Manutenção Criativa

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
SUPERINTENDÊNCIA DE INFRA-ESTRUTURA
PREFEITURA CAMPUS DO VALE
Manutenção Criativa: Uma Estratégia Institucional para cumprir a

Missão da Prefeitura do Campus do Vale da UFRGS
“A atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas

eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas,
reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto
possível, mas, principalmente, é preciso manter a função
do equipamento disponível para a operação, evitar a falha
do equipamento e reduzir os riscos de uma parada não
planejada”. Alan Kardec Pinto
Os Processos e Métodos de Manutenção evoluíram muito nos últimos cinqüenta anos,

avançando em diferentes estágios de concepção: Manutenção Corretiva, Manutenção
Planejada, Manutenção Preventiva, Manutenção Preditiva e, por último, chegando à
Engenharia de Manutenção e à Manutenção referenciada pela Disponibilidade e pela
Redução de Perdas e Desperdícios.
Neste desenvolvimento, a Manutenção deixou de ser apenas um mal necessário e passou

a ser considerada como uma função vital. Quer através do aumento da confiabilidade
operacional, quer pela redução dos custos intrínsecos da manutenção, redução de
desperdícios, utilização racional dos recursos e tantos outros, a manutenção passou a ser
vista como um diferencial em processos e objetivos.
Neste cenário não existem espaços para improvisos e arranjos. A imaturidade de

organizações que acreditam, ainda, que as soluções dos problemas acontecem de forma
imediatista, ou que as tarefas gerenciais podem ser executadas com improvisação, não
admitindo qualidade como determinante ao resultado dos processos, tem levado à
diminuição de rendimento de suas plantas bem como favorecido as falências dessas
empresas. Gerenciamento, planejamento, qualificação, criatividade, flexibilidade e
trabalho em equipe são condições básicas na atividade de manutenção.
Custo (econom icidade)
M anutenção
Con fiabilidade Dispon ibilidade
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Desenvolvimento de tecnologias e práticas inovadoras estão sendo utilizadas para

alcançar conceitos de manutenção, que terão conseqüências no desempenho dos
equipamentos e sistemas: é a melhoria do desempenho da Atividade de Manutenção, na
redução do seu custo (menos perdas, menor custo de manutenção, menos serviços,
menos insumos, menos materiais, etc) e do nível de falhas (aumento da confiabilidade).
Com isto, os equipamentos e sistemas estão mais confiáveis, garantindo uma melhoria no
nível de disponibilidade, alta produtividade do pessoal próprio e contratado, níveis
elevados de segurança e a caracterização de um ambiente proativo.
Dentro deste contexto os trabalhadores são diretamente beneficiados por um ambiente

com equipamentos confiáveis; a Atividade acontece em um regime normal sem
sobrecargas pessoais, a moral é elevada e as situações de risco são bastante
minimizadas.
Todo este quadro faz com que cada vez mais se analise a manutenção não como uma
função de apoio e sim como uma função Institucional. Manutenção, hoje, é sinônimo de
inovação.
Como conseqüência, a determinação da estrutura organizacional deve passar a se

preocupar com questões e indicadores como o posicionamento estratégico da
Manutenção na estrutura hierárquica da Instituição, concepção de manutenção, eficiência
global, efetivo, segurança, estrutura de supervisão, sistema de controle, custos,
especialização, atualização, resserviços, entre outros, como elementos na construção do
Planejamento e Definições Estratégicas da Manutenção a partir da multidisciplinaridade
capaz de aprofundar discussões como Análise de Causas, Plano de Ação, Implantação
de Melhorias, Padronização e Capacitação.
É necessário gerenciar a manutenção de Sistemas e Equipamentos nas IFES?
Responder de forma objetiva nos leva a racionalizar ao máximo quanto ao fazer das
Universidades e ao papel exercido pela atividade de manutenção quando focada nos
objetivos institucionais. Para isto, devemos nos sustentar nos paradigmas técnicos
gerenciais capazes de orientar a conclusão.
Dado estes paradigmas, devemos refletir sobre os elementos fundamentais para o

desenvolvimento da atividade de manutenção nos processos de Ensino e de
Desenvolvimento de Ciência e Tecnologia nas Universidades.
A questão central é de verificar a necessidade, para o desenvolvimento das tarefas na

Universidade, de que um item esteja disponível para a sua utilização em um determinado
momento ou durante um determinado período de tempo. Com outra formulação, devemos
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referenciar a capacidade buscada por todos os itens para desenvolver suas funções em
um determinado momento, ou durante um determinado período de tempo, nas condições
e rendimento necessários; isto não implica necessariamente que esteja funcionando, mas
que se encontra em condições de funcionar quando solicitado.
Simultaneamente, temos que determinar a exigência de que um item ou uma máquina

funcione corretamente em condições esperadas durante um período de tempo ou de
ainda estar em condições de trabalho após um período de funcionamento, para que os
processos desenvolvidos na Universidade aconteçam; é a verificação da capacidade de
um item para realizar sua função específica nas condições e com o desempenho
definidos nos processos durante um espaço de tempo.
Além disto, devemos medir o nível de atendimento a normas e a requisitos especificados

para os equipamentos e sistemas nos processos.
Por último, temos que nos ater à redução de custo que está associada à gestão da
manutenção, isto em relação à continuidade na realização das tarefas acadêmicas.
Verificadas estas demandas, chegamos a uma conclusão inequívoca:
- a gestão da atividade de manutenção é extremamente necessária para o desempenho

das tarefas acadêmicas, seja pela disponibilidade garantida, pela confiabilidade
necessária ou pela conformidade exigida, ressaltando a economicidade alcançada ao
obter o estágio de uma boa e necessária gestão da Manutenção.
Surge, no entanto, uma questão decorrente da anterior:
É possível fazer gestão da atividade de manutenção nas IFES?
A possibilidade de capacitar uma Universidade de um gerenciamento adequado da

atividade de manutenção depende, no mínimo, de quatro aspectos:
O primeiro aspecto diz respeito à Concepção e ao Programa da Gestão da Universidade;
O segundo, é determinado pelas indefinições nas estratégicas institucionais do Sistema

Federal de Ensino, que coloca as Instituições na condição de refém das políticas
governamentais do momento e do desmonte das infra-estruturas, o que é agravado pela
necessidade urgente de redefinições para as estruturas acadêmicas;
O terceiro, diz respeito a uma visão política terceirizante, determinada principalmente pela
inconsistência nas tomadas de decisões e pela falta de incentivo para a construção de
alternativas para o segmento.
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Por último, e talvez o mais importante elemento a ser levado em consideração para a
conclusão da possibilidade, resulta da vontade institucional de quebrar paradigmas
ultrapassados e de sedimentar uma visão técnica onde uma gestão deve ser eficiente e
eficaz, seja pela adoção de conceitos arrojados e inovadores no seu gerenciamento ou
pela ostensiva e estratégica utilização dos recursos financeiros migrantes.
A resposta, por conseqüência, é inquestionável:
- sendo compreendidos estes aspectos pela Instituição, é possível a adoção de uma

Gestão Estratégica da Manutenção capaz de garantir benefícios às Universidades, que
será responsável por sustentar os objetivos institucionais com melhorias na qualidade, na
eficiência e com redução de custos.
O Processo de Manutenção
Manutenção é um processo que circula por toda a organização e não se restringe à

função ou ao ato de manutenção para garantir os objetivos institucionais da universidade.
Este entendimento parte do princípio que a manutenção é um processo que abrange a
diferentes setores e em diferentes níveis da estrutura da UFRGS – Planejamento,
Finanças, Almoxarifado, Pró-Reitorias, sendo necessário que se compreenda a atividade
como um processo que interage e se integra a demais funções e atividades da
Universidade para cumprir com seus objetivos e alcançar suas metas.
A fase em que se encontra a Manutenção da UFRGS exige Planejamento no curto e

médio prazos, que serão responsáveis por alterar o escopo inicial desta Política de
Manutenção, de garantir a manutenção da infra-estrutura do Campus do Vale da UFRGS,
para chegar ao escopo futuro de melhoramento da manutenção existente e
gerenciamento da Manutenção dos Ativos da Universidade. Segundo estudos da
Associação Brasileira de Manutenção, a definição organizacional de uma Política de
Manutenção se justifica já que a Manutenção Corretiva tem um custo quatro vezes maior
que o da Manutenção Planejada e que repercute em um custo que chega a vinte por
cento do valor dos ativos em um ano, considerando substituições desnecessárias,.
O método e a forma adotada para que este Planejamento seja realizável são tão
importantes quanto os objetivos buscados, visto que se trata de um processo de acúmulo
e de alterações de comportamento em um ambiente que exige uma cultura de mudanças.
Dimensões da Manutenção Criativa
A manutenção criativa, por estar sustentada em princípios democráticos de relação de

trabalho e científicos quanto a suas técnicas, entendendo a função social da
Universidade, pode ser entendida a partir de suas 3 dimensões, tangíveis e intangíveis.
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A primeira dimensão, por entender que manutenção é um serviço executado por pessoas,
busca a felicidade dos trabalhadores no exercício das suas atividades, que se propõe a
alcançar a partir do bem estar, das condições adequadas de trabalho, da realização
pessoal e da liberdade dos trabalhadores de criarem e proporem processos inovadores
para a atividade e para as relações.
A segunda dimensão diz respeito à capacitação técnica dos manutendores e a utilização

de tecnologias, técnicas e práticas que buscam um nível de capacidade e competência
coletivo garantidor dos objetivos Institucionais da Prefeitura Universitária, que visa garantir
a manutenção e a recuperação da infra-estrutura do Campus do Vale da UFRGS. A base
das técnicas a serem consideradas é sustentada pelas Normas e por ferramentas
gerenciais apropriadas, onde se destaca a Manutenção Produtiva Total – TPM. Outros
instrumentos de qualidade irão suportar a filosofia do TPM, como os Princípios Geradores
do 5S, os Métodos do Ciclo PDCA e da Análise de Solução de Problemas – MASP, e dos
fundamentos de análise da Qualidade e do Estudo de Falhas – FMEA.
A terceira dimensão diz respeito à Responsabilidade Pessoal e ao Compromisso

Institucional, individual a cada trabalhador das atividades de Manutenção, seja pela
função social que exercem enquanto Servidores Públicos ou como Profissionais em suas
diferentes áreas de ação.
Estas dimensões sustentam os comprometimentos com a Instituição, com a Saúde, o

Meio-Ambiente e a Segurança e com a Qualidade e a Capacitação, que resultam em
elementos estratégicos, já que no conjunto são responsáveis pelo desenvolvimento crítico
e pela autonomia necessárias aos trabalhadores da manutenção.
1 1- Comprometimento
com a Instituição
2- Comprometimento
com SMS
3- Comprometimento
4 com a Qualidade e a
Capacitação
4 - Crítica Construtiva
2 3 e Autonomia Proativa
No momento em que estiverem sendo perseguidas as condições operacionais

adequadas, com trabalhadores críticos e com autonomia, a atividade de Manutenção
passa a assumir o papel de pleitear a não existência de falhas espontâneas e de avaliar,
recuperar e evitar a deterioração.
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Ao considerarmos, no entanto, que para alcançar este patamar de responsabilidades

individuais em ambientes que oferecem riscos eminentes e de contaminação diversos, é
necessário que o contingente de trabalhadores adquira as aptidões exigidas e que se
construam novas relações no ambiente de trabalho, abrindo-se, então, espaço para a
utilização de princípios de qualidade complementares ao TPM, que é o proporcionado
pelo Programa 5 S.
Concepção da Manutenção Criativa
O gerenciamento da atividade de manutenção está referenciado pelas Dimensões da

Manutenção Criativa; a concepção do Plano de Ação, a partir da medição, da análise e de
atuação forte na resolução das demandas de manutenção, é a de buscar a Causa Raiz
dos problemas de forma a romper com o Ciclo de Corretivas, aumentado a disponibilidade
dos recursos e a confiabilidade sistêmica e evitando o agravamento da degradação da
Infra-estrutura.
Esta concepção se baseia no estudo da seqüência dos modos de falha, a partir da ação
proativa para o aumento da confiabilidade. Esta ação proativa tem por princípio de análise
a consideração histórica das falhas, para identificar a Causa Raiz e, com isto, reduzir
perdas nos processos de manutenção e seus custos.
Esta concepção resulta na Gestão da Manutenção através da Gestão dos Processos de

Falhas, pelo controle da manutenção a partir da Medição dos Indicadores e da
determinação adequada dos Parâmetros referenciadores.
Missão da Manutenção Criativa
A Manutenção Criativa está comprometida com os objetivos institucionais pela melhora na

performance da manutenção prestada e pela gestão dos sistemas e equipamentos da
UFRGS.
Objetivos da Manutenção Criativa
“O Produto da Manutenção, por definição, podemos

dizer que é a disponibilidade confiável ao menor custo,
ou seja: “Garantir disponibilidade da função de forma a
atender às necessidades e a preservação do meio
ambiente, com confiabilidade, segurança e custo
adequados.” Lourival Tavares
A Manutenção Criativa tem por objetivos atender às demandas de manutenção no menor

tempo possível, reduzir o tempo de execução das tarefas, reduzir os custos associados à
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manutenção sem comprometer a confiabilidade e a disponibilidade buscadas, maximizar o

ciclo de vida da infra-estrutura da Universidade, aumentar a qualidade com a Segurança
plena de seus trabalhadores e do Meio Ambiente.
Para tanto, introduzirá métodos, revisará padrões e rotinas, desenvolverá ferramentas e

dispositivos para garantir o aumento da capacidade técnica com a qualidade assegurada
pelas Técnicas, Normas e pelas Melhores Práticas do Setor.
Estratégia da Manutenção Criativa
A Manutenção Criativa tem por estratégia gerenciar os processos de falha a partir da

função dos sistemas e equipamentos, da transparência de suas ações, da ética e da
responsabilidade social, considerando a Saúde, o Meio Ambiente e a Segurança.
Para sua efetiva implantação são necessários o domínio tecnológico e a excelência na

manutenção, a definição clara da visão que a sustenta, da identificação das habilidades
para as mudanças e da indicação dos incentivos e recursos para sua atuação por meio de
um Plano de Ação adequado.
Três são os paradigmas centrais da estratégia: o primeiro diz respeito à valorização das
pessoas; o segundo, a necessidade de um sistema que garanta uma comunicação eficaz
e eficiente internamente à Prefeitura Universitária e externamente com Unidades e
Setores da Universidade e com fornecedores e contratados; o terceiro, é a mudança
comportamental quanto a tecnologias, sistema de gestão, métodos e processos,
ferramentas e dispositivos. Da mesma forma, a mudança de comportamento deve propor
o aumento do nível de escolaridade, com o aumento e nivelamento coletivo do
conhecimento técnico, desenvolvendo novas habilidades e competências.
Plano de Ação da Manutenção Criativa
O plano de ação, inicialmente, deverá atuar na recuperação da infra-estrutura e logística

do Setor de Manutenção e na Capacitação e Qualificação dos trabalhadores, tanto no
nível tático da Prefeitura Universitária, Chefes de Atividades de Manutenção, como no
nível operacional da manutenção, os manutendores. Simultaneamente, deverá implantar
o Setor Técnico, o Setor de Gestão da Manutenção e o Setor de Técnicas de Manutenção
e Qualidades de Processos Internos, desenvolvendo o Planejamento e o Controle da
Manutenção.
O Planejamento e Controle da Manutenção está sustentado em:

1. Plano de Manutenção por Sistema / Equipamento
2. Desenvolvimento de Sistema de Gerenciamento Informatizado
3. Atuação da Manutenção pelo Histórico de Falhas
4. Desenvolvimento da Solicitação de Serviço eletrônica
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5. Definição de Indicadores para o monitoramento dos processos de manutenção

- Disponibilidade (elétrica, hidráulica, mecânica)
- Tempos de Falhas
- Índice de Disponibilidade
- Índice de Manutenção
- Dimensionamento de Homem-Hora-Tarefa
- Despesas Operacionais
- Nível de Serviços
6. Criação de Banco de Dados
- Gerenciamento de Defeitos
- Utilização de Recursos
- Aprendizado e Inovação
- Banco de Soluções
- Banco de Recomendação
7. Implantação de Melhorias na Estrutura e nas Práticas
8. Gerenciamento e Estabelecimento de Rotinas
Em um segundo momento, deverá atingir aos processos envolvidos nas atividades de

manutenção, a partir do Sistema de Gestão da Manutenção. A seguir, as definições
tecnológicas e práticas deverão ser revistas de forma a aprofundar os objetivos buscados
nas ações.
No Plano Tático, a Manutenção Criativa terá sua implantação seriada e simultânea em

dois diferentes programas, contínuos e complementares.
Os Programas, detalhados em planejamentos a serem definidos pelo Comitê de

Implantação dos Programas, são:
I. Programa Organizar, que tem por base os Princípios Geradores do Programa 5S;
II. Programa Manter, que tem por referência a filosofia da Manutenção Produtiva Total
– TPM, que se desenvolverá orientado nos Processos;
O Plano de Ação tem uma expectativa de 3 anos para a sua repercussão Institucional,
onde a Performance inicial é identificada como sendo a Manutenção Reativa. Os
Paradoxos relativos a tempo, custo, desempenho deverão ter análise permanente de
desenvolvimento, entendendo os desafios que deverão ter atenção na implantação desta
política.
Os principais desafios podem ser assim caracterizados:
- Diversidade de atividades acadêmicas desenvolvidas na Universidade
- Diversidade de Projetos nas Unidades de Ensino
- Dispersão Geográfica
- Elevar o nível de capacitação dos trabalhadores
- Falta de sinergia entre Manutenção, Almoxarifado, Operação e Engenharia (DPO)
- Manutenção Reativa existente
- Existência de diferentes processos de gestão da manutenção na estrutura da
UFRGS
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A Qualidade da Gestão da Manutenção deverá ser permanentemente avaliada, como

todas as ações previstas no Plano de Ação, pela lógica do Ciclo PDCA, que deverá medir
a Sustentabilidade do Planejamento e a Eficiência das Melhorias, verificando
principalmente:
- Requisitos Legais – Normas, Melhores Práticas, ...
- Cumprimento das Diretrizes Institucionais
- Adoção das Metas Estratégicas
- Implantação do Plano da Ação
- Variabilidade dos Indicadores
I. Programa Organizar: 5 Sensos para uma Vida Melhor
Qualquer processo de qualidade necessita de uma base de sustentação muito forte e esta
base é fundamentada pela educação. O ponto de partida são os trabalhadores, seja pela
constância de propósitos como pelo desenvolvimento de um programa adequado à
mudança de comportamentos e à organização do trabalho, o que é buscado pelos
princípios do 5 S. O Programa Organizar deve ser entendido como um processo
educacional necessário a todos os níveis da Instituição..
A principal característica do 5 S é a sua simplicidade, sendo seus efeitos entendidos por

quem o executa. Para verificar a necessidade dos princípios dos 5S na UFRGS, podemos
partir de questões básicas sobre os nossos ambientes de trabalho:
- Nosso ambiente de trabalho poderia ser melhor?
- Existem coisas desnecessárias em nossa área? Se existem, você concorda que elas só
atrapalham?
- Estamos usando corretamente nossas máquinas e ferramentas?
- Será que não podemos facilitar o nosso trabalho?
- E a poluição, podemos acabar com ela?
- E o nosso banheiro, podemos mostrar a um visitante?
- E a limpeza, nosso local de trabalho é limpo?
- As normas de segurança estão sendo levadas a sério?
- Quantas vezes fazemos a mesma tarefa até acertar?
- Estamos desperdiçando alguma coisa (tempo, dinheiro, material, peças, espaço, etc.)?
A Resposta para as questões é: podemos criar um ambiente de qualidade usando as

mãos para agir, a cabeça para pensar e o coração para sentir. É só colocar em ação
cinco sensos que estão dentro de cada um de nós.
LAPA (1978), conceitua o Programa 5 S como um conjunto de cinco conceitos simples

que, ao serem praticados, são capazes de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a
maneira de conduzir as atividades rotineiras e suas atitudes. Para KARCEC (1998), O 5S
pode ser definido como uma Estratégia de Potencializar e Desenvolver as Pessoas para
pensarem no Bem Comum.
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Há um consenso sobre o que o 5 S promove, direta ou indiretamente:
Melhoria da Qualidade
Prevenção de Acidentes
Melhoria da Produtividade
Redução de Custos C
O
Conservação de Energia N
S
Melhoria do ambiente de trabalho E
N
Melhoria do Moral dos Trabalhadores S
O
Incentivo à Criatividade
Modificação da Cultura
Melhoria da Disciplina
Desenvolvimento do Senso de Equipe
Maior Participação em Todos os Níveis
Cinco são as palavras que definem os princípios do Programa 5 S:
SEITON → Ordem
SEIRI → Organização
SEISO → Limpeza
SEIKETSU → Saúde
SHITSUQUE → Disciplina
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As práticas do 5 S são básicas na manutenção moderna e, em comum, vêem a interação

das pessoas, do ambiente e das atividades como elemento responsável para a conquista
da Qualidade, sem desperdícios, com redução de custos, eficiência e confiabilidade
almejadas e a maior disponibilidade possível.
O Programa Organizar tem por base, portanto, os princípios do 5S - cinco sensos,

adaptando estes às dimensões que referenciam a Manutenção Criativa. Desta forma, o
Programa Organizar pode ser considerado a porta de entrada de um Programa de
Qualidade de vida e de Ambiente de Trabalho na Instituição, isto porque tem um grande
efeito sobre a motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e
visíveis.
Sua grande virtude, no entanto, é seu grande defeito, ou melhor, fazemos isto acontecer
quando pensarmos que o 5S se resume a melhorar aparência do local de trabalho ou
outro ambiente qualquer. Na verdade a essência dos cinco é outra: mudar atitudes e
comportamentos. Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança
interior que resultará, ao final, em uma disposição mental para a prática de um programa
onde os resultados são de médio ou longo prazo.
O 5S é um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleção), SEITON

(Ordenação), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (padronização) e SHITSUKE (disciplina).
Uma forma simples de definir é: são atividades que praticadas por todos, com
determinação e método, resultarão em um ambiente (casa, local de trabalho, clube ou
mesmo cidade) agradável e seguro.
Compreendendo melhor a definição acima:
* Atividades: Isso quer dizer que os 5S existem para ser praticado! Um pequeno
conhecimento colocado em ação dará bem mais resultado que um grande conhecimento
acadêmico que não passe disso: teoria.
* Praticadas por todos: o envolvimento e comprometimento de todos é vital para o

sucesso do programa. Nada menos que isso é aceitável. A maneira mais rápida de matar
o Programa é dizer: FAÇAM!
* Determinação: embora o entusiasmo com o Programa seja rápido, rápido também é

seu esfriamento, pois o impacto inicial perde-se com o passar do tempo. A menos que
estejamos determinados a fazer continuamente algo a que não estamos acostumados.
* Método: não podemos deixar nos levar pelo entusiasmo inicial e fazer os 5S de
qualquer maneira. Necessitamos determinar o método mais adequado a nossa realidade.
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Primeiro Senso: Utilização - Separar o útil do inútil
Faça uma seleção radical no seu local de trabalho. Use a cabeça para decidir.
Como Fazer:
√ Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em condições de fácil

utilização
√ Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde localizar, utilizando
etiquetas coloridas, uniformizando arquivos e documentos
√ Fácil de arquivar / estocar, fácil de localizar, fácil de pegar para utilizar, fácil de
reabastecer, fácil de retornar ao lugar após o uso
√ Jogue o lixo na lixeira
√ Separe tudo que você precisa
√ Separe tudo que precisa de conserto
O que é necessário?
É tudo aquilo que está sendo utilizado ou que se tem previsão de uso em breve. Olhe
cada objeto, documento, livro, apostila, etc., e pergunte:
Isto realmente é necessário?
Estou utilizando-o no momento?
Se não, qual foi a última vez que utilizei?
Quando irei precisar disto?
Essas perguntas auxiliam para determinar se um item é necessário ou não. Se as

respostas às duas primeiras perguntas forem não e às outras duas forem não sei,
seguramente o item é desnecessário, portanto descarte-o.
Quais as vantagens?
Liberação do espaço e Melhor organização

Racionalização do uso dos materiais
Redução de desperdícios
Diminuição custos
Local de trabalho mais saudável e apresentável
Redução do tempo de procura
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U sad os C o lo c a r o m a is p r ó x im o
co n sta n te m e n te p o s s ív e l d o lo c a l d e t r a b a lh o
O b je to s e
U sad os C o lo c a r u m p o u c o a f a s t a d o
dados
o c a s io n a lm e n t e d o lo c a l d e t r a b a lh o
n e c e s s á r io s
U sa d o s ra ra m e n te , C o lo c a r s e p a r a d o s n u m lo c a l
m a s n e c e s s á r io s d e t e r m in a d o
C la s s ific a ç ã o
S e m u s o p o t e n c ia l V e n d e r o u d is p o r
im e d ia t a m e n t e
O b je to s e
P o t e n c ia lm e n t e T r a n s f e r ir p a r a o n d e f o r e m
dados ú t e is o u v a lio s o s ú t e is
d e s n e c e s s á r io s
Q u e re q u e re m
o u t r o lu g a r D e t e r m in a r o u t r o lo c a l
e s p e c ia l
Segundo Senso: Organização - Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar
Certamente já aconteceu de:

- na correria da manhã, procurar a agenda, os documentos, os cadernos, a chave do
carro...
- na hora de declarar o imposto de renda, aquela dificuldade de encontrar os recibos, a
declaração do ano anterior, os documentos ...
- entre idas e vindas ao supermercado, cada hora esqueceu alguma coisa para comprar.
O que Fazer:
√ Manter apenas o necessário

√ Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material – uso freqüente,
perto das máquinas; pouco uso, no almoxarifado; nenhum uso, descartar
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√ Utilização mais racional do espaço

√ Eliminação do excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários, estantes
Vantagens :
- guardar materiais, equipamentos, ferramentas, dados, documentos e informações de

modo a facilitar o seu uso e manuseio;
- manter os locais de trabalho de acordo com os padrões estabelecidos;
Sugestões:
- padronizar as nomenclaturas;
- usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão;
- guardar objetos diferentes em locais diferentes;
- expor visualmente os pontos críticos, tais como: extintor de incêndio, locais de alta
voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.
- fazer a comunicação visual com uma leitura rápida e fácil, usando palavras-chave,
ilustrando as idéias-chave usando frases curtas e diretas.
Freqüência de uso onde guardar
Toda hora No local de trabalho
Todo dia Próximo ao local de trabalho
Toda semana almoxarifado
Sem uso possível Colocar à disposição
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Terceiro Senso: Limpeza - O mais importante do que limpar, é não sujar
A limpeza do local de trabalho é fundamental para o bom desenvolvimento das ações. Ela
torna o ambiente mais salubre e agradável fisicamente. Consiste basicamente de atos
simples que, se praticados com freqüência se tornarão hábitos. Os bons hábitos serão
realizados de forma inconscientemente competente.
O que fazer
√ Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas limpos

√ Limpando toda a sujeira da planta ou oficina. Fazendo o mesmo com os equipamentos,
local de trabalho e suas redondezas, durante e / ou após o trabalho
√ Identificando as causas fundamentais dos desvios de limpeza
√ Trabalho diário agradável, maior segurança, participação de todos, eliminação de
improvisações nos equipamentos e instalações
Requisitos para a boa implantação do 3º S:
- Integração horizontal (em relação ás idéias do senso de limpeza);

- Persistência, a ponto de criar-se um hábito
- Acompanhamento e controle, tendo em vista a manutenção dos resultados obtidos.
Sugestões:
- Analisar a cultura e os valores da organização, de modo a se verificar se a mesma

aceita ou não os princípios da limpeza;
- Fazer um levantamento dos materiais existentes e, caso necessário, adquirir o que falta;
- Incentive colegas a praticarem a limpeza;
- Limpar seu próprio equipamento;
- Definir os períodos de limpeza;
- Identificar e eliminar as causas da sujeira e poeira.
- Certificar-se da existência de cestos de lixo adequados;
- Desligar computadores ao final do expediente;
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Praticar senso de limpeza é dizer não a todo tipo de Poluição:

Sonora
Visual
Ambiental
Quarto Senso: Padronização, Saúde e Higiene - Manter as condições de trabalho,

físicas e mentais, favoráveis à saúde
O Senso de Padronização, Saúde e Higiene, refere-se ao estado atingido com a prática

dos três sensos anteriores (Descarte, Organização e Limpeza), acrescido de providências
rotineiras e habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e saúde pessoal.
O que Fazer:
√ Manter a saúde física e mental

√ Cuidar da higiene corporal. Usar roupas limpas
√ Cumprir normas de segurança
√ Praticar esportes
√ Manter limpos vestiários, banheiros e áreas de uso coletivo
Dicas do Campeão Ayrton Senna:
Algumas dicas foram seguidas, durante anos, pelo saudoso Ayrton Senna, multiplicando a
capacidade de absorção de oxigênio do seu cérebro. Tente adotar essas dicas no seu
dia-a-dia, e sinta a diferença. Tenha certeza que mal elas não lhe farão:
- Reforce o seu café da manhã, não exagere no almoço e seja moderado no jantar;
- Durma bem;
- Caminhe todos os dias, forçando os seus limites aos poucos;
- Aprenda a relaxar em momentos de tensão, por meio de pequenos momentos de
meditação;
- Lembre-se que, se você não quiser, ninguém poderá irritá-lo.
Como Fazer:
- É manter as condições de trabalho favoráveis à saúde física e mental.

- Ter senso de saúde é estar sempre vigilante; verificar todo dia as condições de nosso
local de trabalho: banheiros, refeitórios, gavetas, mesas, prateleiras.
- É ainda não dar moleza a sujeira
- É cuidar sempre da nossa saúde física e mental
- É cuidar da higiene nos mínimos detalhes: usar roupas limpas, lavar as mãos antes das
refeições, cuidar da aparência, etc.
- É seguir os procedimentos de segurança do trabalho
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- Senso de saúde também é trabalhar sempre em grupo

- É criar um bom ambiente de trabalho
- É dizer não às fofocas, às brincadeiras de mau gosto e às discussões sem sentido
Resultados do 4º Senso:
- Melhorias contínuas e permanentes;
- Aprimoramento pessoal e Institucional;
- Busca efetiva ao Zero Defeito.
Quinto Senso: Autodisciplina "Desenvolvendo o Hábito.
O quinto senso, Senso da Autodisciplina, é com certeza, o mais abstrato dentre todos. A
prática deste senso assume um papel alavancador da melhoria contínua e contribui para
consolidar os conceitos aprendidos e praticados até então, relativos aos Sensos de
Seleção, Ordenação, Limpeza e Higiene.
Ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras,

procedimentos, atender especificações. Este hábito é resultado do exercício da força
mental, moral e física. Também pode ser traduzido como desenvolver o "querer de fato",
"ter vontade de", "se predispor a".
Seu desenvolvimento deve ser resultante do exercício da disciplina inteligente, que é a
demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter senso de autodisciplina significa
ainda desenvolver o autocontrole, ter paciência, ser persistente na busca de sonhos,
respeitar o espaço e a vontade alheia.
O que Fazer
√ Disciplina é fazer aquilo que foi combinado (ou determinado)

√ Cumprir as normas da empresa
√ Ser bom chefe, bom companheiro, bom subordinado
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√ Estabelecer e cumprir as Placas de Advertência e avisos para usos de Equipamentos

de Proteção Individual – EPIs
√ Participar efetivamente dos eventos da Instituição / Empresa
√ Cumprir os horários determinados, os padrões estabelecidos
Principais Ações para a Implantação
- Comprometimento da Administração da UFRGS

- Capacitação para Todos
- Definição do Plano para Implantação
- Identificação e Solução de Não-conformidades com envolvimento de Todos
Metodologia para Implantação do Programa Organizar
1 – Treinamento
Serão realizadas palestras para:
- Prefeitos e Chefias – carga horária: 8 horas
- Gerentes
- Supervisores
- Coordenador do Programa
- Funcionários em geral – carga horária: 4 horas
- Continuidade: 10 minutos / dia – implantação dos 3 primeiros Sensos
2 – Consolidação do Plano de Implantação

Definição do Cronograma de Implantação pelas Prefeituras Universitárias
3 – Definição das áreas de descarte

- Áreas de descarte definidas pelas Prefeituras Universitárias
- Áreas de sucata definidas pelas Prefeituras Universitárias
- Papéis terão tratamento diferenciado. Deverão ser colocados nos próprios locais de
trabalho, caixas para papel reciclável
- Fotografar as áreas de descarte (opcional)
- Material a ser utilizado
a) quadro de descarte, com etiquetas
b) correntes para delimitação das áreas
c) relação do material transportável / não transportável
d) faixas de identificação da área de descarte
e) quadro explicativo do funcionamento da área de descarte (descarte,
visitação, troca e lotes)
- Período de realização
Três dias antes do lançamento
- Definição do responsável pela área de descarte
* Cada área de descarte deverá ter um responsável pelo controle do quadro
(preenchimento) em tempo integral.
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- Divulgação
* Cartazes nas Unidades e Setores indicando a localização das áreas
Ex: Unidades, Refeitórios, corredores, etc..
3.1 – Definição das áreas de recolhimento

Deverá ser delimitada uma área e um responsável onde, após as trocas, os materiais
serão recolhidos para descarte.
4 – Pré-lançamento
- Estratégia
Serão afixados cartazes com frases alusivas ao Programa a ser lançado, como o objetivo
de criar uma certa expectativa nos participantes.
Responsável: coordenador do programa – antes do treinamento)
Filmar / fotografar as área da unidade antes do treinamento sem identificar o objetivo e
utilizá-lo no treinamento.
5 – Lançamento
- Período de realização: Data:
- Estratégia
1º Reunião das chefias com o Prefeito do local (1 dia antes do lançamento)
Objetivos:
- Reforçar que a responsabilidade pelo sucesso do programa depende exclusivamente da
liderança.
- Reforçar as área de responsabilidade de cada chefia.
- Apresentar um convidado externo para falar sobre suas experiências (opcional).
2º Lançamento festivo
Data: Local:
Objetivos:
- Entregar a todas as chefias um Kit contendo o material das 1as fases e as flanelas a
seus funcionários.
- Todas as chefias deverão comparecer com o maior número possível de funcionários,
- Mostrar a todos os funcionários a planta da unidade com as respectivas área de
responsabilidade.
- Filmar, fotografar o evento.
- Fazer a leitura da mensagem do lançamento – reflexão
3º lançamento propriamente dito: será feito através de reunião de todas as chefias com
seus subordinados, no início do expediente do dia seguinte ao lançamento festivo,
seguida do início do descarte. As chefia deverão entregar uma flanela a cada funcionário.
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A coordenação do programa deflagrará o 1º S com faixas e cartazes alusivos.
6 - Procedimentos comuns para a implantação do 5 S
- O programa não é voluntário – é transferência de responsabilidade

- Executar a colocação de cartazes específicos ao início de cada S.
- Executar a retirada dos cartazes do S anterior antes de colocar os cartazes do próximo
- Estabelecer meios de comunicar aos funcionários o andamento do programa.
- Estabelecer um horário comum para toda a unidade para o lançamento de cada S.
Mobilização da unidade como um todo.
- Estabelecer uma reunião de avaliação / acompanhamento entre as chefias e o
coordenador do programa ao final de cada S. Utilizar a semana livre entre cada S para
esta reunião.
Objetivos:
* Avaliar os pontos fortes e os aspectos a melhorar do S em questão e do Programa 5S
como um todo.
Ex: Grau de adesão, dificuldades operacionais, comprometimento, motivação e
envolvimento das chefias.
* Ler a estratégia do próximo S.
* Estabelecer planos de ação para os “ S “ seguintes e para o programa como um todo.
OBS: Avaliação do Senso de Limpeza – Levar para a reunião os aspectos que podem ser
resolvidos em mutirão.
7 – Implantação
7.1 - 1º, 2º e 3º S – Sensos de Utilização, de Organização e de Limpeza
Passo 1 – faxina geral

- Faça uma faxina radical no seu local de trabalho. Use a cabeça para decidir
- Jogue o lixo na lixeira
- Separe tudo que você precisa
- Separe tudo que precisa ser consertado
- Limpe o ambiente e todos os objetos
- Faça uma primeira arrumação de forma a facilitar sua via
Mãos à obra – Direção para a Ação

- O agora é a única oportunidade que temos para corrigir a nossa rota para o futuro; não
podemos deixar escapar.
- Podemos iniciar a longa caminhada da melhoria contínua praticando os cinco (bons)
sensos que cada um tem dentro de si.
- A mudança deverá ocorrer dentro de cada um. Se não tomarmos a decisão pessoal de
viver com dignidade, ninguém poderá nos ajudar
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Passo 2
- Continue atento à limpeza
- Há algo que deveria ser guardado em outro local?
- Existe algo que você não usa e que serve para outras pessoas?
- Existem equipamentos que devem ser consertados?
Passo 3
- Continue atento à limpeza
- Escolha um local para cada coisa.
- Identifique esses locais de forma visível
- Mantenha cada coisa no seu lugar
- Ordene os documentos, as informações e sua maneira de trabalhar
Cada chefia, junto com os funcionários, é responsável por:

- seleção, identificação e transporte para áreas de descarte – 10 dias úteis
- visita entre as área de descarte para troca – 5 dias úteis
- realização das trocas – 10 dias úteis
- recolhimento ao almoxarifado
- retirada a área de descarte antes do 2º S
- Cada chefia, junto com os seus funcionários, deve criar formas de promover a ordem de
cada um e do setor (arquivos, gavetas, estantes, ferramentas, armário, localização de
móveis e utensílios) – 10 dias úteis
7.2 - 4º e 5º S – Sensos de Saúde e de Autodisciplina
Passo 4 – senso de saúde

Mantenha as conquistas alcançadas com a prática dos três primeiros sensos.
- Esteja atento às condições de segurança e higiene
- Busque informações sobre como manter a sua saúde física e mental em boas condições
Passo 5 – senso de autodisciplina

- Continue sempre aperfeiçoando o seu local de trabalho com criatividade.
- Coloque-se no lugar de seu cliente
- Aprenda, pratique, melhore e compartilhe o seu conhecimento.
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- Esteja atento às condições de segurança e higiene

- Busque informações sobre como manter a sua saúde física e mental em boas condições
II. Programa Manter - Manutenção Produtiva Total – TPM
As características principais da Manutenção na UFRGS, de grande diversidade e

complexidade, nos levam a concluir que há um desnivelamento no que diz respeito à
demanda por manutenção se comparada ao atendimento a esta demanda e ao
desempenho da atividade de manutenção; além disto, verifica-se que estão
comprometidas a disponibilidade e a confiabilidade da infra-estrutura, bem como a
eficiência e a eficácia da manutenção oferecidas, tão necessárias ao melhor desempenho
acadêmico buscado pela Instituição.
A diversidade dos processos desenvolvidos na Universidade Federal do Rio Grande do

Sul, que dificulta à atividade de manutenção pela ampla gama de tarefas a serem
executadas pelo setor, coloca os operadores destas infra-estruturas como elementos
chaves tanto para a função operacional quanto para assumirem a responsabilidade por
uma primeira manutenção, rotineira e saneadora dos problemas do quotidiano. Estas
características da realidade fazem com que seja introduzida na organização uma filosofia
para a manutenção capaz de garantir desempenho satisfatório a partir da operação dos
equipamentos.
Para se atingir este nível de Excelência, deve-se lutar bastante para mudar a forma de
Gestão, transformando nosso modelo Paternalista Autoritário em Gestão Participativa,
que permita o crescimento profissional de toda a Equipe seguindo os quatro estágios
abaixo (COTRIN, 2002):
• Desenvolvimento de Pessoal
• Desenvolvimento de Melhorias
• Resolução de Problemas
• Autocontrole
Este ambiente, disperso e diverso, torna-se favorável à utilização dos conceitos

desenvolvidos na Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM),
pois esta é uma filosofia de manutenção que promove a integração das pessoas de
operação, de manutenção e dos demais trabalhadores envolvidos no sistema produtivo,
constituindo uma manutenção conduzida com a participação de todos, tornando melhor a
estrutura orgânica da Instituição através da melhoria das pessoas e dos equipamentos.
Como modelo estrutural, o TPM utiliza-se da representação lógica de “Pilares de

Sustentação”, dos quais tem fundamental importância o “Pilar de Educação e
Capacitação”, o que se coloca como fundamental para a UFRGS, já que há uma grande
deficiência na capacitação e qualificação das pessoas, manutendoras e operadoras de
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equipamentos e sistemas, sendo necessário aumentar suas habilidades, aumentando por

conseqüência o grau de Confiança para executar o trabalho com Motivação, Participação,
Orgulho Profissional e conseqüentemente com a Maximização do Rendimento
Operacional Global.
O TPM, que pretende a promoção da Manutenção contando com a participação de

responsáveis pela operação dos equipamentos e sistemas, tem sustentado a participação
do pessoal das atividades de Operação nos serviços de Manutenção, que é cada vez
maior nos ambientes e plantas produtivas.
Participação da Operação nos Serviços de Manutenção
100
80
% Empresas 60
Consultadas 40 82
20 36
21
0
1993 1995 1997
Gráfico ABRAMAN
Ano
O Gráfico ABRAMAN apresenta os números constantes dos Documentos Nacionais da

Associação Brasileira de Manutenção - ABRAMAN, que indicam a participação do pessoal
de produção / operação nas atividades de Manutenção no Brasil:
• 1993 – em 21% das empresas consultadas, o pessoal de operação /

produção realiza tarefas rotineiras;
• 1995 – em relação às empresas consultadas, o pessoal de operação:
- em 19% delas executa a manutenção realizando serviços rotineiros;
- em 17% delas participa realizando pequenos reparos
• 1997 – em 82% delas o pessoal de operação participa dos serviços de
manutenção.
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A Manutenção Produtiva Total – TPM se caracteriza como uma forma de revolução: é

uma técnica que promove a integração das pessoas de produção, manutenção e de todos
aqueles envolvidos diretamente no sistema produtivo.
Conceitualmente, Cotrim (2002) define o TPM como uma metodologia voltada à

Maximização do Rendimento Operacional Global, contando para isso com a participação
direta de Operadores e Manutentores qualificados. Busca também a falha zero e quebra
zero dos equipamentos, associado ao defeito zero nos produtos e perda zero no
processo, atuando diretamente no lucro da Empresa à medida que melhora a
Produtividade e conseqüentemente adquire maior Competitividade.
O TPM se constitui, portanto, na manutenção conduzida com a participação de todos, que

tem como idéia básica a eliminação das “seis grandes perdas”, responsáveis pelo
decréscimo do rendimento operacional do equipamento, tornando melhor a estrutura
orgânica da empresa através da qualificação das pessoas e dos equipamentos.
Sobre as perdas referidas, destacam-se:
a) Perda por quebra;

b) Perda devido a ajustes e a tempo de preparação;
c) Pequena parada e trabalho lento e vazio;
d) Perda devido à capacidade reduzida;
e) Problemas de Qualidade, tanto habituais (naturais ou comuns) como os ocasionais;
f) Perda devido a reinício e na partida.
Zerar cada uma das 6 grandes perdas anteriormente apontadas significa tornar efetivo o
máximo rendimento operacional global.
Para NAKAJIMA (1989), TPM significa:

1. A busca da maximização do rendimento operacional globall das máquinas e
equipamentos;
2. Sistema total que engloba todo o ciclo de vida da máquina e do equipamento;
3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos, como o da produção,
Staff e manutenção;
4. Envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os elementos
operacionais da linha;
5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos grupos, além da criação
de um ambiente propício para a condução destes trabalhos.
Já para KARDEC (1998), o TPM objetiva a eficácia da empresa através de maior

qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também
prepara e desenvolve pessoas e organizações aptas para conduzir as instalações do
futuro, dotadas de automação. Desse modo, o perfil dos trabalhadores deve ser adequado
através de treinamento/qualificação.
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COTRIM (2002) destaca algumas características do que chama de Programa de TPM:

1. Engloba todo o Ciclo de Vida Útil dos Equipamentos e Máquinas.
2. Exige a participação direta da Engenharia, Produção e Manutenção.
3. Facilita a participação de todos os níveis hierárquicos da Empresa.
4. Motiva os funcionários através dos trabalhos realizados em Equipe.
Podemos destacar de KARDEC (1998), a redução para 4 grandes perdas, identificadas

para melhor adequação a estudos:
1. Perdas provenientes de Falha e Degeneração Gradativa do equipamento – maior

parcela;
2. Perdas por Queda de Velocidade de Produção, provocadas por condições como
desgaste, superaquecimento, vibração excessiva;
3. Perdas por Produtos Defeituosos, conseqüência de retrabalho e descarte;
4. Perdas por Queda de Rendimento, devidas ao não aproveitamento da capacidade
nominal das máquinas ou sistemas, causadas por problemas operacionais.
Em função de que as Perdas provenientes de Falhas representam a maior parcela no

quadro de indisponibilidades, a quebra é o maior dos males a prejudicar o rendimento
operacional de um equipamento; destaca-se que as máquinas foram concebidas para
trabalhar com DEFEITO ZERO, isto é, produtos fabricados e equipamentos sem defeitos.
A necessidade de introduzir o conceito de “Quebra Zero” é extremamente importante para

a implantação do TPM, já que a quebra é o principal fator que prejudica o rendimento
operacional. Para isto, coloca algumas medidas como fundamentais para a obtenção e
conquista da quebra zero:
• Estruturação das Condições Básicas para Operação – limpeza da área, asseio,
lubrificação e ordem;
• Obediência às condições de uso – operar dentro das condições de limite
estabelecidas;
• Regeneração do Envelhecimento – recuperar o equipamento, eliminar causas de
envelhecimento, restaurar os equipamentos às condições originais;
• Sanar os Pontos Falhos Decorrentes de Projeto – corrigir deficiências, prever a vida
nédia por técnicas de diagnóstico;
• Incrementar Capacidade Técnica – capacitação e desenvolvimento do elemento
humano de modo que ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.
Como benefícios imediatos advindos da implantação do TPM temos:

1. Maior controle de peças de reposição e redução do estoque.
2. Melhoria das habilidades técnicas, desenvolvidas através de Educação e Treinamento,
para atingir um grau elevado de Motivação, Participação e Orgulho Profissional.
3.Incentiva a Análise de Riscos e Falhas, à medida que os Operadores e Manutentores
adquirem conhecimentos e participam das decisões diretamente.
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Com isto, as metas básicas do TPM a serem buscadas, conforme OSADA (1993), são
cinco:
1. Conferir profundidade a um programa de garantia da qualidade, promovendo o
desenvolvimento de um programa de manutenção preventiva de alta qualidade.
2. Reduzir os custos, garantindo e aumentando o nível de confiabilidade do equipamento
e o índice de utilização.
3. Associar os esforços ao programa de economia de mão-de-obra, desenvolvendo
intensamente novas tecnologias de produção e equipamentos.
4. Criar um ambiente de trabalho que proporcione prazer e satisfação aos trabalhadores,
revitalizando as “atividades de pequenos grupos semi-autônomos” e ensinando a lidar
com versatilidade do equipamento.
5. Garantir um ambiente de trabalho seguro e livre de causas de destruição ambiental e,
assim, contribuir para o crescimento da Instituição.
A repercussão de um sistema precário de Manutenção se apresenta no custo operacional

do equipamento ou sistema. Isto faz com que haja uma agregação de valor indevida, em
função do tempo, ao trabalho que está sendo desenvolvido, em relação ao orçamento
solicitado.
TAKAHASHI (2000), coloca que dependendo do tipo e das condições das operações,
existem enfoques diferentes para o tempo e os métodos de manutenção, que por
conseqüência repercutirão no custo operacional.
Abre-se, portanto, a necessidade de introduzir uma Política de Manutenção, capaz de

conceber um Plano de Manutenção, que consiga reduzir os custos operacionais
sistemáticos e individuais dos equipamentos, garantindo a maior disponibilidade possível,
a partir da recuperação das instalações às condições operacionais devidas e adotando
para a operação as melhores e adequadas práticas.
Esta definição de uma Política de Manutenção, para MUNIZ (2004), deve ser
conseqüência da concepção adotada pela organização quanto ao Modelo de Gestão, à
Incumbência e aos Objetivos e Metas perseguidos pela manutenção que, de acordo com
conceitos de ética e de conduta, resultará na forma como as decisões serão regidas, de
como será organizado o trabalho e qual o método de gerenciamento a ser implantado.
Segundo TAKAHASHI (2000), o Plano de Manutenção apresenta vantagens, que podem

ser resumidas como:
1. o número de etapas operacionais pode ser identificado e o trabalho transformado em
rotina;
2. as exigências de recursos humanos podem ser planejadas, de modo a tornar
qualificado e disponível o pessoal responsável pela manutenção e operação, em acordo
com a necessidade;
3. os erros na aquisição de materiais, peças sobressalentes e subcontratação de serviços
podem ser evitados;
4. a qualidade pode ser verificada e podem ser adquiridos materiais de melhor qualidade;
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5. através da criação de planos de trabalho detalhados, os cronogramas podem ser

preparados e coordenados com o plano de produção;
6. os ciclos de reparo podem ser identificados para que possam ser tomadas medidas em
tempo hábil;
7. os padrões para o trabalho de reparo podem ser identificados, permitindo que o
trabalho seja executado de forma eficiente;
8. planos de reparos simultâneos podem ser criados;
9. o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;
10. através de atividades planejadas, um grande volume de trabalho pode ser realizado
de forma mais eficiente.
O Programa TPM é sustentado por Oito Pilares Básicos:
1. Melhorias Específicas
2. Manutenção Autônoma
3. Manutenção Planejada
4. Manutenção da Qualidade
5. Controle Inicial
6. Educação e Treinamento
7. Áreas Administrativas
8. Segurança e Meio Ambiente
Dos Oito Pilares Básicos, normalmente são utilizados mais freqüentemente apenas quatro
no momento da implantação do Programa TPM, são eles:
I. Pilar De Melhorias Específicas:
O Pilar de Melhorias Específicas aborda a eliminação das Seis Grandes Perdas e a

Eficiência Global dos Equipamentos, mas não deve ser perseguido a Eficiência Máxima
dos Equipamentos, separadamente, pois poderão gerar desperdícios, segundo os
conceitos de Shigeo Shingo abaixo:
1. A quantidade a ser produzida deve ser determinada unicamente pelo número de

pedidos;
2. Se os processos de mais baixa capacidade podem produzir a quantidade requerida, a
operação de processo de maior capacidade é mantida no mesmo nível do processo de
baixa capacidade, através da diminuição da velocidade de processamento ou via
operação intermitente;
3. Se a capacidade de processamento mais baixa (GARGALO), é
insuficiente para produzir a quantidade necessária, ela deve ser melhorada.
Baseado nesses conceitos, Shigeo Shingo no livro - O Sistema Toyota de Produção,

desafia a abordagem convencional de que cada processo deve ser operado à Eficiência
Máxima, afirmando que o balanceamento entre as capacidades do processo para eliminar
acúmulo entre estágios é a abordagem mais eficiente de todas.
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II. Pilar de Manutenção Autônoma:
O Pilar de Manutenção Autônoma é uma das partes mais visíveis do TPM, onde o
impacto visual e as mudanças no ambiente de trabalho são percebidas com o aumento do
comprometimento dos Operadores e Manutentores. Os objetivos principais são:
· Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação correta e

inspeção diária.
· Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o equipamento
permanentemente em boas condições.
· Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e gestão apropriada.
A implantação do Pilar de Manutenção Autônoma deve ter três propósitos:

1. Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção, para que estabeleçam
as condições básicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste
acelerado;
2. Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem
mais sobre as funções de seus equipamentos, os problemas mais comuns que podem
ocorrer, como devem ser tratados e como podem evitá-los;
3. Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e
Engenharia em busca de uma melhora contínua do Rendimento Global e
Confiabilidade de seu equipamento.
III. Pilar de Manutenção Planejada:
Esse Pilar objetiva manter os Equipamentos e Processos em condições ideais para atingir
a Maximização do Rendimento Operacional Global. O Pilar de Manutenção Planejada
estrutura a manutenção da organização, a fim de conduzir intervenções programadas,
gerenciamento de manutenção e eliminação das paradas imprevistas.
Um dos fatores que contribuem consideravelmente para os excessivos tempos de parada

e a baixa confiabilidade do setor de manutenção é a aceitação pela equipe, incluindo a
chefia, da necessidade de improvisar porque peças de reposição e ferramentas especiais
raramente estão disponíveis ou então porque o setor de produção não dá o tempo
necessário que o serviço exige.
Esse tipo de procedimento deve ser combatido por todos, uma vez que a reputação de
toda a equipe estará em jogo. Será que alguém tem a coragem de viajar em um avião
com Gatilhos Ou Gambiarras? Peças de reposição de baixa qualidade também são
responsáveis por diminuir a credibilidade do serviço de manutenção.
É importante considerar que a Atividade de Manutenção tem as seguintes características:

· Alta taxa de retrabalho.
· Pessoal com bom condicionamento físico (correm o dia todo).
· Falta de pessoal qualificado.
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· Convivência pacífica com problemas crônicos.

· Falta de peças de reposição e compras sempre urgente.
· Número elevado de serviços não previstos.
· Baixa produtividade (taxa de utilização de mão-de-obra).
· Histórico de manutenção inexistente ou não confiável.
· Atendimentos solicitados verbalmente, sem controle de Ordens de Serviço.
· Abuso de gambiarras e gatilhos.
· Horas extras em excesso.
· Falta de Planejamento prévio de manutenção.
· Taxa de Manutenção Corretiva não Planejada muito alta.
· Grande Fartura (farta tempo, farta material, farta gente, etc..)
As conseqüências são inevitáveis, como por exemplo:

· Moral da equipe muito baixa.
· Prazos não sendo cumpridos.
· Constante reclamação do Gerente por falta de pessoal.
· Baixa disponibilidade
· MTBF baixo e MTTR alto.
· Constantes perdas de produção por parada dos equipamentos.
· Não se registra, não se mede, não se controla, não se analisa, não se planeja.
IV. Pilar de Educação e Capacitação:
Esse Pilar objetiva aumentar as habilidades dos Operadores e Manutentores, visando

um grau elevado de Confiança para executar seu trabalho, Motivação, Participação,
Orgulho Profissional e conseqüentemente a Maximização do Rendimento Operacional.
Uma adaptação e refinamento do decálogo da educação, do Prof. Vicente Falconi,

resume o processo e a importância desse Pilar no desenvolvimento do Programa Manter:
1. A delegação e a autogestão são a base da educação.
2. As pessoas têm que aceitar o Treinamento e a Qualificação e desejar serem
Capacitadas. Participação é a palavra-chave para despertar o desejo da melhoria.
3. O treinamento na tarefa decorre dos procedimentos operacionais. Os procedimentos
operacionais são a descrição do trabalho a ser executado em cada tarefa e destes
decorrem os manuais de treinamento na tarefa (com desenhos, fotos, vídeos, filmes).
4. O Treinamento é um meio para atender a uma tarefa; a Qualificação é a condição de
entendimento do processo; a Capacitação potencializa o trabalhador tecnicamente e o
sustenta enquanto cidadão.
5. Todo o processo de construção do conhecimento deve ser acompanhado da aplicação
prática destes conhecimentos e habilidades adquiridos
6. Sempre que possível, devem-se utilizar instrutores internos, em especial as chefias.
7. Depois de algum tempo, os cursos devem ser padronizados (apostilas, vídeos, filmes,
transparências e etc..), de tal forma que a mensagem transmitida seja sempre a mesma.
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8. É necessário haver um plano de Capacitação, Qualificação e Treinamento com as

atividades sendo programadas de acordo com os conhecimentos e ambientes envolvidos,
utilizando métodos e pedagogias apropriadas.
9. Todo o processo de conhecimento conduzido na empresa é de responsabilidade total
da chefia direta do trabalhador.
10. O conhecimento caminha na direção do reconhecimento.
Cada tipo de Empresa requer um grau de habilidades diferentes para sua Equipe, logo é
importante saber qual a complexidade dos equipamentos e as habilidades dos
Operadores e Manutentores antes de elaborar qualquer Programa de treinamento.
O papel da Qualificação e da Capacitação dos Recursos Humanos é questão central para

desenvolver os trabalhadores nos conhecimentos e habilidades contidos nas Normas,
Técnicas e Controle de Manutenção e Operação de Sistemas e Equipamentos. Objetiva,
com isso, a qualificação dos trabalhadores para melhor indicarem objetivos, organizar as
atividades e o uso da mão-de-obra e dos equipamentos, partindo de uma situação sem
planejamento para chegar a mudanças de concepções e procedimentos. Além de
conceber a existência de Cursos, Mesas, Conferências e Seminários, introduz a utilização
de técnicas pedagógicas que sejam capazes de romper com o conflito existente entre
organização e indivíduo, chamando a atenção para os fatores que, naturalmente, são
desmotivadores.
No entanto, algumas dificuldades aparecerão durante o desenvolvimento do TPM, a

maioria, por incrível que pareça, colocada pelos próprios Gerentes, Supervisores e
Chefes. Para se atingir um nível de Excelência Operacional, deve-se lutar bastante para
se mudar a forma de Gestão, transformando nosso modelo Paternalista Autoritário em
Gestão Participativa, que permita o crescimento profissional de toda a Equipe seguindo os
quatro estágios abaixo:
1. Desenvolvimento de Pessoal
2. Desenvolvimento de Melhorias
3. Resolução de Problemas
4. Autocontrole
Com isto, a implantação do TPM, considerando as dificuldades percebidas, exige com

rigorismo que alguns elementos de sustentação existam, que podem ser segmentados em
Fases.
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Adaptando à UFRGS o modelo concebido por KARDEC (1998), que coloca que esta
implantação deve seguir quatro Fases, subdivididas em Etapas, podemos apontar para
ações que garantam os objetivos do Programa Manter:
Etapa Ações
Fases
1 Comprometimento da alta - Divulgação do TPM em
P administração todas as áreas
R 2 Divulgação e treinamento - Seminários dirigidos a todas
E inicial as chefias
P
- Capacitação dos
A
R
Operadores no TOB –
A Treinamento e Operações
T Básicas de Manutenção
Ó 3 Definição do Órgão ou Comitê - Estruturação e definição das
R responsável pela implantação pessoas
I 4 Definição da Política e Metas - Escolha das metas e
objetivos a serem alcançados
A 5 Elaboração do Plano Diretor - Detalhamento do Plano de
de Implantação implantação
6 Outras atividades - Convite a fornecedores,
INTRODUÇÃO relacionadas com a empresas contratadas,
introdução clientes
7 Melhorias em Sistemas, - Definição de áreas e/ou
I
Máquinas e Equipamentos equipamentos e estruturação
M das equipes de trabalho
P 8 Estrutura da Manutenção - Implementação da
L
Autônoma Manutenção Autônoma, por
E
M
Etapas
E - Auditoria de cada etapa
N 9 Desenvolvimento e - Capacitação de pessoal de
T Capacitação de Pessoal operação para
A desenvolvimento de novas
Ç habilidades relativas à
Ã Manutenção
O - Capacitação do pessoal de
Manutenção para análise,
diagnóstico, etc
- Formação de Líderes
- Educação de todo o pessoal
10 Realização do TPM e seu - Busca de objetivos mais
CONSOLIDAÇÃO aperfeiçoamento ambiciosos
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C O N S O L ID A Ç Ã O
IM P L E M E N T A Ç Ã O
A ç ã o
IN T R O D U Ç Ã O
P R E P A R A Ç Ã O A v a lia ç ã o
F a s e s p a ra Im p la n ta ç ã o d o T P M
Podemos, nesta estrutura, destacar que a Capacitação e Qualificação de todos é

elemento central para a implantação da lógica do TPM.
O TPM é uma filosofia de manutenção de importância singular para organizações que

necessitam da responsabilidade não só dos manutendores como também dos operadores
para assegurar a disponibilidade máxima que a organização deve garantir, principalmente
se constatada a falta de atualização e qualificação técnica de seus trabalhadores.
A melhoria estrutural necessária só é conseguida através da melhoria das pessoas e dos

equipamentos. Quanto à melhoria das pessoas, significa preparar e desenvolver os
profissionais – operadores, encarregados de manutenção, técnicos e engenheiros de
processo e produção – atribuindo a cada um papel e a capacitação necessária:
Operador: Capacidade de manutenção autônoma. Mais pessoas conservando e ajudando

a resolver os problemas das máquinas, como em um programa de qualidade, onde o
trabalho dos grupos das melhorias ajudam a resolver os problemas dos produtos. Neste
caso, o problema não é mais o produto diretamente ou especificação da peça
manufaturada, mas sim, as máquinas que estão conforme manual do fabricante ou
determinação do sistema de manutenção do equipamento.
Homem de Manutenção: Capacitação de manutenção especializada de alto nível.

Condução da manutenção em equipamentos que incorporem elementos de mecatrônica,
Os elementos da Manutenção, como na qualidade, agora terão que se preocupar com os
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problemas mais graves. Na qualidade, eram problemas de projeto, não-conformidade com

os dados do projeto, problemas estatísticos, etc... Na manutenção, teremos casos de
manutenção preditiva específica, preventiva estrutural, eletrônica, etc...
Técnicos e Engenheiros de processo e de produção: Capacidade de planejamento de

equipamento que dispensem a manutenção. Devem estar em contato permanente com os
operadores para que possam projetar as melhorias sugeridas pelos operadores e
mecânicos do setor. O projetista e o engenheiro de processo precisam detectar a todo
momento possibilidades de eliminar ajustes, regulagens, set-up, lubrificações, pontos
falhos de projetos, substituições de equipamentos, reaproveitamentos de capacidade
ociosa, necessidade e compra de novos equipamentos, etc...
Com trabalhadores capazes de implantar uma Manutenção por iniciativa própria,

TAKAHASHI (2000) nos dá exemplos de etapas adotadas para a manutenção por
iniciativa própria e mecanismos de um sistema para a verificação destas etapas, conforme
diagrama.
M
A Identificação das falhas e pequenos
N
U defeitos
T Organização das
E
condições básicas Melhorias nas áreas problemáticas
N
Ç Formulação das bases da manutenção
Ã
O diária
A
U
T
Diagnóstico das falhas e manutenção
Ô Análise dos pontos
N
O fracos planejada
M
A
Busca de como
devem ser as coisas Inspeção abrangente por elemento
Análise dos pontos Gerenciamento da Manutenção

fracos
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Meta Etapa Tarefas

1 - Implementar o lema “Limpeza é
Identificação das falhas e inspeção”; treinar os olhos para
pequenos defeitos detectar falhas e pequenos
defeitos n a limpeza.
- Tomar a iniciativa e não permitir
a deterioração.
2 - Adotar medidas contra fontes de
problemas e cortar os problemas
Organização das Melhorias nas áreas pela raiz.
condições básicas problemáticas - Analisar as áreas difíceis de
limpar, verificar, inspecionar e
facilitar a execução das atividades
diárias de manutenção.
3 - Aprender as funções e
Formulação das bases características estruturais do
da manutenção diária equipamento de produção.
- Definir os padrões para as rotinas
diárias de manutenção e aprender
as condições para sua aplicação.
4 - Aprender a coletar dados e
analisar falhas.
Diagnóstico das falhas e - Tornar visíveis os pontos fracos e
Análise dos manutenção planejada acompanhar as funções do
pontos fracos desenho.
- Aprender a importância e a
priorização da manutenção
planejada.
5 - Conduzir o treinamento em
técnicas de inspeção.
Busca de como Inspeção abrangente por - Executar a inspeção minuciosa
devem ser as elemento por elemento.
coisas - Consolidar as medidas a serem
adotadas quando as falhas forem
identificadas.
6 Gerenciamento da - Participar das atividades de
Manutenção por Manutenção manutenção associadas ao
iniciativa própria gerenciamento da manutenção e
manter padrões elevados
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Manutenção Criativa: Uma Estratégia Institucional
Por convicção técnica e política, a Manutenção nas Instituições Federais de Ensino,

portanto, deve extrapolar a reparação de equipamentos e sistemas, necessitando que nos
apropriemos das concepções de Manutenção registradas nos sistemas e plantas de
produção privados e consigamos conceber uma Política de Manutenção para este
estratégico setor público.
Nas Instituições Federais de Ensino, antes de tudo, Manutenção deve ser considerada
como uma forma de possibilitar o cumprimento das tarefas acadêmicas das Instituições,
Unidades e Setores.
Assim, estabelecer uma Política de Manutenção para a UFRGS é racionalizar ao máximo

os mínimos recursos existentes para a infra-estrutura, sem inviabilizar os meios
associados às questões acadêmicas e às necessidades funcionais e operacionais.
Responsável Técnico: Rui MunizI
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LAPA, Reginaldo Pereira. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998
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MUNIZ, Rui. Novos Paradigmas para a Manutenção e Operação de Sistemas e

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SIQUEIRA, Lucas da Silva. A Importância da Função Manutenção na Certificação do

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TAVARES, Lourival Augusto e SILVA FILHO, Aristides A. Manutenção como uma

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do Sul
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www.agq.com.br – Associação Gaúcha para a Qualidade
www.confiabilidade.com.br – Confiabilidade
www.ini.hr/efnms/fim.html - Federação Européia de Manutenção
www.ferramentasparamanutencao.com.br – Ferramentas Gerenciais para Manutenção
www.fdg.org.br – Fundação de Desenvolvimento Gerencial
www.mantenimientomundial.com – Manutenção Mundial
www.manutencao.eng.br
www.man-it.com.br
www.maintenanceworld.com
www.fnq.org.br – Fundação Nacional de Qualidade
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Fone: (51) 33166617– Fax. (51) 3316-6618
http://www.mbc.org.br – Movimento Brasil Competitivo
www.portalqualidade.com – Portal da Qualidade
www.sima.kit.net
www.abpef.kit.net
www.myq.com.br – Revista Manutenção y Qualidade
www.tqmservice.com.br
Rede Família Manutenção

I
Rui Muniz, Engenheiro de Produção, Prefeito Universitário do Campus do Vale da UFRGS
______________________________________ 38
Fone: (51) 33166617– Fax. (51) 3316-6618

Manutenção Criativa

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Manutenção Criativa: Uma Estratégia Institucional para cumprir a

“A atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas

Os Processos e Métodos de Manutenção evoluíram muito nos últimos cinqüenta anos,

Neste desenvolvimento, a Manutenção deixou de ser apenas um mal necessário e passou

Neste cenário não existem espaços para improvisos e arranjos. A imaturidade de

Custo (econom icidade)

Con fiabilidade Dispon ibilidade

Desenvolvimento de tecnologias e práticas inovadoras estão sendo utilizadas para

Dentro deste contexto os trabalhadores são diretamente beneficiados por um ambiente

Como conseqüência, a determinação da estrutura organizacional deve passar a se

É necessário gerenciar a manutenção de Sistemas e Equipamentos nas IFES?

Dado estes paradigmas, devemos refletir sobre os elementos fundamentais para o

A questão central é de verificar a necessidade, para o desenvolvimento das tarefas na

Simultaneamente, temos que determinar a exigência de que um item ou uma máquina

Além disto, devemos medir o nível de atendimento a normas e a requisitos especificados

Verificadas estas demandas, chegamos a uma conclusão inequívoca:

- a gestão da atividade de manutenção é extremamente necessária para o desempenho

Surge, no entanto, uma questão decorrente da anterior:

É possível fazer gestão da atividade de manutenção nas IFES?

A possibilidade de capacitar uma Universidade de um gerenciamento adequado da

O primeiro aspecto diz respeito à Concepção e ao Programa da Gestão da Universidade;

O segundo, é determinado pelas indefinições nas estratégicas institucionais do Sistema

A resposta, por conseqüência, é inquestionável:

- sendo compreendidos estes aspectos pela Instituição, é possível a adoção de uma

Manutenção é um processo que circula por toda a organização e não se restringe à

A fase em que se encontra a Manutenção da UFRGS exige Planejamento no curto e

Dimensões da Manutenção Criativa

A manutenção criativa, por estar sustentada em princípios democráticos de relação de

A segunda dimensão diz respeito à capacitação técnica dos manutendores e a utilização

A terceira dimensão diz respeito à Responsabilidade Pessoal e ao Compromisso

Estas dimensões sustentam os comprometimentos com a Instituição, com a Saúde, o

No momento em que estiverem sendo perseguidas as condições operacionais

Ao considerarmos, no entanto, que para alcançar este patamar de responsabilidades

Concepção da Manutenção Criativa

O gerenciamento da atividade de manutenção está referenciado pelas Dimensões da

Esta concepção resulta na Gestão da Manutenção através da Gestão dos Processos de

Missão da Manutenção Criativa

A Manutenção Criativa está comprometida com os objetivos institucionais pela melhora na

Objetivos da Manutenção Criativa

“O Produto da Manutenção, por definição, podemos

A Manutenção Criativa tem por objetivos atender às demandas de manutenção no menor

manutenção sem comprometer a confiabilidade e a disponibilidade buscadas, maximizar o

Para tanto, introduzirá métodos, revisará padrões e rotinas, desenvolverá ferramentas e

Estratégia da Manutenção Criativa

A Manutenção Criativa tem por estratégia gerenciar os processos de falha a partir da

Para sua efetiva implantação são necessários o domínio tecnológico e a excelência na

Plano de Ação da Manutenção Criativa

O plano de ação, inicialmente, deverá atuar na recuperação da infra-estrutura e logística

O Planejamento e Controle da Manutenção está sustentado em:

5. Definição de Indicadores para o monitoramento dos processos de manutenção

Em um segundo momento, deverá atingir aos processos envolvidos nas atividades de

No Plano Tático, a Manutenção Criativa terá sua implantação seriada e simultânea em

Os Programas, detalhados em planejamentos a serem definidos pelo Comitê de

A Qualidade da Gestão da Manutenção deverá ser permanentemente avaliada, como

I. Programa Organizar: 5 Sensos para uma Vida Melhor

A principal característica do 5 S é a sua simplicidade, sendo seus efeitos entendidos por

A Resposta para as questões é: podemos criar um ambiente de qualidade usando as

LAPA (1978), conceitua o Programa 5 S como um conjunto de cinco conceitos simples

Há um consenso sobre o que o 5 S promove, direta ou indiretamente:

Cinco são as palavras que definem os princípios do Programa 5 S:

As práticas do 5 S são básicas na manutenção moderna e, em comum, vêem a interação

O Programa Organizar tem por base, portanto, os princípios do 5S - cinco sensos,

O 5S é um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleção), SEITON