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ISSN 0335-3931

FD X 50-173
Septembre 1998

Indice de classement : X 50-173

ICS : 03.120.10

Management de la qualité
Principes, acteurs et bonnes pratiques
Guide d'auto-évaluation

E : Quality management — Principles, actors and good practices —


A guide to self evaluation
D : Qualitätsmanagement — Grundsätze, Akteure und angemessene
Verfahrensregeln — Selbstbewertungs-Leitfaden
© AFNOR 1998 — Tous droits réservés

Fascicule de documentation
publié par l'AFNOR en septembre 1998.

Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européens


ou internationaux traitant du même sujet.

Analyse Le présent document fournit des lignes directrices pour les entreprises qui souhaitent
entreprendre une démarche de progrès au-delà de la conformité à des exigences
pour l'assurance de la qualité.

Descripteurs Thésaurus International Technique : qualité, assurance de qualité, programme


d’assurance qualité, gestion, principe, utilisation, évaluation.

Modifications

Corrections

Édité et diffusé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR), Tour Europe 92049 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 42 91 55 55 — Tél. international : + 33 1 42 91 55 55

© AFNOR 1998 AFNOR 1998 1er tirage 98-09-F


Qualité et management Groupe Projet X538

Membres du Groupe Projet X538


Chef de projet : M BOULANGER
Secrétariat : MME NOTIS — AFNOR

M BAZINET EDF GDF SERVICES


M BOULANGER MFQ
M DELPLACE EXECUTIVE CONSULTANTS
M GODET CIE SALINS MIDI ET SALINES EST
M GARIN TRIADIS
M LAMORTE SNCF
M LECHENET CEP SYSTEMES
M LEFÈVRE DASSAULT AVIATION
M MATHIEU AFNOR
MME MONTOYA AFNOR
M MUSSO NESTLÉ FRANCE
MME NEEL DASSAULT AVIATION
M NICOLAS FIM
MME NOTIS AFNOR
M QUINIO AFITEP
M SOULIER FRANCE TELECOM DQF
M SROCZYNSKI GUERIMAND SA
MME TANTAWY UNILEVER HPC EUROPE

Membres de la commission de normalisation X542


Président : M SÉGOT
Secrétariat : MME MONTOYA et M MATHIEU — AFNOR

M AFFATICATI IRDQ
M ALBERT LEXMARK INTERNATIONAL
M ASSAIANTE RTC
M AUPETIT ABB ÉNERGIE
MME AYMARD-DUFOUR LABORATOIRES UPSA
M BABY EDF DER
M BARBEROLLE GAZ DE FRANCE
M BARBIER AÉROSPATIALE
M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC SA
M BAZINET EDF-GDF SERVICES
M BESSIN 3A CONSULTING
M BOELY FRANCE TELECOM
M BONNOME ANIA
M BOULANGER MFQ
M BRULÉ EDF-GDF
M CALLONNEC RENAULT
M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL
MME CHAUVEL AGF VIE
M CLAVERIE COMPAGNIE GÉNÉRALE DES EAUX
MME CRUSILLEAU SQUALPI
M DALRYMPLE AFAQ/DIRECTION INTERNATIONALE
MME DE LUZE BNIF
M DEDEWANOU HOECHST MARION ROUSSEL
M DELEVAL GAZ DE FRANCE
MME DELORT UTE/SNQ
M DELPLACE EXECUTIVE CONSULTANTS
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M DESVIGNES SNCF – NORHA


M DHAUSSY GEC ALSTHOM PROTECTION ET CONTROLE
M DUPUIS EDF – DIRECTION EQUIPEMENT
M FAURIE CETIM
M FRAGNÉ ANIA
M FRONTIGNY FRAMATOME SA
M FROSI ROHM AND HAAS
MME GAUTHIER BRENNTAG SPECIALISTES
MME GESLIN AUTOMOBILES CITROËN
MME GILLE MINDEF/DCN/SDAGQ/BQA
M GODET CIE DES SALINS DU MIDI ET EST
M GRAVIER COGEMA
M JONQUIÈRES CABINET M 23000 +
M JOURDAN SCHNEIDER ELECTRIC SA
M JUREDIEU GIAT INDUSTRIES
MME KANDL IBM FFRANCE
M LACROIX COMMUNICATION STRUCTURE
PERFECTIONNEMENT
M LAMBALIEU ÉCOLE DES MINES DE DOUAI
MME LAVALETTE THOMSON/CSF
M LE CLANCHE FRANCE TÉLÉCOM
M LE COUHARER ALCATEL CIT
M LE GALL SUEZ LYONNAISE DES EAUX
M LIPIEC FRANCE TÉLÉCOM
M LOCHEN GEC ALSTHOM T & D
M LOISIER SNCF
M MAILLARD EDF-GDF
M MARMIGNON SNAP – GROUPE BACOU
M MAUGUIÈRE THOMSON CSF COMMUNICATION
MME MEILLIER MATRA BAE DYNAMICS FRANCE
MME MESSEANT SOCIÉTÉ DES PÉTROLES SHELL
M MICHEL ELF ANTAR FRANCE
M MILLERET SOMELEC SA / SNEMI
M MIRANDA
M MITONNEAU AMOVI EURL
M MOLLERON GITEP – SIT
M MUSSO NESTLE FRANCE
MME NEEL DASSAULT AVIATION
M NICOLAS FIM
M NICOUD ALUMINIUM PECHINEY
M NIGEON ITM QUALITÉ
M NOSSENT CSTB
M NOSSENT BINKS SAMES FRANCE SA
M PAILHES RHONE POULENC QUALITE SERVICE
M QUINIO AFITEP
M RICHER ECOLE HEI
M ROUSSEL POUYET
M RUPIED COPACEL
M SAMPÈRE CEP SYSTÈMES
M SANS
M SÉCHAUD CNAM
M SÉGOT LA POSTE/DG/DC
M SOBOLEVICIUS CRCI HAUTE NORMANDIE
M SOROSTE
M TEISSEIRE EDF SEPTEN
M THORETTON AUTOMOBILES CITROEN
M VAISENBERG AFAQ/ICA
MME VALORSO-GRANDIN DAEI/METT
M VIEILLARD RENAULT
M VINIT CGI INFORMATIQUE IBM GLOBAL SERVICES
M WENISCH SQIFE/RENAULT V.I
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Sommaire
Page

1 Domaine d’application ...................................................................................................................... 5

2 Références normatives .................................................................................................................... 5

3 Définitions ......................................................................................................................................... 5

4 Utilisation des principes de management de la qualité ................................................................ 8


4.1 Généralités .......................................................................................................................................... 8
4.2 Amélioration continue .......................................................................................................................... 8
4.3 Management par approche système ................................................................................................... 8
4.4 Approche processus ........................................................................................................................... 9
4.5 Approche factuelle .............................................................................................................................. 9

5 Acteurs et bonnes pratiques ........................................................................................................... 9


5.1 Client ................................................................................................................................................... 9
5.2 Concurrent ........................................................................................................................................ 10
5.3 Dirigeant ............................................................................................................................................ 11
5.4 Actionnaire ........................................................................................................................................ 12
5.5 Personnel .......................................................................................................................................... 13
5.6 Partenaires ........................................................................................................................................ 14
5.7 Société et citoyenneté ....................................................................................................................... 15
—5— FD X 50-173

Introduction
Outil pratique assurant une continuité entre la mise en place de dispositifs d'assurance de la qualité fondés sur
les modèles ISO 9001, 9002 ou 9003, et les critères des Prix Qualité nationaux ou internationaux, ce document
se présente sous la forme d'un recueil d'actions concrètes, illustrant les huit principes du management de la qua-
lité. La structure proposée assure la prise en compte de ces principes en même temps que de l'ensemble des
acteurs de l'organisme.

1 Domaine d’application
Le présent document a pour objet de proposer une méthode permettant aux dirigeants d'un organisme
— d'entreprendre une démarche de progrès plus large que la conformité à des exigences d'assurance de la
qualité ;
— de construire un modèle adapté aux enjeux et à la maturité en matière de qualité de l'organisme.

2 Références normatives
Ce document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces références
normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les
références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appli-
quent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées,
la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.

NF EN ISO 8402:1995, Management de la qualité et assurance de la qualité — Vocabulaire (indice de


classement : X 50-120).

NF EN ISO 9001:1994, Systèmes qualité — Modèle pour l'assurance de la qualité en conception, développement,
production, installation et prestations associées (indice de classement : X 50-131).

NF EN ISO 9004-1:1994, Management de la qualité et éléments de système qualité — Partie 1 : Lignes directrices
(indice de classement : X 50-122-1).

La brochure «Principes de Management de la Qualité et lignes directrices pour leur mise en œuvre» est en cours
de publication par le Secrétariat Central de l'ISO. Le document utilisé, en attendant la publication définitive, est
l'ISO/TC176/SC2/WG15 N131.

3 Définitions
Pour les besoins du présent document, les définitions données dans la norme NF EN ISO 8402 s'appliquent, ainsi
que les définitions ci-après :

3.1
processus critique
processus comportant des risques évalués importants par rapport à des critères définis par l'organisme
FD X 50-173 —6—

3.2
partie prenante ; porteur d’enjeux
personne ou groupe de personnes ayant un intérêt commun dans les résultats de l'organisme
NOTE Dans la norme NF EN ISO 9000-1, les parties prenantes sont identifiées comme étant les clients, actionnaires,
employés, fournisseurs et la Société.

3.3
acteur
personne ou groupe de personnes contribuant au fonctionnement de l'organisme et affecté par ses résultats
NOTE 1 : Les acteurs comprennent les parties prenantes de l’organisme.

NOTE 2 : Les acteurs de l’organisme sont :

- le(s) client(s),
- le(s) concurrent(s),
- le(s) dirigeant(s),
- l’(es) actionnaire(s),
- le personnel,
- le(s) partenaire(s) (fournisseurs),
- la Société (citoyens).

3.4
principe de management de la qualité
règle ou conviction fondamentale pour mener et gérer un organisme dans sa globalité, la finalité étant d'améliorer
les résultats sur le long terme en se focalisant sur les clients tout en tenant compte des besoins de tous les autres
porteurs d'enjeux
NOTE Huit principes ont été identifiés :

- orientation client,
- leadership,
- implication du personnel,
- approche processus,
- approche système,
- amélioration continue,
- approche factuelle,
- partenariat (relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs).
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Figure 1 : Schéma de chaînage des principes de management de la qualité


avec les acteurs de l’organisme
FD X 50-173 —8—

4 Utilisation des principes de management de la qualité

4.1 Généralités
Sur les huit principes de management de la qualité, quatre (amélioration continue, approche système, approche
processus, approche factuelle) sont transversaux, c'est-à-dire qu'ils concernent l'organisme dans sa totalité. Les
quatre autres principes évoquent un lien direct avec certains acteurs de l'organisme (leadership, orientation client,
partenariat, implication du personnel).
Les acteurs qui n'ont pas de lien direct avec un principe ont été identifiés au travers des critères des Prix Qualité.
Le dirigeant est un acteur particulier, car la mise en œuvre des principes dépend essentiellement de son
implication.

4.2 Amélioration continue


• Le principe de l'amélioration continue constitue le fondement de toute démarche qualité. Il est souhaitable que
l'amélioration continue soit un souci constant de l'organisme. C'est un des moteurs permettant de tendre vers
l'excellence.
• La direction de l'organisme applique le principe de l'amélioration continue pour la définition de sa politique, ainsi
que pour l'actualisation permanente de ses plans et de ses objectifs, en fonction de ses résultats et de l'envi-
ronnement concurrentiel.
• L'organisme déploie cette volonté d'amélioration continue par une communication et une formation aux outils
et techniques adaptés à chaque niveau de responsabilité.
• Le principe de l'amélioration continue peut s'appliquer au système, aux processus, comme aux ressources et
aux produits.
• L'organisme définit les indicateurs lui permettant d'analyser la mise en œuvre effective du principe.
• La dynamique impulsée par l'application du principe de l'amélioration continue est entretenue par la reconnais-
sance des progrès réalisés et la récompense des acteurs concernés.

Ce principe est schématisé par la roue de Deming (PDCA).

Plan : prévoir et organiser


Do : exécuter (faire ce qui a été prévu)
Check : mesurer/vérifier
Act : réagir pour améliorer

4.3 Management par approche système


Le management par approche système consiste à gérer l'organisme comme un ensemble complexe de processus
interdépendants pour atteindre les objectifs fixés de manière efficiente.
Le management par approche système recouvre les aspects suivants :
— formulation d'une vision fédératrice s'appuyant sur les valeurs de l'organisme,
— aide à la définition d'une politique en fonction des ressources de l'organisme,
— compréhension des relations entre les différents processus, permettant une définition d'objectifs cohérents,
— pilotage de l'ensemble des processus dans un souci d'optimisation globale.
—9— FD X 50-173

4.4 Approche processus


L'établissement d'une cartographie des processus de l'organisme permet, en privilégiant une vision transversale,
d'utiliser plus efficacement les ressources disponibles pour répondre aux besoins de l'organisme et de ses clients.
La maîtrise des processus inclue leur description, la définition des dispositifs de pilotage, la mesure de leur effi-
cacité, l'identification des risques associés.
Les processus de l'organisme appartiennent à l'une des trois catégories suivantes :
— processus de pilotage (par exemple, déploiement des objectifs),
— processus de réalisation des produits ou de préparation de prestation de service (par exemple, conception),
— processus de support (par exemple, gestion des ressources humaines).

4.5 Approche factuelle


L'application du principe de l'approche factuelle permet la prise de décisions et la fixation d'objectifs réalistes ainsi
qu'un pilotage efficace des actions d'amélioration.
Il convient dans un premier temps d'identifier les sources d'information possibles telles que :
— données du marché,
— étalonnage concurrentiel (benchmarking),
— besoins et attentes des clients,
— enquête de satisfaction du personnel,
— résultats d'audits,
— résultats de revues,
— tableaux de bords divers,
— traitement de réclamations,
— traitement de non-conformités,
— mesure de la satisfaction des clients.
Les données ainsi collectées seront ensuite traitées, avec des méthodes prédéfinies, pour constituer des informa-
tions. Ces informations peuvent être utilisées comme données d'entrée des processus.

5 Acteurs et bonnes pratiques


Les quatre principes qui précèdent s'appliquent à l'ensemble des activités et acteurs de l'organisme. Ils sont par
ailleurs interdépendants.
Les autres principes et les acteurs correspondants sont examinés dans la suite du document sous un angle per-
mettant à l'organisme d'évaluer les dispositifs de progrès qu'il met en place. Chaque chapitre est structuré selon
l'approche PDCA. Les actions décrites, sous la forme d'affirmations, peuvent permettre une évaluation de la matu-
rité de l'organisme par association avec une grille de cotation (voir par exemple la matrice proposée dans le docu-
ment FD X 50-174).
Le principe de l'amélioration continue s'applique non seulement aux pratiques des acteurs, mais aussi aux métho-
des et techniques mises en œuvre.

5.1 Client
C'est le principal acteur de l'organisme puisque le premier objectif du système qualité est de satisfaire les besoins
et attentes de ses clients de façon durable.
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5.1.1 L’organisme :
a) identifie ses clients et les classe en fonction de leurs caractéristiques,
b) connaît les besoins et attentes de ses clients,
c) intègre l'intérêt du client dans ses valeurs, politique, plans et objectifs opérationnels.

5.1.2 L'organisme :
a) intègre les besoins du client dans la conception de ses produits et/ou prestations,
b) déploie et supporte les objectifs de satisfaction client à tous les niveaux, ce en impliquant le personnel,
c) facilite le contact entre le client et son personnel :
- processus de remontée d'information du client (besoins, satisfaction, réclamations, demande d'aide, etc.),
- information du personnel sur les besoins et la satisfaction du client,
- information du client sur les objectifs et résultats des plans d'amélioration de satisfaction client,
d) pilote ses processus en utilisant les critères de satisfaction du client,
e) met en place les dispositifs permettant de donner confiance aux clients sur la conformité durable des produits
à leurs attentes.

5.1.3 L'organisme :
a) collecte les informations sur la satisfaction et l'insatisfaction des clients,
b) enregistre les retours d'expérience et les résultats des contrôles (traitement des réclamations et des non-
conformités).

5.1.4 L'organisme :
a) améliore ses processus et ses produits à partir des informations collectées,
b) coopère avec ses clients pour anticiper leurs besoins futurs,
c) développe la sensibilité de son personnel à la satisfaction durable du client.

5.2 Concurrent
La particularité du concurrent est d'être un acteur dont il ne s'agit pas de satisfaire les besoins et attentes, mais
qu'il est indispensable de connaître car il est omniprésent dans l'économie de marché.

5.2.1 L'organisme :
a) identifie ses concurrents et les classes en fonction de leurs caractéristiques,
b) évalue sa position concurrentielle, l'analyse et en explique les tendances,
c) se projette sur sa période stratégique afin d'identifier les opportunités, faiblesses et avantages concurrentiels
futurs,
d) intègre les résultats de son positionnement concurrentiel dans ses politique, plans et objectifs opérationnels.
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5.2.2 L’organisme :
a) met en œuvre les technologies lui amenant un avantage concurrentiel,
b) intègre les objectifs de positionnement concurrentiel dans la définition de ses produits/services et processus.

5.2.3 L'organisme :
a) collecte et analyse les données sur la concurrence.
Le champ de collecte inclut par exemple :
- la satisfaction des clients,
- les performances des produits / services,
- les indicateurs de performance des concurrents,
- les indicateurs de satisfaction du personnel chez les concurrents,
b) corrèle l'évolution de son positionnement concurrentiel à ses efforts planifiés.

5.2.4 L'organisme identifie les améliorations potentielles de ses processus et de ses produits mises
en lumière par son analyse concurrentielle.

5.3 Dirigeant
Seul ou membre d'une équipe, il assure le pilotage de l'organisme dans sa globalité. Son engagement dans toute
démarche en conditionne le succès.

5.3.1 Les dirigeants de l'organisme :


a) définissent la vision, la mission et les valeurs de l'organisme et
b) les déploient dans l'organisme par des actions de communication,
c) s'engagent à déployer les principes de management : approche système, processus et factuelle et améliora-
tion continue.

5.3.2 Les dirigeants de l'organisme :


a) s'assurent en permanence de la pertinence et de l'efficacité du système mis en place,
b) fixent les objectifs opérationnels et affectent les ressources nécessaires pour les atteindre.

5.3.3 Les dirigeants de l'organisme :


a) évaluent la pertinence des objectifs fixés par rapport à la satisfaction de chacun des acteurs concernés,
b) vérifient que les objectifs opérationnels sont atteints.
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5.3.4 À partir de cette analyse, les dirigeants de l'organisme :


a) modifient l'affectation des ressources à l'ensemble des processus et ajustent le plan des ressources humaines,
b) actualisent les objectifs,
c) affinent les indicateurs de performance.

5.4 Actionnaire
Par actionnaire, il faut comprendre tout détenteur d'une participation ou d'intérêts financiers dans l'organisation.
La création de valeur économique à long terme est l'objectif de l'organisme ainsi que son aptitude à obtenir des
résultats opérationnels en constante progression, que les paramètres considérés soient financiers ou non.

5.4.1 L'organisme :
a) identifie les détenteurs d'intérêts financiers,
b) identifie le niveau des besoins et des attentes de ces partenaires par rapport à ses performances,
c) définit les objectifs clés, à court, moyen et long terme, qui vont contribuer à la satisfaction de ces besoins et
attentes,
d) élabore tous les indicateurs pertinents pour mesurer sa capacité à évoluer selon les tendances souhaitées,
atteindre ses objectifs et rivaliser avec ses concurrents,
e) évalue tous les facteurs externes ayant un impact sur l'évolution des indicateurs (compétitivité, social, écono-
mique, marché,…),
f) intègre l'intérêt des actionnaires dans son processus de planification stratégique,
g) introduit les demandes de capitaux nécessaires à l'amélioration des performances correspondantes,
h) prévoit des modalités de communication à tous les acteurs concernés (actionnaires, personnel, client, collec-
tivité, partenaires).

5.4.2 L'organisme :
a) met en œuvre les dispositions prévues.
b) suit le tableau de bord établi.
c) déploie et soutient les objectifs assignés.
d) met en évidence sa contribution aux intérêts des actionnaires.

5.4.3 L'organisme :
a) évalue sa capacité à atteindre les cibles visées,
b) mesure le retour sur le capital investi ou la rémunération de l'actionnaire,
c) mesure l'impact des facteurs externes sur les résultats,
d) identifie le plus clairement possible la part de la valeur apportée par les actions décidées,
e) vérifie auprès des actionnaires la pertinence de l'approche, ainsi que leur degré de satisfaction.
— 13 — FD X 50-173

5.4.4 L’organisme :
a) améliore le dispositif prévu en
- apportant les modifications nécessaires au déploiement et à la mise en œuvre de sa planification stratégique,
- intégrant au mieux les évolutions de l'environnement,
- anticipant les évolutions à partir des données collectées,
b) optimise l'efficacité de ses processus critiques,
c) exploite les indicateurs pour :
- améliorer la pertinence ou l'efficacité des processus,
- prévoir les tendances à venir, pour en maîtriser les effets,
d) communique sur ses résultats et leurs conséquences avec les acteurs concernés (actionnaires, personnel,
clients, collectivité, partenaires).

5.5 Personnel
Le personnel, quel que soit son niveau hiérarchique, est au cœur de l’organisme. Il convient de veiller à ce que
son implication et sa motivation soient les plus fortes possible. La gestion du personnel comme ressource fonda-
mentale implique, à partir de la politique de l’organisme, l'établissement d'un plan des ressources humaines, qui
peut inclure :
— gestion des compétences et des carrières,
— gestion des performances,
— mobilisation des énergies,
— responsabilisation,
— dialogue social et écoute.

5.5.1 L’organisme :
a) identifie les différentes catégories de personnel (dirigeant, cadre, maîtrise, employé, ouvrier) ainsi que ses
rôles et missions,
b) définit les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs fixés,
c) détecte les besoins et attentes de tout son personnel,
d) intègre dans ses plans opérationnels le plan des ressources humaines.

5.5.2 L’organisme :
a) déploie une gestion des compétences et des carrières à travers le recrutement, la formation permanente, le
travail en groupe et les opportunités d’évolution,
b) gère les performances par une déclinaison négociée des objectifs de l’organisation en objectifs individuels ou
collectifs et une évaluation des résultats,
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c) facilite la mobilisation des énergies par un système d’encouragement et de soutien (participation au progrès,
politique d'accompagnement de la mobilité, engagement des personnes, responsabilisation) ainsi qu’un sys-
tème de reconnaissance selon la performance obtenue,
d) assure un dialogue social par la recherche permanente des besoins de son personnel, un système d’informa-
tion facilitant la communication et la prise en compte des suggestions, une évaluation de l’opinion de toutes
les catégories du personnel.

5.5.3 L’organisme :
a) collecte l’opinion de tout son personnel sur la façon dont l’organisation satisfait les besoins et attentes de toutes
les catégories professionnelles,
b) évalue les performances individuelles et collective et leur contribution aux résultats.
c) vérifie l’efficacité et le retour de ses investissements en matière de ressources humaines.

5.5.4 L’organisme :
a) prend en compte l'opinion du personnel, son niveau de performance, son efficacité, pour améliorer l’utilisation
de ses ressources humaines,
b) améliore ses résultats en les comparant à ceux avec des organismes reconnus performants en matière de ges-
tion du personnel.

5.6 Partenaires
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants, et une relation partenariale renforce la capacité de cha-
cun à générer profit ou avantages.
Dans ce qui suit, deux types de relations ont été volontairement distingués :
— les relations habituelles avec les fournisseurs, basées essentiellement sur la réalisation de contrats de fourni-
ture ou de service,
— les relations «partenariales» avec des fournisseurs, co-traitants, sous-traitants, distributeurs, franchisés, mem-
bres d’un groupement d’organismes ou autres, basées sur la définition d’une stratégie commune. Ces relations
supposent en général partage des savoir-faire, des risques (investissements par exemple), et des bénéfices.

5.6.1
a) À partir de sa politique générale, l’organisme définit sa politique et ses objectifs en matière de partenariat et
d’achat :
- identification des partenaires clés et des domaines d’achats stratégiques (c’est-à-dire rattachés aux objectifs
stratégiques de l’organisme et/ou présentant un caractère critique),
- définition des besoins de relations partenariales/alliances à moyen — long terme,
- définition des besoins et identification des marchés d’achat,
- définition des objectifs économiques, et d’optimisation des coûts,
b) L’organisme détermine des indicateurs de mesure en adéquation avec les orientations et objectifs qu'il s'est
fixé.
— 15 — FD X 50-173

5.6.2 L’organisme :
a) communique avec ses partenaires, concernant sa politique, ses objectifs et ses programmes d’achat,
b) sélectionne ses fournisseurs sur la base de leur aptitude à contribuer à la politique d’achat et à répondre à ses
besoins de produits et services,
c) met en œuvre des processus d’achat — approvisionnement qui optimisent la qualité et les flux des produits,
d) implique les partenaires dans les phases amont (identification des besoins d’achat, conception, planification
conjointe,...).

5.6.3 L’organisme :
a) suit les performances des fournisseurs à l'aide d'indicateurs, concernant leur contribution à la politique d’achat
et à la qualité des produits et services achetés,
b) communique aux fournisseurs leurs résultats de performance et éventuellement des données comparatives,
c) échange avec ses partenaires sur les performances et résultats réciproques,
d) évalue les performances de ses propres processus d’achat – approvisionnement.

5.6.4 L’organisme :
a) exploite ces indicateurs de performance pour :
- améliorer ses propres processus d’achat — approvisionnement,
- engager des programmes d'amélioration des produits et processus en collaboration avec ses partenaires,
- optimiser les interfaces avec les partenaires,
- développer l’efficacité des partenariats,
- revoir sa politique, ses objectifs et ses programmes d’achat,
b) reconnaît les efforts et résultats obtenus par ses partenaires et favorise le bénéfice mutuel.

5.7 Société et citoyenneté


Chaque organisme a une influence sur son contexte environnemental et social et culturel.

5.7.1 L’organisme :
a) identifie parmi ses activités celles qui impactent de près ou de loin la vie de la collectivité :
• Activités réglementées pour lesquelles elle doit assumer sa responsabilité, telles que :
- respect des exigences légales et déontologiques,
- respect des règles de bon voisinage avec les autorités territoriales,
- limitation des nuisances, risques et pollutions consécutives à ses activités ou produits/services,
- contribution à la préservation des ressources naturelles.
FD X 50-173 — 16 —

• Activités volontaires, telles que :


- respect de la déontologie,
- contribution à la promotion d’intérêts locaux et nationaux,
- publication d’informations pertinentes pour la collectivité,
- promotion d’activités destinées à la préservation et à la pérennité des ressources naturelles,
- apport, dans son domaine de compétence, de solutions aux questions de société,
- participation à l’enseignement et la formation,
- contribution au développement de la santé publique, des actions sociales, de la culture, des sports et
loisirs,
- actions de bénévolat et soutien aux œuvres humanitaires et caritatives,
b) analyse comment ses actions vis-à-vis de son environnement sont perçues par la collectivité,
c) élabore sa stratégie d’intégration d'une vision civique dans sa politique, son management et ses processus.

5.7.2 L’organisme :
a) met en évidence les objectifs issus de cette stratégie,
b) diffuse à son personnel le plan d’actions s’y rapportant,
c) informe la collectivité, ses partenaires et ses clients,
d) met en œuvre son plan d’actions.

5.7.3 L’organisme met en place des indicateurs lui permettant d’évaluer, dans le temps, l’efficacité
de ces actions et la perception des résultats par la collectivité et par ses clients. Il participe à des prix, compéti-
tions, manifestations lui offrant la possibilité de faire connaître ses actions et de se comparer.

5.7.4 L’organisme exploite ces résultats pour :


— valoriser son image civique,
— motiver son personnel et ses actionnaires,
— améliorer ses processus et orienter ses activités de recherche,
— renforcer sa position vis-à-vis de la concurrence et de ses partenaires,
— adapter ses nouveaux plans d’actions et sa stratégie de communication sur ce thème.

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