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Module : Management des organisations et stratégies

des Entreprises

M. Cheikh Tidiane Diaw


Master en Gestion des Entreprises

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Première Partie :

Management des Organisations des


Entreprises

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I. CONCEPT DE MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE

Il s’agit ici de définir le concept du management, d’énumérer ses caractéristiques et de définir


ses composantes.

1.1. Définition

Le management est un concept difficile à définir. Chaque auteur aborde la question de sa


manière en fonction de ses centres d’intérêt.
Le terme management est directement tiré de l’anglais. Il signifie gestion, direction, pilotage.
Lorsque le management s’exerce à un haut niveau de responsabilité, on peut l’assimiler à la
fonction de direction. Celle-ci recouvre une responsabilité stratégique. Le manager est en effet celui qui
fixe une stratégie (axes de développement) et doit ensuite mobiliser les ressources et les énergies pour la
mener à bien (leader-animateur).
Mais le management recouvre aussi une responsabilité de gestion, c’est-à-dire pour tirer le
meilleur parti des moyens dont l’entreprise dispose (démarche tacticienne et gestion opérationnelle
globales). Dans ces domaines, le manager exerce surtout un rôle de supervision, même s’il peut
s’impliquer aussi directement dans les activités (cas des PME).

I.2. Les auteurs du management

I.2.1. Henry Fayol (1841 – 1925)

La notion classique d’administration chez H. Fayol (la fonction administrative) reste l’aspect
essentiel de la notion contemporaine de management. « Administrer, c’est prévoir, organiser,
coordonner, commander et contrôler »

I.2.2. Peter Ferdinand Drucker (1909)

Selon cet auteur contemporain, le management est « la fonction essentielle ». Il a une dimension
humaine importante puisque le manager doit fixer les objectifs, mais aussi analyser et organiser les
activités, motiver et communiquer, contrôler, former le personnel.

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I.2.3. Elton Mayo (1880 -1949)
Selon cet auteur, le management doit notamment permettre de concilier l’organisation humaine et
l’organisation technique.

I.2.4. Henry Mintzberg

Le manager exerce une fonction qui intègre différents rôles complémentaires :


- un rôle interpersonnel ou relationnel (symbole, leader, agent de liaison) ;
- un rôle informationnel (centre du système d’information, collecteur d’informations, diffuseur
d’informations, porte-parole de l’entreprise) ;
- un rôle décisionnel (adaptation à l’environnement, initiation de projets, supervision des projets,
régulation, répartition des ressources, négociation).
Toutefois, trois points fondamentaux se dégagent comme étant le compromis chez la majorité
d’entre eux:

1°) Le management signifie "s’arranger pour" "s’organiser pour" ; "faire en sorte que".

2°) Le management est un art : C’est l’art de diriger, de former, de motiver, de s’organiser que l’on
n’apprend pas nécessairement à l’école.
Une commerçante qui dispose de son étalage, qui a ses employés et sait mobiliser sa clientèle
pour bien vendre ses articles n’a, guère fait une école de commerce ou de management. Pourtant, el1e
développe des stratégies qui lui permettent de bien gérer ses affaires.
3°) Le management est une science: Au-delà des données innées qui permettent à cette
commerçante de bien gérer son affaire, il ne lui est pas aisé de fournir des explications logiques et
rationnelles sur certains phénomènes ou de comprendre les lois qui sous-tendent l'affaire qu'elle
développe.
Dans tous les cas, des réponses à certaines questions lui échappent.
Le management possède des lois logiques, des principes et des relations de cause à effet qu'il
faut connaître pour être un bon manager.
On pourrait en définitive dire que le management est un art et une science dont le but est de
créer et d'entretenir les conditions optimales à l'obtention des meilleurs résultats possibles par
l'entreprise.

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1.3. Caractéristiques du bon "manager"

Un bon "manager" doit réunir la majorité des caractéristiques suivantes :


1°) Etre une personne qui est à la recherche permanente de l’efficacité en privilégiant la
réflexion stratégique dans ses actions ;

2°) Il veut obtenir la meilleure productivité et recherche toujours les moyens d’y parvenir ;

3°) Il recherche toujours une rationalité qui n’est pas seulement conforme à la logique mais aussi
conforme à la science ;

4°) Il n n’aime pas le statu quo et se remet toujours en cause ;

5°) Il a toujours un esprit de recherche d’idées nouvelles et veut gagner à partir de


sa créativité ;

6°) Il prend des risques mais des risques calculés ;

7°) Il est pro-actif et ne se fait jamais surprendre par les évènements. C’est lui qui crée les évènements ;

8°) Il cherche toujours à mettre en oeuvre une meilleure organisation pour atteindre ses objectifs ;

Quatre fonctions principales sont souvent rattachées au management. Il s’agit de :

- La planification

- L' organisation

- La direction / décision

- Le contrôle / suivi- évaluation

1.4. Fonctions managériales

1.4.1. Planification

Selon R.L. Ackoff, « la planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens
d’agir ». La notion de futur désiré suppose une réflexion des futurs possibles ainsi qu’une volonté d’agir
et donc la fixation d’objectifs. Quant aux moyens, il s’agit grâce à la planification, de mettre en œuvre
une stratégie par des plans d’action cohérents, définis dans le temps et de façon chiffrée.
Peter Drucker écrit à ce propos «  Un plan à long terme est avant tout une volonté d’agir en vue de
modifier le cours des évènements avec profit ».

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Mintzberg définit la planification comme « Une procédure formalisée qui a pour but de produire un
résultat articulé sous la forme d’un système intégré de décisions ». Planifier, c’est décider ; un plan est
un ensemble intégré de décisions interdépendantes. Un bon plan est un plan optimal, cohérent,
réalisable et qui tient compte des contraintes.
Le plan optimal étant le meilleur, il est fonction d’un ensemble de choix et de préférences par
rapport à une échelle de valeur. Autrement dit, planifier suppose des opérations de décomposition du
problème à résoudre et d’articulation des procédures de résolution de ce problème.
Mintzberg suggère quelques raisons essentielles qui poussent les entreprises à planifier :
 pour coordonner leurs activités ;
 pour s’assurer que le futur est pris en considération et définir les objectifs à long terme ;
 pour agir sur le futur et le contrôler.

Il existe trois principaux types de planification :

 La planification stratégique:
Après 1973, dans un environnement instable où les prévisions sont peu fiables, la planification
d’entreprise est de plus en plus contestée : on parle alors de planification stratégique. L’entreprise doit
faire preuve de flexibilité, de réactivité. Dans un univers de plus en plus turbulent, elle se dote de
nouveaux outils, notamment l’analyse stratégique. La planification stratégique constitue alors un
ensemble comportant différentes étapes.

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Diagnostic
 Finalité et vocation de l’entreprise
 Analyse interne : forces et faiblesses de Phase
l’entreprise
Stratégique
 Analyse externe : contraintes et Stratégique horizon
opportunités de l’entreprise

Plan stratégique
 Choix stratégique 4 à 5 ans

horizon
Plan opérationnel
 programmes : Plans d’action Phase
( objectifs , actions à entreprendre),
résultats à atteindre, calendrier, opérationnelle
responsables . 2 à 3 ans

horizon
Budgets phase
 plans à court terme chiffrés
 Exemples : budgets des ventes , de
production, des investissements budgétaire

1 an
Contrôle
 Analyse des écarts
 Mesures correctives

Elle est réalisée généralement pour le moyen et le long terme. Elle est très importante dans la vie de
l’entreprise en ce sens qu'elle permet d'avoir une vision prospective des activités de l’entreprise.
 La planification tactique: Elle couvre une période relativement plus courte (deux à trois ans). Elle
est peu réalisée dans les coopératives qui ne disposent souvent que d'un plan stratégique et d'un
plan opérationnel.

 La planification opérationnelle: Elle couvre une période relativement courte et est en


décomposition en plan opérationnel de la planification stratégique.

Le plan opérationnel est la décomposition du plan stratégique et est l’ "opérationnalisation" des

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actions du plan stratégique pour l’ année considérée.
Comme le plan stratégique, le plan opérationnel est une exigence de premier plan pour le management
de l'entreprise coopérative.

1.4.2.Organisation
Pour Michel Paquin «Toute organisation doit répondre à deux exigences fondamentales : d’une
part, diviser le travail entre les différentes tâches à accomplir et répartir ces tâches entre les employés ;
d'autre part, assurer la coordination nécessaire des efforts individuels en vue de la réalisation efficace de
la tâche globale de l'organisation ».
Deux fonctions essentielles ressortent donc de la notion d'organisation :
- La décomposition des tâches et leur répartition à des personnes qui sont censées avoir
la responsabilité et la compétence de les accomplir;
- La coordination de l'ensemble des tâches en vue de s'assurer de l’atteinte des objectifs
globaux de l’entreprise.
En management, on pourrait retenir que l’organisation est une fonction qui consiste à structurer
l’entreprise de manière efficace afin de favoriser une décision rationnelle des tâches et leur coordination
efficiente dans la perspective de l'atteinte des objectifs.

De cette définition découlent certaines observations:


 Le "manager" n'est pas celui qui sait faire tout. C’est celui qui sait faire faire et qui est capable
d’apprécier ce qui est fait;

 L' entreprise est un système composé de sous-systèmes indépendants mais qui ont entre eux des
liens et interactions étroits. Un mauvais fonctionnement de l'un des sous- systèmes affecte
nécessairement l’ensemble;

 Le fonctionnement harmonieux de l'entreprise nécessite l'élaboration d'un organigramme avec


une précision des attributions de chaque organe et service;

 La communication est l'essence même du fonctionnement du système "entreprise" dans la mesure


où c'est elle qui permet à chaque sous-système de mieux s'informer sur les autres pour mieux
s'adapter au mouvement d'ensemble. C'est la un facteur un facteur capital de mobilisation au sein
de l'entreprise ;
 La spécialisation et la complémentarité sont les caractéristiques de base du fonctionnement du
système (de l'entrepreneur). La spécialisation justifie l'indépendance de chaque entité par rapport
aux autres d'un point de vue fonctionnel alors que la complémentarité met en relief la partition du
système ;
 La concertation périodique reste un puissant instrument qui favorise le bon fonctionnement de

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l'organisation. Elle peut prendre la forme de séances périodiques de travail et permettre
d'harmoniser les points de vue sur des aspects dont la compréhension n'est à priori pas nette.

1.4.3. Direction / Décision


La direction est une fonction essentielle du management qui consiste à exercer une influence, à
guider et à orienter les ressources de l’entreprise dont les hommes, dans le sens de l’atteinte des objectifs
fixés.
La direction a une tâche importante d'allocation des ressources. Les ressources les plus difficiles
à gérer sont les ressources humaines. S'il est possible d'utiliser les engins, les machines et autres biens
matériels de l' entreprise dans telle ou telle condition pour obtenir un résultat prévu, il n'en est pas de
même des ressources humaines. C'est là que réside la difficulté fondamentale de la direction des
organisations. Certaines qualités personnelles du manager lui permettent de mieux diriger l'entreprise
dont il est chef. On peut en citer :
- le leadership qui est sa capacité d'entraîner sans coercition ses collaborateurs dans un
mouvement qui favorise la promotion de son entreprise;
- l’humilité;
- la confiance en soi et en son équipe ;
- l’esprit d’ouverture ;
- l’optimisme et la détermination de réussir ;
- la capacité de se remettre en cause pour faire avancer le groupe ;
- l’amour du travail bien fait et du sacrifice pour le travail que l’on aime;
- être à l’écoute des autres ;
- le sens du respect de la parole donnée (avoir une personnalité).

Pour orienter l’entreprise dont i1 assure la direction, le manager doit prendre des décisions dans le
sens :
- du recrutement du personnel et de l’affectation des tâches ;
- de la rémunération du personnel ;
- de la définition des conditions de motivation du personnel ;
- de la formation des ressources humaines ;
- du contrôle et de l’évaluation du personnel ;
- de la définition du système adéquat information, des agents et des membres -
propriétaires de l’entreprise.
Les décisions doivent être prises dans le respect strict des mesures et procédures en vigueur et

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dans l’intérêt supérieur de l'entreprise dont il assure la gestion.

1.4.4. Contrôle et suivi- évaluation

L’un des maillons faibles du système de gestion des entreprises coopératives est le contrôle et
l’évaluation des activités.
La fonction du contrôle vise a mesurer les résultats obtenus qui sont comparés avec les
prévisions pour déterminer les écarts afin d'en rechercher les causes.
Au sein d’une entreprise, le contrôle et l’évaluation ne doivent pas avoir un caractère policier,
mais doivent être des occasions de formation et de remise en cause de chaque acteur du système pour l’
amélioration des rendements individuels et collectifs.
Pour atteindre son objectif, le contrôle doit être effectue sur la base de critères précis définis a
l’avance et connus de tous les acteurs concernés. Le contrôle et l’évaluation lorsqu'ils doivent être
réalisés, doivent faire l’objet d’une préparation sérieuse encore de l’élaboration de supports appropriés.
Au sein de l’entreprise, le contrôle est assuré par le comité de surveillance pour ce qui concerne
les activités exécutées par le Conseil d'Administration et celles de la direction ou de la gérance.
Au niveau des différents services, la direction doit mettre en place un mécanisme lui permettant
d’assurer le contrô1e de la performance du personnel, ce qui permettra de mieux identifier le besoin de
formation a prendre en compte dans le cadre de la politique de formation des ressources humaines de
l’organisation.

Qu’il s'agisse du contrô1e assuré par le comité de surveillance ou celui réalisé par la direction
dans le cadre de l’appréciation des performances du personnel, toute activité de contrôle doit être
sanctionnée par un rapport et doit, après feed-back aux personnes contrôlées, être adressée à la hiérarchie
supérieure pour mesures à prendre.
Un rapport de contrôle ou d’évaluation doit être accompagné de recommandations formulées
dans le sens de l’amélioration des situations insatisfaisantes constatées.
Plusieurs outils permettent de réaliser le contrô1e ou l'évaluation ; on peut en citer :
- le questionnaire d’évaluation ou de contrôle ;
- le guide d’entretien ;
- les fiches d’auto- évaluation ;
- la grille d’observation.
L’activité de contrô1e- évaluation peut intégrer plusieurs techniques comme l’interview,
l’observation directe ou participante, l’enquête par questionnaire.

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Au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, la fonction contrô1e - évaluation doit
bénéficier de toute l’attention du manager et des responsables de l’entreprise.

II. LE PROCESSUS MANAGERIAL


Il s’agit ici de définir dans un premier temps la notion et de décrire ensuite le processus.

2.1. Définition
Le processus managérial est la démarche logique suivie par le manager depuis la réalisation du
diagnostic organisationnel jusqu'à l'évaluation des actions mises en oeuvre. Il est un processus continu
dans la mesure où la résolution d'un problème de l'organisation engendre la création d'un ou d'autres
qu’il convient en principe de prendre en compte. Autrement dit, durant toute sa vie l’entreprise a à faire
face à des défis de son développement, ce qui offre des opportunités pour le management.

2.2. Description du processus managérial

Le processus managérial comporte sept différentes étapes qui sont :

- le diagnostic organisationnel ;
- la planification des activités ;
- l’organisation ;
- la mobilisation des ressources ;
- la mise en oeuvre ;
- le suivi et la coordination ;
- l’évaluation.

2.2.1. Le diagnostic organisationnel

Il consiste à s’interroger sur la situation actuelle de l’entreprise à tout point de vue. Le


diagnostic organisationnel répond aux questions suivantes :

- Quel est actuellement le niveau d'organisation de l'entreprise ?


- Quels sont les principaux problèmes que pose l’organisation actuelle ?
- Quels sont les principaux défis à relever dans les courts, moyens et longs termes ?
- Quelles sont les principales implications de ces nouveaux défis en terme :

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 d’activité à réaliser ;
 de compétences des différents acteurs ;
 d’actualisation de l’organigramme ;
 de mobilisation de ressources humaines, matérielles et financières ;
 de révision des cahiers de charge du personnel.

Il s’agit d’une réelle définition du profil de l’entreprise à une échéance donnée.

 Définition des stratégies : Les stratégies constituent le "Comment" atteindre les objectifs.
Leur définition est nécessaire dans la mesure où les stratégies à retenir doivent être en
adéquation avec les ressources disponibles et les objectifs de l’entreprise.
 Définition des programmes et projets: Pour atteindre les objectifs du plan stratégique, i1 faut
mettre en oeuvre des programmes d’action. Un programme est constitué d’un ensemble de
projets cohérents. Les programmes doivent s’inscrire dans le cadre des axes prioritaires de
développement retenus.
Il n’est pas superflu ici de préciser les organes ou services ou même les responsables qui se
chargeront de l’opérationnalisation de tel ou tel programme.

 Définition d’un échéancier de réalisation des programmes et projets du plan: La mise en


oeuvre d’une action ne signifie pas obligatoirement que les objectifs qu’elle a visés sont
atteints. Il faut que les conditions de réalisation soient les plus optimales possible. Le délai de
réalisation d’une activité est d’une importante condition pour sa réussite mais qui est
généralement négligé dans les entreprises.
Pour définir un échéancier de réalisation des programmes d’un plan stratégique, on peut utiliser
le diagramme de GANT qui précise en outre les lieux de réalisation et les ressources humaines à
impliquer.

 Définition des moyens de réalisation: Il est utile de quantifier à ce niveau et même de


valoriser (en terme monétaire) les ressources matérielles, humaines et financières à engager
dans la mise en œuvre de chaque programme car, la budgétisation est une activité intimement
liée à la planification.

Une fois cet exercice de planification fait par l’A.G avec l’implication du personnel, un comité de

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rédaction coordonné par le Directeur de l’entreprise utilisera les matériaux ainsi rassemblés pour rédiger
le document qui n’est rien d’autre que le plan stratégique de l’entreprise et qui est un précieux outil de
gestion et de mobilisation de tous les acteurs et même des partenaires autour des grandes orientations de
l’entreprise.

 Planification opérationnelle

Elle est menée dans la même logique que la planification stratégique dont elle tire sa légitimité.
La planification opérationnelle est l’œuvre du Conseil d'Administration et de la Direction de l’entreprise.

2.2.2. La planification des activités

L’étape précédente précisait les principaux enjeux de développement de l'entreprise. Ces enjeux
servent de base à la définition des objectifs, l'identification des activités à mener, la détermination des
stratégies et des moyens de mise en oeuvre, l’élaboration du planning de déroulement des activités et la
précision des responsables de la mise en oeuvre.

Ici, il convient de trouver les réponses aux questions suivantes :

 Quels objectifs visés au regard des nouveaux défis ?


 Quelles activités permettront l’atteinte des objectifs visés ?
 Comment les mettre en oeuvre de façon efficace ?
 Avec quels moyens doit-on le faire ?
 Quand doit-on mener telle activité et par qui?

Le rôle du directeur est prépondérant à ce niveau.

2.2.3. L’organisation

Les nouveaux défis imposent une organisation particulière qu'il convient de définir. II est
question de savoir si l'organigramme de l'entreprise continue de cadrer avec les exigences de son
développement. Au cas où le besoin de révisions s' impose, on procédera à l'intégration des
modifications jugées indispensables.

En outre, si la révision des cahiers de charge du personnel ou des attributions des organes est

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nécessaire, il faut le faire et en informer et au besoin former le personnel à la nouvelle vision.

2.2.4. La mobilisation des ressources

La mobilisation des ressources concerne les types de ressources nécessaires à l’entreprise


(humaines, matériel1es et financières) dans le cadre de la mise en oeuvre du plan élaboré. Les ressources
peuvent être mobilisées à l’intérieur de l’entreprise. Elles peuvent également être mobilisées à l’extérieur
dans ce cas les opportunités de l’environnement doivent être saisies par le gestionnaire.
Le manager doit avoir ici l’information et être dynamique pour saisir au plus vite les
opportunités surtout en matière de financement.

2.2.5. La mise en oeuvre

Cette étape requiert la disponibilité du manager qui doit avoir le souci permanent et le réflexe nécessaire
pour mettre en application ce qui est prévu et dans le délai requis. La mise en oeuvre suppose une
division des tâches et une délégation de pouvoir. Elle exige la motivation des ressources humaines et une
meilleure allocation des ressources.
Bien que le respect de la planification établie soit une condition d’une bonne exécution, il est
important de souligner que le manager peut adopter une certaine souplesse dans la mise en oeuvre de son
plan. Il doit cultiver à son propre niveau et à celui de ses collaborateurs la créativité et l’ingéniosité
devant aider au rayonnement de l’entreprise.
Le manager doit avoir le souci de la concertation dans le processus de prise de décision. Il doit
mettre en place un mécanisme approprié de circulation de l’information. Il doit avoir le réflexe du
compte rendu pour permettre aux administrateurs de mieux suivre l’évolution dans la mise en oeuvre de
la planification faite.

2.2.6. Le suivi et la coordination

Le manager efficace est celui qui délègue mais aussi celui qui contrôle. Le suivi de la mise en
oeuvre du plan et la coordination des activités sont des activités indispensables à l’atteinte des objectifs
de l’entreprise. Le suivi des activités doit se faire à une périodicité régulière.
Le suivi consiste à apprécier les activités prévues conformément à la prévision. Il permet d’
apprécier les aptitudes des agents à leurs tâches.
La coordination est l’agencement des actions des différentes entités pour constituer celle de

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l’ensemble. En management, la coordination est l’animation des actions parcellaires de chaque organe
ou service en vue du fonctionnement harmonieux du groupe.
La coordination permet d’éviter les contradictions nuisibles au bon fonctionnement de
l’entreprise. La coordination peut se faire à travers des rencontres périodiques.

2.2.7. L’évaluation

A l’issue de la mise en oeuvre du plan, il est indispensable de procéder à l’évaluation qui est une
opération qui consiste à comparer les résultats obtenus avec les prévisions. Une bonne évaluation exige
que les critères soient préalablement élaborés et que tous les acteurs en prennent conscience pour mieux
participer à sa réalisation. L’évaluation porte généralement sur:
- les objectifs du plan pour apprécier le niveau de leur atteinte;
- les activités pour voir si celles qui sont prévues ont été effectivement celles qui ont été exécutées,
dans le cas contraire, il faut rechercher les raisons ;
- les périodes de réalisations des activités.
L'évaluation permet d’apprécier si le profil défini au départ est réalisé à la fin de l’action.
L'évaluation permet aussi à l’entreprise de jeter les bases de nouveaux défis engendrant à
nouveau le diagnostic organisationnel en fonction des orientations nouvelles.
Le schéma général du processus managerial se présente comme suit:

1
2
Diagnostic
7
Organisationne
Planificatio
l
Evaluation n

3
Organisation

Suivi et 4
Coordinatio 6
n Mise Mobilisation des
en ressources
Œuvre
5
Figure n°1 : Schéma général du processus managérial

Dans la pratique, la démarcation n’est pas nette entre les différentes étapes mais le manager doit avoir à

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l’esprit qu’aucune étape du processus n’est inutile.

III. LES EXIGENCES MANAGERIALES

Les particularités de l’entreprise rendent parfois difficile l’application des principes du


management de l’entreprise. Cette réalité est analysée ici à travers trois aspects fondamentaux que sont
le contrôle démocratique, l’éducation, la formation et l’information des membres et la répartition des
responsabilités en matière de gestion.

3.1.Contrôle démocratique

Cette caractéristique de l’entreprise exige que les membres exercent leur pouvoir par le
contrôle de l’entreprise à travers les organes mis en place. Cette exigence implique que l’entreprise
améliore la compétence des membres pour mieux assurer cette fonction.
En outre, l’exercice du pouvoir démocratique exige la disponibilité et la volonté des membres
pour assurer le contrôle. Cette disponibilité et la volonté ne peuvent être garanties qu’à travers un
système cohérent de motivations des membres.

La motivation peut être sous plusieurs formes: matérielle ou non. Dans tous les cas, l’entreprise a
la contrainte majeure d’améliorer le degré de participation de ses membres à l’animation de sa vie
démocratique.

3.2. Education, formation et information

L’éducation, la formation et l’informatIon des membres constituent un facteur important de


motivation de ceux-ci. Or, dans la quasi-totalité des entreprises, l’éducation et la formation des membres
sont presque toujours reléguées au second plan. L’éducation et la formation constituent un
investissement et les dirigeants des entreprises se doivent d’y accorder une attention particulière tant au
niveau de la planification des activités qu’au niveau de la budgétisation. Elle éclaire les acteurs sur leurs
droits et devoirs et ce faisant peut accroître leur participation à la vie de l’entreprise.

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