat désiré.

Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés.

 

Analyse et mesure du potentiel des activités clés.

Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme.

Focalisation sur les facteurs notamment les ressources, les méthodes et les matériels qui améliorent les activités clés de l'organisme.

Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

Concrètement :

Oui, mais, un processus, c’est quoi ?

Voyez un processus comme un "atelier", où il se passe des "activités" (qui peuvent être décrites par des procédures), où des "matières" (les éléments d’entrées) sont traitées, transformées, pour fournir des "produits finis" (les éléments de sortie) qui pourront être utilisés par d’autres processus. Ces activités ont

fait appel à des "machines" (les ressources) et sont réalisées par des personnes (le pilote, les acteurs). Ce processus sert à quelque chose, il a une finalité. Et comme dans toute activité de transformation, il y a des objectifs en terme de résultats et on doit donc mesurer la performance du processus (ses consommations et la qualité de ses résultats).

Un petit schéma vaut mieux qu’un long discours :

Un petit schéma v aut mieux qu’un long discours : Un pilote, et des acteurs Des

Un pilote, et des acteurs

aut mieux qu’un long discours : Un pilote, et des acteurs Des matières premières, (les éléments

Des matières premières, (les éléments dentrée)

Des matières premières, (les éléments d ’ entrée) Des moyens, des ressources Des activités de réalisation

Des moyens, des ressources

Des activités de réalisation

Des activités de réalisation
Des indicateurs
Des indicateurs
ressources Des activités de réalisation Des indicateurs Un produit fini (les éléments de sortie) I. Les

Un produit fini (les éléments de sortie)

Vous pouvez vous baser sur la "fiche processus" présentée dans le chapitre "Documentation" pour avoir les détails concrets de mise en œuvre.

Le schéma simplificateur présenté ici a pour unique ambition de vous faire prendre connaissance des éléments principaux de

l’approche processus. L’intérêt principal est qu’en décrivant le processus, vous mettez à plat un grande partie du savoir-faire de l’entreprise. Un exemple, le processus "accompagnement du stagiaire" :

Processus:Accompagnement stagiaire

Pilote:

Responsable psycho-pédagogique

Acteurs:

formatrices, assistante sociale

Autres parties intéressées:

les stagiaires (!), la Direction, le CPAS

Finalité:

Donner au stagiaire lautonomie nécessaire pour quil puisse se présenter décemment sur le marché du travail; Fournir au stagiaire les éléments psycho-sociaux qui lui permettent de se sentir « à laise » dans la société.

Ressources matérielles:

 

Matériel technique spécifique à la formation technique choisie, locaux

 

Processus amont

Élts dentrée

 

Marketing social

Image que le stagiaire a de la formation

   

Élts de sortie

 

Remises à niveau français & calcul

 

Processus aval

 
  Recherche active CV « présentable »
  Recherche active CV « présentable »

Recherche active

CV « présentable »

Accueil stagiaire

Contrat de

Programme de formation technique sur chantier

demploi

formation

   

Conception de

Support de

Eléments de vie sociale

   

formation

formation

 

Indicateur

Objectif

Défini le

Pour (date)

Valeur / date

 

Appréciation stagiaire

« je peux redémarrer »

 

Commission

Fin de la session

Sans application actuelle (phase de démarrage)

pédagogique du

2004-2005

 

30/08/2004

Appréciation

Autonomie technique

idem

idem

En moyenne, 50% dautonomie technique, 60% sociale

formateur

et sociale

Formation abandonnée sans mise à lemploi ou autre formation

0

idem

idem

1 sur 20 au 31/10/2004

Points critiques: la patience des formateurs et leur détermination; la qualité de linformation donée lors de laccueil pour éviter les abandons Situations inacceptables: la violence entre stagiaires Dysfonctionnements déjà rencontrés: les stagiaires détournés pour des tâches à caractère personnel (discuté, réglé en réunion équipe du 17/1/2004)

On trouve en général une dizaine à une quinzaine de processus "majeurs" dans une entreprise.
On trouve en général une dizaine à une quinzaine de processus
"majeurs" dans une entreprise. Cela peut être, par exemple :
AG
CA
Réunion d’équipe
Réunion pédagogique
Revue de Direction
Formation et
Marketing social
accompagnement
Accueil
Accompagnement à la
mise sur le marché du
travail
Comptabilité et
Production
systèmes d’information
Administration du
personnel et contacts
administratifs
Achat et
Gestion de sous-traitance
Processus opérationnels
Processus supports
Processus décisionnels

Mais quels sont les processus que je dois décrire ? Il s’agit des activités essentielles qui constituent la vie dynamique de votre entreprise.

Les processus décisionnels :

o

Le CA

o

La réunion d’équipe

o

Les réunions pédagogiques

o

La revue de direction

Les processus opérationnels

o

Les achats et la gestion de la sous- traitance

o

Les divers aspects de la formation ou de l’accompagnement

o

La production, à destination de client

o

L’accompagnement à la mise sur le marché du travail

les processus support

o

o

o

o

le marketing "social" (vers les CPAS, les futurs stagiaires par exemple)

l’accueil

la comptabilité et les systèmes d'information

l’administration du personnel et les contacts administratifs

A noter qu'il n'existe pas "une" bonne façon de présenter les interactions entre processus; c'est pourquoi il est utile, dans les

fiches processus, d'exprimer quels éléments d'entrée on utilise, et d'où (de quels processus) ils viennent.

5 ème principe : Le management par approche système : Tout se tient

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Avantages clés:

En ES, des processus à caractères fort différents se côtoient et interagissent étroitement. Par exemple, dans une EFT, les processus de formation sont indissociables des processus de production. Ils portent sur des échelles de temps différentes (la formation dure 12 à 18 mois, alors que la réalisation d’un produit ne dure parfois pas plus de quelques minutes).

Le fait de décrire simplement ces interactions (dans la rubrique "processus aval" et "processus amont" ou dans le corps même du processus) permet d’intégrer des notions parfois perçues comme concurrentes : les aspects sociaux et les aspects économiques, les aspects opérationnels et les aspects administratifs.

L’approche système doit viser à montrer que TOUTES les activités (tous les processus) ont leur utilité (du moins ceux qui subsistent après une analyse globale) et qu’elles sont complémentaires l’une de l’autre.

Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés.

Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.

 

Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme.

Aspects découlant de l'application du principe «Management par approche système»:

Structurer le système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficiente.

Comprendre et identifier les interdépendances entre les processus du système.

Approcher de manière structurée avec harmonisation et intégration des processus.

Mieux comprendre les rôles et les responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels.

Comprendre les possibilités organisationnelles et établir, avant d'agir, les contraintes liées aux ressources.

 

Cibler et définir devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un système.

Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.

Concrètement :

Pour chaque processus identifié (voir page 11) , demandez-vous ce qui lui est nécessaire, ce qu’il utilise de la part d’autres processus.

ce qu’il utilise de la part d’autres processus. Un processus échange des matières et des informations
ce qu’il utilise de la part d’autres processus. Un processus échange des matières et des informations

Un processus échange des matières et des informations avec d’autres. Ce que ces processus s’échangent est à identifier en premier lieu, car on met alors en évidence nombre de problèmes de communication interne. Par exemple, il convient que chaque acteur soit au fait des informations à fournir à propos de l'évolution des stagiaires, afin qu'une mesure globale de l'évolution puisse être réalisée de manière objective.

Un autre point à rappeler, c’est qu’il n’y a pas nécessairement de relation entre processus et services (ou département). Au contraire, il est fréquent que plusieurs services coopèrent au sein d’un même processus. Par exemple, le processus d’achat fait travailler ensemble l’atelier et la comptabilité.

6 ème principe : L’amélioration continue : qui ne progresse pas recule

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Avantages clés:

 

Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.

Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme.

S’il est un domaine dans lequel peut exceller l’économie sociale, c’est celui-là.

L’amélioration continue, c’est la recherche du progrès constant. Non pas que nous soyons toujours insatisfaits ! on va chercher à profiter des bons résultats acquis, les asseoir et essayer d’encore faire mieux, si cela est possible –et tant que cela reste rentable. Nous avons eu 50% de mise à l’emploi ? Cherchons pour l’année prochaine à en avoir 60% 1 . Pour ce faire, des objectifs réalistes sont nécessaires (vous n’atteindrez 100% que dans des circonstances exceptionnelles qui vous sont probablement impossibles à maîtriser dans la durée).

 

Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

Aspects découlant de l'application du principe "Amélioration continue":

Les améliorations sont gérées dans un cadre cohérent mais non contraignant ce qui favorise leur mise en place effective.

Le personnel doit être formé aux méthodes et outils d'amélioration continue.

 

L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un des objectif de chaque individu dans l'organisme.

Les buts sont établis afin d'orienter l'amélioration continue et les mesures sont définies pour en assurer le suivi.

Les améliorations et leurs auteurs- sont reconnues et valorisées.

1 Attention, il convient avant tout de définir de manière claire les indicateurs: 50% de stagiaires qui ont commencé une formation ou 50% de stagiaires qui ont fini une formation? La mise à l'emploi dans quelles conditions? Plus d'information dans le chapitre "V. Mesures, analyse et amélioration".

Concrètement :

Le principe essentiel de l’amélioration continue est la roue de Deming : le cycle Plan-Do-Check-Act (Planifier-Agir-Mesurer- Définir l’avenir). C’est sur ce principe essentiel que se fonde le système qualité : il est planifié dans son déploiement (voir "Responsabilité de la Direction"), il est mis en œuvre ("Management des Ressources" et "Réalisation du produit et du service"), il est mesuré (notamment via l’audit interne, dans "Mesures, analyse amélioration"), il est critiqué et redéfini (notamment lors de la revue de Direction, mais aussi lors de la définition de la politique qualité).

La cale sous la roue ? Elle représente tous les acquis du système qualité, qui l’empêchent de faire "marche arrière". La documentation générée dans le cadre du système qualité sert ainsi à conserver les acquis et à ne pas revenir sur des discussions déjà menées ("les paroles s’envolent, les écrits restent").

Traditionnellement ce n'est pas spécifique à l'économie sociale-, on rencontre souvent beaucoup d’idées (Act), beaucoup d’action (Do) et peu de planification à moyen et long terme tout au moins- et de mesure. La planification est un art difficile, surtout qu’il est souvent perçu comme étant de "se mettre des contraintes à soi-même", tout comme la mesure est souvent perçue comme un "contrôle". De plus, comme on travaille sur des matières "humaines", la mesure est difficile est à envisager.

Ce n’est pas parce que ce principe est difficile à envisager sur le long terme qu’on ne peut l’intégrer à la vie de l’entreprise. Le plus simple est de le mettre en œuvre via la fiche d’amélioration (l'outil est décrit dans le chapitre 5 "Mesures, analyse et amélioration").

Quelqu’un détecte un problème, il fait donc un constat, une mesure (par exemple : Michel et Frédéric donnent la même formation de deux manières différentes) : Check ;

On considère avec les intéressés le problème et on décide de rédiger un protocole de formation commun, avec tenue d’un carnet pour savoir "où on en est dans le canevas" (Act) ;

On se fixe des délais, on prend rendez-vous pour écrire ensemble ce protocole (Plan) ;

On met en œuvre ce nouveau protocole sur une session (Do) ;

On comptabilise le nombre de problèmes dus à des interférences entre formateurs (on espère 0 !) (Check)

Plan Act Do Check
Plan
Act
Do
Check

Et si le résultat ne donne pas entière satisfaction, d’autres dispositions sont à envisager et un nouveau cycle d’amélioration recommence.

7 ème principe : L’approche factuelle pour la prise de décision : les pieds sur terre

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

Avantages clés:

Pour prendre ses décisions, l’entreprise d’économie sociale possède un avantage décisif :

Décisions bien informées.

Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions passées par référence à des données factuelles enregistrées.

Le fait d’intégrer la gestion démocratique et donc la consultation régulière des membres idéalement des membres du personnel et des autres parties prenantes- doit permettre de recevoir des informations pertinentes de sources multiples et donc de pouvoir en faire une synthèse amenant à des conduites efficaces.

 

meilleure aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.

Aspects découlant de l'application du principe "Amélioration continue":

Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables.

 

Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin.

Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides.

Prendre des décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition.

Concrètement :

Comparez-vous à un pilote d’avion, la nuit. Il vous est impossible, sans mesures fiables d’altitude, de position, de vitesse, de cap, … de prendre quelque décision qui vous permette de mener votre appareil à bon port. Il en est exactement de même pour votre entreprise. Sans indication factuelle, il vous sera difficile, voire impossible, de prendre des décisions qui vous

permettront de faire progresser de manière contrôlée votre entreprise.

Ne nous méprenons pas ! L’intuition, le flair restent des outils essentiels de décision dans la conduite d’entreprise. Ce sont souvent eux qui feront que vous vous différencierez de vos "concurrents". Mais ces éléments subjectifs, pour pouvoir porter

leurs fruits, doivent être soutenus par du concret, du "prouvé", sous peine de profonde désillusion.

On dispose de plusieurs sources d’informations factuelles :

b) Il doit être pertinent : le fait de le surveiller doit permettre de prendre des décisions. Les relations de cause à effet (quelles causent induisent quel comportement de l’indicateur ?) doivent être claires : Par exemple, le thermomètre de mon frigo m’indique une température de 6°C, je sais que je dois modifier vers le bas la consigne du thermostat.

Notons que les relations de causes à effets sont souvent difficiles à établir. En effet, le taux de remise à l’emploi est la conséquence de la qualité de la formation, mais aussi des contacts informels que l’on peut avoir, de la motivation des stagiaires dans la session,… Néanmoins, les facteurs maîtrisables doivent être clairement identifiés. Rappelons également la règle de Paretto: "80% des effets sont causés par 20% des causes", c'est-à-dire que la majorité des effets sont dus à un nombre réduit de facteurs et ce sont ceux-là qu'il convient d'identifier.

c) Il doit être clair : autrement dit, facilement lisible. Selon les indicateurs et les individus, la meilleure présentation peut être un tableau, un camembert, un histogramme,

une courbe

et représenter une réalité tangible

d) Il doit être actualisé : c'est-à-dire fondé sur des

informations récentes, remontant à quelques semaines

c’est pourquoi la

fréquence d’évaluation est aussi une

caractéristique importante des indicateurs.

ou deux mois

ou,

au

plus,

à

un

Impossible d’être exhaustif ici, la littérature abonde d’ouvrages sur le sujet. Gardez simplement les notions précédentes à l’esprit. A noter qu'un nombre croissant d'auditeurs sont plus favorables à des tableaux de bords cohérents et suivis plutôt qu'à des procédures suivies peu ou prou.

Les indicateurs de processus (voir plus loin)

Les informations que nous transmettent nos parties intéressées (clients, stagiaires, membres du personnel), qu’il conviendra parfois de vérifier, mais qui toutes concourent à affiner notre gestion.

Les audits internes

Toutes

(les

les

informations

enregistrées

"enregistrements").

À partir de ces informations, le gestionnaire peut dresser des tableaux de bord, qui lui donnent des informations pertinentes pour la conduite de l’entreprise (rappelons au passage que ledit gestionnaire peut aussi être une assemblée, un comité de direction,… mais qu’en tout état de cause, des informations pertinentes conduiront à des décisions adéquates).

Lors de la définition (ou plutôt de la formalisation) de vos processus, vous êtes invités à définir les indicateurs qui vont mesurer l’efficacité et l’efficience de ceux-ci. Pour aller plus loin, pour être plus précis, vous pouvez vous servir de "fiches indicateurs" qui décrivent quel est l’indicateur, quelles mesures et calculs le composent, à quelles fréquences les mesures doivent être faites et comment il doit être interprété.

Tout d’abord, les caractéristiques principales d’un "bon" indicateur :

principales d’un "bon" indicateur : a) Il doit être fiable : les données qui servent à

a) Il doit être fiable : les données qui servent à le calculer doivent être parfaitement contrôlées et validées. On doit disposer des méthodes de mesure, ou, le cas échéant, des protocoles ou modes d’emplois nécessaires.

Quelques exemples d’indicateurs :

Processus

indicateur

Formation

Degré d’autonomie moyen

Proportion de formations complètes

Satisfaction des stagiaires

Total volume d’heures formation

Gestion de la qualité

Heures consacrées au management de la qualité

Bénéfices dus à la démarche qualité (tangibles intangibles)

Autant que possible, les indicateurs seront chiffrés ; cela permettra une représentation graphique. Mais il est évident que des aspects comme "l’image", "la réputation" ne sont pas tangibles et ne peuvent être comptabilisés qu’en nombre de remarques positives entendues…

Toutes ces informations sont à analyser, avec la satisfaction "client" et l’audit interne, pour présenter une synthèse exploitable en revue de direction, qui pourra alors prendre des décisions concrètes et établir des plans d’action réalistes qui permettront des progrès tangibles.

:

:

Peu d’indicateurs, mais pertinents, sur lesquels on peut agir et qui peuvent être aisément communiqués.

Des indicateurs préparés "à la va-vite" juste avant la Revue de Direction (voir le glossaire). Les tableaux de mesure doivent se remplir "tous seuls" (c’est-à-dire que les mesures ne doivent pas être une contrainte pour ceux qui les réalisent) et pouvoir être exploités facilement (les tableurs sont de merveilleux outils pour cela).

Des indicateurs constituant un tableau de bord, un outil de pilotage de l'entreprise.

8 ème principe : Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : le beurre ET l’argent du beurre

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Avantages clés:

Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.

Dans la mesure où nous avons décidé non plus de parler de client, mais bien de parties prenantes, nous avons implicitement intégré nos fournisseurs

à

celles-ci.

Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du client.

Il

faut toutefois se rappeler que monde commercial

a

ses règles qu'il convient de respecter.

Optimisation des coûts et des ressources.

Ceci étant, et comme pour chaque partie intéressée, on tentera de développer la relation gagnant-gagnant.

 

Aspects découlant de l'application du principe "relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs":

Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables.

 

Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin.

Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides.

Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition.

Concrètement :

Tant en interne qu’en externe, identifiez ce dont votre fournisseur a besoin pour vous donner ce dont vous avez besoin. Si, dans l’horeca, "12 casiers de XXXXXX" suffit à passer une information explicite (quant au contenu de la commande, mais

pas quant à ses modalités de livraison et de paiement), si vous travaillez dans l’imprimerie et que vous demandez "15 rames de papier comme l’autre fois", il existe des risques de recevoir autre chose que ce à quoi vous vous attendiez.

Passer commande est un acte plus complexe qu'il n'y paraît. Fixer des contrats clairs est important et permet d’éviter les déconvenues, mais on peut aller plus loin.

Le fournisseur devient partenaire. Chacun a sa compétence, en reste propriétaire, et en enrichit le partenariat. Par exemple,

cette EFT qui réalise des bijoux et des confections fait appel à des stylistes qui adaptent le style de leur création à l’image de l’entreprise. Le développement de produits spécifiques au "couple" fournisseur-entreprise est le meilleur exemple de valorisation de cette relation mutuellement bénéfique.

de valorisation de cette relation mutuellement bénéfique. I. Les principes de la démarche qualité et la

Le principe fondateur de votre système qualité : la Politique Qualité

Les conseils de l’ISO

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Il convient que la Direction utilise la politique qualité comme un moyen de diriger l’organisme vers l’amélioration de ses performances. Il est souhaitable que la politique qualité d’un organisme soit cohérente et d’égale importance,

La politique qualité exprime la vision du concept de qualité au sein de l'entreprise.

Intégrez vos valeurs sociales, la raison d’être de votre entreprise dans votre politique qualité qui peut du même coup devenir la "vision globale" de votre entreprise. Inutile de faire une "politique sociale", puis une "politique d’emploi" puis une

"politique commerciale" puis une "politique qualité".

Le mot à retenir est INTEGRATION avec les autres politiques de l’entreprise. Il peut en effet y avoir des politiques commerciales, sociales, environnementale,…

De manière générale, la politique qualité va servir de "fil rouge" aux réflexions qui ne sont pas gérées, décrites dans des procédures.

L’économie sociale repose sur des valeurs fortes,

avec les politiques et stratégies globales de l’entreprise.

autant construire votre système qualité dessus. Il

Lors de l’établissement de la politique qualité, il convient que la Direction tienne compte

- du niveau et de la nature des améliorations futures nécessaires pour le succès de l’organisme

 

n’en sera que plus clair, mieux perçu par le personnel et plus applicable.

Les différents conseils relatifs à l’établissement de la politique qualité ont été développés dans le chapitre "Documentation". Un conseil de base toutefois : mettez sur papier vos valeurs, vérifiez qu’elles sont partagées par le personnel –qui pourra lui-même apporter ses éléments- et à partir de là, construisez des phrases courtes intégrables facilement. Votre politique qualité doit pouvoir servir à guider une décision: "je suis dans une situation imprévue ou nouvelle, de quelle manière réagir afin d’aller au maximum dans le sens de la politique qualité ?".

- du niveau attendu ou souhaité de satisfaction des clients

- du développement du personnel et de l’organisme

- des besoins et attentes de parties intéressées

Le problème qui peut se présenter est que les mots sont facilement réducteurs. C'est pour cela qu'il convient de faire "accoucher" ces mots par une partie suffisamment représentative de l'entreprise (CA, AG, ou mieux réunion d'équipe, mise au vert,…) afin qu'en plus des mots, passe le "sens", complet et compréhensible.

- des ressources nécessaires pour aller au-delà des exigences de l’ISO 9001

- des contributions potentielles des fournisseurs et partenaires

:

Les principes de l’économie sociale

Rappels du Conseil Wallon de l'Economie Sociale (1991) :

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

L’économie sociale se définit par rapport à ses finalités et modes de fonctionnement :

Juste un rappel, afin que ce chapitre soit complet. Pas d’exégèse ici.

Il faudra simplement veiller à ce que ces principes se retrouvent tels quels ou sous- entendus dans la politique de l’organisme.

Finalité de service aux membres ou à la collectivité plutôt que de profit;

Autonomie de gestion;

 

Processus de décision démocratique;

Primauté des personnes et du travail sur le capital dans la répartition des revenus.

Concrètement :

Mettre en pratique ces principes, en conservant un réalisme nécessaire:

Le premier principe n'appelle pas de commentaire,

Le deuxième est déjà beaucoup plus délicat à gérer: qu'en est-il exactement de l'autonomie de gestion pour une entreprise dont une partie importante provient de subsides qu'il convient de justifier ? A l'entrepreneur d'économie sociale de se positionner clairement: que puis- je accepter comme contrainte de gestion, quelle indépendance viser? A ne pas négliger: sans verser dans le clientélisme, les subsides s'obtiennent aussi en

entretenant de bonnes relations interpersonnelles avec les autorités des pouvoirs subsidiants.

Le processus de décision démocratique: s'applique-t-il aux seuls membres de l'AG et du CA, ou également aux membres du personnel? Privilégier évidemment cette dernière option, pour les niveaux de responsabilités pertinents.

Enfin, attention à ne pas "capitaliser" les bénéfices: ils doivent être utilisés pour des investissements (matériels ou en personnel) permettant de toujours mieux remplir la mission sociale de l'entreprise.

II.

La responsabilité de la Direction

S’il est un facteur de succès d’une démarche qualité, c’est bien la responsabilité, l’engagement de la Direction dans cette démarche. Comment pourrait-il en être autrement, dans la

mesure où la qualité "qui sert vraiment" est un ensemble d’instruments de la gestion de l’entreprise ?

1. L’engagement de la Direction : y a-t-il un pilote dans l’avion ?

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

Afin de fournir la preuve de son

 

Dans les entreprises-pilotes rencontrées, la Direction comprend au moins un membre fondateur. C’est dire s’il lui tient à cœur de développer son activité. Il leur appartient de percevoir la démarche qualité comme un outil permettant de professionnaliser leur développement et pas comme un "passage obligé" pour obtenir un certificat. Cette dernière optique est le plus sûr moyen d’aboutir à l’échec.

La démarche qualité, pour être efficace, demande un certain investissement intellectuel et décisionnel qui doit, au moins en partie, être pris en charge par les dirigeants. Répondre à la question "comment qualifiez-vous la qualité dans votre entreprise ?" est plus compliqué dans l’économie sociale, où les parties prenantes sont multiples.

engagement au développement et à la mise en œuvre du

système de management de la qualité ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité, la Direction doit

Dans la démarche qualité, la Direction joue un rôle de

- décideur (établir la politique qualité, assurer que les objectifs soient établis et mener les revues de Direction voir plus loin-) ;

a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales;

b) établir la politique qualité;

- facilitateur, de catalyseur, en attribuant les ressources nécessaires au fonctionnement et au développement de l’organisation ;

- communicateur : on lui demande d’être l’élément "motivant ses troupes" pour l’implantation de la démarche.

c) assurer que des objectifs qualité sont établis;

d) mener des revues de Direction;

e) assurer la disponibilité des ressources.

Le système qualité doit traduire les valeurs de l'entreprise en actions concrètes qui permettent de pérenniser son activité. Se donner les moyens d’exister à moyen et long terme est la meilleure façon de maximiser les chances de voir ses efforts porter des fruits, que ce soit en terme de bien-être d’une population, de relèvement social ou culturel, d’intégration,…

Concrètement :

C’est la Direction qui est le moteur du projet d’entreprise, c’est la Direction qui doit être le moteur du déploiement des outils qui lui permettront de concrétiser sa vision d’amélioration sociale. Le

système qualité est là pour aider l’entreprise à mieux réussir son projet. Il n’est pas là pour faire plaisir à un certificateur ou à un client exigeant.

:

:

Quand la Direction est à l’origine de la démarche et qu’elle peut dégager 2 à 3 heures par semaines avec le "coordinateur qualité" pour les réflexions structurantes, le système se construit sans lourdeur et avec naturel, dans la confiance mutuelle. Si le coordinateur qualité est en même temps un membre de la Direction, le Directeur (ou quelque que soit son appellation dans l’organisation), alors les chances de succès de la démarche sont maximisés (entendre :

de succès de la démarche sont maximisés (entendre : Crash prévisible par contre si la Direction

Crash prévisible par contre si la Direction délègue totalement, sans s’y intéresser, la construction d’un système de management de la qualité dans le but d’obtenir une certification. Au mieux le système sera artificiel, au pire la démarche sera arrêtée en laissant un goût de gaspillage.

la démarche qualité aura des effets concrets sur l’entreprise).

2. De l’Ecoute "Client" à la prise en compte des parties intéressées

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

La Direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d'accroître la satisfaction des clients (voir 7.2.1 et 8.2.1).

On demande ici à la Direction de s’impliquer également vers le client. Ce qu’on demande, c’est qu’elle conduise ses activités de manière à ce que ses produits correspondent à une demande ou un besoin réel.

La norme ne nous est pas ici d’un grand secours :

la

notion de client est insuffisamment développée

pour notre besoin.

A

la notion de client, nous préférerons de loin celle

 

de partie intéressée.

Extraits en question :

 

7.2.1 : L'organisme doit déterminer

a) les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison;

b) les exigences non formulées par le client

mais nécessaires pour

La question à se poser est : "le client attend de nous tel service ou produit, comment nous

positionnons-nous pour répondre à sa demande, que décidons-nous de lui offrir ?" Il s’agit bien ici d’une politique de positionnement.

L’entreprise d’ES n’est pas seulement dans une relation de fournisseur à client.

Elle est aussi acteur de développement au sein de la société, en interrelation complexe avec d’autres acteurs (le FOREM, l'ORBEM, les CPAS, l'AWIPH, …) et bénéficiaires.

Le premier de ces acteurs à prendre en compte est bien entendu le bénéficiaire des activités de

l'entreprise. Le stagiaire, le résident qui s'adresse

 

l'usage spécifié ou, lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu;

l'organisme a des attentes qui lui sont spécifiques.

à

8.2.1 :

L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées.

Dans le cas des entreprise d’ES mettant sur le marché économique des produits et services, le client a ses propres attentes.

De même les pouvoirs subsidiants, les sponsors, les donateurs,… ont des attentes, des exigences qui leurs sont propres. De même que les membres du CA, le personnel, les bénévoles éventuels,…

Concrètement :

Un outil spécifique a été testé dans le cadre de notre projet-

intéressées et de revoir et préciser celui-ci. Il s’agit d’un simple tableau comme celui-ci:

pilote. Très simple

d’emploi,

il

permet

de

visualiser

le

positionnement

de

l’entreprise

par

rapport

à

ses parties

 

Partie Intéressée

Attentes par rapport à l’organisation

Réponse de l’organisation à ces attentes

Attentes de l’organisation envers la P.I.

Réponse de la P.I. envers nos attentes

Importance

Explication :

Listez ici vos parties intéressées, les parties avec lesquelles vous êtes en interaction plus ou moins forte. De grands groupes existent, à vous de les adapter à vos spécificités propres.

Citons notamment :

Chacune de ces parties intéressées a envers votre organisme des attentes, exprimées (lorsque vous participez à un projet subsidié, le pouvoir subsidiant a défini de manière plus ou moins précise l’utilisation qui doit être

faite de ces subsides) ou non (les attentes des stagiaires ne sont pas

Que donnez-vous à la partie intéressée pour répondre à ses attentes ?

Nous sommes dans une relation d’échange, de partenariat avec nos parties prenantes.

Et que nous donnent- elles ?

Finalement, dans quelle mesure notre manière de conduire notre entreprise doit-elle être influencée par ces parties prenantes ?

Qu’attendons-nous d’elles ?

 

stagiaires /

bénéficiaires

sociaux

clients

toujours aussi claires

les différents

qu’on le souhaiterait)

pouvoirs

subsidiants

(gouvernement

fédéral, régional,

communautaire,

FSE, …)

les sponsors

les partenaires

Partie Intéressée

Attentes par rapport à l’organisation

Réponse de l’organisation à ces attentes

Attentes de l’organisation envers la P.I.

Réponse de la P.I. envers nos attentes

Importance

sociaux (CPAS, FOREM, ORBEM, AWIPH,…)

         

les fournisseurs

le CA, l’AG

le personnel

les auxiliaires (art 60)

les bénévoles

les voisins, les riverains

la commune

les membres de l’association à quelque titre que ce soit

Par exemple :

Stagiaires (dans une EFT)

Du boulot ! (exprimé)

On ne donne pas "du boulot", on donne un contenu de formation, tant technique que de (re-)socialisation qui permet au stagiaire de se présenter dans le monde du travail "classique" avec un maximum de chances de succès.

Une assiduité et le respect des termes du contrat de formation, ainsi que des valeurs dont se prévaut l’organisation.

Le stagiaire retrouve une identité, un projet personnel, une place utile dans la société.

Essentielle !

Une période de re- structuration personnelle (non exprimé)

 

Un moyen de (re)trouver une place acceptable dans la société (non exprimé)

 

Bien entendu, l’exemple donné est un "cas d’école" : à vous de moduler, de détailler autant que vous en ressentez l’utilité.

Il s’agit d’un document très vivant, au moins au début de sa mise en service. Celle-ci peut se dérouler de la manière suivante :

Établissez le canevas (sur un format A3, il y a plus de place) et listez les parties intéressées qui vous viennent à l’esprit, commencez à remplir le tableau. Proposez-le lors de la prochaine réunion d’équipe, comité de gestion,… et laissez-le à disposition des membres (sur le réseau informatique, ou affiché dans le couloir (il y sera plus visible).

Il y a des parties pour lesquelles on peut recueillir directement les attentes : clients (via enquête client) bénéficiaires sociaux, membres du personnel (via un diagnostic relationnel),… et d’autres pour lesquels il faut imaginer quelles sont leurs attentes. Pour un pouvoir subsidiant institutionnel, il attend de vous que vous mettiez en œuvre des politiques qui y ont été décidées (aide à l’emploi, insertion,…). Pour un sponsor privé, il attend sans doute de vous que, via la communication que vous faites autour de vos actions, vous associez son nom au vôtre, afin qu’il puisse "s’acheter" une image sociale qu’il ne pourrait avoir autrement et qui est de plus en plus recherchée.

Ce travail d’analyse dégrossi, vous avez des éléments concrets, écrits sur lesquels

établir vos plans de développement. Comme pour la politique, faites une revue annuelle de ce document (remettez-le question). Conservez les anciennes versions, vous serez heureux de mesurer votre évolution au niveau du sens que vous donnez au travail réalisé dans votre entreprise.

Veillez à attribuer des importances équilibrées à vos parties prenantes : votre action est sociale, soit, n’en oubliez pas pour autant que vous avez besoin de moyens financiers pour la réaliser. Plus vous êtes autonome de ce point de vue-là, plus vous êtes "à l’aise", mais vous serez toujours tenu de répondre à des attentes qui vous sont extérieures, ne fut-ce qu’au niveau administratif. Veillez à accorder l’importance qu’il convient à ces parties prenantes. Respectez chaque partie prenante, vous en aurez les meilleures retombées.

A partir de là, en ayant comme guide ce tableau, tout un chacun dans l’entreprise sait ce que l’interlocuteur attend de lui et peut dialoguer avec lui en connaissance de cause. Ce document, diffusé et compris, est plus puissant que de nombreuses procédures trop formelles.

plus puissant que de nombreuses procédures trop formelles. II. La responsabilité de la Direction Guide Qualité

3. La politique qualité, c’est ce qui guide l’entreprise

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

La Direction doit assurer que la politique qualité

En gros, on demande d’avoir une politique

Les principes qui ont présidé à la création de

a) est adaptée à la finalité de l'organisme;

b) comprend l'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité;

c) fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité;

d) est communiquée et comprise au sein de l'organisme;

cohérente avec l’organisme : prendre une politique exemple "parce que la norme le demande" n’est pas suffisant.

Il faut aussi que le produit de ces réflexions soit connu et partagé afin de servir de "guide de pensée" au personnel.

Souvent la politique est affichée, montrée aux clients, à fin publicitaire.

l’entreprise d'ES reposent en général sur des valeurs fortes, sur une réflexion ou une intuition

confirmée qu’ "un besoin sociétal était à combler" et qu’ "on a décidé de s’y attaquer".

Pour correspondre au conseil de la norme, il suffit en général d’exprimer son engagement à l’amélioration continue, qui est souvent sous- entendu, mais plus rarement exprimé.

Encore plus que dans d’autres types d’entreprise, la politique doit fédérer le personnel autour du projet d’entreprise.

e) est revue quant à son adéquation permanente.

Concrètement

Ce qu’il convient de retenir ici, pour ne pas redire ce qui l’a été dans le chapitre I (Principes et Politiques de la qualité en Economie Sociale), c’est qu’on attend de la Direction un rôle de "moteur" de la qualité, s'appuyant sur

les valeurs qui font le "cœur" de l’entreprise;

une volonté de s’améliorer, afin de mieux réaliser ses

objectifs (sociaux, environnementaux,…);

sociétaux,

économiques,

un positionnement défini grâce au "tableau des parties intéressées".

Revoyez la politique au moins en Revue de Direction et surtout, communiquez avec le personnel autour de cette politique. Inutile

de la rédiger seul dans son bureau, c’est un document que chacun dans l’entreprise doit s’approprier, sur lequel chacun doit marquer son accord.

Certaines entreprises profitent d’une "mise au vert" pour l’établir en groupe, d’autres l’établissent puis la soumettent au personnel. Par expérience, le mieux est de donner les grandes lignes (valeurs reconnues, volonté de progresser et engagement à

prendre, dispositions nécessaires pour progresser) et de la faire compléter par le personnel et les membres du CA.

Quelques exemples :

Attention, ces exemples appartiennent aux entreprises qui les ont publiés. Leurs termes ont été réfléchis en fonction des spécificités et aspirations de ces entreprises. Les exemples en questions se retrouvent en version électronique sur le site internet

:

:

Une politique réfléchie, reprenant les valeurs essentielles de l’entreprise, dans laquelle les membres du personnel peuvent s’identifier.

Un exemple repris tel quel d’un manuel ou sur internet. La politique qualité, c’est la philosophie de votre progrès. Il y a peu de chance que vous partagiez entièrement celle d’une autre entreprise. "Et si je fais l’effort de conception demandé et que j’aboutis à un résultat quasi identique aux exemples proposés ?" Au moins, pour vous, les mots qui seront dans votre politique seront vraiment les vôtres.

seront dans votre politique seront vraiment les vôtres . II. La responsabilité de la Direction Guide

4. Objectifs et Planification du système de management de la qualité : l’intégration de celui-ci à la vie de l’entreprise

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

La Direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit [voir 7.1 a)], sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de l'organisme. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité. La Direction doit assurer que a) la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de satisfaire les exigences du paragraphe 4.1 ainsi que les objectifs qualité; b) la cohérence du système de management de la qualité n'est pas affectée lorsque des modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre.

La politique (qualité s’entend) vous guide dans le sens à donner à vos actions.

Les objectifs fondamentaux d’une entreprise d’économie sociale se feront en terme d’insertion, de taux de placement, de qualité des emplois trouvés, d’autonomie atteinte par les bénéficiaires… L’autonomisation est aussi un objectif qui peut être visé quand cela est possible (dans le cas de l’ES marchande, de services de proximité, en ETA,…).

Pour la traduire sur le terrain, fixons-nous des objectifs concrets et mesurables.

Un système de gestion de la qualité ne s’improvise pas. Il est ici demandé de planifier son développement.

Le calendrier de développement peut constituer en soit une série d’objectifs à atteindre ("pour dans un an, avoir un système qualité qui fonctionne" "pour dans un mois, rédiger un brouillon de politique à soumettre à l’équipe" "pour le 21 avril, disposer des fiches processus et des procédures approuvées pour tout ce qui concerne la formation" etc…)

Les processus aussi ont une raison d’être et participent à la réalisation de la politique. On peut dès lors leur fixer des objectifs, concrets et mesurables (voir les chapitres Principes et Politique qualité).

Généralement en Economie Sociale- ces objectifs sont bien définis et/ou précisés lors de la réflexion menant à la rédaction de la politique qualité.

Par contre, en ce qui concerne la planification, on se heurte au problème récurrent du manque de planification long terme en ES, récurrent à cause de la maîtrise difficile des aspects financiers long terme (voir le chapitre "gestion des ressources") et de la difficulté à établir une stratégie réaliste, intégrant les opportunités possibles.

Concrètement

Avant de démarrer votre démarche qualité, fixez-lui des objectifs : à quoi va-t-elle servir dans mon entreprise ? Quels résultats voudrais-je avoir pour telle échéance ? Donnez-vous

des objectifs réalistes, en fonction de vos ressources disponibles. Au besoin, demandez conseil à un professionnel du secteur (voir liste des bonnes adresses en fin de guide). Chaque cas est un cas particulier et on ne peut formuler de règles générales. Sachez

toutefois que la qualité peut s’implanter de façon tout à fait naturelle, sur plusieurs années. Mais s’il est question d’arriver à des objectifs de réalisation forts (par exemple, être prêt à être certifié en un an ou 18 mois, ce qui est plus réaliste), les ressources humaines devront être attribuées spécifiquement au démarrage de la démarche (2/5 temps est une bonne base).

A la lecture de ce guide, vous aurez identifié les étapes qui vous intéressent le plus. Attention à la cohérence ! Certaines étapes peuvent sembler lourdes la documentation par exemple-, alors qu’elles contiennent des éléments dont on découvre l’utilité parfois un an après que les dispositions aient été prises. Vous pouvez décider de vous y attaquer en premier (après toutefois définition de politiques et objectifs généraux clairs). Dressez ainsi un "calendrier" souhaité.

:

Un calendrier de réalisation, avec des étapes et des délais- réalistes et une délégation des responsabilités, en fonction des compétences et disponibilités réelles du personnel concerné.

Etape

Responsable

Pour quand ?

Evaluation

Commentaire

Établissement de la politique (et rédaction)

Direction, avec validation par les membres et le personnel

     

Établissement des objectifs généraux (et rédaction)

Direction, avec validation par les membres et le personnel

     

Identification des processus principaux

RQ + Direction ; remplissage de la fiche avec les acteurs

     

Mise en place de la fiche d’amélioration

RQ

   

Utile au début, pour montrer l’intérêt de la démarche ; voir le chapitre "Amélioration continue"

Établissement de l’organigramme fonctionnel

RQ + Direction

   

Au besoin après un diagnostic relationnel, pour clarifier les choses ; souvent nécessaire dans les entreprises ayant déjà une longue existence et où les non-dits peuvent être importants

Etape

Responsable

Pour quand ?

Evaluation

Commentaire

Établissement des fiches de fonctions

RQ + Direction

   

idem

À partir des processus, identifier les procédures à écrire ; en définir un calendrier

RQ + Direction

     

Rédaction procédure 01

Acteur principal + RQ

     

Rédaction procédure 02

Acteur principal + RQ

     

     

Suivi des fiches d’amélioration

RQ, avec les acteurs concernés

Au moins

   

1x /mois

Formation à l’audit interne

RQ

     

Audit interne

RQ

     

Préparation de la revue de Direction

RQ

     

Revue de Direction

Direction

     

:

Un objectif artificiel ("pour avoir le certificat").

 

Une délégation totale du "montage" du système qualité, sans contrôle ni réelle implication de la Direction. Ceci amène un

système purement artificiel qui tôt ou tard s'opposera à la vision de la Direction

5. Responsabilité, autorité et communication : finalement, qui fait quoi ?

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

5.5.1 La Direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de l'organisme.

Bien que ce ne soit pas explicitement demandé, l’organigramme fonctionnel, assorti des fiches de fonctions, est ce qu’on a trouvé de mieux pour décrire les responsabilités de chacun au sein de l’entreprise.

En ES, on assiste souvent au problème de la croissance : une entreprise, initiée par 2 ou 3 fondateurs ne ménageant pas leur peine et faisant tous toutes les tâches nécessaires dans une parfaite symbiose se voit, quelques années plus tard, employer 15 à 20 personnes, engagées selon les besoins ou les opportunités. Une personne a pu être engagée pour un projet spécifique, à durée limitée, mais comme elle est "sympa" on la garde sans lui fournir de nouvelles compétences professionnelles et elle prend d’autres tâches, mais avec de moins en moins de précision.

Il s’en suit parfois (cas vécu à plusieurs reprises) que l’entreprise se trouve alors dans une crise identitaire, qui nécessite une (re)définition des fonctions et des liaisons qui existent entre ces fonctions. Une particularité de l’ES en ce domaine est que beaucoup de personnes qui viennent par choix travailler dans une entreprise d’économie sociale, ont des idées, des valeurs fortes et ont leur propre conception de ce que devrait être leur travail. Sans une communication claire et une mise à plat des rôles et fonctions et ce de façon démocratique, on s’enferme dans le non-dit déstructurant : chacun se construit alors son propre projet et perd de vue le projet d’entreprise global.

Par expérience, en ES, la définition d’un organigramme efficace, réaliste et permettant suffisamment de souplesse est un travail en

5.5.2 La Direction doit nommer un

Celle-ci doit explicitement comporter un responsable, un coordinateur qualité, dont les

membre de l'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilités, doit avoir la

responsabilité et l'autorité en particulier pour

a) assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en œuvre et entretenus;

b) rendre compte à la Direction du fonctionnement du système de management de la qualité et de tout besoin d'amélioration;

missions principales sont ici clairement exprimées. La note précise en outre qu’on peut déléguer au moins une partie de la fonction à un organisme

extérieur reconnu compétent. Par exemple, dans le cas de l’audit interne, il est fréquent de faire appel à un consultant externe pour faire l’audit documentaire.

Enfin, le système qualité ne doit pas rester un élément artificiel, entretenu par un responsable qualité dans sa tour d’ivoire : il doit exister pour être utilisé par le personnel. Ce faisant, on demande que l’entreprise mette en place des systèmes permettant à son personnel d’être "tenu au courant".

c) assurer que la

sensibilisation aux exigences du client dans tout l'organisme est encouragée NOTE La responsabilité du représentant de la Direction peut comprendre une liaison avec des parties externes à l'organisme sur des sujets

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

 

relatifs au système de management de la qualité.

 

profondeur. Le processus démocratique aide certes à établir un organigramme consensuel, mais nécessite, tout au moins pour son premier établissement, des analyses assez précises et des réunions de concertation. L’aide d’une tierce partie, extérieure à l’organisme peut être bienvenue, afin de ne pas induire de "biais hiérarchique". Le diagnostic relationnel peut également être utilisé dans cette optique (il a été exploité avec succès dans les entreprises pilotes).

5.5.3

La Direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis au sein de l'organisme et que la communication concernant l'efficacité du système de management de la qualité a bien lieu.

 

En ce qui concerne le responsable qualité qui sera le principal utilisateur de ce guide-, il cumule souvent cette fonction avec d’autres (Directeur, Comptable, Job Coacher…). C’est un avantage, car il a une prise directe sur tel ou tel aspect de l’entreprise qu’il pourra d’autant mieux y intégrer les principes qualité. Mais il devra se réserver le temps nécessaire pour "bien" assumer son rôle de Responsable Qualité.

Enfin, en ce qui concerne la communication interne, en règle générale, cela se passe plutôt mieux en ES que dans d’autres secteurs. Sans doute parce que les structures sont souvent petites, que les valeurs essentielles sont communément partagées, parce que le critère de gestion démocratique est souvent appliqué: des organes de concertation sont prévus (commission pédagogique, réunion d’équipe,…) et permettent, si les ordres du jours sont planifiés, de donner une information pertinente au personnel sur l’évolution du système qualité (habituellement : nombre de fiches d’améliorations ouvertes, actions consécutives). Gardez une trace de ces informations : elles vous permettent, dans les

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

   

moments de "déprime", de justifier l’effort consenti pour la mise en place de la démarche qualité.

En effet, avant toute chose, il convient d’avoir un maximum d’adhésion du personnel à ces réflexes nouveaux qu’on lui demande d'acquérir : le bon cœur et l’enthousiasme ne suffisent pas à pérenniser les activités de l’entreprise (et donc d’atteindre son objectif social), ils doivent être se développer efficacement.

La démarche qualité propose justement des outils pour ce faire.

Concrètement

Grâce au processus de gestion démocratique privilégié en ES, les prises de décisions sont souvent l’objet de l’une ou l’autre réunion impliquant les acteurs concernés. Dès lors, on peut étendre la notion de Direction à diverses instances décisionnelles au sein de l’association : ce n’est pas une personne qui décide, c’est la réunion, l’organe de concertation. Par exemple, ce n’est pas la responsable psychopédagogique qui valide un programme de formation, mais bien le comité socio-pédagogique composé de la responsable (ou plutôt coordinatrice) ainsi que des formateurs.

Ce chapitre doit être lu en parallèle avec les parties traitant de l’organigramme et fiches de fonction dans le chapitre "documentation".

Dressez d’abord une liste des fonctions existantes (ou perçues) ; puis, dressez un liste des fonctions nécessaires pour faire fonctionner la structure, dans l’optique de l'amener à réaliser les objectifs qui ont été définis. Voyez alors la différence entre les deux aspects, présentez les deux schéma a l’équipe et laissez venir les commentaires.

Un autre bon moyen est de réaliser un diagnostic relationnel, en demandant au personnel de décrire sa vision structurelle de l’entreprise. Cet audit est normalement mené par un tiers indépendant de l'entreprise. La synthèse de ces visions est fort révélatrice de la façon dont le personnel se considère au sein de l’entreprise. Il reste alors à transformer, avec le personnel, ces différentes visions en une structure souple qui colle aux objectifs de l’entreprise et de ses membres.

La difficulté principale est de faire la distinction entre "personnes" et "fonctions" et entre "organigramme hiérarchique" et "organigramme fonctionnel".

distinction entre "personnes" et "fonctions" : le premier réflexe, lors de l’ébauche de l’organigramme est de dire "Pierre fait ceci, Marie cela, Jean, ceci,…". Si la difficulté est forte et si les rôles sont très imbriqués, ayez recours à un tableau : un axe avec les personnes, l’autre avec les tâches qu’ils réalisent ; ces tâches pourront être regroupées en fonctions par la suite :

 

Nicole

Fabrice

Muriel

Jean

Chantal

Patrick

Julie

François

Isabelle

Accueil stagiaire

X

 

X

           

Démarches commerciales

 

X

             

Contact CPAS Forem

         

X

     

Coordination psycho-péda

X

               

Formateur

     

X

X

 

X

X

 

Secrétariat

   

X

         

X

Coordination générale

 

X

             

distinction entre "organigramme hiérarchique" et "organigramme fonctionnel" : pas question de hiérarchie ici, on décrit les relations fonctionnelles : on va décrire la relation qu’il y a entre le coordinateur psychopédagogique

et les formateurs par exemple, en terme de suivi et de prestation, pas de "donneur d’ordres". Se reporter aux exemples fournis dans le chapitre documentation.

aux exemples fournis dans le chapitre documentation . II. La responsabilité de la Direction Guide Qualité

:

:

Optez

pour

un

organigramme

clair

et

permettant

la

Un organigramme figé, qui n’a pas été adapté à la réalité depuis des années.

croissance ; soyez

innovant

dans

la

représentation

si

nécessaire, ne vous enfermez convenus.

pas

dans

des

schémas

 

Envisagez l’organigramme en fonction des structures et sous- structures, si votre entreprise a plusieurs domaines d’activités ou publics différents

N’hésitez pas à intégrer les instances décisionnelle (réunion d'équipe, réunion de suivi de stagiaires,…) dans les organigrammes : elles ont un rôle fonctionnel de coordination et de communication interne, il faut affirmer ce rôle : la commission psychopédagogique vient au-dessus des formateurs par exemple.

Un organigramme imposé par une Direction trop distante, ou par un CA, pour des raisons "politiques", intégrant des personnes à titre "honorifique".

Un organigramme construit pour certains membres du personnel ayant des droits inadaptés à leurs compétences réelles.

Université de Laval, Québec AAJAC, Casamance II. La responsabilité de la Direction Guide Qualité AGES
Université de Laval, Québec AAJAC, Casamance II. La responsabilité de la Direction Guide Qualité AGES

Université de Laval, Québec

AAJAC, Casamance

II. La responsabilité de la Direction

Guide Qualité AGES version 1

page 17

6. La Revue de Direction : le Conseil d’Administration de la démarche qualité

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

La Direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité de l'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'évaluation des opportunités d'amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité. Les enregistrements de revues de Direction doivent être conservés (voir 4.2.4).

Faire le point sur la vie du système qualité. C’est à cela que sert la revue de Direction.

L’économie sociale se distingue des structures similaires en taille- de l’économie privée par ses organes de concertation, touchant la plupart des acteurs de l’entreprise (du moins dans la majorité des entreprises d’ES rencontrées).

La revue de Direction, c’est le Conseil d’Administration du système qualité. On y prend connaissance des tableaux de bord, des évolutions, on prend des décisions stratégiques par rapport au devenir du système.

Ici la norme nous fourni une "check-list" des points qui doivent être abordés.

Aussi, au lieu de faire une réunion de plus consacrée spécifiquement, on aura avantage en ES d’intégrer la Revue de Direction au sens de la norme à l’un des organes de concertation existant : réunion d’équipe, CA, AG, …

On peut également songer à "éclater" la Revue de Direction sur plusieurs réunions, par thème (gestion de l’entreprise, plus activités spécialisées notamment aspects sociaux, aspects de "production"), ou la réaliser dans plusieurs réunions successives afin de ne pas "alourdir" celles-ci (on fait ainsi passer les principes du management de la qualité dans des instances existantes, ce qui favorise l’intégration du système qualité et le rend beaucoup moins artificiel).

On nous dit aussi que le rapport de cette revue de Direction est un document qu’il convient d’enregistrer et de conserver. Faute d’autre chose, pour certaines dispositions, c’est lui qui fera référence, puisqu' y seront consignées les décisions prises.

On nous demande d’y intégrer

5.6.2 Éléments d'entrée de la revue Les éléments d'entrée de la revue de Direction doivent

comprendre des informations sur

- les résultats des audits (voir la partie Audits internes dans le chapitre "Amélioration continue")

- les retours d’informations clients : les informations pertinentes reçues de nos clients, leurs critiques sont les bienvenues pour nous améliorer ; il s’agit ici de faire une synthèse de ces remarques et d’en tirer des conclusions sur notre conduite à tenir pour la suite.

- les indicateurs de fonctionnement

a) les résultats des audits;

b) les retours d'information des clients;

c) le fonctionnement des

processus et la conformité du produit;

Il est dans ces conditions de la plus grande importance de garder un "agenda" des points "qualité" qui seront traités (et ceux qui doivent l’être), afin de s’assurer que tous les points pertinents auront été traités au cours d’une période définie.

d) l'état des actions préventives et correctives;

e) les actions issues des revues de Direction précédentes;

- où nous en sommes dans la réalisation des actions d’amélioration

- les phénomènes extérieures pouvant influencer notre façon de diriger notre système qualité

f) les changements pouvant

Rappelons l’objet de la Revue de Direction :

Ce que dit la norme

Explications

Dans le domaine qui nous occupe

 

affecter le système de management de la qualité;

(nouvelles lois ou mises à jours, bruits de couloirs ministériels, …)