Impacts Teletravail Rapport 2015

Evaluation de l'impact du télétravail & des tiers-lieux sur la réduction des
consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre et sur

l’organisation des entreprises
RAPPORT FINAL
Septembre 2015
Étude réalisée pour le compte de l’ADEME par : BIO Intelligence Service (Benoît Tinetti, Sarah
de Veron, Pierre-Alexis Duvernois), Greenworking (Olivier Brun, Clément Roucher) et BVA
(Régis Olagne, Delphine Chamignon)
N° de contrat : 1466C0040
Coordination technique : Sandrine CARBALLES – Direction / Service : Direction Villes et

Territoires Durables / Service Transports et Mobilité
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Evaluation de l'impact du télétravail & des tiers-lieux sur la réduction des consommations d’énergie et des
émissions de gaz à effet de serre et sur l’organisation des entreprises
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Table des matières
I. INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 11
II. ANALYSE BIBLIOGRAPHIQUE ........................................................................................................................ 13
II.1. NOTE DE SYNTHESE............................................................................................................................................ 13

II.2. INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 15
II.3. LES FREINS A L’ESSOR DU TELETRAVAIL EN FRANCE ................................................................................................... 16
II.4. UNE MAUVAISE REPRESENTATION DU TELETRAVAIL ENTRAINANT DE FORTES RESISTANCES AU SEIN MEME DES ORGANISATIONS 17
II.4.1. Une culture managériale inadaptée au travail à distance ................................................................. 20
II.4.2. Une dématérialisation encore partielle des processus ....................................................................... 21
II.4.3. Des crispations autour de la question de l’accès au télétravail .......................................................... 21
II.4.4. Des enjeux économiques mal maîtrisés .............................................................................................. 22
II.4.5. Des incertitudes juridiques subsistantes ............................................................................................ 23
II.4.6. Un déficit de formation et de sensibilisation au travail à distance..................................................... 24
II.4.7. Divers freins secondaires .................................................................................................................... 25
II.5. LES FACTEURS DE DEVELOPPEMENT ....................................................................................................................... 27
II.5.1. Le télétravail comme amortisseur social suite à une réorganisation immobilière ............................. 28
II.5.2. La prévention du stress et l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail .......................................... 29
II.5.2.1. L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail ................................................................................................ 30
II.5.2.2. La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle .......................................................................... 33
II.5.3. Le télétravail comme opportunité d’évolution des pratiques organisationnelles et managériales .... 35
II.5.4. Le télétravail comme enjeu d’une politique RH de fidélisation et d’attractivité................................. 37
II.5.5. L’enjeu environnemental .................................................................................................................... 37
II.6. LES PRINCIPALES TENDANCES EN MATIERE DE DEVELOPPEMENT DU TELETRAVAIL A L’ETRANGER......................................... 37
II.7. LES FACTEURS-CLES DE SUCCES DANS UN PROJET DE TELETRAVAIL................................................................................ 39
II.8. LES METHODOLOGIES D’EVALUATION QUANTITATIVE ET QUALITATIVE DES EFFETS DU TELETRAVAIL..................................... 42
II.8.1. Dispositif global d’évaluation ............................................................................................................. 42
II.8.2. Les différents critères d’évaluation..................................................................................................... 43
II.9. MONOGRAPHIES : EXEMPLES DE DEPLOIEMENT DE TELETRAVAIL DANS DES EPIC OU DANS DES ENVIRONNEMENTS CULTURELS OU
JURIDIQUES PROCHES ...................................................................................................................................................... 46
II.9.1. Centre National d’Etudes Spatiales (CNES) ......................................................................................... 46
II.9.2. Caisse Nationale d’Assurance-Vieillesse (CNAV) ................................................................................ 49
II.9.3. Réseau de Transport d’Electricité (RTE) .............................................................................................. 51
II.9.4. Groupe La Poste.................................................................................................................................. 53
II.9.5. SNCF.................................................................................................................................................... 55
III. ANALYSE DE L’OFFRE DE TIERS-LIEUX DE TRAVAIL EN FRANCE ..................................................................... 57
III.1. INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 57

III.2. TYPOLOGIE ET EVOLUTIONS DU MARCHE DES TIERS-LIEUX DE TRAVAIL .......................................................................... 58
III.2.1. Une diversité d’espaces pour une diversité d’usages ......................................................................... 58
III.2.2. Les grands facteurs du développement d’un marché de tiers-lieux de travail ................................... 63
III.2.3. L’évolution des tiers-lieux de travail ................................................................................................... 64
III.2.4. Les insuffisances de l’offre actuelle pour les grandes organisations .................................................. 66
III.3. CLASSIFICATION DES RESSOURCES EN TIERS-LIEUX DE TRAVAIL COMPATIBLES AVEC LES BESOINS DES GRANDES ORGANISATIONS 68
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III.3.1. Les différents réseaux existants et leurs principales caractéristiques ................................................ 69
III.3.2. Cartographie des ressources en tiers-lieux de travail compatibles avec les besoins des grandes
organisations ....................................................................................................................................................... 74
III.4. CONCLUSION.................................................................................................................................................... 74
IV. ENQUETE AUPRES DES TELETRAVAILLEURS .................................................................................................. 75
IV.1. OBJECTIFS........................................................................................................................................................ 75
IV.2. METHODOLOGIE ............................................................................................................................................... 75
IV.3. RESULTATS ...................................................................................................................................................... 77
IV.3.1. Pénétration et profils de la cible des télétravailleurs ......................................................................... 77
IV.3.2. Des pratiques de télétravail diversifiées ............................................................................................. 78
IV.3.3. Des structures de rattachement au niveau d’engagement très variable ........................................... 80
IV.3.4. Le télétravail, une demande formulée la plupart du temps par le télétravailleur avec des motivations
diversifiées ........................................................................................................................................................... 81
IV.3.5. Un ressenti général très positif et un souhait de poursuivre le télétravail ......................................... 82
IV.3.6. Un large éventail de modalités de télétravail, autant de réponses à la diversité des besoins des
individus et de leurs structures ............................................................................................................................ 84
V. EVALUATION ENVIRONNEMENTALE ............................................................................................................. 85
V.1. OBJECTIFS........................................................................................................................................................ 85
V.2. METHODOLOGIE ............................................................................................................................................... 85
V.2.1. Périmètre méthodologique ................................................................................................................. 85
V.2.1.1. Principes généraux ......................................................................................................................................... 85
V.2.1.2. Évaluation des effets directs du télétravail .................................................................................................... 87
V.2.1.3. Évaluation des effets indirects du télétravail ................................................................................................. 89
V.2.1.4. Élaboration de scénarios ................................................................................................................................ 91
V.2.2. Périmètre environnemental ................................................................................................................ 92
V.2.2.1. Indicateurs environnementaux et étapes du cycle de vie considérés ............................................................ 92
V.2.2.2. Sources d’information utilisées ...................................................................................................................... 94
V.2.3. Points d’attention et limites ............................................................................................................... 95
V.2.3.1. Degré de confiance sur l’évaluation des effets indirects du télétravail.......................................................... 96
V.2.3.2. Effets indirects du télétravail non pris en compte.......................................................................................... 96
V.2.3.3. Augmentation de la taille de l’échantillon ...................................................................................................... 97
V.3. RESULTATS AU NIVEAU INDIVIDUEL ....................................................................................................................... 97
V.3.1. Effets directs du télétravail – par indicateur environnemental .......................................................... 97
V.3.2. Effets directs du télétravail – par situation de télétravail déclarée .................................................... 99
V.3.3. Effets indirects du télétravail – par situation de télétravail déclarée ............................................... 102
V.3.3.1. Effet modal indirect ...................................................................................................................................... 102
V.3.3.2. Effet indirect logement ................................................................................................................................. 104
V.3.4. Effets globaux du télétravail – par situation de télétravail déclarée ................................................ 105
V.3.5. Résultats – selon la situation professionnelle du télétravailleur ...................................................... 107
V.3.6. Résultats – selon le lieu de télétravail du salarié .............................................................................. 108
V.4. RESULTATS AU NIVEAU MACROSCOPIQUE ............................................................................................................. 109
V.4.1.1. À l’échelle d’une entreprise.......................................................................................................................... 109
V.4.1.2. À l’échelle du territoire national................................................................................................................... 110
VI. ENQUETE AUPRES DES DIRECTIONS DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................. 112
VI.1. OBJECTIFS...................................................................................................................................................... 112

VI.2. METHODOLOGIE ............................................................................................................................................. 112
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VI.2.1. Constitution d’un panel d’organisations à interroger....................................................................... 112
VI.2.2. Panel et déroulement de l’enquête................................................................................................... 113
VI.3. ANALYSE DES RESULTATS .................................................................................................................................. 115
VI.3.1. Caractérisation de la démarche de télétravail.................................................................................. 115
VI.3.1.1. Motifs avancés pour la mise en place de la démarche ................................................................................. 115
VI.3.1.2. Modalités de mise en place .......................................................................................................................... 117
VI.3.1.3. Stade de déploiement et formalisation juridique......................................................................................... 119
VI.3.1.4. Types et proportion de salariés concernés, profils de télétravailleurs ......................................................... 119
VI.3.1.5. Dispositifs d’accompagnement mis en place................................................................................................ 120
VI.3.2. Changements induits par le télétravail, avantages et inconvénients ............................................... 121
VI.3.2.1. Les impacts du télétravail sur les télétravailleurs ......................................................................................... 121
VI.3.2.2. Les impacts du télétravail sur l’organisation des équipes ............................................................................ 123
VI.3.2.3. Les impacts du télétravail sur l’organisation des entreprises ....................................................................... 125
VI.3.3. Bonnes pratiques et écueils à éviter dans la mise en place du télétravail ........................................ 127
VII. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................................................................... 133
VII.1. RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN PLACE DU TELETRAVAIL A L’ADEME .............................................................. 133

VII.2. ATTENTES EN TERMES D’ACCOMPAGNEMENT DE LA PART DE L’ADEME ET D’AUTRES ORGANISMES PUBLICS ..................... 135
VIII. CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................. 137
IX. ANNEXES .................................................................................................................................................... 139
IX.1. STRUCTURE GENERALE D’UN GUIDE DU TELETRAVAIL .............................................................................................. 139

IX.1. QUESTIONNAIRE BVA POUR L’ENQUETE TELETRAVAILLEURS .................................................................................... 140
IX.2. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................................................................ 167
IX.2.1. Références juridiques ........................................................................................................................ 167
IX.2.2. Ouvrages........................................................................................................................................... 168
IX.2.3. Articles scientifiques ......................................................................................................................... 169
IX.2.4. Ressources en ligne ........................................................................................................................... 169
IX.2.5. Rapports et études............................................................................................................................ 170
IX.3. RESULTATS DETAILLES DE L’EVALUATION DES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX .............................................................. 173
IX.3.1. Effets directs du télétravail – selon la situation de télétravail déclarée ........................................... 173
IX.3.2. Report modal – selon la situation de télétravail déclarée ................................................................ 177
IX.3.3. Effets indirects – selon la situation de télétravail déclarée .............................................................. 178
IX.3.4. Effets indirects – selon la situation professionnelle du télétravailleur ............................................. 180
IX.3.5. Effets indirects – selon le lieu de télétravail – salariés uniquement ................................................. 182
IX.3.6. Résultats globaux – salariés uniquement – selon le lieu du télétravail ............................................ 184
IX.3.7. Effets indirects – scénario entreprise ................................................................................................ 189
IX.3.8. Scénario entreprise alternative – 80% des 1 000 salariés à 1 jour par semaine à domicile ............. 191
IX.3.9. Effets indirects – scénario national................................................................................................... 193
IX.4. DONNEES POUR LA QUANTIFICATION DES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX ................................................................... 195
IX.4.1. Facteurs d’émissions utilisés ............................................................................................................. 195
IX.4.2. Taux d’occupation utilisés ................................................................................................................ 198
IX.4.3. Autres données utilisées ................................................................................................................... 200
IX.4.4. Utilisation de HBEFA 3.2 ................................................................................................................... 203
IX.4.4.1. Présentation ................................................................................................................................................. 203
IX.4.4.2. Points d’attention ......................................................................................................................................... 204
IX.4.4.3. Paramètres d’utilisation ............................................................................................................................... 204
IX.5. RESULTATS DETAILLES DE L’ENQUETE BVA AUPRES DES TELETRAVAILLEURS ................................................................. 206
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GLOSSAIRE
ANI : Accord National Interprofessionnel.
Back Office : Ensemble des activités de supports, de contrôle, d'administration d'une
entreprise.
BYOD : Bring Your Own Device. Pratique qui consiste à utiliser ses équipements
personnels (téléphone, ordinateur portable, tablette électronique) dans un contexte
professionnel.
Célibat géographique : Salarié isolé géographiquement de son équipe.
Centre d’affaire : Immeuble de bureaux tout équipé et meublé pour recevoir à bref préavis
des utilisateurs de bureaux pour une période généralement limitée.
Cloud workspace : Espaces conçus pour être consommés à la demande et dont les
entreprises et les individus utilisent les services au gré de leurs besoins.
CNIL : Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés.
Cost-killing : Comportement d'une organisation ou d'un ménage visant à la réduction des
coûts.
COVNM : Composés Organiques Volatils Non Méthaniques. Il s’agit de composés
organiques dont le point d’ébullition se situe entre 50 et 250 °C environ. Ils sont notamment
émis lors de la combustion de combustibles dans les gaz d’échappement.
Coworking : Type d'organisation du travail qui regroupe deux notions : un espace de travail
partagé, mais aussi un réseau de travailleurs encourageant l'échange et l'ouverture.
Dématérialisation : Remplacement dans une organisation de ses supports d'informations
matériels par des fichiers informatiques et des ordinateurs.
Eco-mobilité : Regroupe la conception, la mise en place et la gestion de modes de transport
jugés plus propres à l'égard de l'environnement, sûrs et sobres, en particulier à moindre
contribution aux émissions de gaz à effet de serre.
Economie collaborative : Ou économie du partage.
Activité humaine qui englobe les diverses formes de consommation collaborative (AMAP,
couchsurfing, co-voiturage, auto-partage, vélo-partage, cojetage, troc de livres et de
vêtements), les modes de vie collaboratifs (coworking, colocation, habitat collectif, jardins
partagés), le financement collaboratif (crowdfunding, prêt d'argent de pair à pair, monnaies
alternatives), la production contributive (Do-It-Yourself, Fablabs, maker spaces) et la
culture libre en général.
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E-learning : Désigne l'ensemble des solutions et moyens permettant l'apprentissage par
des moyens électroniques.
EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial.
FabLabs : Lieux ouverts où sont mis à disposition des utilisateurs des outils industriels
(imprimantes 3D, machines-outils, découpeuses laser, etc.) pour la conception et la
réalisation d’objets innovants.
Flex Office : Organisation de l’espace de travail où les postes de travail ne sont pas
attribués mais répartis en zone dédiée au type d’activité (concentration, collaboration,
réunion téléphonique, etc.) et laissés en libre-service.
Flex Work : Organisation du travail mêlant Flex Office et télétravail.
Génération Y : Regroupe des personnes nées approximativement entre le début des
années 1980 et le début des années 2000.
GES : Gaz à effet de serre.
Homeshoring : Télétravail cadré et majoritaire (3 à 5 jours/semaine) qui consiste à
industrialiser l'externalisation de métiers de production à plus faible valeur ajoutée dans
une logique gagnant-gagnant (productivité vs. qualité de vie).
Homeworking : Travail à la maison.
Hubs nomades : Lieux avec accès wifi où il est possible de s’installer pour travailler
quelques heures (café, aéroport, gare, etc.)
Incubateur : Structure d'accompagnement de projets de création d'entreprises.
LivingLabs : Lieux qui rassemblent des acteurs privés et publics, des associations, des
entrepreneurs pour tester grandeur nature des services, usages ou nouveaux outils.
Mercenarisation : Caractérise des salariés dont la seule motivation réside dans le salaire.
En résulte un manque d’engagement et de fidélité vis-à-vis de l’entreprise qui peut conduire
à mener d’autres activités en parallèle (notamment travail en freelance).
Nomadisme : Fait de ne pas avoir de poste ni de lieu de travail fixes.
NOx : Oxides d’azote NO, NO2, NO3. Substances dégradant la qualité de l’air, contribuant
notamment à la formation de smog ou de pluies acides.
Off-shoring : Délocalisation des activités de service ou de production de certaines
entreprises vers des pays à bas salaire.
Pépinière : Structure destinée à faciliter la création d'entreprises en apportant un soutien
technique et financier.
Présentéisme : Fait d’être physiquement présent au travail sans réel engagement.
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PM : Particulate Matter ; particules en suspension en français. Il s’agit de particules émises
dans l’air de taille inférieure à 10 µm.
Procrastination : Tendance à remettre systématiquement au lendemain des actions.
RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises.
RSO : Responsabilité Sociétale des Organisations.
Sérendipité : Création de valeur liée à une rencontre fortuite.
Showroom : Espace de présentation de produits mis en valeur.
Softphone : Type de logiciel utilisé pour faire de la téléphonie par Internet depuis un
ordinateur plutôt qu'un téléphone.
Télécentre : Lieu de travail mis à disposition d'indépendants et de télétravailleurs salariés
provenant de différentes entreprises, afin de pouvoir réduire leurs déplacements. Les
télécentres sont généralement situés dans des zones résidentielles.
Telecommuting : Télétravail sur quelques journées complètes par mois (le plus fréquent
étant 1 jour/semaine) afin de réduire les trajets domicile-bureau.
Télétravail gris : Télétravail sans avenant au contrat de travail.
Télétravail indépendant : Concerne les travailleurs indépendants tels que les
autoentrepreneurs ou les travailleurs en freelance se trouvant en situation de travail à
distance par rapport à leurs clients.
Télétravail pendulaire (ou en alternance) : Télétravail où la personne travaille pour partie
dans les locaux de l’entreprise, pour partie chez elle.
Teleworking : Télétravail occasionnel correspondant à un télétravail flexible et léger (par
exemple 15 jours/an) et est généralement pratiqué par des cadres autonomes et
hyperconnectés.
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication.
Tiers-lieux de travail : Lieux de travail ne relevant ni du domicile ni du travail.
VPN : Virtual Private Network. Interconnexion de réseaux locaux via une technique de
tunnel sécurisé, généralement à travers Internet.
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I. INTRODUCTION GENERALE
Le télétravail est une organisation du travail qui consiste, pour une entreprise, à permettre
à ses salariés de travailler hors de ses locaux de manière régulière. Sa pratique est
encadrée par la loi 2012-387 du 22 mars 2012. Ainsi, dans son article L. 1222-9, le Code
du Travail définit le télétravail comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle
un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué
par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les
technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-
ci ». Dans les faits, la pratique du télétravail recouvre des réalités différentes et des
modalités très variables.
La conjonction de facteurs règlementaires, technologiques, économiques, écologiques et
sociaux favorise le développement et la généralisation progressive du télétravail en France.
Cela affecte profondément la structure du travail et du contrôle en accordant aux travailleurs
plus d’autonomie pour organiser, planifier et exécuter leurs tâches.
Dans ce contexte, l’ADEME, acteur majeur de la mise en œuvre des politiques publiques
dans les domaines de l’environnement, de l’énergie et du développement durable, a
souhaité conduire une mission d’évaluation de l’impact du télétravail, des tiers lieux et du
coworking sur la réduction des consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet
de serre (GES) et sur l’organisation des entreprises. Cette étude répond tout d’abord à une
volonté de renforcer ses capacités d’expertise et de conseil envers les entreprises, les
collectivités locales, les pouvoirs publics et le grand public sur le sujet du télétravail.
La première partie de cette étude est une analyse bibliographique (base documentaire)
offrant une vision exhaustive de l’état de l’art concernant le télétravail en France. L’enjeu
de cette première partie est de réaliser un travail dont les résultats soient aisément
exploitables par les différents types d’acteurs, en se focalisant sur les meilleurs pratiques
ou expérimentations encourageantes, les difficultés rencontrées et les écueils à éviter, les
freins et les leviers au développement de ce mode d’organisation, ainsi que sur les
ressources disponibles pour les entreprises en matière de tiers lieux et de coworking en
France en 2014.
La deuxième partie de cette étude comprend les résultats d’une enquête en ligne réalisée
par BVA auprès de 852 télétravailleurs en France. Sur la base de cette enquête, un
diagnostic qualitatif et quantitatif des impacts du télétravail sur la consommation
d’énergie, les émissions de GES et la qualité de vie au travail a été réalisé. Quantifier
des impacts d’une pratique qui reflète d’aussi grandes disparités concrètes que le télétravail
pose la question de la fiabilité et de la représentativité des résultats obtenus, autre enjeu
majeur de cette étude.
La troisième partie de l’étude est le fruit d’une enquête menée auprès des DRH de 30
organisations de secteurs (public/ privé) et de tailles variées. Les DRH ont été interrogés
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sur les impacts du télétravail sur l’organisation et les méthodes managériales traditionnelles
de leurs organisations ; et leurs réponses ont été confrontées aux résultats de l’analyse
bibliographique d’une part, et aux résultats de l’enquête BVA d’autre part.
Enfin, l’ADEME, du fait de son organisation multipolaire, d’attentes grandissantes de ses
salariés, et également d’un certain devoir d’exemplarité en termes de pratiques de
Développement Durable, s’est posé la question du déploiement du télétravail au sein même
de sa structure. De ce fait, la présente étude porte une attention particulière au cas des
entreprises et établissements publics (EPIC, EPST, etc.), et s’attache à formuler des
recommandations opérationnelles le plus à même de guider la prise de décision relative
au télétravail et, le cas échéant, la mise en place d’un dispositif adapté au sein de
l’ADEME.
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II. ANALYSE BIBLIOGRAPHIQUE
II.1. Note de synthèse
Si les rapports systémiques sur le télétravail sont relativement nombreux et cohérents entre
eux, les études sur les médiateurs psychologiques des effets présumés du télétravail sont
encore rares en langue française. Ce déficit limite la validité empirique des hypothèses
faites par les auteurs des rapports systémiques. Toutefois, certains enseignements se
dégagent nettement et sont corroborés par les monographies et les études réalisées par
les entreprises elles-mêmes.
Premier des enseignements, depuis la mise en œuvre opérationnelle des premiers grands
accords d'entreprise il y a cinq ans, ce mode de travail s'est développé à un rythme soutenu
et les retours d'expérience des pionniers révèlent un succès salué unanimement par les
employeurs, les managers, les partenaires sociaux et bien sûr les télétravailleurs eux-
mêmes. Ce succès se traduit par une amélioration sensible de la qualité de vie au travail
des collaborateurs, une amélioration du cycle de vie RH (attractivité et fidélisation), des
gains substantiels de productivité individuelle, des évolutions favorables dans les pratiques
managériales et organisationnelles. Au-delà de ces bénéfices, le télétravail apparaît
comme un nouvel outil permettant d’optimiser le schéma directeur immobilier et prépare
les organisations aux nouveaux environnements dynamiques de travail (flex office). Dans
le cas particulier des organisations publiques et parapubliques, le télétravail permet de faire
face à une double injonction, apparemment contradictoire : une pression budgétaire
croissante et une aspiration des collaborateurs à une meilleure qualité de vie. La dimension
écologique du télétravail est, elle, généralement absente des réflexions menées en amont
des projets.
Le développement du télétravail par les grandes organisations publiques et privées1 se
heurte toutefois à des freins encore bien présents. Parmi ces freins, les réticences du corps
managérial sont les plus complexes à lever : le télétravail exige des évolutions culturelles
qui sont lentes par nature. Les autres freins – la méconnaissance du télétravail,
l’inachèvement des projets de dématérialisation, le déficit de formation aux savoir-faire
exigés par la coopération à distance, les inquiétudes des candidats au télétravail, les
difficultés de mise en œuvre opérationnelle – sont présents dans la plupart des
organisations mais peuvent être plus facilement levés par une politique volontariste en la
matière.
1
La pratique du télétravail est limitée dans les TPE et PME et demeure l’apanage des grandes entreprises, hormis dans le secteur des
services TIC.
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Face à ces freins et dans la perspective d’assurer un développement pérenne du télétravail,
les stratégies de mise en œuvre adoptées par les organisations qui en ont réussi la mise
en place ont des points communs importants :
• Un engagement managérial au plus haut niveau de l’organisation s’appuyant sur
une cohérence forte avec les ambitions stratégiques de l’entreprise ;
• Des principes clairs de mise en œuvre du télétravail : la priorité de l’activité sur le
télétravail, une sélection exigeante et objective des télétravailleurs, une
réversibilité possible à tout moment ;
• Un cadre opérationnel et juridique adapté aux contraintes de l’activité : fréquence
de télétravail limitée, flexibilité dans la gestion quotidienne des jours télétravaillés,
exigences et objectifs semblables en télétravail ;
• Un accompagnement du changement complet avec un investissement important
dans la sensibilisation et la formation de toutes les parties prenantes de
l’organisation ;
• Une diffusion progressive du télétravail qui débute par une phase expérimentale.
En matière de développement du télétravail, plusieurs tendances se dessinent aujourd’hui
clairement : l’annualisation du télétravail, le couplage du télétravail avec des projets
d’environnements dynamiques de travail, la forte progression du télétravail dans les
environnements publics ou parapublics, la modification profonde des schémas directeurs
immobiliers, le développement de nouveaux savoir-faire liés à la collaboration virtuelle et
distribuée.
Ces différents éléments convergent vers une croissance soutenue du télétravail dans les
prochaines années dans les organisations françaises et préfigurent une deuxième évolution
majeure, celles du lieu de travail.
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II.2. Introduction
Le télétravail s’est développé dès les années 80 principalement dans les pays anglo-
saxons et scandinaves, sous l’effet de la diffusion des Technologies de l’Information et de
la Communication (TIC), qui ont permis la « délocalisation » de certains postes de travail.
Selon le rapport du Centre d’Analyse Stratégique de 20092, la France se situait au 13e rang
des pays de l’OCDE pour la diffusion du télétravail. 8,9 % des salariés pratiquaient alors le
télétravail au moins une fois par mois alors que la moyenne européenne s’élevait à 18 %.
Alors que les nouvelles technologies de l’information et de la communication ont connu un
essor similaire dans tous les pays, la France semblait donc accuser un certain retard dans
l’accès du télétravail à ses travailleurs. Entre 2010 et 2012, la proportion de télétravailleurs
a plus que doublé en France passant à 17 %3 et plus de 60 % des entreprises du CAC40
ont signé un accord d’entreprise pérenne ou expérimental permettant à leurs salariés de
télétravailler.
Ce retard historique semble donc en passe d’être comblé, ce qui peut s’expliquer par une
conjonction de plusieurs facteurs :
• Une sécurisation juridique de la pratique du télétravail (Accord National
Interprofessionnel (ANI) de 20054, loi du 22 mars 20125, jurisprudences, etc.) ;
• Des technologies de plus en plus fiables et de moins en moins coûteuses,
permettant la dématérialisation et la digitalisation des processus ;
• Une dégradation des conditions de transport et un allongement des temps de
trajet6 ;
• Une saturation des infrastructures de transport 7;
• Une mutation des modèles managériaux vers le management par objectifs ;
• Une prise en compte des risques psychosociaux (affaires France Télécom, La Poste,
etc.) et un déploiement des politiques RSE/RSO (Responsabilité Sociale des
Entreprises/ Responsabilité Sociale des Organisations);
2
Centre d’Analyse Stratégique, Le développement du télétravail dans la société numérique de demain, novembre 2009, p. 20
3
LBMG WorkLabs, Le télétravail en France, 2012. La comparaison des deux valeurs (8,9 % et 17 %) est à faire avec précaution car la
méthodologie retenue est différente. L’étude LBMG WorkLabs prend ainsi en compte le télétravail formalisé, le télétravail informel et le
nomadisme dans ce chiffre.
4
Accord National Interprofessionnel du 19 juillet 2005 sur le télétravail transposant en droit interne l’accord-cadre européen du 16 juillet
2002 sur le sujet.
5
Loi n°2012-387 du 22 mars 2012 relative à la simplification du droit et à l’allègement des démarches administratives dite « Loi
Warsmann », Article 46 introduisant trois nouveaux articles relatifs au télétravail dans le Code du Travail
6
Commissariat Général du Développement Durable (CGDD), La mobilité des français. Panorama issu de l’enquête nationale Transports
et déplacements 2008, décembre 2010 : « L’allongement des distances, à nombre de déplacements constant, s’accompagne d’un léger
accroissement de cette durée quotidienne (+ 3 %) pour atteindre 56,3 minutes en 2008 [par rapport à 1994] ».
7
Voir à ce sujet : http://www.datar.gouv.fr/observatoire-des-territoires/fr/part-des-d%C3%A9placements-domicile-travail-en-transports-
en-commun .
Page 15 sur 207
• Une sensibilité économique plus forte aux discontinuités d’activité (épidémie grippe
A, grèves, volcans islandais, intempéries, etc.) ;
• Une intégration de la dimension écologique et du développement durable dans la
direction des entreprises et des organisations ;
• Une aspiration plus forte des salariés à un meilleur équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle.
Malgré la persistance de freins notamment culturels qui concourent à une représentation
faussée du télétravail et qui entravent encore son développement, l’intérêt des entreprises
et des administrations pour la mise en place du télétravail semble s’accroître. Pour autant,
elles conduisent ces projets avec prudence, en signant pour une majorité d’entre elles un
accord d’expérimentation ouvrant le télétravail à des populations restreintes avant d’en faire
le bilan et d’envisager in fine sa généralisation. Ces expérimentations leur permettent de
lever la plupart des réticences. Signe du succès de ces démarches expérimentales, aucune
grande organisation française 8 n’est revenue à ce jour en arrière 9 , les plus frileuses
choisissant finalement de renouveler l’expérimentation jusqu’à ce que les conditions d’une
extension soient réunies.
Si l’essor du télétravail en France s’accélère et si les grandes organisations ont convergé
vers une méthodologie satisfaisante d’introduction du télétravail, la pratique du télétravail
concerne toujours une minorité de salariés alors qu’elle intéresse plus de 70 % d’entre deux,
selon un récent sondage10. L’enjeu de la présente synthèse bibliographique est donc triple :
• Mettre en lumière les freins subsistants dans la plupart des organisations à propos
du télétravail et les facteurs clés de succès (schéma de déploiement) contribuant à
lever ces réticences ;
• Comprendre le contexte dans lequel s’insèrent les projets de télétravail – autrement
dit les motivations qui incitent à développer le télétravail – et les impacts du
télétravail sur l’organisation ;
• Proposer une méthodologie d’évaluation des impacts du télétravail sur ses aspects
organisationnels et humains.
II.3. Les freins à l’essor du télétravail en France

En dépit de la signature de l’Accord National Interprofessionnel sur le télétravail du 19 juin
2005, de l’arrêté du 30 mai 2006 portant extension de l’ANI à l’ensemble des employeurs
8
De plus de 1 000 salariés.
9
Dans la revue bibliographie menée. A l’international, l’exception notable est le retour en arrière de Yahoo ! sous l’impulsion de sa
nouvelle PDG, Marissa Mayer, en 2012
10
Talentplug, Tour de France du Télétravail, 2014. URL : http://talentplug.com/teletravail-une-forte-demande-et-de-veritables-
avantages-pour-lentreprise/
Page 16 sur 207
et de l’inscription dans le Code du Travail du statut de télétravailleur par la loi du 22 mars
2012, de nombreux freins culturels, sociaux, juridiques ou économiques subsistent,
expliquant le timide développement de cette nouvelle modalité organisationnelle en France.
Ainsi, si certaines réticences tiennent aux difficultés à cerner cet « objet mal identifié »,
d’autres concernent le contexte culturel et managérial français fondé sur la hiérarchie et la
relation de proximité. Les incertitudes juridiques (assurance, accident du travail, etc.) ou
économiques (en termes de coûts de développement, de ROI, etc.) de même que les
modalités d’accès au télétravail posent également un réel défi aux organisations dans la
mise en œuvre concrète d’un projet de télétravail.
II.4. Une mauvaise représentation du télétravail entraînant de

fortes résistances au sein même des organisations
Le télétravail reste un sujet relativement méconnu : il est toujours l’objet de fausses
représentations qui peuvent engendrer des tensions entre collègues, une certaine
perplexité managériale voire une défiance (craintes d’abus, etc.)11. Les préjugés les plus
fréquents véhiculent l’idée que le télétravail n’est pas un mode de travail à part entière.
Cette perception, imprécise et peu valorisante, contribue à ralentir le développement du
télétravail dans les organisations, lesquelles ne disposent pas nécessairement des clés
pour adapter leurs modes de fonctionnement avec ce nouveau mode de travail.
Les points d’attention de l’employeur
Les employeurs tiennent en premier lieu à ce que le télétravail soit considéré par les
salariés comme une nouvelle opportunité organisationnelle, et non comme un droit
opposable ou un avantage acquis 12. Pour cette raison, le cadre juridique du télétravail
précise dans la majorité des entreprises les conditions de réversibilité et d’annulation. En
particulier, certains employeurs craignent le recours abusif au télétravail, par exemple dans
le cas de salariés qui souhaiteraient transformer leur travail à temps partiel en télétravail,
faisant de celui-ci un nouveau « mode de garde d’enfants »13.
Les autres abus anticipés par les employeurs concernent principalement la diligence dans
l’exécution des tâches et le respect du temps de travail14 (débuts de journée tardifs, pauses
exagérément longues, fins de journée et débuts de week-end anticipés, etc.). Enfin, les
employeurs craignent parfois que le développement du télétravail ne soit synonyme de
11
Centre d’Analyse Stratégique, op. cit. pp. 44-57
12
C’est la raison pour laquelle le télétravail est contractuel et réversible (ANI – article 3). http://www.leparticulier.fr/jcms/p1_1566764/le-
point-sur-le-teletravail
13
Observatoire Français de la Parentalité en Entreprise (OFPE), Le télétravail pour mon entreprise ? Aide à la réflexion et à l’action, juin
2012, p.13
14
Centre d’Analyse Stratégique, op. cit. p. 42
Page 17 sur 207
report de charge de travail des télétravailleurs vers leurs collègues non télétravailleurs,
engendrant ainsi de nouvelles sources de tensions au sein des équipes.
Les bilans menés dans les grandes entreprises15 montrent que ces abus sont très rares
(inférieurs à 2 pour 1 000).
Les réticences des managers
Les managers craignent en premier lieu la perte de contrôle, de repères, de statut voire de
légitimité que le télétravail pourrait entraîner16. En outre, les managers craignent que le
télétravail ne perturbe l’organisation des temps collectifs nécessaires à l’animation de leurs
équipes (réunions, points de suivi, etc.)17. Le télétravail oblige de plus les managers à
acquérir de nouvelles compétences, notamment en matière de communication à distance.
Ces craintes traduisent également une méconnaissance du télétravail, les managers se
déclarant très majoritairement satisfaits de sa mise en place 18 et n’exprimant que très
rarement de réelles difficultés managériales19.
Les inquiétudes des salariés
Les différentes enquêtes montrent que les salariés sont globalement moins réticents à la
mise en place du télétravail que leurs managers ou employeurs 20 . Toutefois certaines
craintes sont fréquentes et peuvent freiner le développement du télétravail.
Le passage au télétravail peut être perçu par le salarié comme un changement
déstructurant21, l’autonomie et la responsabilité devant se substituer à l’émulation d’équipe
et au contrôle hiérarchique. De plus, certains salariés craignent l’appauvrissement des liens
sociaux noués avec le collectif de travail22 induisant ainsi un sentiment d’isolement. Ce
risque d’isolement se matérialise très rarement à moins de deux jours de télétravail par
semaine, les télétravailleurs mettant à profit les jours de présence au bureau pour préserver
un lien social de qualité. Une étude Citrix de février 2014 tend néanmoins à montrer que
cette crainte de l'isolement, bien que subsistante, tend à s’atténuer : seuls 13,54% des
salariés se disent inquiets que le travail flexible les isole de leurs équipes23. Ainsi, à rebours
15
Greenworking, Le télétravail dans les grandes entreprises françaises : comment la distance modifie nos modes de travail, synthèse
remise au Ministre de l’Industrie, de l’Energie et de l’Economie Numérique, mai 2012
16
Laurent Taskin, « Télétravail : les enjeux de la déspatialisation pour le management humain », Interventions Economiques, n°34, juillet
2006, pp. 2-5
17
Taskin, 2003, 2006, 2007, 2010 ; Lavoisier, 2014 ;
18
6 mois après la mise en place dans la majorité des études citées
19
20
Pierre MOREL-A-L’HUISSIER et Nicole TURBÉ-SUETENS, Le télétravail en France : les salariés sont prêts, juin 2010
21
Olivier BRUN, « Télétravail, comment s’y préparer ? », Flux, n°263, janvier-février 2011
22
Chapman et al., 1995; Fitzer, 1997; Guimaraes and Dallow, 1999; Huws, 1984, 1993; Johnson, 1997; Katz, 1987; Kinsman, 1987;
Olson, 1988; Reinsch, 1997; Solomon and Templer, 1993
23
http://zevillage.net/wp-content/uploads//2014/04/Citrix_Etude-travail-flexible-France_R%C3%A9sultats.pdf
Page 18 sur 207
de l’intuition, les télétravailleurs sont bien insérés dans l’entreprise et n’apparaissent pas
victimes d’isolement. Ils fréquentent même souvent leurs collègues de travail en dehors de
l’entreprise, confirme la DARES dans le rapport du CAS en 200924.
Par ailleurs, certains salariés craignent le risque d’aliénation au travail et de suractivité25 ;
ceux-ci ayant la possibilité de travailler plus (abolition des frontières spatio-temporelles du
travail) et d’entrer ainsi dans un cercle vicieux du « toujours plus » 26 (perfectionnisme,
anxiété, aspiration à une promotion ou à une augmentation salariale, peur de perdre de la
visibilité, sentiment de culpabilité), fragilisant leur équilibre émotionnel.
D’autres craignent d’être « stigmatisés ». Selon eux, le télétravail réduirait la
communication avec le manager (retours sur le travail notamment) et les possibilités de
démontrer son engagement. Il pourrait également être le marqueur d’une ambition moindre
et aboutir à des évolutions de poste et de salaire moins importantes. Enfin, certains salariés
craignent la perte de leur bureau attribué, notamment dans le cas du homeshoring.
Ces craintes sont largement infondées, comme le démontrent les bilans menés dans les
grands groupes : le lien social est peu affecté 27 , et les impacts sur le déroulement de
carrière ou l’évolution salariale sont non significatifs à court et moyen terme28.
Le télétravail : une définition, des réalités multiples
Cette mauvaise connaissance du télétravail est notamment due à la difficulté de clairement
délimiter le concept de « télétravail », tant il peut prendre de formes multiples. Bien qu’il
soit encadré par la loi et défini par le Code du Travail, dans son article L. 1222-9 comme
« toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être
exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de
façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information dans le cadre d’un
contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci. », sa pratique révèle des réalités différentes :
• Le teleworking ou télétravail occasionnel correspond à un télétravail flexible et léger
(par exemple 15 jours/an) et est généralement pratiqué par des cadres autonomes
et hyperconnectés ;
• Le telecommuting correspond à du télétravail sur quelques journées complètes par
mois (le plus fréquent étant 1 jour/semaine) afin de réduire les trajets domicile-
bureau ;
24
Centre d’Analyse Stratégique, op. cit. p.56-57, Tableau n°12
25
Rhoades & Eisenberger, 2002; Fitzer, 1997; Gordon and Kelly, 1986; Nilles, 1994; Olson, 1988
26
Jean-Luc METZGER et Olivier CLEACH, « Le télétravail des cadres : entre suractivité et apprentissage de nouvelles temporalités »,
Sociologie du travail, n°46/3, pp. 443-450
27
OBERGO, « Télétravail, rêvé, rejeté, réel ? Halte aux illusions dangereuses. Etude d’impact du télétravail réel sur les conditions de
vie et de travail des salarié(s), juin 2010, p.13
28
Taskin, 2006 ; Kurland et Cooper, 2002 ; Pontier, 2004
Page 19 sur 207
• Le homeshoring correspond à un télétravail cadré et majoritaire (> 3 à 5
jours/semaine) qui consiste à industrialiser l'externalisation de métiers de production
à plus faible valeur ajoutée dans une logique gagnant-gagnant (productivité vs.
qualité de vie) ;
• Le télétravail gris résulte d’une tolérance ou même d’une incitation de la part de
l’employeur sans que les conditions de télétravail fasse l’objet d’un accord
d’entreprise ou sans que la relation soit contractualisée par un avenant au contrat
de travail29 ;
• Le télétravail indépendant concerne les travailleurs indépendants tels que les
autoentrepreneurs ou les travailleurs en freelance se trouvant en situation de travail
à distance par rapport à leurs clients.
Cette diversité est une source de confusions entre télétravail salarié et télétravail
indépendant. Le passage au télétravail peut alors être indûment perçu comme une forme
« d’externalisation »30.Par ailleurs, les mutations à l’œuvre dans les organisations telles
que le le flex office31, le Bring Your Own Device (BYOD32) ou l’externalisation de certaines
fonctions contribuent à générer un climat d’incertitude et de méfiance vis-à-vis de nouvelles
formes d’organisation du travail, dont le télétravail fait partie.
II.4.1. Une culture managériale inadaptée au travail à distance33

Une posture de manager contrôleur inadaptée au télétravail
La culture managériale française, quoiqu’en pleine mutation, reste largement imprégnée
par la présence, le contrôle présentiel et le respect du temps de travail. Dans certaines
organisations, le manager semble encore tirer sa légitimité des marques statutaires de la
hiérarchie (bureau, nombre de subordonnés, salaire, diplôme, position dans un
organigramme pyramidal, etc.). Cette culture du moyen plutôt que du résultat, du contrôle
plutôt que de la confiance34, du temps de travail plutôt que de l’engagement, des marqueurs
de pouvoir plutôt que du leadership n’est pas adaptée au télétravail et plus généralement
29
Selon un rapport OBERGO de 2006 intitulé « Le télétravail, rêvé, rejeté, réel ? », seuls 40 % des télétravailleurs possèdent un avenant
à leur contrat de travail
30
http://www.virtualegis.com/bulletins/document.php?ref=17
31
Environnement de travail dynamique, ouvert, varié et dépersonnalisé offrant aux collaborateurs la possibilité de choisir à chaque
moment de la journée leur poste et leur espace de travail en fonction de leurs tâches. Ils ont ainsi à tout moment un accès direct (« free
seating ») à l’ensemble des espaces qu’ils partagent (« desk sharing ») et « consomment » en fonction de leurs besoins (collaboration,
concentration, échanges confidentiels, détente, échanges informels, visioconférences, etc.).
32
Pratique qui consiste à utiliser ses appareils personnels (téléphones portables, ordinateurs portables, tablettes tactiles, etc.) dans un
environnement professionnel
33
HeadLink pour Société Générale, Etat des lieux et recueil des pratiques de mise en place du télétravail, 2011, p. 23-24
34
Thierry Philippon, « Une crise française du travail : la culture managériale en question », Cadres : CFDT, n°428 / Le travail malade du
stress, mars 2008, pp.37-40
Page 20 sur 207
à la virtualisation des échanges et de la collaboration. Face à une équipe distribuée, le
manager ne doit plus vraiment prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler mais
plutôt élaborer, initier, filtrer, animer et incarner la décision collective. Ce changement de
logiciel managérial est à l’origine de nombreuses résistances managériales.
Dans la mesure où le télétravail suppose de conférer de l’autonomie35 aux collaborateurs
dans l’organisation et la gestion de leur travail, il implique d’objectiver les tâches à réaliser
et d’évaluer les collaborateurs sur l’atteinte de ces objectifs. Cela suppose donc une
transition vers un management par objectifs. Le télétravail peut donc se révéler
incompatible avec cette culture très ancrée du contrôle dans l’exécution et créer un
sentiment de défiance. Les managers de proximité peuvent particulièrement craindre des
abus et ressentir un manque de loyauté de la part des télétravailleurs, avec lesquels ils
perdent le contact présentiel et visuel. Un tel climat de défiance constitue un écueil à éviter
parce qu’il peut conduire à utiliser des moyens de contrôle atypiques et donner une
impression de surveillance excessive aux télétravailleurs, dégradant leur engagement et in
fine leur capacité productive pour l’organisation.
II.4.2. Une dématérialisation encore partielle des processus

Lorsqu’elles définissent le caractère télétravaillable (ou non) d’un poste, les entreprises
prennent en considération le taux de dématérialisation des processus. En particulier, elles
souhaitent éviter que leurs collaborateurs transportent des documents professionnels
imprimés, pour des raisons de sécurité, ou qu’ils perdent du temps à « préparer » leur
journée de télétravail en scannant des documents, pour des raisons de productivité.
La mise en œuvre de la dématérialisation est généralement lente. Or, la mise en place du
télétravail dans de nombreuses équipes est aujourd’hui suspendue à cette
dématérialisation des processus : par exemple, gestion de dossiers clients (demandes de
pièces justificatives à la Sécurité Sociale, documents juridiques, factures clients et
fournisseurs, etc.).
II.4.3. Des crispations autour de la question de l’accès au télétravail

La crainte d’une décision managériale discrétionnaire
La gestion de l’accès au télétravail pose un certain nombre de défis pour les directions en
charge des ressources humaines. En effet, les partenaires sociaux craignent qu’un accès
au télétravail subordonné à la seule décision managériale ne puisse apporter de garantie
35
Or, la World Value Survey (2005-2006) montre que la France, parmi les pays d’Europe, se classe dernière pour « la liberté de prendre
des décisions dans son travail »
Page 21 sur 207
en matière d’égalité de traitement. Afin de limiter ce risque, certaines organisations
subordonnent l’accès au télétravail à une double validation (managériale et RH) voire
ouvrent une possibilité de recours devant une commission (exemple : La Poste)
Les peurs de la discrimination dans les profils éligibles au télétravail36
La définition des profils éligibles au télétravail est un autre sujet sensible pouvant crisper
les partenaires sociaux. Le télétravail est souvent réservé aux « cols blancs à forte valeur
ajoutée » (cadre autonome, manager, expert, etc.) et un débat complexe peut s’ouvrir
s’agissant d’emplois partiellement télétravaillables (secrétaires, assistantes de direction,
chargé de recrutement, etc.). Les organisations ayant ouvert le télétravail à ces catégories
de personnel ont réussi à adapter l’organisation des postes concernés et des équipes afin
de contourner le risque de rupture de l’égalité de traitement. Le télétravail se développe
ainsi très fortement dans les métiers procédurés (back office, centre de relations clients,
etc.) grâce aux outils qui automatisent le suivi de la performance.
II.4.4. Des enjeux économiques mal maîtrisés

Des coûts de mise en place du télétravail bien identifiés mais très variables selon la
maturité technologique de l’entreprise
Ainsi, les coûts technologiques de mise en place du télétravail peuvent être relativement
importants et freiner la décision, notamment quand les collaborateurs candidats au
télétravail ne sont pas initialement équipés d’ordinateurs portables ou quand il faut installer
une solution de téléphonie par IP. . Ces coûts et le délai de mise en place de ces outils
peuvent retarder la mise en œuvre opérationnelle du télétravail. Le coût moyen de mise en
place du télétravail est estimé à 1 370€ par télétravailleur incluant le pilotage de projet, les
formations et les équipements informatiques (hors éventuels investissements IT
spécifiques : mise en place d’un VPN, support informatique dédié, etc.).37
En revanche, l’indemnité versée38 dans le cadre des accords télétravail n’est plus un sujet
sensible et reste faible (de l’ordre généralement de 10 à 20 EUR par mois) par rapport aux
enjeux du télétravail, certaines entreprises préférant même prendre en charge directement
les coûts induits par le télétravail pour éviter les contraintes administratives du versement
de cette indemnité.
Une incapacité à traduire financièrement les bénéfices du télétravail
36
HeadLink pour Société Générale, op. cit. p. 20
37
38
Au titre des coûts directement induits par l’exercice du télétravail, notamment des coûts de communication, cf. ANI de 2005
Page 22 sur 207
Si les bénéfices et les externalités positives du télétravail sont bien identifiés et compris, la
difficulté à les traduire financièrement pénalise le projet de mise en place quand il est en
concurrence avec d’autres projets, notamment dans un contexte de pression budgétaire.
En effet, il est difficile de mesurer les gains de productivité liés à la meilleure concentration
des télétravailleurs ou à l’économie de temps de transport réalisée. Cette difficulté
méthodologique est particulièrement vraie dans le cas des télétravailleurs qui sont des
travailleurs de la connaissance. Pour eux, le lien entre intensité du travail et productivité
n’est pas linéaire. En effet, si dans une optique taylorienne, il y a un lien immédiat entre le
concept « d’intensité-débit » et productivité, ce lien est beaucoup plus complexe dès lors
qu’il s’agit de métiers intellectuels à forte valeur ajoutée. De même, il est difficile d’évaluer
avec précision les impacts financiers d’une meilleure attractivité et d’une fidélisation des
talents permise par le télétravail. Les mêmes difficultés apparaissent quant aux effets à
long terme sur le stress ou l’engagement des télétravailleurs.
Cette difficulté n’est pas propre au télétravail mais est valable de manière générale pour
les projets d’innovation sociale, managériale ou organisationnelle. Les directions des
ressources humaines sont encore insuffisamment outillées pour établir un compte de
résultats ou pour calculer le retour sur investissement de ce type de projets. Dans un
contexte de pression budgétaire, ils souffrent alors de la concurrence de projets
technologiques, mieux documentés.39
II.4.5. Des incertitudes juridiques subsistantes40 41

Si l’introduction du télétravail dans le Code du travail a rassuré les employeurs sur les
contours juridiques du télétravail, sa pratique recèle toujours des incohérences avec un
corpus juridique reposant encore sur l’unité de lieu et l’unité de temps. De plus, la pratique
du télétravail étant globalement récente, les jurisprudences sur lesquels pourraient
s’appuyer les juristes sont peu nombreuses42.
Accidents et assurances
D’abord, la responsabilité en matière d’accidents du travail et d’assurance des biens et des
personnes reste complexe dans la mesure où l’obligation de résultat de l’employeur en
matière de santé et de sécurité au travail s’étend à la pratique du télétravail. Or, la Cour de
Cassation, dans un arrêt de 2009 estime que « le salarié a droit au respect de son domicile.
39
Plusieurs études publiques et privées soulignent les effets positifs du télétravail sur la productivité, comme par exemple l’étude de la
Caisse des Dépôts, Rapport Numérique &Territoires : Externalités des télécentres, mars 2014. Celle-ci met en lumière les externalités
positives des télécentres et évalue à +13% l’accroissement de productivité des « télécentreurs ». Pour autant, ces projets RH en
entreprise restent moins bien documentés que d’autres projets, par exemple technologiques, pour lesquels des durées d’amortissement,
des points morts, des retours sur investissement (ROI) sont calculés afin de formuler un véritable business case du projet.
40
HeadLink pour Société Générale, op. cit. pp.27-29
41
Brigitte Lestrade, « L’essor du télétravail s’accompagne d’incertitudes juridiques », Revue Européenne de Droit Social, n°15/2012
42
Cf. Références bibliographiques- Corpus juridique
Page 23 sur 207
L'usage qu'il en fait relève de sa vie privée » (Cass. soc. 13 janvier 2009). Par conséquent,
l’employeur n’est pas habilité à se rendre au domicile du télétravailleur sans son accord
pour y effectuer les contrôles de conformité nécessaires ou effectuer les travaux visant à
garantir la santé et la sécurité du télétravailleur. Pour cette raison, les accords télétravail
exigent souvent a minima une attestation sur l’honneur que le domicile répond aux normes
de sécurité en vigueur. Ils peuvent également prévoir le contrôle du domicile par un tiers,
engendrant un coût supplémentaire pour l’entreprise (par exemple, contrôle de conformité
électrique)43. Mais ces dispositions ne sécurisent pas vraiment la position de l’employeur
dont la responsabilité pourrait être recherchée dans certains accidents.
Réversibilité
Selon l’ANI, « si le télétravail ne fait pas partie des conditions d’embauche, l’employeur et
le salarié peuvent, à l’initiative de l’un ou de l’autre, convenir par accord d’y mettre fin et
d’organiser le retour du salarié dans les locaux de l’entreprise» (Article 2 de l'ANI du 19
juillet 2005). Bien qu’il soit précisé « à l’initiative de l’un ou de l’autre », les employeurs
craignent que la mise en œuvre de cette réversibilité ne soit dans les faits complexe
(manque de courage managérial) et souvent contestée par les IRP.
Confidentialité
De plus, l’employeur ne peut pas attester des mêmes conditions de traitement des données
à domicile qu’au bureau et la pratique de télétravail pourrait alors ne plus être conforme
aux obligations CNIL (sécurité des fichiers, information des personnes, confidentialité des
données, durée de conservation des informations, finalité des traitements, autorisation
CNIL dans le cas de risques particuliers d’atteinte aux droits et libertés).
II.4.6. Un déficit de formation et de sensibilisation au travail à distance44

Le télétravail constitue une nouvelle modalité organisationnelle qui bouleverse les schémas
traditionnels de management et les modes de fonctionnement de la plupart des
organisations. Par conséquent, il implique de nouvelles compétences notamment en
matière de management à distance ou d’équipes partiellement virtualisées telles qu’animer
une réunion à distance, assurer la circulation de l’information, prévenir les risques
d’isolement de ses collaborateurs à distance, définir les règles du jeu spécifiques à un
fonctionnement distribué, réussir sa communication managériale à distance ou encore
piloter son équipe à distance (indicateurs de performance, objectifs, jalons, etc.). Ainsi le
télétravail et plus généralement la distance requièrent de réelles compétences tant de la
43
A l’inverse de certains voisins européens (Belgique, Pays-Bas, Royaume-Uni, Suède) aucune mesure de soutien à l’équipement n’a
été adoptée par les gouvernements : HeadLink pour Société Générale, Etat des lieux et recueil des pratiques de mise en place du
télétravail, 2011, p. 15
44
HeadLink pour Société Générale, op. cit. p. 27
Page 24 sur 207
part du télétravailleur que de son encadrant. Or, les entreprises n’ont pas encore réellement
investi ce champ de la formation professionnelle.
L’appropriation insuffisante des outils numériques et surtout de leurs usages constitue un
deuxième frein majeur. La mise en œuvre de plateformes collaboratives et de réseaux
sociaux d’entreprise est lente. Mais au-delà de l’offre fonctionnelle, c’est bien la maîtrise et
donc la formation à l’usage de ces outils qui fait souvent défaut. Cette sous-utilisation de la
messagerie instantanée, des outils de web conférence et de visioconférence réduit les
outils du travail à distance au téléphone et à l’e-mail, limitant ainsi la richesse de la
communication.
Enfin, les formations à l’efficacité professionnelle (gestion autonome de ses tâches et de
ses priorités) qui se révèlent indispensables en télétravail sont encore majoritairement
réservées aux managers.
II.4.7. Divers freins secondaires

Même s’ils ne sont pas rédhibitoires, divers freins secondaires peuvent contribuer à freiner
la diffusion du télétravail dans les organisations françaises.
La sécurité des données
Le télétravailleur doit être informé (obligation liée à l’article 5 de l’ANI sur le télétravail) sur
la protection des données de l’entreprise et leur confidentialité, sur les éventuelles
restrictions à l’usage de l’outil informatique et sur les sanctions en cas de non-respect des
règles applicables 45 . Les entreprises craignent qu’avec le télétravail, des données
confidentielles sortent de l’entreprise. Certaines d’entre elles classent par conséquent dans
la catégorie « non télétravaillable » les postes concernés. D’autres se contentent de
sensibiliser leurs collaborateurs en interdisant par exemple l’impression de documents
professionnels.
Le télétravail, facteur de porosité entre vie personnelle et vie professionnelle ?
Alors que le travail s’est toujours construit autour de l’unité de lieu et de temps, les salariés
ne vont plus chercher le travail dans les locaux de leur employeur, celui-ci leur est à
l’inverse « livré » en continu par les TIC, quel que soit l’endroit où ils se trouvent et l’heure
de la journée46. Ce phénomène est aggravé par tous les comportements déviants constatés
en matière d’usage des TIC. En télétravail, même lorsque la structure horaire est reproduite
à l’identique, les temps et les espaces privés s’entremêlent avec l’espace-temps
professionnel pour former une mosaïque au sein de laquelle il devient possible pour le
télétravailleur de décider de ses propres moments de travail ou de loisir.
45
Article 5 de l’ANI de 2005
46
Laurent Taskin, « Télétravail : Les enjeux de la déspatialisation pour le management humain », Interventions économiques
n°34, juillet 2006
Page 25 sur 207
Ce changement qui peut apparaître comme un progrès permettant une meilleure
conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle (cf. 4.2 La prévention du stress et
l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail) peut à l’inverse présenter un risque pour
l’équilibre psychologique du travailleur qui n’arrive plus à se déconnecter du travail
(aliénation) ou à l’inverse pour celui qui n’arrive plus à se concentrer sur ses tâches
professionnelles (procrastination)47.
Un domicile inadapté à la pratique du télétravail
Certains salariés considèrent leur logement inadapté à la pratique du télétravail, qu’il soit
trop exigu pour y installer un « espace dédié » au télétravail ou qu’il soit fréquenté par des
proches ou des enfants.
En effet, si le travailleur n’est plus confronté aux perturbations de l’environnement
professionnel, il peut en revanche subir des perturbations personnelles dues à la présence
de ses proches. En effet, les proches du télétravailleur peuvent être présents durant les
plages de travail (conjoint inactif, vacances scolaires) et, si le télétravailleur est, lui,
conscient d’être « au travail », la situation peut être plus ou moins bien comprise, acceptée
et respectée par ses proches. Cette présence perturbatrice est d’autant plus gênante quand
le télétravailleur ne dispose pas d’une pièce dédiée et se trouve contraint de travailler dans
un salon ou dans des lieux de passage de son domicile.
La gestion du télétravail et du temps de travail
Pour le personnel non cadre, le décompte et le paiement des heures télétravaillées peuvent
poser un vrai défi aux DRH. Il peut ainsi exister des risques d’abus dans les déclarations
en ligne ou des heures supplémentaires non justifiées48. C’est donc un point d’attention à
prendre en considération. Les entreprises rappellent ainsi qu’il incombe aux salariés de
faire exactement le nombre d’heures prévues, ni plus, ni moins. Quant aux abus, l’évolution
vers un management par les finalités induite par le télétravail permet de les prévenir
efficacement.
En 2009, le Rapport du Centre d’Analyse Stratégique présente de manière synthétique les
différents freins face au télétravail et leur poids relatif dans le timide développement du
télétravail. Si le cadre juridique et les technologies semblent avoir été sécurisés, cette
synthèse garde une certaine pertinence en 201549.
47
Marc Dumas et Caroline Ruiller, « Le télétravail : les risques d’un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et vie
professionnelle ? », Management & Avenir, 2014/8, n°74
48
CAS, op. cit, p. 40
49
CAS, « Le développement du télétravail dans la société numérique de demain », op. cit, p.29
Page 26 sur 207
Figure 1 – Synthèse des freins à l’essor du télétravail [Source : CAS, 2009]
II.5. Les facteurs de développement

Si le télétravail connaît à l’échelle du pays un fort développement ces dernières années,
prises individuellement, les entreprises privilégient un développement progressif
permettant une acculturation de toutes les parties prenantes à cette pratique qui bouscule
les représentations du travail. De l’expérimentation jusqu’à la signature d’un accord de
généralisation peuvent ainsi s’écouler jusqu’à trois ans, voire plus. A travers cette lente
maturation, elles visent un déploiement maîtrisé, accepté et donc pérenne du télétravail.
Page 27 sur 207
Concrètement, le modèle des « vagues successives » (par sous-périmètres,
établissements, entités ou sites) prédomine dans une entreprise sur deux50.
A l’origine des projets de télétravail, les motivations demeurent variées et peuvent répondre
tout aussi bien à des enjeux immobiliers (déménagement, projet de flex office, etc.) qu’à
des enjeux d’amélioration de la qualité de vie au travail (signature d’un accord, prévention
du stress au travail, conciliation vie professionnelle/vie personnelle, etc.) ou de marque
employeur (fidélisation des talents, flexibilité de l’organisation, etc.). Ces motivations – qui
sont plus en réalité avec les événements déclencheurs – sont paradoxalement différentes
des avantages économiques relevés par les entreprises qui ont déjà fait le pas :
augmentation de la productivité individuelle, diminution de l’absentéisme, fidélisation des
talents, flexibilité de l’organisation.
II.5.1. Le télétravail comme amortisseur social suite à une réorganisation

immobilière
En cas de déménagement, le télétravail permet de soulager les collaborateurs dont le
temps de transport s’est accru de manière substantielle. Les exemples sont très nombreux,
cela a notamment été le cas du Centre National d’Etudes Spatiales (CNES) dont
l’établissement d’Evry a été déménagé dans le 12e arrondissement. Ce déménagement
s’est traduit par un allongement des temps de transport pour la majorité du personnel,
lequel a été compensé par l’ouverture du télétravail aux salariés du nouveau site51.
En plus des dispositifs de Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) et de Départs Volontaires
(PDV), le développement du télétravail peut amortir le choc d’une fermeture de sites ou
d’un programme de rationalisation immobilière. Les collaborateurs dont le site ferme sont
ainsi redéployés sur d’autres sites mais uniquement à temps partiel – le reste du temps est
télétravaillé, permettant ainsi de réduire la pression sociale occasionnée par ce contexte.
Dans un contexte similaire, le passage au travail à domicile (ou homeshoring) peut être
envisagé pour des collaborateurs nomades travaillant sur de petits sites locaux un à deux
jours par semaine, sites dont la fermeture est programmée. Le cas concerne les
commerciaux d’une entreprise qui réalisent leur travail de backoffice dans ces sites locaux
et passent le reste de leur temps en rendez-vous clientèle. Cette solution permet de réduire
considérablement les coûts immobiliers liés à l’exploitation de ces petits sites tout en
abaissant la barrière à l’entrée pour développer une force commerciale sur un territoire. Le
télétravail a ainsi pour effet d’accroître le bassin potentiel de recrutement des entreprises,
tout en tissant un réseau local solide, répondant par là-même à des enjeux de
développement économique local, encouragé par les collectivités. De manière plus
50
Greenworking et Mobilitis, Nomadisme, bien-être et performance : quel bilan en 2014 ?, Novembre 2014
51
Cf. 8. Monographies
Page 28 sur 207
générale, il constitue une réponse partielle mais efficace au relatif manque de mobilité de
la main d’œuvre française, surtout en comparaison des travailleurs anglo-saxons.
L’essor du flexwork, au croisement du télétravail et du poste de travail partagé
L’essor du télétravail bouleverse le modèle économique des bureaux mais sans pouvoir
réduire concrètement les surfaces utilisées – rares sont les entreprises ayant réellement
réussi à réduire leurs charges immobilières grâce au seul télétravail. Structurellement sous-
utilisés 52 , les bureaux voient leur taux d’occupation diminuer encore avec le télétravail
jusqu’à réinterroger la pertinence financière et écologique du bureau attribué. C’est ainsi
qu’émerge le concept de flex office (ou environnement dynamique de travail), extension du
nomadisme jusqu’à l’intérieur même des locaux de l’entreprise. Plutôt que de penser les
bureaux comme un territoire structuré, le flexwork – combinaison d’un environnement
dynamique de travail et du télétravail – les conçoit comme un ensemble de services à
consommer en fonction de la situation de travail. Le travailleur, ainsi nomade, vient utiliser
des espaces de concentration, des espaces de créativité, des espaces projets, des salles
de réunion, des comptoirs, des salons de réception, en fonction de ses besoins.
Le nombre de postes de travail individuels est réduit de 20 % en moyenne. Les avantages
sont très nombreux : réduction des coûts, réallocation d’espaces individuels sous-utilisés
vers des espaces collectifs traditionnellement saturés, une stimulation de la créativité et de
la collaboration, une amélioration de « l’expérience salarié », autant de facteurs s’inscrivant
dans le mouvement plus large d’innovation des modes de travail. Avec le flexwork, le
bureau n’est plus un actif immobilier amortissable, il devient un outil de collaboration. Dès
lors, il ne se pense plus en termes de réduction des coûts mais d’augmentation de la valeur
créée, constituant une véritable révolution dont l’un des piliers essentiels est le télétravail.
II.5.2. La prévention du stress et l’amélioration de la Qualité de Vie au

Travail
De nombreuses études mettent en lumière la singularité des Français dans leur rapport au
travail. Ainsi, s’il apparaît qu’ils y sont très attachés – plus que leurs voisins européens,
notamment ceux où règne l’éthique protestante, élément déterminant du développement
du capitalisme selon Max Weber – les français sont également ceux qui valorisent le plus
l’aspect intrinsèque du travail. Ainsi, les travailleurs français accordent une importance plus
grande que leurs voisins européens au travail comme instrument de développement des
capacités individuelles 53 . Ce sont également eux qui éprouvent le plus de difficultés à
concilier une vie familiale harmonieuse et une activité professionnelle épanouissante. Le
52
Les différentes études sur le sujet montrent que le taux d’occupation d’un bureau varie entre 30 % et 60 % sur les horaires de bureau.
En 2011, l’ARSEG estime qu’un poste de travail n’est occupé qu’à 50 % de son temps et coûte entre 10 000 EUR et 15 000 EUR par an
à l’entreprise.
53
Lucie Davoine et Dominique Méda, Place et sens du travail en Europe : une singularité française ?, document de travail, n°96-1,
Centre d’Etudes de l’Emploi, février 2008
Page 29 sur 207
télétravail apparaît alors comme un puissant outil de flexibilité pour le salarié et l’employeur
et peut contribuer à l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Pour cette raison,
il figure bien souvent dans les plans d’actions ayant pour objectif la prévention des risques
psycho-sociaux (RPS) ou l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT).
II.5.2.1. L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail

Un environnement calme réduisant la fragmentation du travail
La pratique du télétravail offre de nouvelles conditions de travail au salarié. Dans une
grande majorité des cas, le domicile constitue un environnement de travail calme et peu
stressant par opposition aux environnements ouverts de travail (open space) dans lesquels
les salariés se plaignent :
• Du bruit (pas de cloison insonorisée, bruit des conversations, du téléphone, des
imprimantes, etc.) ;
• Des sollicitations et perturbations permanentes (questions urgentes, pauses cafés,
etc.)
• Du manque d'intimité sonore ;
• Du fait d'être sous la surveillance de ses collègues et de son manager ;
• De la baisse de productivité ;
• Plus généralement, des contraintes du partage de l’espace, du « vivre ensemble »
(place pour mettre ses affaires, etc.).
Plus précisément, quand il travaille dans les locaux de son employeur, un salarié est soumis
à un nombre très important de perturbations, au nombre desquelles :
• Les perturbations liées au TIC : appels téléphoniques, SMS, e-mail (pop-up sonore),
messagerie instantanée, etc.
• Les sollicitations liées à l’activité : demandes ponctuelles de collègues, de managers,
de clients, etc.
• Les sollicitations non professionnelles : conversations personnelles, pauses café,
etc.
Une part substantielle de ces perturbations conduisent le travailleur à changer de tâche
consécutivement à la perturbation54, pour répondre à la sollicitation ou parce qu’il est très
difficile de reprendre le cours de l’activité interrompue. Ces ruptures dans la continuité de
l’activité induisent une importante charge mentale, pénalisent la concentration, conduisent
à un sentiment d’inachèvement et, in fine, à un niveau élevé de stress. Le télétravail permet
54
Jacqueline Vacherand-Revel, Enjeux de la médiatisation du travail coopératif distribué dans les équipes de projets de conception,
2007
Page 30 sur 207
donc de s’extraire de cet environnement perturbateur et de reconstruire des cycles longs
de travail, particulièrement propices aux activités intellectuelles nécessitant de la
concentration.
Enfin, l’environnement de travail étant sous contrôle, le télétravail implique un plus grand
confort psychologique : vêtements, horaires de pause, position de travail, luminosité,
musique, température, ventilation55.
Les impacts attendus sur le niveau de fatigue et le stress
Les temps de transports trop longs sont l’un des principaux facteurs qui réduisent le temps
de sommeil et pénalisent sa qualité56 (notamment à cause de la somnolence induite par le
temps de transport). Par ailleurs, les conditions dégradées de transport induisent une
fatigue nerveuse supplémentaire, que ce soit en raison des retards occasionnés, de la
promiscuité des transports publics, des embouteillages, du risque de perte de points sur le
permis de conduire ou même du risque d’accident. Au-delà de cette fatigue, le déficit
chronique de sommeil constitue un terrain favorable d’apparition de nombreuses
pathologies tant physiologiques que psychologiques. Les télétravailleurs se déclarent en
très grande majorité (90 %57) moins stressés et moins fatigués, notamment grâce à leur(s)
journée(s) de télétravail.
Le télétravail permet également de réduire les perturbations, les relations conflictuelles, la
surveillance des pairs ou du manager qui sont des facteurs contribuant au stress
professionnel58. A l’inverse, le domicile est associé à un environnement apaisant par nature.
Le surplus de motivation et de productivité
Le télétravail implique une responsabilisation du travailleur, une plus grande autonomie
dans la réalisation de ses tâches comme dans l’organisation de son temps et, in fine, un
sentiment de plus grande maîtrise de son activité. En atténuant le contrôle visuel et la
pression hiérarchique directe, le télétravail peut donc apparaître comme une marque de
confiance ou au moins procéder d’une organisation de travail plus participative, ce qui a un
impact très favorable sur la motivation du télétravailleur. Cette motivation est bien sûr
renforcée par le gain – multifactoriel – d’efficacité constaté par le salarié (+22 %).59
55
Elsbach, 2003; Standen, 2000
56
Mieux dormir, bien vivre, INPES, 2008
57
Greenworking a réalisé une quinzaine de bilans de mise en œuvre du télétravail incluant sondages en ligne et enquêtes qualitatives,
représentant plus de 10 000 télétravailleurs
58
The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences,
Ravi S. Gajendran and David A. Harrison, Pennsylvania State University, Journal of Applied Psychology, 2007
59
Page 31 sur 207
Méthode de calcul de la productivité
Afin d’examiner l’impact du télétravail sur la productivité, le modèle suivant sera

considéré :
= × ×
Où P désigne la productivité, H le nombre d’heures effectivement travaillées, I l’intensité
du travail et E l’efficacité dans le travail. On notera qu’il s’agit d’une définition particulière
de la productivité dans laquelle on considère que l’intrant n’est pas le nombre d’heures
travaillées mais le salaire versé60, il s’agit d’un donc d’un ratio qui mesure la valeur créée
(résultat d’un travail) par rapport au coût pour l’employeur.
Influence du télétravail sur le facteur H (nombre d’heures travaillées)

Critères impactant négativement H Critères impactant positivement H
• Comportement inadapté • Temps de transport économisés
• Temps au bureau économisés (réunions

improductives, pauses, déjeuners longs)
• Travail en dehors des horaires habituels

• Réduction de l’absentéisme
Influence du télétravail sur le facteur I (intensité du travail)
• Risques de procrastination61 • Moins de perturbations (open space, TIC,

collègues)
• Disponibilité et performance moindre des outils
• Autonomie, responsabilisation, motivation
• Environnement de travail associé au loisir
• Stress moindre (pas de transports)
• Flexibilité horaire (temps intenses de travail)
Influence du télétravail sur le facteur E (efficacité du travail)
• Organisation chronophage • Recours plus fréquent aux TIC
(dématérialisation, optimisation des processus
• Inadaptation de certains processus à la distance
de travail)
• Evolution des pratiques managériales (du

micro-management à l’objectif)
60
Ce modèle n’est donc parfaitement valable que pour les salariés au forfait jours.
61
Elle peut avoir un impact jusqu’à – 60 % sur le facteur I. Source : The Basic Impulse, Ainslie, 2008
Page 32 sur 207
Un impact sur l’absentéisme
Le télétravail réduirait l’absentéisme62 (pour certains maux bénins). Cette réduction du taux
d’absentéisme peut s’élever jusqu’à 80 % selon l’étude européenne Sustel de 2002 portant
sur trente entreprises dans cinq pays européens.
Santé générale
Le télétravail limite le stress et la fatigue des collaborateurs en leur évitant de longs temps
de transport. Son impact sur la santé est donc positif, à condition qu’il soit bien accompagné
pour éviter les troubles qui peuvent apparaître à domicile (troubles musculo-squelettiques,
tabagisme, régime alimentaire, etc.)
La majorité des études menées sur des populations de taille statistiquement significative
démontrent une amélioration de certains marqueurs de l’état de santé général. Plus
précisément, une méta-analyse 63 conclut que les démarches de mise en place du
télétravail fondées sur l’autonomisation des collaborateurs ont des impacts positifs sur la
santé des collaborateurs, alors que c’est moins le cas pour les démarches motivées par
des intérêts organisationnels.
II.5.2.2. La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle

Un télétravail de plus en plus flexible
Le télétravail offre une plus grande flexibilité dans les plages horaires qui peut permettre
de mieux concilier exigence professionnelle et contraintes personnelles. De nombreux
salariés franciliens se plaignent par exemple de n’avoir pas accès aux commerces locaux
et aux services publics en raison de leurs horaires de départ et de retour sur leur lieu de
résidence. Plus généralement, couplé à un mode de management par objectifs, le
télétravail offre dans certaines équipes une plus grande liberté dans les horaires de travail,
à condition de respecter quelques principes simples : la transparence avec son manager
(agenda partagé) et le respect de certaines règles (horaires minimales de disponibilité, etc.).
Cette flexibilité contribue par ailleurs à développer un sentiment de liberté et donc
d’autonomie chez le télétravailleur.
Le télétravail devient également de plus en plus flexible et tend à se rapprocher des
pratiques observées dans les pays anglo-saxons ou scandinaves. Signe de la maturité
atteinte par la relation managériale dans les entreprises qui développent le télétravail, celui-
ci se mensualise voire s’annualise pour être beaucoup plus flexible et ainsi tenir compte
62
Duxbury and Higgins, 1995; Fitzer, 1997; Greengard, 1995; Gordon and Kelly, 1986; Huws, 1993; Kraut, 1987; Mahfood 1992; Nilles,
1994; Wilkes, Frolick, and Urwiler, 1994
63
Flexible working conditions and their effects on employee health and wellbeing, Kerry Joyce, Roman Pabayo, Julia A Critchley, Clare
Bambra, Department of Geography, Durham University, Stockton-on-Tees, UK, Social and Preventive Medicine, University of Montreal,
2010
Montreal, Canada. 3Institute of Health and Society, Newcastle University, Newcastle, UK
Page 33 sur 207
des exigences à géométrie variable de l’activité. Avec le jour flottant de télétravail ou le
quota annuel de jours hors-site remplaçant ou s’ajoutant à la journée hebdomadaire fixe de
télétravail pendulaire, chaque télétravailleur peut ajuster son agenda selon les réunions ou
les urgences qui nécessitent une présence dans les locaux, appliquant ainsi le principe de
la priorité de l’activité sur le télétravail. Cette nouvelle flexibilité révèle une forme plus
aboutie de télétravail qui n’est plus seulement une innovation sociale mais bien une rupture
avec les bureaux traditionnels (cf. supra sur le flexwork).
Solution en faveur de la parentalité
En matière de parentalité, le télétravail est plébiscité par les salariés qui y voient
l’opportunité d’avoir un agenda professionnel plus flexible et donc de pouvoir mieux gérer
un temps souvent devenu trop rare. En effet les exigences de la vie parentale sont
« invasives », elles engendrent donc des tensions et des contradictions entre d’une part
une certaine éthique de la parentalité (c’est-à-dire ce qui est perçu socialement comme une
attitude responsable et digne vis-à-vis de ses enfants) et les responsabilités
professionnelles. L’idée d’une « parentalité irréprochable ou plus littéralement d’un
maternage intensif64 » implique que l’agenda professionnel soit adapté au planning scolaire
des enfants et au planning des activités récréatives. Ces arbitrages délicats, ces équilibres
précaires ont notamment conduit les sociologues à décrire ces mères superwomen,
accaparées la semaine par leurs contraintes professionnelles et le week-end par leurs
devoirs familiaux. Dans ce contexte, le temps « économisé » dans les transports grâce au
télétravail peut alléger cette double pression exercée par le ciseau « pro-perso »65,66.
Ainsi, le télétravail accroît leur sentiment d’équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle et donc la qualité de vie perçue. Toutefois, si la plupart des études
confirment cet impact positif du télétravail, certaines notent que les télétravailleurs
réallouent les temps de transport économisés à la garde des enfants, aux tâches
ménagères ou au travail plutôt qu’à un temps de loisir personnel. De plus, plusieurs
études67 montrent également que le télétravail ne contribue pas à restaurer l’égalité entre
les hommes et les femmes devant les tâches ménagères et les devoirs familiaux.
Réduction du présentéisme
Le présentéisme désigne de manière générale le fait d’être présent au bureau sans
implication dans le travail ; un salarié reste au travail pour des raisons sociales ou
collectives, mais sans activité professionnelle réelle. Le présentéisme engendre de
nombreux impacts négatifs sur l’épanouissement personnel et professionnel des salariés.
64
« intensive mothering »
65
«I'm Home for the Kids»: Contradictory Implications for Work–Life Balance of Teleworking Mothers, Margo Hilbrecht, Susan M. Shaw,
Laura C. Johnson, Jean Andrey, Gender, Work & Organization, Volume 15, Issue 5, pages 454–476, September 2008
66
Baruch and Nicholson, 1997; Christensen, 1992; DeSanctis, 1984; Mahfood, 1992; Nilles, 1994; Olson, 1988; Pratt 1984
67
The New Economy and the Work–Life Balance: Conceptual Explorations and a Case Study of New Media, Diane Perrons, Gender,
Work & Organization, Volume 10, Issue 1, pages 65–93, January 2003
Page 34 sur 207
Dès 2004, l’Observatoire de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (ORSE) relevait le
poids du présentéisme dans la question de l’accès des femmes aux responsabilités : « La
culture du présentéisme pénalise fortement les femmes : l’amalgame entre assiduité et
disponibilité, présence et résultats sont monnaies courantes dans les entreprises. Dans la
représentation collective dominante, un temps de présence important sur le lieu de travail
est considéré comme la preuve de l’engagement professionnel». Si cette norme culturelle
du présentéisme est pénalisante pour les femmes, elle suscite toutefois également de
nombreux déséquilibres chez les hommes : elle nuit à la qualité de vie au travail et à
l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Elle est difficile à remettre en cause
car elle fait partie de stéréotypes transparents, installés dans l’inconscient collectif d’une
majorité de managers.
Or, le télétravail permet une meilleure adéquation entre temps de travail et niveau d’activité,
et donc de mieux adapter son engagement professionnel en fonction de la saisonnalité de
la charge de travail. In fine, le télétravail permet une réduction du présentéisme, dans la
mesure où il évite un nivellement vers le haut de l’amplitude horaire de présence au bureau
et met l’accent sur la quantité et la qualité du travail effectué.
II.5.3. Le télétravail comme opportunité d’évolution des pratiques

organisationnelles et managériales
Du manager contrôleur-distributeur au manager animateur-entraîneur
Le télétravail implique un nouveau rapport au travail et un nouveau modèle managérial
fondé sur la confiance et l’autonomie. Il rend ainsi caduc l’ancien modèle managérial
français directement issu de la vision tayloriste de l’organisation dans lequel le manager
est un contremaître qui contrôle et distribue le travail. Ce modèle n’est pas adapté aux
enjeux actuels de la création de valeur car il bride les collaborateurs et pénalise la prise
d’initiative, la créativité et l’innovation. Le manager de télétravailleurs doit au contraire jouer
le rôle d’animateur, fédérer son équipe, assurer le partage de la connaissance, libérer les
énergies et catalyser la création de valeur.
Le télétravail constitue ainsi une formidable opportunité d’engager une réflexion et une
transformation des pratiques managériales et organisationnelles. Il fait émerger une
organisation plus ouverte, plus flexible et orientée vers les résultats, moins tournée vers le
contrôle présentiel. Il rompt en ce sens avec le cadre spatio-temporel dominant de
l’exercice du travail, lequel s’est toujours structuré autour de la notion d’espace et de temps.
Autrement dit, être « au bureau », cela signifie qu’on travaille et que l’on « fait ses heures ».
La multi-localisation du travail et des lieux de travail induit directement un nouveau rapport
au temps, où la non-présence n’est plus synonyme d’absence.68 Cette rupture remet en
cause le référentiel managérial dominant de la gestion traditionnelle des organisations.
68
Laurent Taskin, « Télétravail : Les enjeux de la déspatialisation pour le management humain », Interventions économiques n°34, juillet
2006
Page 35 sur 207
Le principal impact du télétravail sur le manager est ainsi la nécessité pour lui de prendre
du recul et de repenser son mode de management pour l’adapter aux contraintes de la
distance. Si cette évolution n’est pas toujours bien acceptée par les managers de proximité,
elle a le mérite d’initier un changement et de donner de nouvelles clés à des managers
parfois insuffisamment formés au management.
De plus, les gains en efficacité qui accompagnent souvent le télétravail contribuent à
renforcer la relation de confiance entre le manager et le travailleur. Plus généralement, le
passage au télétravail dissipe la plupart des craintes liées aux abus et litiges que pourrait
induire le télétravail, provoquant un rebond de confiance69.
Le télétravail s’accompagne donc d’une évolution de la relation managériale. Le télétravail
suppose en effet une relation de confiance et un rapport au travail recentré sur la valeur
créée pour l’employeur. La mise en place du télétravail s’accompagne dans la majorité des
cas d’un assainissement de la relation entre le manager et le télétravailleur70 et le nouveau
contrat social est, dans une majorité des cas, plutôt bien accueilli par ces derniers.
Vers une organisation plus digitale
Le télétravail s’appuie sur l’essor des TIC et devient l’occasion d’acquérir les réflexes du
travail distribué et virtuel (partage de la connaissance, transparence, réunions virtuelles
concises, etc.). Les télétravailleurs et leurs collègues sont invités à se former à de nouveaux
outils (messagerie instantanée, visioconférence, outils collaboratifs, réseaux sociaux
d’entreprises), dont l’usage dépasse rapidement le cadre du télétravail.
De plus, le télétravail accélère le mouvement de dématérialisation des différents processus
dans l’entreprise et en facilite l’acceptation. En effet, la dématérialisation est généralement
un prérequis pour que les postes soient considérés comme télétravaillables, donc les
candidats au télétravail comme leurs employeurs font preuve de volontarisme pour
accélérer la transition.
Vers une organisation plus résiliente
Le télétravail peut parfois être intégré dans des Plans de Continuité d’Activité (PCA) et
participer dès lors à la continuité de service en cas d’évènement exceptionnel, tels que des
routes bloquées par la neige, une épidémie, une grève de transports. L’entreprise s’adapte
à son environnement parce que les processus, les esprits, la culture d’entreprise et les
outils développés pour le télétravail s’insèrent dans ce schéma de résilience.
69
Greenworking, Le télétravail dans les grandes entreprises françaises : comment la distance modifie nos modes de travail, sous le haut
patronage du Ministre de l’Industrie, de l’Energie et de l’Economie Numérique, 2012
70
The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences,
Gajendran & Harrison, Journal of Applied Psychology, 2007
Page 36 sur 207
II.5.4. Le télétravail comme enjeu d’une politique RH de fidélisation et
d’attractivité
Les effets du télétravail sur la marque employeur et sur la fidélisation des talents sont
aujourd’hui encore mal documentés mais retiennent l’attention des entreprises françaises.
Enjeu-clé des politiques en matière de ressources humaines, le cycle de vie d’un
collaborateur dans l’entreprise peut être optimisé grâce au télétravail. Le télétravail
semblerait être, dans les entreprises ayant fait l’objet de monographies71, un argument de
recrutement auprès de la génération Y et un facteur de loyauté envers l’entreprise compte
tenu de l’attachement à cette forme de travail.
II.5.5. L’enjeu environnemental

Les enjeux environnementaux ne figurent pas parmi les facteurs principaux motivant la
décision d’une mise en œuvre du télétravail. Ils sont toutefois évoqués à l’occasion des
bilans d’expérimentation ou lors des campagnes de valorisation de la démarche.
Les enjeux environnementaux du télétravail ont néanmoins été documentés à plus large
échelle et les conclusions des études sur le sujet sont parfois contradictoires. Ainsi, si
certaines mettent en évidence la réduction importante d’émissions de gaz à effet de serre
grâce à la diminution des déplacements domicile-travail, d’autres soulignent l’augmentation
de la consommation d’énergie au domicile (chauffage, appareils électriques, etc.).
Les chiffres issus de « Smart 2020 » font état du potentiel d’économie de 7 800 millions de
tonnes de CO2 dans le monde grâce aux TIC à l’horizon 2020. La part du télétravail est
estimée à 11,78 millions de tonnes pour la seule France72.
Par ailleurs, une autre étude montre que le télétravail peut augmenter jusqu’à 30% la
consommation énergétique liée initialement à son activité professionnelle 73 . L’écobilan
complet du télétravail, incluant notamment ses effets rebonds (des personnes qui,
bénéficiant du télétravail certains jours dans la semaine, déménageraient plus loin de leur
lieu de travail) devra encore faire l’objet de travaux complémentaires pour gagner en fiabilité.
II.6. Les principales tendances en matière de développement du

télétravail à l’étranger
Le télétravail s’est initialement développé dans les pays anglo-saxons et scandinaves avant
de se diffuser progressivement à l’ensemble des pays de l’OCDE. Ces pays aux pratiques
organisationnelles les plus avancées à partir desquels s’est diffusé le télétravail ont
71
Cf. Section 8
72
SMART 2020 : « Enabling the low carbon economy in the information age », GeSI and the Climate Group, 2008 in SYNTEC
Informatique, Livre Vert : Le télétravail au service du développement durable, p. 16
73
Newcastle University, « Working from home and online shopping can increase carbon emissions », 2010
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toutefois été rattrapés et parfois dépassés par certains pays en voie de développement
dont les taux de télétravail sont très élevés74. Globalement, plusieurs groupes de pays se
distinguent dans leurs pratiques et leurs motivations en matière de développement du
télétravail :
• Les pays en voie de développement (Brésil, Inde, Afrique du Sud, etc.) ne sont
pas en retard et connaissent de forts taux de télétravailleurs. Plutôt que d’investir
dans des infrastructures coûteuses et longues à mettre en place (solutions de
transport ou même immobilier d’entreprise), les entreprises de ces pays
encouragent leurs salariés à télétravailler afin de limiter leurs coûts. L’un des
exemples les plus marquants est l’Inde, qui a connu une révolution des services
dans les années 90, accueillant bon nombre de services supports (service client,
centre d’appels, fonctions de backoffice, etc.) de compagnies européennes ou
américaines 75 . Le « offshoring » de ces compagnies s’est ainsi traduit en
« homeshoring » pour les pays en voie de développement.
• Les pays anglo-saxons et scandinaves (Etats-Unis, Royaume-Uni, Suède,
Finlande, etc.) qui ont ouvert la voie à son développement pratiquent un télétravail
beaucoup plus informel (cadre juridique plus simple) et plus flexible. Il n’est pas
pratiqué sur des journées complètes et régulières mais plutôt au gré des exigences
de l’activité. Dans ces pays, le télétravail se développe de pair avec le travail
indépendant (« freelance ») et contribue à l’émergence d’un modèle très fréquent de
« homeworking ».
• Les pays européens, notamment de l’Europe du Sud (incluant par exemple l’Italie
ou la France) ont des réticences culturelles fortes vis-à-vis du télétravail. Son
développement y est lent et très encadré.
• Les pays de l’Asie développée (Japon, Corée du Sud) connaissent également des
réticences au télétravail tenant notamment à la forte pression immobilière des
mégalopoles asiatiques dans lesquelles les salariés ne disposent pas
nécessairement d’un espace dédié pour travailler. Le gouvernement japonais a ainsi
développé une politique volontariste à destination des employeurs les incitant à offrir
cette possibilité aux salariés en proposant des réductions de charge. Le pourcentage
de la population active japonaise télétravaillant y est ainsi passé de 10,4% en 2005
à 25% en 2011. La Corée du Sud intègre quant à elle le télétravail dans le
mouvement plus large du travail ubiquitaire et notamment dans son projet de
développement des Smart Cities dont la ville de Songdo est la représentante76.
74
Selon un sondage Ipsos de 2012, l’Afrique et le Moyen-Orient sont en tête avec 27% de télétravailleurs, suivis par l’Amérique Latine
(25%) et l’Asie Pacifique (24%) confirmant que le télétravail est une pratique de pays émergent : http://www.ipsos-na.com/news-
polls/pressrelease.aspx?id=5486
75
Dustin Crane, Jim Stachura, Sheila Dalmat, Kathryn King-Metters, Rich Metters, « International sourcing of services : the
“Homeshoring” Alternative », Services Business, Vol 1, Issue 1, March 2007, pp. 79-91
76
M. Naphade, G. Banavar, C. Harrison, J. Paraszczak, R. Morris, « Smarter Cities and their innovation challenges », Computer, Vol 44,
Issue 6, juin 2011
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Focus sur les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon)
Ces entreprises, réputées comme les plus innovantes du monde, ne pratiquent que peu
le télétravail. Afin de stimuler la créativité de leurs employés, elles misent sur la proximité
spatiale, cultivent leur esprit start-up et s’inscrivent dans une logique de campus à l’image
du GooglePlex, qui est conçu comme une ruche où les meilleures idées se rencontrent
pour générer de nouveaux produits et de nouvelles innovations. Elles développent ainsi
des Alternative WorkPlace Programs, reposant sur la diversification des espaces de
travail (espaces créatifs, espaces de rencontre, espaces innovants, etc.). Ces bureaux
offrent en outre une grande gamme de services aux salariés, constitués de populations
jeunes à la recherche d’une grande flexibilité horaire. Intégrer ces compagnies est
souvent difficile et ceux-ci montrent donc une grande motivation et un grand attachement
à leur travail et à leur entreprise.
Ces entreprises offrent ainsi une expérience salariée différente qui stimule notamment la
sérendipité77, dépasse la limite de la virtualisation des échanges induite par le télétravail
et participe à la rétention de leurs talents.
II.7. Les facteurs-clés de succès dans un projet de télétravail

La mise en place du télétravail dans une grande organisation comporte des dimensions
stratégique, juridique, organisationnelle, culturelle, humaine et écologique. Dans chacune
des dimensions, certaines actions et certains prérequis semblent contribuer de manière
décisive au succès du projet78 :
1. L’engagement de sponsors de haut niveau. Compte tenu des réticences de
certains managers intermédiaires, le projet de télétravail doit être soutenu par
l’équipe de direction de chacune des entités concernées. Ils doivent
communiquer leur vision et leurs convictions en faveur du développement du
télétravail.
2. L’intégration du projet à la stratégie de l’organisation. Le télétravail ne doit
pas apparaître comme un gadget ou un supplément d’âme de l’entreprise. Il doit
s’intégrer de manière cohérente aux ambitions stratégiques de l’entreprise. Une
étude d’opportunité incluant un bilan économique prévisionnel du télétravail est
un atout.
3. La signature d’un accord d’entreprise structurant précisant explicitement les
grands principes de la mise en place du télétravail. En particulier, il doit stipuler
que le télétravail s’adapte aux contraintes liées à l’activité et non l’inverse.
77
Sérendipité : Faculté de découvrir par hasard des choses que l’on ne cherchait pas
78
CAS, op. cit. 2009, pp. 81-87 ; Michel Walrave, « Comment introduire le télétravail ? », Gestion, Vol. 35, 2010/1, pp. 76-87 ; HeadLink
pour Société Générale, op. cit. pp. 36-38
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4. La sélection objective et exigeante des télétravailleurs. Tous les candidats
au télétravail n’ont pas nécessairement un poste éligible au télétravail et un profil
compatible avec cette organisation du télétravail. Le manager de proximité doit
être outillé pour porter un diagnostic objectif et prendre une décision ferme vis-
à-vis de son collaborateur.
5. Une fréquence de travail adaptée aux exigences de l’activité. Les limites du
télétravail sont notamment celles de la virtualisation des échanges : l’émulation,
l’intelligence collective, la sérendipité, la solidarité, la réactivité, la créativité sont
pénalisées par la distance. La fréquence de télétravail, généralement comprise
entre 2 et 12 jours par mois, doit être modulée en fonction du type et de l’intensité
de la collaboration.
Figure 2 - Productivité en fonction du nombre de jours télétravaillés par mois

Source : Danish Institute Technology, 200579
Il existe ainsi un optimum moyen (compris entre 4 et 22 jours par mois en fonction des
métiers – voir figure ci-dessus) où la productivité en télétravail est plus forte qu’au bureau.
Tableau 1 – Nombre de jours télétravaillés en fonction de l’activité
Secrétaires, assistants, etc. Télétravail fixe

1 jour / semaine
Managers, chefs de projet, etc. Télétravail flexible
≤ 4 jours / mois
Chargés d’études, ingénieurs, experts Télétravail flexible
Entre 4 et 8 jours / mois
Fonctions supports, back office Télétravail fixe
2 à 3 jours / semaine
79
Danish Technological Institute, Labour Productivity and Teleworking, mai 2005
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Téléconseillers, salariés des centres d’appel, Homeshoring
centres de relation client, etc.
Au moins 3 jours / semaine
6. Une communication claire sur la définition du télétravail. En amont, une

sensibilisation au télétravail doit permettre de dissiper les craintes (aliénation,
externalisation, contrôles excessifs, etc.) et les fantasmes (flexibilité totale,
superposition de la vie personnelle et de la vie professionnelle, garde d’enfants,
etc.) engendrés par le télétravail. Les collaborateurs doivent être informés des
droits et des devoirs du télétravailleur, notamment s’agissant des attentes
comportementales.
7. Un accompagnement du changement complet. Une cartographie de la
télétravaillabilité doit être réalisée en amont du projet afin de ne pas engendrer
de désillusions et adapter le cas échéant les systèmes d’information au travail à
distance. Les salariés doivent être sensibilisés au télétravail avant l’appel à
candidatures afin de les aider dans leur réflexion préalable. Des guides
d’accompagnement peuvent être remis aux managers et aux collaborateurs pour
les guider dans le processus de réflexion et de candidature. Toutes les parties
prenantes (RH, IRP (Instances Représentatives du Personnel), managers,
collaborateurs) doivent être formées. Enfin, l’assistance technique doit intégrer
les spécificités du télétravail dans ses algorithmes de traitement des incidents.
8. Une formation des télétravailleurs et de leurs managers aux aspects
organisationnels et humains du télétravail. Les télétravailleurs doivent être
formés aux enjeux comportementaux du travail à distance, à la gestion de son
agenda partagé entre domicile et bureau, à la gestion de sa concentration en
télétravail, à la prévention de la porosité entre vie personnelle et vie
professionnelle, à l’installation d’un poste de travail ergonomique au domicile et
aux techniques de communication à distance. Leurs managers doivent être
formés aux enjeux du processus de sélection des télétravailleurs, à la mise en
place de règles dans l’équipe, au suivi de l’activité sans contrôle présentiel, à la
définition du fonctionnement d’une équipe dispersée et aux techniques de
communication à distance.
9. Un investissement dans des technologies fiables auxquelles les
collaborateurs sont formés. La dématérialisation partielle, la difficulté à offrir une
solution téléphonique satisfaisante, les lacunes des outils de connexion à
distance font partie des freins au développement du télétravail et constituent la
première source de stress et de désagrément des télétravailleurs.
10. Une phase expérimentale. Elle permet de mesurer dans le contexte culturel de
l’organisation les avantages et les inconvénients du télétravail, elle rassure les
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managers réticents et elle alimente les échanges avec les partenaires sociaux
sur un cadre pérenne du télétravail.
11. Un dispositif de suivi du télétravail. Mesurer régulièrement par enquêtes
électroniques et par entretiens les effets du télétravail permet de sécuriser son
développement dans l’organisation par des ajustements itératifs sur son cadre
organisationnel.
Figure 3 – Schéma générique de mise en place du télétravail
II.8. Les méthodologies d’évaluation quantitative et qualitative des

effets du télétravail
II.8.1. Dispositif global d’évaluation

L’évaluation du télétravail intervient en général entre six mois et un an après le lancement
de l’expérimentation. L’objectif est de connaître les impacts de ce mode de travail pour
engager une réflexion sur son éventuelle extension, en livrant un bilan complet, fondé à la
fois sur des enquêtes qualitatives et quantitatives, à la gouvernance de l’organisation.
Chaque bilan est également l’occasion de mettre en lumière les facteurs-clés de succès du
télétravail propre à chaque organisation et le contexte spécifique éventuel dans lequel le
projet s’est inscrit (déménagement, restructuration, etc.).
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Figure 4 – Méthodologie globale d’évaluation des impacts du télétravail
Les entretiens qualitatifs permettent également de :

• Révéler l’existence de discours ou de représentations du télétravail inscrites dans
l’esprit des collaborateurs et qui ne peuvent être exprimés à travers les
questionnaires quantitatifs ;
• Approfondir certains points essentiels du diagnostic (perception de la
performance, niveau de stress, etc.) ;
• Laisser les personnes interrogées s’exprimer spontanément sur des sujets qui
n’auraient pas été abordés dans les enquêtes en ligne ;
• Obtenir des verbatim pour illustrer concrètement le diagnostic ;
• Aborder toute thématique non directement traitée par les questionnaires en ligne.
La compilation des enquêtes quantitatives et qualitatives peut alors être présentée devant
la gouvernance du projet, la gouvernance de l’entreprise et les Institutions Représentatives
du Personnel afin d’impliquer tous les acteurs dans la décision de généraliser ou non
l’expérimentation menée.
II.8.2. Les différents critères d’évaluation
Modalités réelles • Quotité réelle de télétravail

d’exercice de • Taux de report et d’annulation
télétravail • Organisation du télétravail (fixation, articulation avec les temps
collectifs, synchronisation des jours de télétravail, etc.)
• Motifs et initiatives des annulations
• Taux moyen de télétravailleurs par équipe
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Impacts sur le • Satisfaction générale vis-à-vis du télétravail
télétravailleur • Impacts financiers
• Equilibre entre vie personnelle et vie professionnelle
o Réallocation des temps de transport économisés
o Souplesse dans la gestion des contraintes personnelles
o Porosité entre vie personnelle et vie professionnelle (risque
d’aliénation au travail, etc.)
o Evolution de l’amplitude horaire de travail
o Impacts sur la vie familiale
• Conditions de télétravail
o Satisfaction vis-à-vis du domicile comme lieu de travail
o Niveau de concentration (perturbations, fragmentation, etc.)
o Interactions avec l’environnement familial
o Satisfaction vis-à-vis des outils et des équipements fournis
(disponibilité, fiabilité, performance, fonctionnalités, besoins
supplémentaires).
• Santé et sécurité au travail
o Ergonomie du poste de travail
o Santé générale (troubles musculo-squelettiques, tabagisme,
régime alimentaire, etc.)
• Bien-être et risques psychosociaux
o Sommeil et fatigue
o Niveau de stress
o Motivation et épanouissement professionnel
• Lien avec l’entreprise et le collectif de travail
o Perte de lien social avec le reste de l’équipe
o Perte de visibilité
o Sentiment d’isolement
o Appauvrissement de la communication informelle avec le reste
de l’équipe
• Usages déviants des outils de communication
Impacts sur le • Evolution des pratiques managériales
manager • Evolution de la relation manager / télétravailleur
• Pilotage et suivi des tâches (indicateurs de productivité)
• Communication
• Abus et litiges
• Confiance
Impacts sur le • Ambiance de travail et solidarité
collectif de travail • Dynamique d’équipe et lien social
• Coopération et communication
• Partage de la connaissance, fluidité, réactivité, transversalité et
fonctionnement en mode projet
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• Tension entre télétravailleurs et sédentaires
• Appétence des collègues pour le télétravail
Impacts sur • Impacts financiers
l’employeur et sur • Marque employeur et attractivité
la société o Rétention et fidélisation des talents
o Image de l’entreprise pour les candidats
• Performance métier
o Efficacité individuelle (auto-évaluation, hétéro-évaluation,
évolution du temps de travail, évolution de l’intensité de
travail, évolution des méthodes de travail)
o Efficacité collective (hétéro-évaluation, coopération,
communication)
o Qualité de service et des livrables rendus aux clients
internes
• Culture d’entreprise
• Résilience de l’organisation
• Infrastructures IT et sécurité des données
• Développement durable
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II.9. Monographies : exemples de déploiement de télétravail dans
des EPIC ou dans des environnements culturels ou juridiques
proches
II.9.1. Centre National d’Etudes Spatiales (CNES)

Type d’accord Accord d’entreprise (pérenne)
Début du projet Février 2012
d’entreprise Accord expérimental sur site
Direction des Lanceurs Forme de
Population concernée 1 jour/semaine
(ingénieurs) télétravail
110 télétravailleurs / 230
Effectifs concernés REX 1er trimestre 2013 (un an)
personnes
Spécificités du cadre juridique et opérationnel

En janvier 2012, la Direction des Lanceurs (DLA), quitte son site historique d’Evry-
Courcouronnes dans l’Essonne (91) pour le site de Paris Daumesnil, situé dans le 12e
arrondissement, notamment pour se rapprocher des équipes de l’Agence Spatiale
Européenne. Ce déménagement se traduit par une augmentation importante des temps de
transport pour le personnel ; la Direction envisage alors de proposer aux salariés
volontaires de la DLA de télétravailler à raison d’une journée par semaine. Un accord-cadre
d’entreprise ainsi qu’un accord expérimental est signé fin 2011.
Le télétravail est ouvert à tous les salariés (dont managers, assistantes, etc.) à l’exception
de quelques fonctions dont la présence sur site est obligatoire pour l’exercice de leur
activité (sécurité, logistique, techniciens, etc.). L’accord mentionne explicitement des
journées communes, déterminées par le manager et qui ne peuvent être télétravaillées.
Elles doivent nécessairement être passées sur site, notamment pour le bon fonctionnement
des équipes. Une indemnité mensuelle de 20 EUR est versée pour les coûts annexes liés
à la situation de travail ainsi qu’une participation mensuelle de 21 EUR pour les frais de
repas.
Actions mises en œuvre pour l’accompagnement
Outils d’accompagnement proposés :
• Guide du Télétravail
• Guide d’autodiagnostic à destination des collaborateurs
• Guide Santé & Sécurité en télétravail
• Guide d’aide à la sélection des futurs télétravailleurs à destination des managers
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Formations proposées de manière chronologique :
• Formation « Accompagner la mise en place du télétravail » à destination des
Responsables Ressources Humaines, lesquels ont à gérer toutes les questions
des salariés et des managers
• Formation au « Manager des télétravailleurs » intervenant avant le processus de
sélection des télétravailleurs
• Formation au « Savoir télétravailler » destinée à donner aux candidats retenus
les clés pour aborder sereinement le télétravail
Bénéfices mesurés
• Une satisfaction vis-à-vis du télétravail qui dépasse la seule compensation du
déménagement
• 94 % des télétravailleurs utilisent les transports en commun depuis le
déménagement (contre 11 % auparavant)
• Une augmentation de l’efficacité selon 100 % des télétravailleurs et 79 % de leurs
managers
• Une meilleure organisation du temps (81 %) et une clarification des objectifs et
des tâches (84 %)
• 100 % des managers estiment que le bilan est positif et aucun ne souhaite y
mettre fin
Risques et inconvénients relevés
• 10 % des télétravailleurs considèrent que leur activité n’est pas tout à fait
compatible avec le télétravail
• Une majorité de collègues (58 %) considère que le télétravail a compliqué la
planification des réunions
• Les fonctions supports rencontrent plus de difficultés dans la mise en place du
télétravail
• Des bureaux qui ne permettent pas de compenser complètement les absences
dues au télétravail et au nomadisme : des bureaux perçus comme vides, des
salles de réunion saturées, des sas de sécurité qui découragent les
déplacements, des espaces de convivialité encore insuffisamment utilisés
• Des difficultés de pilotage et de suivi à distance notamment pour les managers
des fonctions supports. 20 % des collègues regrettent également un manque
d’autorité de la part des managers pour arbitrer et gérer les contraintes liées au
télétravail.
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Bilan
Le déploiement du télétravail a rempli tous les objectifs initiaux (amortissement substantiel
des effets du déménagement, amélioration de la qualité de vie plébiscitée par les
télétravailleurs, performance individuelle maintenue voire accrue en télétravail selon les
managers, lien social et collectifs de travail préservés). Le télétravail a également été un
succès dans la mesure où le CNES disposait déjà d’une culture de la distance préexistante
au projet, grâce à sa multi-localisation et à ses partenariats internationaux. Le bilan
témoigne également de la forte satisfaction vis-à-vis de l’accompagnement proposé dans
ce cadre, même s’il souligne la nécessité d’avoir une réflexion plus approfondie sur les
limites de la virtualisation des échanges et de la coopération au CNES (perception
contrastée des collègues de télétravailleurs).
Les quelques points en retrait montrent qu’il est nécessaire de mener auprès des managers
une acculturation complète, privilégiant notamment la prépondérance de l’activité sur la
journée de télétravail. En outre, ce bilan met en lumière la nécessité d’inventer de nouvelles
manières de collaborer à distance sans distendre le lien social, l’innovation et la créativité,
autant de leviers créateurs de valeur dans une organisation du 21e siècle. Enfin, il illustre
également qu’un projet de télétravail doit nécessairement s’accompagner d’une réflexion
autour du devenir du lieu de travail en tant que tel, que le télétravail tend à vider certains
jours. Le flexwork, combinant télétravail et flex office, semble être l’évolution vers laquelle
se tournent les organisations80. Il répond ainsi à la flexibilité voulue par les salariés et leurs
employeurs tout en conférant de nouvelles fonctionnalités aux espaces de travail, qui se
font divers et s’adaptent aux différents besoins.
80
Greenworking et Mobilitis, Nomadisme, bien-être et performance : quel bilan en 2014 ?, Novembre 2014
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II.9.2. Caisse Nationale d’Assurance-Vieillesse (CNAV)
Type d’accord
Début du projet 2011 Accord d’entreprise (3 ans)
d’entreprise
Experts et techniciens
Pendulaire (de 1 à 3
Population concernée (managers Forme de télétravail
jours/semaine)
prochainement)
Effectifs concernés 86 télétravailleurs / 380 prévus d’ici 2017

L’expérimentation du télétravail, démarrée en 2011 à la CNAV en Ile-de-France, s’est
inscrite dans un plan d’objectifs qui consacrait l’engagement de la CNAV en tant
qu’employeur responsable à favoriser l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Cette démarche a également été engagée dans une dynamique de développement durable
en ayant pour objectif la diminution des trajets domicile-lieu de travail et la réduction du
risque routier.
Suite à cette expérimentation portant sur une quarantaine de télétravailleurs, la CNAV a
signé un accord de télétravail sur 3 ans en juillet 2014, en complément de l’accord sur le
travail à distance de l’UCANSS de mars 2014. La spécificité principale de cet accord local
est que le télétravail y est décliné sous trois formes d’organisation pendulaires au choix :
• Un jour de télétravail par semaine ;
• 50 % du temps en télétravail (une première semaine comportant 2 jours de
télétravail, suivie d’une semaine comportant 3 jours de télétravail) ;
• Une troisième organisation laissant une plus grande marge de manœuvre aux
télétravailleurs et leurs managers dans le choix des jours télétravaillés, dans la
limite de 3 jours en télétravail par semaine.
Les documents suivants ont été mis à disposition des agents intéressés par le télétravail et
leurs équipes de travail :
• Guide du télétravail (général et informatif)
• Guide préparatoire au télétravail (autodiagnostic facilitant la prise de décision de
l’agent intéressé)
• Guide du télétravailleur pour accompagner le passage au télétravail
• Notes techniques
Un diagnostic technique est en outre réalisé au domicile du candidat au télétravail.
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Les agents et managers concernés par un passage au télétravail reçoivent une formation
relative à cette forme particulière d’organisation. Ainsi, le télétravailleur bénéficie d’une
formation complète sur ses droits et obligations ainsi que sur les conditions d’exercices de
ses fonctions à distance (déontologie, utilisation et gestion des équipements
technologiques mis à sa disposition, organisation, spécificités du télétravail, etc.).
Les collègues de télétravailleurs sont également sensibilisés au télétravail par leur
hiérarchie.
• Le gain de temps économisé est en moyenne de 2h20 par jour
• 100 % des télétravailleurs relèvent des meilleures conditions de travail à domicile
(évaluées à 9/10) qu’au bureau (6/10)
• 78 % des télétravailleurs ressentent une satisfaction professionnelle plus forte
après une journée en télétravail
Les deux principaux risques et inconvénients qui ont pu être relevés lors de
l’expérimentation du télétravail sont les suivants :
• La mise en place du télétravail a été pénalisée par une inadaptation de certains
processus à la distance (notamment une dématérialisation insuffisante) qui a
entraîné pour certains télétravailleurs des pertes d’efficacité substantielles ;
• Contrairement à ce que l’on constate dans les expérimentations comparables, les
managers n’ont pas profité de la mise en place du télétravail pour prendre du
recul sur leur rôle et faire évoluer leurs pratiques managériales (75 % des
managers estiment ne pas être suffisamment formés au management à distance).
Bilan
La mise en place du télétravail au sein de la Caisse nationale d’assurance-vieillesse a
entraîné une véritable amélioration de la qualité de vie des télétravailleurs, notamment en
Ile-de-France où les temps de trajets sont particulièrement élevés. Ainsi, le télétravail a
permis une facilitation de la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle
fortement plébiscitée par les télétravailleurs. Pour l’employeur, les bénéfices ont également
été importants (gain de productivité, enthousiasme des parties prenantes et amélioration
de l’image employeur).
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II.9.3. Réseau de Transport d’Electricité (RTE)
Type d’accord Accord d’expérimentation
Début du projet 2014
d’entreprise du télétravail sur 1 an
Tous salariés sous Pendulaire (0,5 à 2 jours
Population concernée Forme de télétravail
réserve d’éligibilité par semaine)
Effectifs concernés 109 télétravailleurs

L’expérimentation du télétravail lancé par RTE en 2014 s’inscrit dans une volonté de
maîtriser le développement inéluctable d’une organisation du travail induite par les
évolutions technologiques en matière d’outils de travail et communication à distance. Le
télétravail est ainsi principalement considéré comme un vecteur d’innovation sociale et un
levier d’amélioration de l’efficacité de l’entreprise.
Concernant les spécificités du cadre opérationnel à RTE, l’expérimentation autorise le
télétravail soit depuis le domicile du salarié, soit depuis un site distant, correspondant à des
locaux RTE distincts du lieu de travail habituel.
En outre, l’expérimentation en cours veille, autant que possible, à la représentativité des
différents métiers, localisations géographiques, âges, genres, etc. L’objectif est ainsi de
mesurer tous les éventuels risques et points bloquants dans la perspective d’un
déploiement possible du télétravail.
Les salariés de RTE ont pu accéder aux documents suivants pour faciliter le passage en
télétravail dans leurs équipes :
• Guide du télétravail
• Guide d’autodiagnostic au télétravail à destination des salariés
• Guide d’aide à la décision à destination des managers (pour sélectionner les
télétravailleurs)
• Guide Santé et sécurité en télétravail
Les responsables des Ressources Humaines ont reçu une formation à l’accompagnement
à la mise en place du télétravail.
L’évaluation de l’expérimentation du télétravail a permis de souligner les bénéfices
suivants :
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• 90% des télétravailleurs relèvent une amélioration de l’équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle ;
• 96% des télétravailleurs soulignent également une amélioration de leur qualité de
vie au travail ;
• 97% des télétravailleurs, managers et collègues estiment que les productivités
individuelle et collective ont été maintenues, voire améliorées, depuis la mise en
place du télétravail.
La mise en place d’une expérimentation du télétravail a mis en exergue les risques et
inconvénients suivants :
• Si de nombreux outils de travail et de communication à distance sont disponibles,
les salariés n’ont pas été formés à leurs usages. Aussi, ces outils restent peu
exploités malgré les avantages qu’ils offrent dans le déroulement de l’activité au
quotidien ;
• La limitation du nombre de télétravailleurs, dans le cadre de l’expérimentation, à
une centaine de salariés a engendré une très forte ventilation des collaborateurs
concernés au sein des différentes équipes. La grande majorité des collectifs de
travail n’ont eu qu’un seul collaborateur participant à l’expérimentation. Aussi, les
managers n’ont pu avoir qu’un aperçu de ce qu’une généralisation du télétravail
induirait comme transformation organisationnelle. Néanmoins, ils restent en
demande de bonnes pratiques et d’outils managériaux pour saisir toutes les
opportunités du télétravail.
Bilan
Le bilan de l’expérimentation du télétravail s’est révélé très positif avec un taux de
satisfaction général de 86%. La distribution géographique des sites de RTE entraînant une
forte mobilité d’une partie des salariés (situation de célibat géographique notamment), le
télétravail est un véritable levier d’amélioration de la qualité de vie au travail. Cette
expérimentation aura également souligné le manque d’informations disponibles quant aux
outils aujourd’hui à disposition des salariés, ce qui explique leur faible utilisation. Dans une
structure où la distance fait partie intégrante de l’activité, l’expérimentation télétravail a donc
révélé la nécessité de promouvoir une dynamique de virtualisation des échanges.
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II.9.4. Groupe La Poste
Type d’accord
Début du projet Juin 2013 Accord d’entreprise (3 ans)
d’entreprise
Tous salariés sous 2 jours sur période de
Population concernée réserve d’éligibilité (sauf Forme de télétravail référence choisie (semaine
guichetiers et postiers) ou mois)
1214 télétravailleurs / 30 000 éligibles
Effectifs concernés
(231 000 collaborateurs dans le groupe)

L’accord relatif au télétravail dans le Groupe La Poste fait explicitement référence aux
objectifs d’amélioration de la qualité de vie au travail et d’enrichissement des métiers face
au contexte de transformation profonde que connaît le secteur. En effet, le courrier est une
activité déclinante, invitant les activités postales du groupe à se réinventer. Suite à l’accord
expérimental signé au Courrier et à l’accord Qualité de Vie au Travail de janvier 2013, le
groupe a voulu ouvrir cette possibilité au plus grand nombre. Le Groupe estime que le
télétravail constitue un levier d’innovation et de promotion des nouvelles technologies de
l’information et de la communication, dans lequel il souhaite s’engager volontairement. Il
s’inscrit également dans la volonté d’améliorer l’accès des travailleurs handicapés à
l’emploi, conformément à l’accord du 8 mars 2012 en faveur de l’emploi des personnes en
situation de handicap.
Dans la mesure où le groupe est également soumis à de forts enjeux immobiliers liés à la
réduction de ses activités postales et à la réorganisation de son réseau d’agences et de
bureaux, le télétravail peut s’envisager soit au domicile du télétravail, soit dans un centre
de proximité, dont le choix doit faire l’objet d’un accord conjoint entre le responsable
hiérarchique et le candidat au télétravail. Cela permet ainsi au groupe d’optimiser son parc
immobilier.
Une prime annuelle de 290 EUR et de 14 EUR/mois (120 EUR pour les cadres supérieurs
et 30 EUR/mois) couvre les frais d’abonnement Internet. Le groupe prend également en
charge le diagnostic électrique au domicile du salarié concernant la conformité de son
espace dédié au télétravail dans la limite de 120 EUR TTC. Le matériel (siège, bureau,
équipement) reste propriété du groupe, que le salarié travaille à domicile ou en tiers-lieu.
L’accord prévoit également une procédure de conciliation, associant un représentant
syndical, en cas de refus de la part du responsable hiérarchique d’accorder le télétravail.
Le déploiement du télétravail a été facilité par la mise à disposition des documents :
• FAQ
Page 53 sur 207
• Vidéos de témoignages (télétravailleurs, managers)
• Guide du télétravailleur
• Guide du responsable hiérarchique
• Fiches pratiques
Des réunions d’échange et de débats ont été organisées avec des témoignages de
managers. Les responsables hiérarchiques reçoivent une formation en e-learning sur le
thème du télétravail et du management à distance.
Les télétravailleurs reçoivent une formation appropriée, ciblée sur les équipements
techniques à sa disposition et sur les caractéristiques de cette forme d’organisation du
travail. Cette formation est dispensée sous forme de deux modules d’e-learning : un module
d’initiation et un module de perfectionnement.
• Le gain de temps constaté est en moyenne de deux heures par jour
• 93% des télétravailleurs télétravaillent à domicile, 7% en centre de proximité
• 93% des télétravailleurs déclarent que le télétravail a amélioré leur efficacité
professionnelle
• 97% des télétravailleurs pensent que le télétravail a des impacts positifs sur
l’équilibre vie professionnelle-vie privée
• 97% des managers sont satisfaits du travail produit par leurs collaborateurs
Bilan
L’accord relatif au télétravail est plébiscité puisque plus de 1200 télétravailleurs sont entrés
dans l’expérimentation, dont 46 personnes handicapées, atteignant par là-même un objectif
d’accessibilité. L’expérience de La Poste démontre par ailleurs la limite de la portée du
télétravail et de ses effets sur la qualité de vie au travail dans des entreprises dont une part
substantielle des emplois n’est pas télétravaillable (guichetiers et postiers dans cette
monographie).
Page 54 sur 207
II.9.5. SNCF
Type d’accord
Début du projet 2010 Pas d’accord référencé
d’entreprise
Population concernée ¾ de cadres Forme de télétravail 2 ou 3 jours/semaine
Effectifs concernés 300 personnes300 REX 2012 (18 mois)

La SNCF a introduit le télétravail en 2010, dans le cadre d’un programme baptisé
« Nouvelle Dynamique des Métiers » dont l’objectif était de favoriser une mobilité
géographique acceptable, renforcer le lien de confiance managériale, développer le
management par objectifs, améliorer l’efficience individuelle et collective et faire montre
d’exemplarité sur l’éco-mobilité.
Le télétravail s’est donc développé en réponse à l’augmentation des temps de trajet
domicile-travail. Les salariés volontaires dont les missions et l’organisation sont
compatibles avec l’exercice du travail à distance doivent recevoir l’aval de leur manager.
Les candidats doivent également être familiarisés avec les nouvelles technologies et être
aptes à travailler seuls, sans que leurs journées de travail ne soient structurées par des
« temps collectifs ». La liberté de décision est laissée au manager de proximité, même s’il
n’existe pas de liste a priori de critères qui donnent droit au télétravail, confirmant que le
télétravail s’entend comme une possibilité reposant sur la confiance et non pas comme un
avantage acquis. Par ailleurs, le télétravail constitue une réponse aux enjeux immobiliers
du groupe et ses 3 000 gares, dont certaines sont souvent inoccupées.
Dans son effort de développement du télétravail, d’amélioration de la qualité de vie au
travail et de requalification de ses actifs immobiliers, la SNCF Transilien a lancé fin 2012
l’opération « Un bureau dans ma gare », destinée à transformer dans des gares de grande
et moyenne couronne parisienne d’anciens locaux inoccupés en sites de télétravail
communautaire accessibles un à deux jours par semaine à des cadres SNCF habitant en
grande banlieue et travaillant à Paris. Ces cadres bi-localisés s’engagent à venir aider les
équipes des gares en cas d’incident et ont reçu la formation adéquate pour cela.
La proposition d’accès au télétravail peut émaner du salarié lui-même ou d’un manager qui
a un projet d’organisation collective. Le diagnostic commun doit être partagé entre le salarié
et sa hiérarchie. Certaines prérequis techniques (conformité électrique et informatique) sont
vérifiés. La signature de l’avenant contractualise et clarifie les engagements entre manager,
télétravailleur et Pôle RH, garantissant notamment les conditions de réversibilité.
Page 55 sur 207
Le projet a également reçu le soutien marqué d’un sponsor de haut niveau (cf. facteurs-
clés de succès) : le Directeur Général Délégué RH. Grâce à une culture importante de la
distance liée aux activités historiquement multi-localisées de la SNCF, le télétravail est un
succès.
• Les clients et les fournisseurs se déclarent satisfaits et estiment que cela n’a pas
impacté l’activité
• Les managers déclarent que leurs collaborateurs sont moins stressés, plus motivés
et plus productifs
• Les télétravailleurs sont plus reposés, moins fatigués (notamment en raison des
temps de transport), l’environnement au domicile favorise la concentration
Le télétravail à la SNCF apparaît assez rigide dans ses modalités opérationnelles (jours
fixes, plages horaires prédéfinies, etc.). Les télétravailleurs ont exprimé une forte demande
pour plus de souplesse avec notamment la possibilité de ne télétravailler qu’une seule
journée par semaine pour répondre aux contraintes de l’activité ou encore de mensualiser
les journées de télétravail afin de garantir une meilleure flexibilité.
Le retour d’expérience souligne également la nécessité d’améliorer les outils (partage de
documents, transfert d’appels, téléphonie sous IP, etc.).
Page 56 sur 207
III. ANALYSE DE L’OFFRE DE TIERS-LIEUX
DE TRAVAIL EN FRANCE
III.1. Introduction
La stricte séparation entre, d’un côté les temps et les lieux de travail et de l’autre, le domicile
et les activités personnelles, a volé en éclat avec l’essor des technologies de l’information
et de la communication (TIC). Celles-ci ont contribué, entre autres, au développement du
télétravail et des tiers-lieux de travail. La notion de tiers-lieu se définit en creux du domicile
et du lieu de travail ; autrement dit, un tiers-lieu désigne un lieu ne relevant ni du domicile
ni lieu de travail. Selon Roy Oldenburg, professeur émérite de sociologie urbaine à
l’université de Pensacola en Floride, les tiers-lieux constituent pour autant des lieux
essentiels à l’entretien d’une vie civique et démocratique en ce qu’ils sont des lieux de
sociabilité et de rencontres informelles.
Par extension, le terme de « tiers-lieu de travail » a été utilisé pour désigner de façon
générique toutes les nouvelles formes d’espaces de travail (télécentres, espaces de
coworking, café WiFi, etc.) proposées aux travailleurs, devenus de plus en plus mobiles
grâce aux nouvelles technologies. Ces lieux permettent à leurs utilisateurs de disposer de
manière flexible de bureaux connectés à Internet et d’avoir accès à un certain nombre de
services et d’équipements mutualisés. La diversité des usagers des tiers-lieux de travail est
forte : télétravailleurs salariés, indépendants, nomades81, étudiants, etc.
De l’espace de coworking indépendant et alternatif au grand centre d’affaires s’ouvrant à
de nouvelles formes de partage en passant par le télécentre rural, les formes de tiers-lieux
de travail sont tout aussi diverses que leurs usagers. Ce phénomène récent (milieu des
années 2000) mais prenant de l’ampleur est également le fait d’acteurs disparates
(collectivités publiques, associations, PME, grands groupes, etc.). Le concept de
mutualisation de l’espace de travail et d’échange avec les acteurs de son écosystème,
fondement du coworking, a rapidement été importé d’Outre-Atlantique dans l’espace urbain
des grandes métropoles françaises. Simultanément, la puissance publique a également
très tôt repéré le potentiel de développement économique local reposant sur le télétravail
en tiers-lieux ; celui-ci permettant de revitaliser certaines zones rendues peu attractives par
81
On utilise fréquemment le terme de travail nomade pour désigner les cadres, commerciaux etc. qui se connectent avec leurs
employeurs ou leurs clients lors de déplacements, professionnels ou privés. Bruno MORISET, « Télétravail, travail nomade : le territoire
et les territorialités face aux nouvelles flexibilités spatio-temporelles du travail et de la production », Cybergeo : European Journal of
Geography, février 2004
Page 57 sur 207
le phénomène de métropolisation qui conduit à concentrer les emplois et les activités au
cœur de la ville dense.
Sous l’effet de la transformation des modes de travail induite par la digitalisation, un double
mouvement s’opère : le développement du télétravail et des tiers-lieux en France. Pour
autant, on retrouve principalement dans ces derniers des indépendants. Les télétravailleurs
salariés des grandes organisations82 sont encore très rares à exercer leurs activités depuis
un tiers-lieu car cela représenterait un double coût pour l’employeur (un poste vide dans
les locaux et un poste en tiers-lieu). L’étude et la classification des différents tiers-lieux de
travail en France révèlent ainsi que le télétravail en tiers-lieu ne pourra se développer qu’à
une double condition : l’émergence d’un marché mature répondant aux critères des
grandes organisations (coût raisonnable, concentration possible des usagers dans le tiers-
lieu) et le développement du flex office dans leurs locaux (postes de travail non attribués)
permettant aux entreprises de compenser le surcoût lié au tiers-lieu par l’économie réalisée
avec l’optimisation de leurs surfaces immobilières83.
III.2. Typologie et évolutions du marché des tiers-lieux de travail

Si quatre grandes tendances structurent actuellement le marché des tiers-lieux de travail,
le concept de tiers-lieu de travail est résolument polymorphique et évolutif. L’enjeu n’est
donc pas tant d’en définir les différentes caractéristiques de manière statique que d’en
observer les mutations et les hybridations de manière à envisager l’évolution du marché de
manière dynamique et de repérer l’émergence potentielle d’espaces compatibles avec les
besoins des télétravailleurs des grandes organisations.
III.2.1. Une diversité d’espaces pour une diversité d’usages

Le marché des tiers-lieux de travail s’articule autour de quatre grands types de lieux :
• Le centre d’affaires, la forme la plus historique du tiers-lieu de travail ;
• L’incubateur ou la pépinière d’entreprises, une forme de tiers-lieu et de partage
de bureaux tournée vers la création d’entreprises et le développement
économique ;
• L’espace de coworking, la forme la plus récente et la plus innovante de tiers-
lieu de travail, fondée sur l’idée que la rencontre et l’échange sont créateurs de
valeur ;
82
Organisations de plus de 1 000 salariés
83
Greenworking et Mobilitis, Nomadisme, bien-être et performance : quel bilan en 2014 ?, novembre 2014
Page 58 sur 207
• Le télécentre, rural, péri-urbain ou multi-usages, dont l’objectif est de rapprocher
le bureau du domicile des usagers, pour diminuer fortement leur temps de
transport.
Centres d’affaires
Le centre d’affaires est un lieu professionnel de location de bureaux meublés et équipés ou
de salles de réunions. Les centres d’affaires permettent ainsi aux locataires de partager
l’équipement et d’autres ressources mutualisées, ce qui leur donne accès à de multiples
services (assurance, télécommunications, surveillance, secrétariat, poste, accueil, etc.).
Les centres d’affaires peuvent accueillir des petites structures pour lesquelles
l’internalisation de ce genre de services serait trop coûteuse ou à l’inverse des grandes
structures nécessitant de manière ponctuelle de salles de réunions et/ou de postes de
travail pour une équipe à distance ou un projet en croissance. Le centre d’affaires peut
également être utilisé sur une courte période de manière complémentaire par une
entreprise confrontée à une forte croissance. Le principal avantage du centre d’affaires
n’est donc pas la constitution d’une communauté de travailleurs mais bien la mutualisation
des ressources et la flexibilité des conditions d’utilisation.
Les centres d’affaires offrent en outre une grande flexibilité dans la durée des locations
dans la mesure où elles font l’objet d’un contrat de services entre l’opérateur et le client, et
non pas d’un bail locatif d’une durée déterminée et aux conditions de résiliation très strictes.
Regus, Multiburo, Servcorp ou ATEAC sont des exemples d’opérateurs de centres
d’affaires. Malgré la concurrence et l’évolution du marché, les centres d’affaires français ne
semblent pas affectés par la crise de 2008 : en 2013, ils affichaient ainsi un taux
d’occupation moyen de 80%, tiré notamment par la vitalité du marché parisien (88%)84.
Espaces de coworking
Le coworking est né en 2005 à San Francisco de la volonté des travailleurs indépendants
issus de la révolution numérique (graphistes, webdesigners, etc.) de partager des bureaux
et des services pour sortir de leur isolement tout en diminuant leurs charges immobilières.
Le désir de ces habitués des réseaux sociaux d’échanger avec enthousiasme au sein de
leur écosystème a entraîné la création et l’essaimage fulgurant - aux Etats-Unis comme
dans le reste du monde – d’espaces de coworking ouverts à tous, s’adressant en priorité à
une population croissante de travailleurs autonomes et de petites structures
entrepreneuriales. Ces lieux sont généralement configurés en espaces ouverts et partagés
de manière à favoriser la rencontre et l’échange entre leurs usagers. Selon les données
mondiales de la 1ère et 3ème Deskmag Annual Global Survey (2011, 201385), les espaces
de coworking sont fréquentés à 53% par des indépendants86, à 14% par des entrepreneurs,
84
Le marché des centres d’affaires et de domiciliation, Businesscoot, mars 2014. URL :
85
Sondage en ligne réalisé auprès de 2007 personnes répondantes
86
Autoentrepreneurs et travailleurs freelance se trouvant en situation de travail à distance par rapport à leurs clients
Page 59 sur 207
à 9% par des salariés de TPE87, à 9% par des salariés d’entreprises de moins de 100
salariés88, à 6% par des salariés de plus de 100 salariés et à 9% par une population autre
incluant des étudiants ou encore des demandeurs d’emploi.
L’espace de coworking se caractérise par une très grande flexibilité : on peut ainsi y
travailler de manière permanente ou bien de manière ponctuelle (quelques heures,
quelques jours dans le mois). Le fonctionnement des espaces de coworking repose
généralement sur des principes commerciaux atypiques : la transparence des tarifs
pratiqués et la flexibilité contractuelle (pas de signature de baux longs) pour les utilisateurs.
Le climat de collaboration si prisé dans les espaces de coworking est basé sur la confiance
entre les membres et la constitution d’un réseau professionnel.
Au sein de cette première catégorie, il est nécessaire d’opérer une première distinction
entre :
• L’espace de coworking issu d’un mouvement alternatif, de taille plutôt modeste,
fondé sur le partage et l’échange entre pairs. Les opérateurs de ces espaces sont
généralement des associations ou des coopératives sans but lucratif qui
s’associent en réseau. Le réseau le plus célèbre et le plus emblématique est
probablement celui des Cantines, qui essaiment partout en France (Bordeaux,
Toulouse, Paris, etc.)89 ; et
• L’espace de coworking opéré par une entreprise (par ex. un opérateur de centre
d’affaires) reprenant les codes du mouvement alternatif pour les transposer à des
structures commerciales plus importantes. Ces espaces relèvent d’un concept
hybride entre le centre d’affaires traditionnel et l’esprit du coworking. Ils ont pour
ambition de se développer en réseaux afin d’offrir une gamme homogène et large
de services professionnels.
Conçu dans l’esprit d’une communauté de pratiques et comme une déclinaison du
coworking, le concept du « bureau à partager », permet aux start-ups et aux jeunes
entreprises de louer leurs postes de travail inoccupés à des indépendants ou à d’autres
jeunes structures dans une optique de mutualisation des coûts. Cette offre en tiers-lieu
pourrait s’accroître très fortement dans les cinq prochaines années dans le sillage du
développement de l’économie collaborative.
Télécentres
Le développement des télécentres ne répond pas aux mêmes motivations que celles sous-
tendant l’essor des espaces de coworking. L’implantation de télécentres est le fruit d’une
87
Selon Deskmag, des entreprises de 5 salariés ou moins
88
De 6 à 99 salariés
89
http://reseaudescantines.org/categorie/les-cantines/
Page 60 sur 207
politique volontariste de la part des collectivités territoriales et vise principalement la
redynamisation économique et sociale de territoires ruraux et péri-urbains.
Diverses formes de télécentres ont vu le jour, qui se différencient principalement par leur
localisation et leurs objectifs :
• Le télécentre rural, offrant quelques postes de travail seulement, vise à maintenir
des emplois sur le territoire et à attirer de nouvelles populations (objectif de mixité
sociale). Dans ce cas-là, le télécentre est également un espace où les usagers
peuvent bénéficier de formations et/ou d’animations destinés à favoriser leur
installation durable. L’Observatoire des territoires de la Région Auvergne a
récemment évalué les impacts d’une de ces politiques dans le pays de Murat90 et
en a dressé un bilan très positif.
• Le télécentre péri-urbain installé à l’orée des grandes agglomérations a pour
objectif la réduction des migrations pendulaires et in fine l’amélioration de la
qualité de vie des administrés. Ceux-ci s’adressent davantage aux salariés des
grandes organisations, dont les activités sont bien souvent concentrées au cœur
des métropoles. Les externalités positives sont alors nombreuses : désaturation
des infrastructures de transport, redynamisation des « banlieues dortoirs »,
création d’un lien social de proximité.
• Le télécentre multi-usages est un télécentre rural accueillant de nombreux
autres services et équipements reposant notamment sur la virtualisation des
relations. Au-delà des postes de travail, il peut accueillir des services liés aux
téléactivités : télémédecine, espace public numérique, services de e-
administration, solutions de téléprésence, vidéoconférences etc.
Pépinières/incubateurs et hôtels d’entreprise
Ces espaces sont dédiés à la création et au développement de jeunes pousses. Ils portent
en eux l’esprit de partage et d’échange qui sous-tend le coworking et qui peut favoriser le
développement accéléré d’un projet entrepreneurial grâce à la rencontre d’expertises
complémentaires et la fertilisation croisée qui peut en découler (la déclinaison
d’applications business dans un secteur d’activité A suite à une innovation dans un secteur
d’activité B). En ce sens, ils constituent une version top-down91 de l’espace de coworking.
En outre, ces structures permettent grâce au partage de locaux et à la mutualisation d’un
90
Le télétravail est un axe majeur de la politique de développement économique de certains territoires (par ex. liste non exhaustive) :
• Le projet Raudin en Aquitaine
• Le projet télétravail en Ariège
• Le projet SoHo-SoLo dans le Gers
• Le réseau des télécentres dans les Côtes-d’Armor

91
Approche descendante
Page 61 sur 207
certain nombre d’équipements, de réduire les coûts de structure des plus jeunes
entreprises.
Autres types de tiers-lieux de travail
Quatre autres catégories peuvent être mentionnées au titre des tiers-lieux de travail :
• Les hubs nomades, expression du travail ubiquitaire et de la digitalisation des
outils de travail. Sous cette appellation, se rassemblent tous les lieux avec accès
wifi, les cafés, les bibliothèques, les gares, les aéroports, etc. autant de lieux dans
lesquels il est possible de s’installer pour travailler quelques heures avant de
prendre son train, son avion ou terminer un dossier avant de rejoindre un client
pour un rendez-vous.
• Une nouvelle forme de tiers-lieu se développe également sous le terme de cloud
workspace. Ces espaces sont conçus pour être consommés à la demande et
deviennent ainsi des services que les entreprises et les individus utilisent au gré
de leurs besoins. Les entreprises usagères ne sont donc plus locataires ni
propriétaires des lieux qu’elles utilisent, elles sont clientes d’un opérateur qui
facture les espaces de travail et les services associés (conciergerie, accès
numérique, mobilier, salles de réunion, accueil, gardiennage, nettoyage, etc.) en
fonction de leurs usages (principe du pay as you go – ou paiement à l’usage).
• Les télécentres internes peuvent être considérés comme un autre type de tiers-
lieu dans la mesure où ces espaces, bien que réservés aux salariés des entreprises
qui les exploitent, ne correspondent ni au domicile, ni au lieu de travail traditionnel.
Ils correspondent donc bien à la définition du tiers-lieu. En France, IBM a été un
pionnier de ce type de structure qui s’est peu développé depuis.
• Les tiers-lieux de l’innovation (les FabLabs92 ou les LivingLabs) forment une
dernière catégorie de tiers-lieux. Les premiers sont des lieux ouverts où sont
mises à disposition des utilisateurs des outils industriels (imprimantes 3D,
machines-outils, découpeuses laser, etc.) pour la conception et la réalisation
d’objets innovants. Ces espaces s’adressent aux entrepreneurs, aux designers,
aux artistes, aux bricoleurs et forment un réseau mondial très dynamique. Les
LivingLabs, quant à eux, proposent de rassembler des acteurs privés et publics,
des associations, des entrepreneurs pour tester grandeur nature des services,
usages ou nouveaux outils. L’objectif poursuivi n’est pas tant la recherche en tant
que telle mais l’adaptabilité du produit ou du service développé à la vie
quotidienne. Le LivingLab se place résolument dans une optique d’amélioration
de l’expérience utilisateur.
92
En France, les FabLabs sont reconnus sont l’appellation « atelier de fabrication numérique »
Page 62 sur 207
III.2.2. Les grands facteurs du développement d’un marché de tiers-lieux
de travail
Des tendances de fond de l’économie viennent expliquer l’émergence d’un marché pour
les tiers-lieux de travail, sur fond de développement du télétravail à domicile :
• Le marché des tiers-lieux de travail se liquéfie sous l’effet de la révolution digitale
à l’instar de nombreux autres marchés : l’hébergement (Airbnb, Hotels.com), le
covoiturage (BlaBlaCar), la restauration (La Fourchette), le transport de
particuliers – VTC (Uber) ;
• La pression financière que supportent les grands groupes dans les cœurs des
grandes métropoles les invitent à plus de frugalité et les conduisent à chercher
de nouvelles solutions et de nouvelles organisations du travail ;
• Le travail en tiers-lieu s’inscrit dans un mouvement plus large de transformation
des grandes organisations multinationales : mode projet, travail à distance, travail
multi-sites, collaboration en équipes dispersées, etc. ;
• L’absence de visibilité économique réduit la capacité à s’engager dans la durée
sur des charges immobilières récurrentes (baux de locaux sur 9 ou 15 ans) ;
• L’économie collaborative étend son développement au marché du lieu de travail
et conduit les organisations à rechercher la transposition de ce paradigme dans
leurs schémas de collaboration et de création de valeur dans leurs espaces de
travail : innovation ouverte, fertilisation croisée 93 , coopération en écosystème,
pollinisation d’idées, etc. ;
• L’exigence d’agilité et de résilience conduit les organisations à faire preuve de
flexibilité dans leurs structures financières (charges immobilières variables) ;
• La virtualisation des environnements de travail permet de faire de chaque espace
un potentiel lieu de travail, ce qui favorise le développement continu du travail
ubiquitaire ;
• La rationalisation des implantations de grandes entreprises françaises conduit à
la création de « célibataires géographiques » pour lesquels les tiers-lieux sont une
solution adaptée ;
• Parallèlement à ce mouvement de rationalisation, les dernières réalisations
immobilières (Siemens, Sanofi, GDF Suez, etc.) témoignent d’un fort intérêt des
93
Le principe de fertilisation croisée est défini par Savall et Zardet (1995) comme étant une « action de production enrichie par interaction
de champs d’activité et de réflexion » (interactions, transversalité).Savall H. et Zardet V. 1995, L’ingénierie stratégie du roseau, p. 497
Page 63 sur 207
grandes entreprises pour le flexwork 94 , pierre angulaire du développement
soutenu des tiers-lieux de travail.
Une étude de la Caisse des Dépôts95 met en lumière et anticipe l’essor probable du marché
des tiers-lieux de travail, la transition numérique contribuant à sa liquéfaction. Selon cette
étude, ce sont ainsi près de 318 télécentres qui seront nécessaires en Ile-de-France à
horizon 2025 pour absorber la demande des télétravailleurs en télécentre
(« télécentreurs »). Cette estimation mise sur une évolution des entreprises, lesquelles
chercheront de plus en plus des contrats de service et éviteront d’être locataires ou
propriétaires de leurs espaces de travail. La consommation et la facturation des espaces
de travail se feront sur la base des usages des entreprises utilisatrices, lesquelles
accèderont à un marché dont l’offre se diversifiera au gré des besoins. Sous l’effet du
partage de bureaux, le marché du lieu de travail s’engage dans un mouvement de
désintermédiation où agents immobiliers et bailleurs tendent à disparaître du marché, à
l’image d’autres intermédiaires que l’économie collaborative supprime progressivement.
Les hybridations entre les différents espaces conduisent à la formation d’un continuum
entre le coworking et le centre d’affaires en passant par toutes les formes de télécentres.
Ce continuum brouille les frontières entre les tiers-lieux et l’entreprise comme en témoigne
le développement du cloud workspace, des télécentres internes ou même des spots
nomades, caractéristiques du travail ubiquitaire. Ces espaces témoignent de
l’institutionnalisation des codes et des pratiques des espaces de travail alternatifs dans le
monde de l’entreprise traditionnelle.
III.2.3. L’évolution des tiers-lieux de travail

La persistance d’acteurs alternatifs
L’intérêt initial des pionniers du coworking (indépendants, associations, etc.) ne faiblit
pas. Bien que le modèle économique de ces acteurs reste fragile, le développement du
coworking alternatif est soutenu dans les grands centres urbains par différents facteurs :
• Il est porté par l'essor de l'auto-entrepreneuriat et du freelance ;
• Il préfigure le fonctionnement à venir d'écosystèmes de microstructures coopérant
dans un même secteur donné, s’affranchissant ainsi de l’entreprise ;
• Il joue un rôle central dans l'organisation du travail du capital créatif des grands
centres urbains (en tant que hubs de rencontres et de collaboration) ;
94
Plutôt que de penser les bureaux comme un territoire structuré, le flexwork – combinaison d’un environnement dynamique de travail
et du télétravail – les conçoit comme un ensemble de services à consommer en fonction de la situation de travail. Le travailleur, ainsi
nomade, vient utiliser des espaces de concentration, des espaces de créativité, des espaces projets, des salles de réunion, des
comptoirs, des salons de réception, en fonction de ses besoins.
95
Caisse des Dépôts, Rapport Numérique &Territoires : Externalités des télécentres, mars 2014
Page 64 sur 207
• Il est une source d’inspiration pour les grandes organisations sur les nouveaux
modèles de coopération (hors du salariat co-localisé).
L’intérêt des collectivités publiques pour l’émergence de tiers-lieux de travail
Le développement des tiers-lieux de travail en France est largement soutenu par la
puissance publique comme en témoignent les initiatives de la Caisse des Dépôts, de
l’agence numérique La Fonderie de la région Ile-de-France (qui participe au financement
de projets de tiers-lieux chaque année pour plusieurs millions d’euros) ou encore les
nombreuses initiatives locales visant à fédérer un réseau de télécentres à l’échelle
départementale (SoHo-Solo dans le Gers, par exemple) ou régionale (le projet Raudin en
Aquitaine). Les collectivités locales ainsi que les agences de développement, telles que la
Fonderie en Ile-de-France, ont soutenu le mouvement du coworking depuis plusieurs
années par des appels à projets et par l’organisation d’évènements. Soutenant
l'entreprenariat et l'économie numérique, le coworking est devenu un nouvel outil des
politiques publiques en matière de développement économique. Les collectivités
publiques sont ainsi largement sensibilisées au sujet des tiers-lieux de travail et portent
de nombreux projets visant leur développement. La reconversion d’anciens espaces
publics (cafés, bureaux de postes, maisons de services publics, etc.) en tiers-lieux de travail
(télécentres ruraux, périurbains ou multi-usages, FabLabs, LivingLabs, etc.) témoigne de
leur volonté de requalifier ces espaces parfois tombés en désuétude tout en permettant de
maintenir ou d’attirer des emplois sur leur territoire.
Le Ministère de l’Industrie (DGCIS) a lui-même reconnu le coworking comme étant un
important facteur d’innovation et de développement économique. La DGCIS a même
encouragé la dissémination du modèle de la Cantine au niveau national. Après quelques
années, le concept de Cantine a été répliqué dans d’autres régions françaises, grâce au
soutien des collectivités publiques locales qui ont vu dans ce modèle, une source de
développement économique pour leurs territoires.
Ces stratégies ont conduit à la forte croissance du nombre de télécentres ruraux96, qui se
fédèrent en réseaux et répondent à l’essor timide du freelance. Leur développement
pourrait considérablement s’accélérer avec le passage au homeshoring pour les métiers
compatibles (téléassistance, relation clients, etc.).
Un enjeu majeur pour les acteurs spécialisés dans la location de bureaux et les
promoteurs immobiliers
Les groupes spécialisés dans la location de bureaux et les réseaux de centres d’affaires
font du coworking et du télécentre un relai majeur de croissance : le coworking est un
argument marketing pour attirer de nouveaux clients en quête de contacts professionnels ;
le télécentre est une opportunité pour capter les subventions des collectivités territoriales.
96
Dont l’utilité à moyen terme n’est pas nécessairement démontrée : http://zevillage.net/wp-content/uploads//2011/01/Telecentres-
ruraux_Moriset_10-01-2011.pdf
Page 65 sur 207
Les grands promoteurs immobiliers, menacés par le développement du nomadisme, du
télétravail et la liquéfaction du marché des bureaux ont également saisi tout le potentiel de
ce marché pour la réorientation de leurs activités vers une offre de cloud workspace. Alors
que le parc de bureaux vides augmente et que la demande de mètres carrés reste poussive,
les entreprises foncières et les promoteurs immobiliers misent sur le développement d’un
autre réseau, privé et rentable, à la fois centre d'affaires de proximité et annexes pour les
grandes entreprises, dont les cadres, de plus en plus mobiles n'ont pas toujours le temps
de retourner au bureau après un rendez-vous. Ces entreprises parient sur une offre
massive de bureaux consommés et facturés à l'usage, plus souples que les centres
d'affaires (Office as a service). Bien que le développement de ce format de tiers-lieu soit
freiné par les rigidités organisationnelles des grandes entreprises (absence de flex work,
faible mobilité interne, etc.), un format prometteur se développe progressivement,
répondant aux tendances de fond en matière d’immobilier d’entreprise.
III.2.4. Les insuffisances de l’offre actuelle pour les grandes organisations

L’offre actuelle en tiers-lieux de travail reste inadaptée aux besoins des télétravailleurs des
grands groupes publics et privés. Le marché est ainsi divisé en de multiples offres de taille
limitée avec de très nombreux acteurs ayant chacun des parts de marché très réduites. La
fragmentation du marché s’explique par sa récente émergence et la difficulté des acteurs
à structurer une offre pour l’ensemble des usagers potentiels. Une organisation qui
souhaiterait placer plusieurs centaines voire plusieurs milliers de collaborateurs dans un
réseau de tiers-lieux ne trouverait, à l’heure actuelle, pas la quantité de tiers-lieu ni la qualité
suffisantes (homogénéité des services, accessibilité, possibilités de concentration pour les
usagers, etc.) pour engager cette transformation.
De leur côté, les grandes organisations sont pour l’instant assez frileuses en matière de
télétravail de manière générale et sur le télétravail en tiers-lieux plus particulièrement. La
sécurité des données et des informations que les collaborateurs auraient à traiter en tiers-
lieu n’est, par exemple, pas suffisamment garantie par l’offre actuelle. La question du
contrôle managérial, récurrente dans les réticences organisationnelles à envisager le
télétravail, est également bien présente sur l’enjeu des tiers-lieux. Enfin, les organisations
n’ont pas encore intégré dans leur stratégie immobilière le télétravail en tiers-lieu de sorte
que le surcoût occasionné le disqualifie notamment par rapport au télétravail à domicile. Il
ne pourra ainsi s’envisager que dans le cadre du développement du flex office permettant
aux entreprises de compenser le surcoût lié au télétravail en tiers-lieu par l’économie
réalisée avec l’optimisation de leurs surfaces immobilières97.
Par ailleurs, le modèle économique de ces tiers-lieux n'est pas encore clairement établi.
Actuellement, on recense :
97
Greenworking et Mobilitis, Nomadisme, bien-être et performance : quel bilan en 2014 ?, novembre 2014
Page 66 sur 207
• Des espaces alternatifs non rentables (dont une partie ferme régulièrement) et
dont le modèle économique repose sur une logique de frugalité (équipement,
localisation, etc.) et de cost-killing (coûts minimaux) qui ne répond pas aux
besoins importants en services des grandes organisations ;
• Des télécentres déficitaires mais subventionnés par les collectivités qui en
attendent des externalités positives pour leurs territoires, en termes de création
indirecte d’emplois notamment ;
• Des centres d'affaires traditionnels respectant certains principes économiques
comme :
o Une surface supérieure à 1000 m2 ;
o Des services annexes générant des revenus substantiels (domiciliation,
secrétariat, etc.) ;
o Des localisations très attractives : hypercentres, aéroports ou nœuds de
communication.
• Des espaces de coworking urbains rentables de plus en plus nombreux (250
environ en France), présentant généralement les caractéristiques suivantes :
o Un opérateur de type startup
o Une surface moyenne de 300 m2, en hausse ;
o Un mix équilibré entre les salles de réunion, les postes de travail ouverts, les
bureaux fermés et autres espaces (évènementiels, showroom, etc.).
Ces espaces rentables ont trouvé un modèle économique équilibré mais sont des lieux
destinés aux indépendants ou aux jeunes entreprises, sans pouvoir répondre à la fois aux
besoins des télétravailleurs salariés des grandes organisations.
Pour autant, le télétravail en tiers-lieu présente de nombreux bénéfices, notamment mis en
lumière dans un rapport de la Caisse des Dépôts de mars 201498, dont on peut retenir trois
illustrations majeures :
• Une baisse de l’absentéisme estimée à 5,5 jours d’arrêt de travail en moins par
an et par télétravailleur, correspondant à une réduction d’un tiers des arrêts de
travail actuels ;
• Une augmentation des heures de production due au réinvestissement partiel du
temps gagné dans les transports (73 minutes par jour télétravaillé en moyenne,
jusqu’à 80 minutes en Ile-de-France) ;
98
Caisse des Dépôts, Rapport Numérique &Territoires : Externalités des télécentres, mars 2014 URL :
http://www.valoffre.caissedesdepots.fr/IMG/pdf/Rapport-telecentres-26mars2014-web.pdf
Page 67 sur 207
• Une augmentation de la productivité journalière, due au fait de travailler dans le
calme et à l’abri des dérangements.
Le cumul des trois externalités principales conduit à évaluer la hausse de production à 13%,
conclut l’étude.
En outre, le télétravail en tiers-lieu a un impact positif sur la qualité de vie des salariés en
ce qu’il prévient les risques du télétravail à domicile, à savoir les enjeux pour la santé et
sécurité et le risque d’isolement et de perte de lien social. Enfin, il permet d’ériger une
frontière étanche entre la vie professionnelle et la vie personnelle, autre difficulté du télétravail à domicile.
Figure 5 – La structuration du marché des tiers-lieux par usagers et par acteurs
III.3. Classification des ressources en tiers-lieux de travail

compatibles avec les besoins des grandes organisations
Par nature, les grandes organisations accueillent des populations venant de zones
géographiques très vastes. Pour que des tiers-lieux puissent potentiellement accueillir ses
télétravailleurs, ceux-ci doivent valider un certain nombre de critères :
• Un réseau suffisamment développé pour que le télétravail en tiers-lieu puisse
concerner la majeure partie de ses télétravailleurs. Il serait ainsi en effet coûteux
et complexe pour l’organisation de nouer des partenariats avec chacun des
télécentres ou espaces de coworking susceptibles d’accueillir ses télétravailleurs.
Page 68 sur 207
Un opérateur central ou des acteurs interopérables qui permettent à des
agrégateurs de gérer le marché offrant ainsi une garantie d’accès à un réseau
développé de tiers-lieux constitue la meilleure réponse à ce besoin.
• La multi-localisation du réseau n’est pas le seul atout nécessaire. Il faut
également que les organisations puissent compter sur un nombre de postes
disponibles suffisamment important pour faire varier leurs nombres de
télétravailleurs. C’est la modularité du tiers-lieu de travail qui lui permettra de
s’adapter à la demande des grandes organisations sans que cela implique
d’importants coûts de transformation.
• Une qualité de service uniforme quel que soit le tiers-lieu dans lequel le
télétravailleur exerce son activité. Cet aspect souligne à nouveau l’importance de
l’existence d’un opérateur central respectant un cahier des charges commun pour
chacun de ses tiers-lieux ou a minima d’une labellisation comme l’association
Actipôle 21 qui délivre le label « C3 » en validant un certain nombre de critères
de qualité.
• Un espace de travail accessible sur des plages horaires qui correspondent a
minima aux plages horaires de disponibilité des télétravailleurs.
• Un prix compétitif et suffisamment faible pour inciter les entreprises à prendre en
compte le tiers-lieu de travail dans leur stratégie immobilière, afin que celui-ci ne
soit plus un simple coût supplémentaire mais au contraire un facteur de
compétitivité (bénéfices du télétravail en tiers-lieu conjugués à une réduction des
charges immobilières).
• Une diversité d’espaces de travail permettant aux télétravailleurs de retrouver en
tiers-lieu la même qualité de bureaux (voire meilleure) qu’à leur lieu traditionnel
de travail, et notamment des espaces permettant la concentration.
III.3.1. Les différents réseaux existants et leurs principales caractéristiques

La classification des différents espaces ne prend en considération que les réseaux de tiers-
lieux existants, dont les caractéristiques correspondent aux besoins des grandes
organisations. Les réseaux de tiers-lieux étant homogènes, les travaux d'identification, de
classification et d'analyse de l'offre en tiers-lieux peuvent se faire par réseaux. Comme
indiqué, l’absence d’uniformité de qualité de service et le faible développement du réseau
conduira les organisations à préférer le télétravail à domicile, dont le surcoût est bien
moindre.
L'objectif est ici d'identifier les réseaux de tiers-lieux :
• Proposant des équipements et des services adaptés à l'accueil des
télétravailleurs salariés des grandes métropoles ;
• Equilibrés économiquement ;
Page 69 sur 207
• Pouvant soutenir un fort développement dans les prochaines années.
Dans la mesure où le marché est atomisé, il n’existe que peu de réseaux structurés
destinés à engager un développement soutenu au cours des prochaines années. Il est
nécessaire d’apporter plusieurs précisions quant aux exclusions d’un certain nombre de
réseaux existants qui ne répondent pas aux besoins des télétravailleurs salariés :
1. Les réseaux de télécentres ruraux, dont l’essaimage sur le territoire métropolitain
a été important, porté par les collectivités publiques. Ces réseaux, regroupant des
centres de taille modeste, ne sont pas nécessairement rentables et accueillent
principalement des indépendants ou des agents de la collectivité porteuse du projet.
Ils ne pourraient pas accueillir d’importants volumes de télétravailleurs salariés.
Dans ces réseaux de télécentres ruraux, nous pouvons citer : le réseau des tiers-
lieux de travail aquitains, Cyber-Cantal Télécentres, le Réseau National des
Télécentres (RNT), Armor-Télécentres, Soho-Solo (Gers), le réseau Nomade 100
(Orne), SoLozère, le réseau Zenn'IT, etc.
2. Les réseaux d'espaces de coworking peu structurés et s'adressant exclusivement
aux indépendants et qui ne correspondent donc pas aux besoins des organisations.
On peut par exemple citer le réseau des Cantines, Dojocrea, Intencity, Remix
Coworking, Mutinerie, etc. Le réseau des Cantines, qui est maintenant un label, a
permis d'établir à ce jour un réseau de 5 Cantines sur Paris, Nantes, Toulouse,
Toulon et Rennes99. Ce modèle représente aussi un exemple de collaboration entre
espace de coworking, décideurs publiques et partenaires privés. Les Cantines se
veulent au service d’un écosystème local et proposent l'organisation d’évènements,
de formations et de collaboration pour les acteurs du numérique et de l’innovation,
les subventions permettant de développer des actions d’intérêt général. D’autres
réseaux, privés, se sont développés en créant progressivement de nouveaux
espaces au fur et à mesure que la demande s’accroissait. Certains ont levé des
fonds auprès de business angels ou de fonds d’investissement.
3. Les tiers-lieux adaptés mais isolés et dont le contexte économique ne permet pas
aujourd'hui de soutenir le développement d'un réseau.
4. Les projets de réseaux qui ne se sont pas encore matérialisés. Les initiatives sont
nombreuses mais les projets mettent du temps à éclore. A ce titre, le projet Next
Door, du promoteur Bouygues Immobilier est, à l’heure actuelle en cours de
développement. Le premier centre devrait ouvrir ses portes en 2015 à Issy-les-
Moulineaux, en région parisienne. Le promoteur prévoit de développer un réseau de
25 sites qui prolongeront les sièges sociaux qu’il construit par ailleurs sous la marque
Live Office. Ces centres de proximité seront destinés aux grands comptes qui y
retrouveront les mêmes codes et le même type d’espaces que dans leurs bureaux
traditionnels. La SNCF a, quant à elle, lancé un appel à manifestation d’intérêt (AMI)
99
http://reseaudesCantines.org/
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pour le développement de tiers-lieux de travail à proximité de ses 380 gares de la
seconde couronne parisienne, adossés à un système de réservation des postes et
lieux de travail que la SNCF assurera. Celle-ci s’est également associée à Regus
pour développer dans les gares un réseau de salons d’affaires à destination des
nomades. Cette exclusion concerne également d’autres réseaux en gestation à
l’échelle locale, notamment d’EPCI (comme le réseau de tiers-lieux en réflexion dans
la Communauté d’Agglomération Grand Paris Seine Ouest), de conseils généraux
ou régionaux (des initiatives calquées sur les dispositifs existants et notamment
Initiatives 77, le réseau de télécentres et d’espaces de coworking de Seine-et-
Marne).
5. Les réseaux de centre d'affaires proposant des solutions de coworking,
notamment à des fins marketing mais ne s'adressant pas aux salariés des grands
groupes : Regus sur son offre traditionnelle, Servcorp, ATEAC, Spots Multiburo, etc.
6. Les réseaux de hubs nomades qui s'adressent aux collaborateurs itinérants et
répond à l'essor du travail ubiquitaire mais sans s'adresser réellement aux
télétravailleurs.
Certains réseaux répondent aux critères énoncés et permettent d’envisager le
développement d’un marché pour le télétravail en tiers-lieu des salariés des grandes
organisations :
1. le réseau « Stop & Work » 100, développé par Regus (opérateur de centres d’affaires)
en association avec Orange (maîtrise technologique) et la Caisse des Dépôts
(développement économique territorial) dont le premier représentant a ouvert en
octobre 2014 à Fontainebleau. L’objectif est de développer un réseau d’une
quinzaine de télécentres urbains et péri-urbains en Ile-de-France à destination des
grands comptes, avec la possibilité d’étendre cette ambition à plus de 50 télécentres
à travers la France ;
2. le réseau « Blue Office »101, initié par le promoteur Nexity en association avec SFR
et Cisco, qui compte aujourd’hui cinq centres en France. Il a pour objectif d’offrir de
nouvelles manières de travailler aux salariés des grandes organisations ;
3. Initiatives Télécentres 77102 est un réseau de tiers-lieux de travail installé dans le
département de Seine-et-Marne et soutenu par des acteurs publics et privés. Son
objectif est de créer un réseau de tiers-lieux de travail commun à l’Ile-de-France.
Certains centres d’autres opérateurs (comme le Stop & Work de Regus) font
également partie de ce réseau.
100
http://www.orange.com/fr/presse/communiques/communiques-2013/Regus-la-Caisse-des-Depots-et-Orange-s-associent-pour-
creer-le-premier-reseau-de-telecentres-en-France
101
https://blueoffice.nexity.fr/votre-blue-office/
102
http://www.it77.fr/
Page 71 sur 207
Réseau Stop & Work Blue Office IT77
Localisation Fontainebleau 5 sites ouverts : Alfortville, 8 télécentres ouverts en Seine-et-
Maisons-Laffitte, Massy, Marne
Montigny-le-Bretonneux, Noisy-
le-Grand
Taille (nombre de postes 1200 m2 / prévu pour 120 2 000 m2 chacun De 6 à 100 places (1000 m2 pour le
disponibles) utilisateurs plus grand)
Type de gestionnaire Joint-venture Nexity Réseau associations/entreprises
Regus/Orange/CDC
Modèle économique Privé Privé Varié
Etat d’avancement / Date 1er octobre 2014 octobre-janvier 2015 Nomade Office : mai 2012
d’ouverture
Sandbox 212 : janvier 2014
Buro’nomade : novembre 2013
Stop & Work : octobre 2014
Télécentre du montois : juillet 2014
Pépinière Sénart : novembre 2013
Digital Village : avril 2013
Hubstart Paris-Roissy : janvier
2013
Gamme de services (++/+/-/--) ++ ++ +
Equipements / services à Services de reprographie Café & thé en accès libre Connectivité très haut débit
disposition (en formule résident)
Parking Presse sur place Services de reprographie
Evaluation de l'impact du télétravail & des tiers-lieux sur la réduction des consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre et sur l’organisation
des entreprises
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Réseau Stop & Work Blue Office IT77
Connectivité très haut débit Accès à un casier Gestion du courrier
Secrétariat téléphonique Services de reprographie
Gestion du courrier Fournitures de bureaux Possible :
Connectivité très haut débit Casiers / secrétariat téléphonique
Gamme de tarifs (++/+/-/--) + + ++
Type de forfaits disponibles Forfaits à la carte de la demi- Packs journaliers, Du forfait horaire au forfait mensuel
(horaire, journalier, hebdomadaire, journée au mois hebdomadaires et mensuels voire annuel
mensuel, annuel)
Clientèle cible (indépendants, Salariés des grands groupes Accords avec grands groupes Salariés (grands comptes et PME)
salariés, personnes de passage, pour utilisation du réseau par
Salariés de PME Indépendants et entrepreneurs
startups, etc.) salariés télétravailleurs ou
Indépendants et entrepreneurs nomades
Accès (limité, continu, ouvert, Accès lundi-vendredi 9h-18h Accès lundi-vendredi 8h-19h30 Accès du lundi au vendredi aux
restreint) horaires de bureaux (de 8h à 20h
au plus large). Accès 24/24 pour
les usagers dans certains centres
Bureaux privatifs disponibles Oui Oui Oui
Nombre d’espaces informels Organisation d’évènements Espaces collaboratifs Espaces détente / lounge et
possible évènements possibles pour les plus
grands
Accès par les transports en Oui Oui Oui
commun
Evaluation de l'impact du télétravail & des tiers-lieux sur la réduction des consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre et sur l’organisation
des entreprises
Page 73 sur 207
III.3.2. Cartographie des ressources en tiers-lieux de travail compatibles
avec les besoins des grandes organisations
La cartographie des ressources en tiers-lieux de travail compatibles avec les besoins des
grandes organisations est accessible via le lien suivant :
https://www.google.com/maps/d/u/0/viewer?mid=zbO4zHxly3Xw.kYStDLZXbQhA.
III.4. Conclusion
Le télétravail en tiers-lieu ne peut se développer qu’à une double condition : l’émergence
d’un marché mature répondant aux critères des grandes organisations et le développement
du flex office permettant aux entreprises de compenser le surcoût lié à l’usage du tiers-lieu
par l’économie réalisée avec l’optimisation de leurs surfaces immobilières.
Une autre piste de développement des tiers-lieux serait une action forte de la part du
gouvernement ou des collectivités prenant en compte les externalités positives (moindre
coût des infrastructures de transport par exemple) : utilisation des tiers-lieux pour les
fonctionnaires et agents, subventions d’exploitation, défiscalisation pour les employeurs
des usagers.
Page 74 sur 207
IV. ENQUETE AUPRES DES
TELETRAVAILLEURS
IV.1. Objectifs
Les objectifs relatifs à cette phase de l’étude sont les suivants :
• Caractériser la cible des télétravailleurs : la pénétration, les profils des individus
et de leurs entreprises, les fréquences/distances des trajets domicile-travail ;
• Décrire les conditions d’organisation du télétravail et des freins/leviers associés :
les types d’engagements (formel/contractuel ou non, etc.), les processus de
décision, les freins, les motivations et facteurs déclenchants ;
• Evaluer les répercussions du télétravail sur les déplacements et les
consommations énergétiques ;
• Evaluer l’impact du télétravail sur les conditions de travail, sur l’efficacité et la
productivité ressenties, et sur le lien et l’attachement à l’entreprise.
IV.2. Méthodologie
Nous avons mis en place une méthodologie d’enquête On Line en deux étapes successives
entre le 18 février et le 6 mars 2015.
Etape 1 : Caractérisation de la cible des télétravailleurs.
Il s’agissait dans un premier temps de caractériser la cible des télétravailleurs au regard de
la définition retenue lors de la mise en place du projet à savoir « toute personne exerçant
une activité professionnelle au moins 2 jours par mois à partir de son domicile ou d’un autre
lieu que l’entreprise (tiers lieu) ».
Compte tenu de l’absence de données statistiques officielles couvrant cette cible, nous
avons constitué dans un premier temps un échantillon représentatif de la population
française âgée de 18 ans sur la base des données de l’INSEE.
Cet échantillon a été stratifié par région et taille d’agglomération, nous avons mis en place
des quotas sur l’individu (sexe, âge, profession du chef de ménage) et son activité
professionnelle (type de contrat, nombre de personnes dans l’organisation et secteur
d’activité).
Nous avons constitué un premier échantillon de 2 000 personnes représentatif de la
population au regard des caractéristiques mentionnées précédemment.
Page 75 sur 207
Auprès de cet échantillon, 280 personnes nous ont déclaré exercer une activité en
télétravail au regard de la définition retenue.
Nous avons établi les caractéristiques de cette sous-population de télétravailleurs en
termes de région, taille d’agglomération, sexe, âge, profession du chef de ménage, types
de contrat, nombre de personnes au sein de l’organisation, secteur d’activité
Ces caractéristiques ont servi de base à la structuration de notre échantillon de
télétravailleurs.
Etape 2 : Consolidation de l’échantillon de télétravailleurs.
Pour disposer au final d’un échantillon permettant de réaliser des analyses fiables et
robustes en termes de profils, pratiques de déplacements ou ressenti vis à, vis des
conditions de travail, nous avons relancé une vague d’enquête pour compléter l’échantillon
et disposer au final de 852 enquêtes représentatives de la cible des télétravailleurs.
Les tableaux suivants décrivent les principales caractéristiques de la cible obtenue.
Figure 6 – Cible géographique de l’enquête télétravailleurs
Page 76 sur 207
Figure 7 – Cibles de l’enquête télétravailleurs en termes de profils d’individu
IV.3. Résultats
Le questionnaire utilisé par BVA pour l’enquête est inclus en annexe, section IX.1. Par
ailleurs, les résultats détaillés de l’enquête sont présentés en annexe, section IX.5.
IV.3.1. Pénétration et profils de la cible des télétravailleurs

Sur la base de la définition retenue au démarrage du projet (au moins 2 jours de travail par
mois à partir du domicile ou d’un tiers lieu), 14% des Français font du télétravail soit 23%
de la population active.
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Figure 8 – Part des télétravailleurs dans la population active
Les télétravailleurs constituent par ailleurs une population spécifique : ce sont plutôt des
hommes (64%), jeunes (74% ont moins de 50 ans), de CSP élevée (56% de CSP+)
exerçant une activité dans des structures de petite taille (moins de 10 salariés) (50%).
IV.3.2. Des pratiques de télétravail diversifiées

Il n’existe pas à proprement parler une forme mais plutôt différentes formes de télétravail.
La plupart exercent leur activité de télétravail à partir de leur domicile (76%), 8% à cheval
entre le domicile et un tiers lieu, et enfin 32% à partir d’un tiers lieu.
Si la durée moyenne du télétravail est de 2,9 jours par semaine, 29% sont à plein temps et
22% à un jour par semaine.
Près d’un télétravailleur sur 3 a signé un avenant à son contrat ou exerce dans une
organisation qui a signé un accord global.
Page 78 sur 207
Figure 9 – Répartition des télétravailleurs qui travaillent à partir d’un tiers-lieu ou à leur domicile
Les formes de télétravail sont diversifiées : 32% font du teleworking, 26% sont
indépendants, 17% sont en telecommuting, 11% à cheval sur plusieurs sites et 10% en
homeshoring. L’ancienneté des télétravailleurs apparaît plutôt élevée dans l’entreprise,
mais également dans le télétravail (plus de 5 ans). Par ailleurs, 49% encadrent au moins
deux personnes, plutôt des petites équipes (de 2 à 10 personnes). Les télétravailleurs ont
des contacts fréquents (quotidiens) avec les collègues, clients ou fournisseurs. Enfin, des
outils de communication multiples et sophistiqués (85% ont une connexion haut débit ADSL
et 11% une connexion fibre) sont à la disposition des télétravailleurs.
Page 79 sur 207
Figure 10 – Type de télétravail pratiqué par les télétravailleurs interviewés
IV.3.3. Des structures de rattachement au niveau d’engagement très

variable
Les entreprises des télétravailleurs ont un niveau d’engagement très variable vis-à-vis du
télétravail :
• 25% sont plutôt engagées en faveur de son développement ; il s’agit plutôt de
grandes entreprises implantées en zone urbaine et employant une proportion
importante de jeunes cadres ;
• 26% sont dans une phase de développement ; il s’agit également de grandes
entreprises des secteurs de l’administration, du commerce ou du BTP intégrant
des jeunes cadres ;
• 28%, enfin, se montrent en revanche plutôt réfractaires ; ce sont plutôt ici des
TPE ou administration employant des personnes âgées disposant de petits
revenus.
Page 80 sur 207
Figure 11 – Niveau d’engagement des entreprises, en matière de télétravail, d’après les télétravailleurs
Au final, la proportion des télétravailleurs apparait comme élevée au sein des entreprises
concernées (44% des salariés). Elle a tendance à progresser depuis les 5 dernières années
(en hausse pour une entreprise sur deux).
IV.3.4. Le télétravail, une demande formulée la plupart du temps par le

télétravailleur avec des motivations diversifiées
Le télétravail est une demande formulée la plupart du temps par le travailleur (dans 66%
des cas). Les motivations sont multiples : limiter les déplacements, améliorer les conditions
de travail, assouplir l’organisation familiale. De plus, les facteurs déclenchants sont les
suivants :
• Durcissement des conditions de déplacement ;
• Déménagement ;
• Mise à disposition de moyens de communication ;
• Evénement personnel (arrivée d’un enfant, problèmes de santé...).
Les freins mis en exergue sont le manque de convivialité/contact, la porosité entre vie
personnelle/professionnelle, et un potentiel ralentissement de l’évolution professionnelle.
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Figure 12 – Motivations au télétravail
Figure 13 – Freins au télétravail
IV.3.5. Un ressenti général très positif et un souhait de poursuivre le

télétravail
Les interviewés expriment un ressenti global très positif : 89% estiment que le télétravail
répond à leurs attentes
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Figure 14 – Ressenti général des télétravailleurs
Il suscite de multiples bénéfices : calme, efficacité, autonomie baisse du stress. Certains

évoquent tout de même quelques regrets ou inconvénients en termes de manque de
contacts, porosité entre la vie professionnelle et la vie personnelle.
Il apparait tout de même principalement comme une source de productivité (77%),
d’amélioration des conditions de travail (76%), d’équilibre entre la vie personnelle et
professionnelle (73%), de limitation des impacts environnementaux (66%) et d’attachement
à l’entreprise (62%).
Figure 15 – Impact du télétravail sur la qualité de vie
Page 83 sur 207
Au final, 58% considèrent que l’équilibre actuel entre télétravail et travail dans les locaux
professionnels leur convient, 18% souhaitent augmenter leur temps de télétravail et 14%
le diminuer.
IV.3.6. Un large éventail de modalités de télétravail, autant de réponses à la

diversité des besoins des individus et de leurs structures
La diversité des formes de télétravail permet à chaque structure ou organisation de
développer un modèle susceptible de répondre à la fois aux attentes des télétravailleurs et
à ses propres enjeux et contraintes stratégiques.
Toutefois, aux dires des télétravailleurs, les entreprises de grandes tailles employant des
jeunes cadres se montrent globalement plus proactives que les TPE ou
administrations/structures employant des personnes plutôt âgées.
Le télétravail constitue au final, un levier d’amélioration de la performance et du bien-être
des individus par une bonne adéquation entre sa situation personnelle et professionnelle.
Page 84 sur 207
V. EVALUATION ENVIRONNEMENTALE
V.1. Objectifs
Les objectifs relatifs à cette phase de l’étude sont les suivants :
• Étudier les impacts environnementaux des pratiques de télétravail selon une
approche quantitative en exploitant les résultats de l’enquête conduite auprès de
plus de 800 télétravailleurs ;
• Identifier au moins qualitativement les effets indirects du télétravail et en quantifier
certains.
V.2. Méthodologie
V.2.1. Périmètre méthodologique
V.2.1.1. Principes généraux

La quantification des impacts environnementaux a été basée sur les réponses fournies lors
d’un sondage auprès de plus de 800 télétravailleurs.
Concernant ces impacts environnementaux, l’évaluation a été faite via la comparaison
entre deux situations de référence :
• Avant la mise en place du télétravail ;
• Depuis la mise en place du télétravail.
Une étape de nettoyage a été effectuée par contrôle de cohérence des réponses sur
certaines questions. 71 questionnaires sur 852 ont ainsi été isolés. Les valeurs de ces
questionnaires ont été remplacées par des valeurs moyennes pour tout de même inclure
ces personnes à l’échantillon. Par ailleurs, les réponses ont également été redressées (au
même titre que les réponses de l’enquête auprès des télétravailleurs réalisée par BVA),
pour obtenir un échantillon représentatif de la population française. Les facteurs de
redressement pour chaque individu ont été produits sur la base des informations « de
base » des personnes interrogées (sexe, âge, région, situation socio-professionnelle, etc.).
Par ailleurs, l’analyse des impacts du télétravail a été conduite selon trois axes d’analyse,
présentés ci-après.
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1. Par situation de télétravail déclarée par les télétravailleurs
La question suivante, posée au début du questionnaire a été prise comme critère de
distinction :
Tableau 2 – Situations de télétravail déclarées
Quelle situation parmi les suivantes correspond le plus à votre cas ? Base
1. Vous travaillez occasionnellement à partir de votre domicile ou d’un tiers-lieu sans que 273
cela soit forcément défini à l’avance en termes de jours ou durée (« teleworking »)
2. Vous travaillez plusieurs jours par mois à domicile ou à partir d’un tiers-lieu 162
(« telecommuting »)
3. Vous travaillez en tant que salarié en majorité à partir de votre domicile ou d’un tiers- 87
lieu (au moins 3 jours par semaine) (« homeshoring »)
4. Vous travaillez en indépendant (auto-entrepreneur, freelance) principalement à partir 150
de votre domicile ou d’un tiers-lieu
5. Vous travaillez à cheval sur plusieurs sites de votre organisation et pour partie à 83
partir de votre domicile ou d’un tiers-lieu
6. Autre (préciser) 11
7. Ne sait pas 15
Total 852
L’analyse menée ci-après essaye donc de considérer des tendances distinctes selon les
situations de télétravail déclarées.
Note : dans ce cas de figure, les situations 6 et 7 ne sont pas analysées en tant que telles.
Cependant, les résultats « tous types de télétravail confondus » correspondent bien à des
données relatives aux 7 profils de télétravailleurs considérés.
2. Selon la situation professionnelle du télétravailleur.
A partir de la question reprise dans le tableau ci-dessus, les résultats ont été séparés selon
que le travailleur soit salarié ou indépendant.
Les indépendants correspondent aux personnes ayant répondu : « 4. Vous travaillez en
indépendant (auto-entrepreneur, freelance) principalement à partir de votre domicile ou
d’un tiers-lieu » à la question mentionnée précédemment.
Les salariés sont ceux ayant fourni l’une des réponses suivantes :
• « 1. Vous travaillez occasionnellement à partir de votre domicile ou d’un tiers-lieu
sans que cela soit forcément défini à l’avance en termes de jours ou durée («
teleworking ») »
Page 86 sur 207
• « 2. Vous travaillez plusieurs jours par mois à domicile ou à partir d’un tiers-lieu
(« telecommuting ») »
• « 3. Vous travaillez en tant que salarié en majorité à partir de votre domicile ou
d’un tiers-lieu (au moins 3 jours par semaine) (« homeshoring ») »
• « 5. Vous travaillez à cheval sur plusieurs sites de votre organisation et pour partie
à partir de votre domicile ou d’un tiers-lieu »
Les cas « 6. Autre (préciser) » et « 7. Ne sait pas » ont été exclus de cette analyse.
L’analyse de ces réponses dans les interviews a montré qu’il n’y avait pas de nette
distinction en faveur du statut « salarié » ou « indépendant » pour les personnes
correspondant à ces cas de figure. Par ailleurs, ces réponses ne correspondent qu’à 26
personnes sur 852, soit une part minime de l’échantillon.
3. Selon le lieu du télétravail
Pour le cas des personnes salariés uniquement, l’analyse a été poussée jusqu’à distinguer
les personnes selon le lieu où elles télétravaillent.
Tableau 3 – Lieux de télétravail
Exercez-vous votre activité professionnelle AU MOINS 2 Base

JOURS PAR MOIS à partir de votre domicile ou d’un tiers-
lieu ?
1. Oui, à partir du domicile seulement 427
2. Oui, à partir d’un tiers-lieu seulement 153
3. Oui, au domicile et sur un tiers-lieu 65
Tous types de télétravail confondus 645
Des effets directs et indirects du télétravail ont été considérés, lesquels sont décrits ci-
après.
V.2.1.2. Évaluation des effets directs du télétravail

Par effets « directs » du télétravail sont considérés les impacts environnementaux associés
aux trajets réguliers entre le domicile et le lieu de travail. Par commodité, cet effet sera
nommé « effet direct modal » dans la suite du rapport.
La question décrite dans le tableau suivant a donc été posée :
• Avant la mise en place du télétravail, entre le domicile et le lieu de travail de
l’employeur ;
• Depuis la mise en place du télétravail, entre le domicile et :
o Le lieu de travail de l’employeur ;
o Le tiers-lieu, pour les personnes ayant déclaré travailler depuis un tiers-lieu.
Page 87 sur 207
Tableau 4 – Évaluation des effets directs du télétravail
Sur une semaine, quels types de déplacements réalisez-vous, avec quel(s) mode(s) de
transport, pour quels distances et kilométrages […] ?
Marche à pied/ Vélo Nombre d’allers- Kilométrage d’un
retours par semaine aller-retour
Véhicule particulier essence
Véhicule particulier diesel
Véhicule utilitaire léger essence
Véhicule utilitaire léger diesel
2 roues-motorisés
Autobus
Autocar
Tramway ou Métro
RER
Train TER
Train Intercités / Grandes lignes
Train TGV
Avion
Cette question permettait de déterminer le kilométrage hebdomadaire tous modes de

transport confondus. Afin de passer au kilométrage total annuel, il a été considéré qu’en
moyenne 47 semaines par an sont travaillées.
La comparaison des situations avant et depuis la mise en place du télétravail a été faite de
la façon suivante :
Résultats avant mise en place du télétravail – (Résultats depuis la mise en place du
télétravail entre le domicile et le lieu de travail + Résultats depuis la mise en place du
télétravail entre le domicile et le tiers-lieu).
Par ailleurs, certains tableaux ou résultats dans la suite du rapport sont distingués par mode
de transport. Les catégories sont les suivantes :
Tableau 5 – Catégories de modes de transports considérés
Marche à pied Véhicule individuel Transports en Train Avion

ou Vélo commun urbains
Marche à pied/ Véhicule particulier essence Autobus Train TER Avion
Vélo Véhicule particulier diesel Autocar Train Intercités
Véhicule utilitaire léger Tramway ou Métro / Grandes
essence RER lignes
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Marche à pied Véhicule individuel Transports en Train Avion
ou Vélo commun urbains
Véhicule utilitaire léger Train TGV
diesel
2 roues-motorisés
Note : Il a été observé que pour les personnes faisant exclusivement du télétravail en tiers-
lieu, la question sur leurs habitudes de transport entre domicile et lieu de travail de
l’employeur depuis la mise en place du télétravail ne leur était pas posée. Or, les jours où
ces individus ne vont pas à leur tiers-lieu, ils vont théoriquement sur le lieu de travail de
leur employeur. Pour combler ce manque d’informations, les données pour ces trajets ont
été extrapolés sur la base des trajets entre domicile et lieu de travail de l’employeur avant
mise en place du télétravail, ramené au nombre de jours non-télétravaillés par semaine.
V.2.1.3. Évaluation des effets indirects du télétravail

Les effets indirects associés à la mise en place du télétravail sont nombreux. Ont été
considérés quantitativement :
• La variation de l’usage du véhicule pour des trajets personnels (que l’on nommera
« effet indirect modal » par la suite) ;
• La variation de la consommation d’énergie dans le logement du télétravailleur
(que l’on nommera par commodité « effet indirect logement » par la suite.
Les effets indirects suivants ont été considérés dans l’autre partie de l’enquête de façon
qualitative, sans quantification environnementale associée :
• La variation de la consommation de papier ;
• La variation de la surface de bureaux du lieu de travail
Ces derniers effets étant déjà traités dans l’autre partie de l’enquête, ils ne sont pas plus
traités en détail ici.
Effet indirect modal :
Tableau 6 – Évaluation de l'effet indirect modal du télétravail
Quel était est le kilométrage annuel pour du véhicule individuel (voiture, 2 roues,
véhicule utilitaire léger) que vous utilisiez pour vos déplacements professionnels ?
Véhicule particulier essence Avant mise en place du télétravail
Véhicule particulier diesel Depuis la mise en place du télétravail
Véhicule utilitaire léger essence
Véhicule utilitaire léger diesel
Page 89 sur 207
2 roues-motorisés
Le type de véhicule utilisé pour ces déplacements a été déduit à partir des questions sur
l’effet direct modal.
Par ailleurs, les personnes interrogées avaient la possibilité de répondre par un chiffre
précis, ou par tranches de kilométrages. Ceci permet de recueillir un plus grand nombre de
réponses, la plupart des gens n’étant pas en mesure de fournir un chiffre précis de façon
spontanée. Des valeurs moyennes ont été attribuées à ces réponses par tranches :
Tableau 7 – Tranches de réponses proposées pour le kilométrage annuel du véhicule
Tranches de réponses disponibles pour le kilométrage Valeur moyenne attribuée pour

annuel du véhicule (km/an) le calcul (km/an)
De 0 à moins de 10 000 5 000
De 10 000 à moins de 15 000 12 500
De 15 000 à moins de 25 000 20 000
De 25 000 à moins de 50 000 37 500
De 50 000 à moins de 100 000 75 000
100 000 ou plus 100 000
Les données fournies par les personnes répondant au questionnaire ne permettaient pas
directement d’évaluer cet effet indirect modal. En effet, il est supposé qu’une part du
kilométrage annuel effectué par le véhicule personne est pour des trajets domicile – lieu de
travail. Il a donc été nécessaire de soustraire les impacts associés à l’effet direct modal
pour estimer les impacts de l’effet indirect modal.
Figure 16 - Schématisation de l'évaluation de l'effet indirect modal du télétravail
Page 90 sur 207
Effet indirect logement :
Tableau 8 - Évaluation de l'effet indirect logement du télétravail
Quel est le montant total de votre facture énergétique ?

kWh d’électricité / an € d’électricité / an Dans votre logement
précédent
kWh de gaz naturel / an € de gaz naturel / an
Dans votre logement actuel
m3 de fioul domestique / an € de fioul domestique / an
Si autre : € /an (préciser
source d’énergie)
La question initialement posée dans le questionnaire pour l’enquête était telle que décrite
dans le Tableau 8. Toutefois, divers choix méthodologiques ont été faits pour traiter les
données reçues :
• Seuls les questionnaires fournissant des valeurs pour l’électricité, le gaz naturel
et le fioul domestique ont été considérés. Le bois, le GPL, le charbon et le
chauffage urbain n’ont pas été considérés, en raison d’un manque de réponses
jugées robustes pour ces vecteurs énergétiques. Cependant, d’après les Chiffres
clés du Bâtiment 2013 publiés par l’ADEME, 88% de la consommation d’énergie
finale dans le résidentiel en France est due à la consommation d’électricité, gaz
naturel ou fioul. Cette approximation est donc jugée acceptable.
• Les réponses fournies en m3 ou en kWh ont été jugées peu robustes. Seules les
réponses en Euros ont donc été prises en compte.
• La question devait supposément n’être posée qu’à des personnes ayant
précédemment répondu dans le questionnaire qu’elles avaient déménagé suite à
la mise en place du télétravail. Néanmoins, il s’avère que l’échantillon de
réponses inclut également des personnes ayant conservé le même logement
avec la mise en place du télétravail. C’est pourquoi la question a été interprétée
différemment. L’effet indirect logement est donc évalué avant et depuis la mise
en place du télétravail, qu’il y ait eu déménagement ou non.
V.2.1.4. Élaboration de scénarios

Les principes décrits précédemment permettent d’évaluer les impacts environnementaux
du télétravail au niveau de l’individu. Un travail complémentaire a été fait pour également
disposer de chiffres :
• À l’échelle d’une entreprise ;
• À l’échelle du territoire national.
Pour ce faire, deux scénarios ont été définis au préalable en concertation avec l’ADEME.
Page 91 sur 207
La définition du scénario entreprise est la suivante :
« Une entreprise de 1 000 salariés qui permet à 100% de ses salariés de télétravailler de
leur domicile un jour par semaine ».
Pour la réalisation des calculs, des extrapolations ont été réalisées, à partir des résultats
par individu pour les salariés travaillant depuis leur domicile.
La définition du scénario national est la suivante :
« 50% de la population active en France télétravaille 2,9 jours/semaine».
Les arguments sont les suivants :
• Déjà 28% de la population active télétravaille, selon les résultats de l’enquête ;
• On considère que les « CSP- » ne peuvent pas télétravailler ;
• Or, selon des statistiques INSEE, les CSP- seraient 51% dans la population active
(incluant les chômeurs ayant déjà eu un emploi) et 48% dans la population active
occupée (hors chômeurs).
L’analyse porte donc sur les 50%-28% qui pourraient initier une démarche de télétravail.
Pour ce faire, des extrapolations ont été réalisées à partir des résultats par individu tous
types de télétravail confondus.
V.2.2. Périmètre environnemental
V.2.2.1. Indicateurs environnementaux et étapes du cycle de vie

considérés
Les indicateurs environnementaux suivants ont été considérés pour l’évaluation
environnementale :
• Consommation d’énergie primaire (en MJ) ;
• Émissions dans l’air de dioxyde de carbone (CO2) ;
• Émissions dans l’air de gaz à effet de serre (GES) ;
• Émissions dans l’air de particules macroscopiques (PM) ;
• Émissions dans l’air d’oxydes d’azote (NOx) ;
• Émissions dans l’air de composés organiques volatils non méthaniques
(COVNM).
En particulier, les PM, NOx et COVNM ont été choisis au détriment d’autres polluants
atmosphériques à cause de la responsabilité importante du secteur des transports dans les
émissions au niveau national de ces polluants.
Page 92 sur 207
Dans l’idéal, pour mesurer les impacts environnementaux du télétravail, une approche de
type analyse du cycle de vie est à adopter. Le cycle de vie d’une prestation de transport
peut être schématisé de la façon suivante.
Figure 17 – Étapes du cycle de vie d’une prestation de transport
Les principaux impacts considérés sont ceux relatifs au cycle de vie de la source d’énergie
utilisée (essence, diesel, électricité, etc.).
Néanmoins, par souci de simplification, le périmètre environnemental considéré est
différent d’un indicateur environnemental à un autre.
Tableau 9 – Périmètre environnemental considéré pour les indicateurs environnementaux associés
Inclusion des Inclusion des Inclusion des autres

impacts à la phase impacts à la phase phases du cycle de
Amont Aval vie
Consommation
d’énergie primaire
Émissions de CO2
Émissions de GES
Émissions de PM
Émissions de NOx
Émissions de COVNM
Le réchauffement climatique est un phénomène global. En effet, des émissions de CO2 ont
le même impact sur le réchauffement climatique qu’elles aient lieu en France ou sur un
autre continent. C’est pourquoi l’ensemble du cycle de vie a été considéré pour ces
indicateurs environnementaux. Par ailleurs, les impacts relatifs aux autres phases du cycle
Page 93 sur 207
de vie ont également été inclus pour les émissions de CO2 et de GES, car la Base Carbone
inclut ces impacts.
A l’inverse des GES, les PM, NOx et COVNM sont des polluants atmosphériques « locaux ».
Leurs impacts environnementaux, sur la santé en particulier, ont majoritairement lieu à
l’endroit où les émissions se sont produites. C’est pourquoi, par approximation, seuls les
impacts à la phase Utilisation / Aval ont été considérés pour ces indicateurs
environnementaux.
Note : les émissions de particules macroscopiques (PM) dues au phénomène d’abrasion
ont été inclues. Comme vu lors de l’étude « Élaboration de méthodologies pour une
production annuelle de chiffres d’efficacités énergétique et environnementales » menée en
2014 par Deloitte pour l’ADEME, l’abrasion des pneus, de la route, des rails, des caténaires,
etc. contribue à une part non négligeable des émissions de PM, en comparaison des
émissions dues à la combustion d’une source d’énergie.
Pour les impacts environnementaux de l’effet indirect logement, seuls la consommation
d’énergie primaire et les émissions de CO2 et de GES ont été considérés, en raison de la
difficulté à évaluer les émissions de polluants atmosphériques locaux de ce type d’activité.
V.2.2.2. Sources d’information utilisées

Les principales sources de données utilisées pour la détermination des facteurs
d’émissions sont basées autant que possible sur les recommandations de l’étude
« Élaboration de méthodologies pour une production annuelle de chiffres d’efficacités
énergétique et environnementales » menée en 2014 par Deloitte pour l’ADEME. Les
principales sources d’utilisation sont présentées dans le tableau suivant.
Tableau 10 - Sources de facteurs d'émissions utilisés pour la quantification environnementale
Activité Détail Consommation CO2 et PM, NOx, PM

d’énergie GES COVNM (abrasion)
primaire
Transport Véhicule particulier Base Carbone Base HBEFA EMEP/EEA
routier (OEET103) Carbone 3.2104 air pollutant
Véhicule utilitaire
(OEET) version emission
léger ELCD pour la
française inventory
phase Amont
2 roues-motorisés guidebook
Autobus 2013
Autocars
103
OEET : Observatoire Energie Environnement des Transports
104
HBEFA : Handbook Emission Factors for Road Transport
Page 94 sur 207
Activité Détail Consommation CO2 et PM, NOx, PM
d’énergie GES COVNM (abrasion)
primaire
Transport Métro/Tramway Base Carbone Base Sans objet EMEP/EEA
ferroviaire (OEET) Carbone air pollutant
RER
(OEET) emission
TER ELCD pour la
inventory
phase amont
Trains Intercités guidebook
TGV 2013
Transport Vols court-courrier Base Carbone Base EMEP/EEA OFEFP

aérien (OEET) Carbone air pollutant
(OEET) emission
ELCD pour la
inventory
phase amont
guidebook
Consommation Électricité Sans objet pour Base Non Sans objet
d’énergie dans la phase Carbone considéré
Gaz naturel
le logement Consommation -
Fioul
ELCD pour la
phase amont
La base Carbone inclut par défaut les impacts à l’amont et à l’aval du cycle de vie pour les
émissions de CO2 et de GES. Une présentation de HBEFA et de son utilisation est faite en
section IX.4.4.En revanche, il était nécessaire d’inclure les impacts énergétiques
nécessaires pour la production des combustibles utilisés. Les données de la base
d’inventaires du cycle de vie européenne de référence, l’ELCD105, ont été utilisées. Ceci
est en accord avec la publication de l’IFPEN pour l’ADEME « Impact carbone "Well-To-
Tank" des carburants fossiles » parue en 2013106.
Le détail des hypothèses et choix menant à la détermination des facteurs d’émissions est
fourni en Annexe IX.4.
V.2.3. Points d’attention et limites

Très peu de chiffres existent aujourd’hui sur les impacts environnementaux du télétravail
et la présente étude a constitué un exercice relativement nouveau. Dans le cas où une telle
étude devait être reconduite, les points suivants devront être pris en compte.
105
ELCD : European Life Cycle Database
106
Laquelle recommande avant tout de ne plus se baser sur les résultats des études « EUCAR » du Centre de Recherche (JRC) de la
Commission européenne et du CONCAWE.
Page 95 sur 207
V.2.3.1. Degré de confiance sur l’évaluation des effets indirects du
télétravail
Les principales questions exploitées pour l’évaluation environnementale étaient des
questions « ouvertes ». Les résultat

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Impacts Teletravail Rapport 2015

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Evaluation de l'impact du télétravail & des tiers-lieux sur la réduction des

consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre et sur

Coordination technique : Sandrine CARBALLES – Direction / Service : Direction Villes et

II. ANALYSE BIBLIOGRAPHIQUE ........................................................................................................................ 13

II.1. NOTE DE SYNTHESE............................................................................................................................................ 13

III. ANALYSE DE L’OFFRE DE TIERS-LIEUX DE TRAVAIL EN FRANCE ..................................................................... 57

III.1. INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 57

IV. ENQUETE AUPRES DES TELETRAVAILLEURS .................................................................................................. 75

V. EVALUATION ENVIRONNEMENTALE ............................................................................................................. 85

VI.1. OBJECTIFS...................................................................................................................................................... 112

VII. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................................................................... 133

VII.1. RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN PLACE DU TELETRAVAIL A L’ADEME .............................................................. 133

VIII. CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................. 137

IX. ANNEXES .................................................................................................................................................... 139

IX.1. STRUCTURE GENERALE D’UN GUIDE DU TELETRAVAIL .............................................................................................. 139

II.3. Les freins à l’essor du télétravail en France

II.4. Une mauvaise représentation du télétravail entraînant de

II.4.1. Une culture managériale inadaptée au travail à distance33

II.4.2. Une dématérialisation encore partielle des processus

II.4.3. Des crispations autour de la question de l’accès au télétravail

II.4.4. Des enjeux économiques mal maîtrisés

II.4.5. Des incertitudes juridiques subsistantes40 41

II.4.6. Un déficit de formation et de sensibilisation au travail à distance44

II.4.7. Divers freins secondaires

II.5. Les facteurs de développement

II.5.1. Le télétravail comme amortisseur social suite à une réorganisation

II.5.2. La prévention du stress et l’amélioration de la Qualité de Vie au

II.5.2.1. L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail

Afin d’examiner l’impact du télétravail sur la productivité, le modèle suivant sera

Influence du télétravail sur le facteur H (nombre d’heures travaillées)

• Temps au bureau économisés (réunions

• Travail en dehors des horaires habituels

• Risques de procrastination61 • Moins de perturbations (open space, TIC,

• Evolution des pratiques managériales (du

II.5.2.2. La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle

Montreal, Canada. 3Institute of Health and Society, Newcastle University, Newcastle, UK

II.5.3. Le télétravail comme opportunité d’évolution des pratiques

II.5.5. L’enjeu environnemental

II.6. Les principales tendances en matière de développement du

II.7. Les facteurs-clés de succès dans un projet de télétravail

Figure 2 - Productivité en fonction du nombre de jours télétravaillés par mois

Secrétaires, assistants, etc. Télétravail fixe

6. Une communication claire sur la définition du télétravail. En amont, une

Figure 3 – Schéma générique de mise en place du télétravail

II.8. Les méthodologies d’évaluation quantitative et qualitative des

II.8.1. Dispositif global d’évaluation

Les entretiens qualitatifs permettent également de :

II.8.2. Les différents critères d’évaluation

Modalités réelles • Quotité réelle de télétravail

II.9.1. Centre National d’Etudes Spatiales (CNES)

Spécificités du cadre juridique et opérationnel

Effectifs concernés 86 télétravailleurs / 380 prévus d’ici 2017

Spécificités du cadre juridique et opérationnel

Effectifs concernés 109 télétravailleurs

Spécificités du cadre juridique et opérationnel

Spécificités du cadre juridique et opérationnel

Population concernée ¾ de cadres Forme de télétravail 2 ou 3 jours/semaine

Effectifs concernés 300 personnes300 REX 2012 (18 mois)

Spécificités du cadre juridique et opérationnel

III.2. Typologie et évolutions du marché des tiers-lieux de travail

III.2.1. Une diversité d’espaces pour une diversité d’usages

• Le projet Raudin en Aquitaine

• Le projet télétravail en Ariège