Cours 06

THÉORIE DE PROJET 7 Programmation Urbaine

« La programmation urbaine touche l’ensemble des composantes d’un
tissu urbain - le logement, les activités économiques, les équipements
collectifs, les transports, la logistique et la circulation - qu’elle analyse,
dimensionne et organise au regard des besoins des usagers (résidents,
actifs, utilisateurs et services, visiteurs et touristes) d’un territoire, d’un
tissu existant et d’une évolution à court, moyen et long terme. »
(Dictionnaire de l’urbanisme et de l’aménagement)
« Le mot « programmation » a pris un sens nouveau à partir des années
soixante. Il correspond à une démarche d’action rationnelle dont les
principes, qui ont été théorisés et appliqués dans la planification
économique et le management des organisations en France et aux Etats-
Unis, ont ensuite été étendus à l’urbanisme et à l’architecture. On
l’envisage alors en tant que « méthode » de résolution des problèmes, de
définition de « besoins » ou de « contraintes » comportant des étapes
spécifiques. (…) en France, suite à la réforme de l’ingénierie publique, la
programmation peut correspondre à un moment de production d’études
dites préalables dans le processus de projet, aboutissant à un
programme/cahier des charges précédant une phase de formalisation
spatiale, appelée conception. »
MERCIER Nathalie, ZETLAOUI-LEGER Jodelle, « L’exercice de la
programmation architecturale et urbaine en France »
La mise au point du programme est la première étape de la démarche
du projet
d’aménagement d’un espace public. Elle est fondamentale et
incontournable, tant :
• pour l’engagement des décideurs
• pour la clarification des compétences de chacune des maîtrises
d’ouvrage impliquées dans le processus de programmation, et
ultérieurement dans la réalisation du projet
• pour la compréhension des enjeux par la maîtrise d’œuvre
• pour la cohérence d’un projet dans l’écriture et le fonctionnement de la
ville dans son ensemble
• enfin, elle peut également être un moment clef de la phase de
concertation.
Le programme est nécessaire, quel que soit le mode d’engagement du
projet et en fonction de la dimension et de l’enjeu de l’espace public
en projet, il pourra être complexe, détaillé ou simplifié, réalisé en
interne par les services des collectivités compétentes ou par un bureau
d’études spécialisé commandité par les maîtrises d’ouvrage.
Mais dans tous les cas, le programme doit être formalisé, discuté et
validé par les différents acteurs. Le programme peut être le garant
de la convergence des objectifs mais il peut également afficher des
points de vue différents (voire des contradictions) sur certaines
questions qui seront soumises à la maîtrise d'œuvre ; celle-ci devra
alors proposer des solutions à la maîtrise d'ouvrage.
Le processus de programmation sur un espace urbain, s’effectuera en
deux étapes très marquées :

PRÉPROGRAMME OU PROGRAMME SPÉCIFIQUE

PROGRAMME DE BASE • qui sera précisé et finalisé dans
• Formalisant les réflexions conduites toutes ses composantes,
lors des études préalables, et
présentant les choix fondamentaux
devant guider la suite de
l’élaboration du projet
PROGRAMME DE BASE
Après la démarche d’analyse et d’expression des enjeux confrontée
aux observations recueillies lors de la concertation, il s’agira d’établir
tous les éléments qui vont permettre de poursuivre la mise en œuvre
du projet d’aménagement envisagé, et ses conditions de faisabilité.
Ces éléments seront réunis dans un document de synthèse, le « pré-
programme » ou « programme de base », qui comportera :
 l’exposé des principes directeurs de fonctionnement des espaces à
aménager et de traitement à respecter
 la précision des priorités auxquelles il faudra répondre
 l’emprise des espaces à traiter et l’identification des limites
public/privé
 l’exposé des divers aspects de faisabilité : données foncières,
juridiques, techniques, financières et de calendrier.
PROGRAMME DE BASE
Le programme de base correspond aux intentions premières de la
maîtrise d’ouvrage, intentions qui devront être testées lors des études
de faisabilité. A ce stade, il ne peut s’agir pour les maîtrises
d’ouvrage que d’une phase d’interrogation ou au mieux d’un souhait
concernant un éventuel projet, mais non d’une décision de réaliser.
Le pré-programme peut donc prendre des formes très diverses allant
du simple énoncé verbal à de premières études pour les cas
d’espaces publics plus complexes. Lors de cette phase, un état des
lieux et un diagnostic, doivent être engagés au plus tôt.
PROGRAMME DE BASE : DIAGNOSTIC
Le diagnostic constitue la base des orientations de la maîtrise d’ouvrage
et il lui permet de se doter d'une vision partagée par les différents
acteurs.
Alors que l'état des lieux défini précédemment présente des données
"objectives", le diagnostic est plus synthétique et plus engagé. Il cerne et
tente d’évaluer :
• les atouts et potentiels du site
• les contraintes et les problèmes identifiés par la maîtrise d’ouvrage
• les enjeux du projet
Ces différents éléments sont, pour partie, issus d'une approche prenant en
compte les différentes échelles de la métropole, de la ville, du quartier et
de l’environnement immédiat du périmètre de l’opération envisagée
PROGRAMME DE BASE : DIAGNOSTIC
S’inscrivant dans une analyse "dynamique", le diagnostic doit procéder
par croisement des approches. C’est un document synthétique qui
rassemble à la fois des données quantifiées et des éléments d’analyse du
fonctionnement de l'espace et des éléments issus d'une lecture "sensible"
du site.
Pour des espaces publics complexes, l’analyse des usages pourra être
utilement développée dans le cadre d’études sociologiques qui font
aujourd’hui trop souvent défaut.
La définition des besoins s’attachera particulièrement à :
• reformuler les attentes (perceptions, inquiétudes, usages…) ;
• identifier les dysfonctionnements et les éventuelles oppositions relatifs à
la sécurité, au confort, à la gestion, à la lisibilité, au morcellement du sol,
aux conflits entre utilisateurs
PROGRAMME DE BASE : DIAGNOSTIC
La définition des attentes s’attachera à prendre en compte à la fois
celles :
des utilisateurs
des gestionnaires
des élus
Ce travail a pour objectif principal d’aboutir à la définition des enjeux
et à une hiérarchisation des priorités :
 en termes d’importance (échelle spatiale des enjeux)
 en termes d’urgence (échelle temporelle).
Les enjeux et priorités, avec leur hiérarchie, sont traduits dans les
orientations du projet, composantes majeures du programme.
FAISABILITE
Le programme reste souvent un document théorique qui juxtapose les
demandes spécifiques de différents acteurs
Aussi, la faisabilité doit permettre de confronter et de tester des
hypothèses d’orientations programmatiques sur le site pressenti. Cette
phase est essentielle car elle doit conclure sur la faisabilité du projet,
en la confirmant ou la plaçant sous conditions, voir en l’infirmant.
La réalisation d’éléments de faisabilité, formalisés par des simulations
graphiques, des profils, des schémas d’organisation, permet de mettre
en relation, les différents éléments programmatiques de vérifier leur
cohérence et de tester les priorités des décideurs,
PROGRAMME SPÉCIFIQUE
Le programme constitue le document essentiel d’élaboration du projet
d’espace public car il traduit les objectifs du projet urbain. Il est
structuré autour de quartes éléments :
l’état des lieux qui sera le plus exhaustif possible ;
le diagnostic identifiant les problèmes et les hypothèses d’actions ;
les orientations d'aménagement qui reprennent de façon synthétique
les enjeux et les priorités de la maîtrise d'ouvrage ;
l’enveloppe financière prévisionnelle indiquant, s’il y a lieu, le
phasage et les tranches conditionnelles.
PROGRAMME SPÉCIFIQUE
Les orientations doivent, à l’intérieur du périmètre d’étude et des limites d’intervention des travaux,
indiquer, en hiérarchisant les éléments prioritaires :
• la nature des espaces publics à réaliser (espace ouvert, jardin, espace piétonnier, polyvalence
des lieux,…) ;
• les usages futurs (marché, fête foraine) et le détail des contraintes liées à ces usages ;
• les principes de stationnement : identifier, quantifier et localiser les différents types de
stationnements (résidentiel, pendulaire, courte durée) ainsi que les livraisons et livraisons spéciales
(trappons) ;
• les flux de circulation (volume et vitesse) et le fonctionnement des différents modes de
déplacements à venir;
• les parcours piétons ou cyclistes à privilégier, l’accessibilité des PMR ;
• les équipements spécifiques à réaliser (kiosque,…) ;
• les orientations concernant l'aménagement physique de l'espace.
Les indications, variables selon les situations, peuvent notamment concerner les questions suivantes :
plantations, présence de l'eau, traitement du sol, mobilier urbain, composition de l'espace (liste non
exhaustive).
SCÉNARIOS PROGRAMMATIQUES
« (Un scénario est une) proposition technique et politique destinée à être
réalisée et présentée à différents acteurs impliqués dans un projet urbain.
(…) le scénario constitue l'une des étapes de la fabrication d'un projet,
étape centrale qui prolonge la phase de diagnostic, et permet de
discuter des choix (ou des renoncements) entre les acteurs impliqués. »
Les scénarios sont élaborés à partir d’hypothèses, qui sont des
«invariants » permettant de « réduire le champ des possibles ». Puis
chaque scénario est présenté par « un concept ou une philosophie
(idée principale, objectifs, ambition) qui singularise la scénarisation »
et « une formalisation ou simulation (narrative ou dessinée) »
 la vocation (« Comment ça vient s’inscrire à l’échelle de
l’agglomération ? Quelle complémentarité ou concurrence par
rapport aux deux autres polarités de l’agglomération ») ;
 une description du programme. porte à la fois sur l’action sur le
fonctionnement des équipements et sur la description de la
plateforme attendue
 les potentialités et ressources existantes (ce qui est déjà là, ce sur
quoi on s’appuie, tant en termes d’éléments urbains, que de
pratiques et usages, équipements présents, ressources humaines et
sociales…)
 le développement spatial pressenti : il ne s’agit pas de définir
l’implantation ni la forme du programme proposé, mais, par
exemple, de proposer des interventions dans l’espace qui
conditionneront le fonctionnement du programme (des connexions et
articulations à créer, l’identification de centralités, le fonctionnement
des espaces publics…)
 le contenu programmatique (« En termes de programmes, qu’est-ce
qu’on vise ? Quels sont les porteurs de projets identifiés ? Quelles
sont les conditions de mise en œuvre minimum et est-ce qu’on peut
envisager une mise en œuvre à court terme du scénario ? ») ;
SCHÉMAS PROGRAMMATIQUES
En programmation urbaine dite « pré-opérationnelle », le schéma
programmatique permet de localiser les invariants qui constitueront
l’armature du futur projet urbain.
Il peut déterminer un maillage, localiser une ou plusieurs centralités et
polarités, identifier et mixer des fonctions (logements, activités,
commerces, équipements).
Ce schéma permet, à l’issue de la mission de programmation à se
prononcer sur des invariants et des principes partagés que le
concepteur désigné va ensuite pouvoir utiliser pour créer et dessiner le
projet urbain. Dans l’idéal, le schéma directeur doit être un outil
souple et susceptible d’évoluer
Exemples de
schéma
programmatique
DIAGNOSTIC SWOT
La méthode SWOT a été initialement développée dans le milieu des
entreprises dans les pays industrialisés comme outil pour leur
planification stratégique. Si de nombreux modèles de planification
stratégique ont vu le jour depuis les années 70, la plupart restent
basés sur l’outil SWOT.
C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme
support une matrice à quatre fenêtres :
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.
( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats )
DIAGNOSTIC SWOT
Cette analyse permet d’identifier des stratégies en vue d’atteindre les
objectifs recherchés. L’analyse interne identifie les forces et les
faiblesses. L’analyse externe identifie les opportunités et les menaces.

INTERNE EXTERNE

S O
POSITIF

Forces Opportunités

W T
NEGATIF

Faiblesses Menaces
DIAGNOSTIC SWOT
SWOT est un support pour une démarche structurée de réflexion en
groupe. Elle permet aux membres d’une organisation ou aux
participants d’un projet d’exprimer leurs expériences, déceptions,
espoirs et inquiétudes par rapport à l’organisation ou le projet.
SWOT permet l’identification des forces et des faiblesses de
l’organisation ou du projet, à la lumière des opportunités et menaces
de l’environnement externe. Elle vise à identifier les stratégies qui
maximisent le potentiel de forces et d’occasions et qui minimisent
l’impact des faiblesses et des menaces.
SWOT peut servir à toutes les phases du cycle de projet. Elle est
utilisée le plus souvent pour l’auto-évaluation institutionnelle ou de
projet et pour la planification : la définition de stratégies
institutionnelles, qui correspond à la phase de programmation.
DIAGNOSTIC SWOT
Etude des forces
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation ou
le territoire , et sur lesquels on peut bâtir dans le futur.
Etude des faiblesses
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes
mais qui sont également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des
marges d'amélioration importantes existent. L'analyse SWOT étant
basée sur le jugement des participants, elle est par nature subjective et
qualitative. Si l’étude des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être
approfondies, deux outils peuvent être utilisés pour fournir des pistes
d’investigation : l’audit des ressources et l’analyse des meilleures
pratiques (comparaison à l’intérieur d’un pays entre ce qui fonctionne
bien et ce qui fonctionne moins bien suivant certains indicateurs)
DIAGNOSTIC SWOT
Etude des opportunités
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut
éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles. Elles se développent hors du champ d'influence du territoire ou
à la marge (ex : changement de goût des consommateurs mondiaux
concernant une production du pays, amélioration de l'économie d'un pays
"client", développement du commerce par Internet, etc.)
Etude des menaces
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui
peuvent empêcher ou limiter le développement du territoire ou d'un
secteur (ex : l'industrie). Elles sont souvent hors du champ d'influence du
territoire ou à la marge (ex : désaffection des consommateurs pour un
produit important du pays, prix de l'énergie en forte augmentation,
baisse généralisée de l'aide au développement, etc.).
DIAGNOSTIC SWOT
L’élaboration et la mise en œuvre d’une approche stratégique utilisant
l’analyse SWOT impliquent cinq étapes :

1. Un "scanning" de l’environnement du programme

2. La préparation d’un inventaire des actions possibles
3. L’analyse extérieure des opportunités et des menaces
4. Analyse intérieur des forces et des faiblesses
5. Classification des actions possibles
DIAGNOSTIC SWOT
Un "scanning" de l’environnement du programme
Cette étape permet la perception des tendances principales et des
problèmes qui peuvent affecter l’avenir du territoire à l’étude. L’on
devrait utiliser des indicateurs socio-démographiques, économiques,
politiques et physiques. Les indicateurs de disparités régionales et
des points de référence sont particulièrement utile pour la révélation
des opportunités et des menaces. Cette étape ne devrait pas être
exhaustive puisque le but est d'obtenir une image global pour illustrer
les problèmes clé auxquels la communauté en question devra faire
face.
La préparation d’un inventaire des actions possibles
Cette étape implique l’identification des actions possibles, formulées
généralement par rapport aux principaux problèmes identifiés
L’analyse extérieure des opportunités et des menaces
Cette étape se compose d’une liste de paramètres de l’environnement qui
ne sont pas sous le contrôle direct des autorités publiques et qui, on le
suppose, influencerons fortement le développement socio-économique.
Analyse intérieur des forces et des faiblesses
Cette étape implique de faire un inventaire des facteurs qui sont au moins
partiellement sous le contrôle de l’autorité publique, et qui peuvent
promouvoir aussi bien que bloquer le développement.
Classification des actions possibles
Cette étape vise à souligner les actions (indications stratégique) qui
peuvent, plus probablement, réduire les problèmes du développement en
se concentrant sur les forces et en réduisant ou même en éliminant les
faiblesses, afin de maximiser les opportunités et les menaces.
DIAGNOSTIC SWOT
Il existe en fait quatre stratégies qui peuvent découler de la matrice :
 La stratégie « Forces – Opportunités ». Il s’agit de mettre l’accent sur
les points forts internes pour développer les opportunités. On parle
alors de stratégie offensive d’expansion.
 La stratégie « Faiblesses – Opportunités ». L’amélioration des
faiblesses identifiée permet de jouir des opportunités. C’est
une stratégie défensive d’expansion.
 La stratégie « Forces – Menaces ». On développe les forces internes
afin de se prémunir au maximum des menaces de l’environnement.
Cette stratégie est dite défensive.
 La stratégie « Faiblesses – Menaces ». Elle consiste à réduire au
maximum les faiblesses afin d’être moins vulnérable aux menaces
extérieures. C’est une stratégie de diversification ou de
repositionnement
DIAGNOSTIC SWOT
La méthode SWOT est simple et facilement compréhensible dans
différentes cultures. Elle est flexible et peut s’appliquer à différents types
d’organisations. Elle offre un grand potentiel pour des adaptations
méthodologiques.
La méthode SWOT, comme toute méthode participative, favorise
l’appropriation des constats et des conclusions de la démarche par les
participants. Par des discussions généralement intenses entre eux, elle
favorise l’échange d’informations, la communication et la formation
collective d’opinion. Elle donne l’occasion de mieux connaître les
perceptions de chacun.
Si SWOT est un outil censé faciliter la réflexion pour arriver à définir des
stratégies, il peut se transformer, en cas d’application rigide et
mécanique, en un outil qui empêche la réelle réflexion stratégique. SWOT
est donc à relativiser, à utiliser comme un guide et non comme une recette
à appliquer de manière stricte et contraignante
STRATEGIES URBAINES
Comment se pose a l’heure actuelle le problème de l'organisation de
l'espace urbain et de l'espace architectural ?
L’ambiguïté est souvent présente quand il s’agit de différencier entre
« stratégie », « planification » et même « prospective ».
Concernant la stratégie, son origine grecque évoque l’ «art » de la
guerre. (agein et stratos, littéralement, conduire et armée). Prise dans
une acception générale, elle se présente comme l’art de coordination
des actions.
La planification stratégique est un processus élaboré dans le but
d’atteindre un objectif fixé. S’appliquant à des opérations de grandes
échelles, la planification stratégique projette des activités dans
l’environnement, en décrivant les résultats (positifs ou négatifs), tout en
tentant de favoriser des situations pour faire aboutir son programme.
STRATEGIES URBAINES
La planification (urbaine) est rattachée à des objectifs élaborés dans le
but de juguler les anarchies urbanistiques tout en réalisant une harmonie.
Dans le même ordre le plan est un raisonnement linéaire privilégiant la
relation objectifs/contraintes.
La prospective, attitude théorique, tente d’élaborer des scénarii futurs.
Elle est une réflexion sur les évolutions à long terme des systèmes sociaux.
C’est parce que la cité est un organisme vivant, elle est vulnérable. Les
modifications internes et externes affectent ses dimensions, les
comportements, les mentalités et les aspirations sociaux. En bref, il s’agira
de rechercher des modes pour maintenir l’ordonnancement et l’équilibre
sans lesquels l’anarchie et le chaos s’installeront.
La stratégie est donc un mode indiqué pour prévenir les dérives urbaines
et surtout pour insuffler des facteurs favorisant le développement.
Cependant ce mode doit allier mouvements et réajustements par une
remise en cause continue. La stratégie est un lieu de rencontre des IDEES
et des ACTIONS
STRATEGIES URBAINES
Le processus général pour élaborer une stratégie se décline à travers
un questionnement :
 Que veut-on ? c’est la définition des missions et la fixation des
objectifs initiaux.
 Qui sommes-nous ?c’est l’analyse de l’environnement, l’évaluation
des ressources et la définition des modes de planification.
 Que veut-on faire ? C’est la formulation de la stratégie et des
politiques de conduite.
 Qu’allons-nous faire ? c’est le choix de la stratégie, l’établissement
des programmes et des plans ainsi que des budgets nécessaires.
STRATEGIES URBAINES
« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes
d’action et d’allocation des ressources qui permettent d’atteindre ces
buts et objectifs. »
Même s’il est mû par des initiatives et des intentions ou même des
ambitions, le projet urbain s’atèle à leur concrétisation, c’est-à-dire à
définir les actions, à collecter les moyens et les conditions de réussite.
Le projet urbain ne vise pas la production d’objet, il prétend créer des
situations favorables au développement social, économique, culturel et
environnemental (territorial). L’objectif est donc de mettre en œuvre un
processus « fécond » et des mécanismes en mesure d’enclencher de
nouveaux usages et nouvelles politiques.
STRATEGIES URBAINES

PROJET URBAIN

CONTENU CONCEPTION PROCESSUS DE MISE

PROGRAMMATIQUE URBAINE DU PROJET EN ŒUVRE
STRATEGIES URBAINES
LE CONTENU PROGRAMMATIQUE :
Consiste à définir le processus visé dans le temps. Le programme n’est
d’ordre normatif, il tente de canaliser les réflexions sur une stratégie
de mise en oeuvre visant à enclencher des dynamiques urbaines. Cette
dernière est considérée dans ses aspects sociaux et paysagers.
Ainsi le la « polarité » d’un quartier comme objectif ne sera pas
exprimé en terme d’équipements ou d’aménagements mais en tant
que programme englobant plusieurs actions (même aspatiales).
A ce stade, l’ambition urbaine passera par un programme
prévisionnel, discutable, ajustable, puis par un programme
opérationnel marqué par l’engagement des acteurs. Ces opérations
s’accomplissent dans une mode itératif (va-et-vient), qui dans le temps
peuvent s’enrichir ou se prévenir certains conjonctures.
STRATEGIES URBAINES
CONCEPTION URBAINE DU PROJET :
Il s’agit de mettre en œuvre les différentes attentes dans une expression «
imagée ». Ainsi, les organisations fonctionnelles, les images urbaines, le
paysage vont offrir une première mouture du « produit » final.
Cette évocation ou illustration du projet ne peut être définitive tant que
les potentialités et les engagements et même l’adhésion ne sont pas
acquis.
Cependant la conception peut également enclencher les adhésions et
attirer les opérateurs si elle est adoptée dans une forme de «marketing»
politique. Ce cas consiste à faire appel à des « grandes signatures »
dans le monde de l’architecture. L’exemple le plus en vogue est celui de
Bilbao, ou les autorités locales avaient fait appel à Franck Gehry pour
élaborer le projet du Musée de Guggenheim.
STRATEGIES URBAINES
PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE
La faisabilité du projet poursuit également un processus qui vise à
inscrire le projet et le rendre réel. Cet objectif doit également
élaborer sa stratégie pour parvenir à sa réalisation.
Il implique avant tout attachement aux conditions socio-économiques
et aux «énergies» disponibles. C’est donc tout le travail qui consiste à
élaborer les montages politiques, administratifs et financiers du projet.
Ce volet doit pouvoir accorder les logiques d’acteurs en tant que
partenaires, agents économiques, usagers sociaux veillant à préserver
leur intérêts et la logique opérationnelles consistant à se prémunir des
contraintes juridiques, administratives…(maîtrise d’ouvrage publique).