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pe Les étapes du développement | novembre 2009 | 04

Les étapes du développement


d’une entreprise

Urs Frey
visible de l’entreprise est perturbé par des proces- Info
Les étapes du développement d’une entreprise sus modificateurs qui apparaissent souvent de ma-
s’accompagnent d’une nécessité d’accommoda- nière inattendue. Le désistement d’un important Créer une entreprise
tion aux changements de l’environnement: on client, la hausse des prix à l’achat ou un ralentisse- facilement sans payer
parle alors d’adaptabilité de l’entreprise. Quels ment économique général en sont quelques exem- trop cher
événements et quels changements sont suscepti- ples. Ces processus peuvent également être prévi- U
bles de déclencher des mesures d’adaptation? sibles, comme le financement par endettement, le Startups.ch et le portail
Comment une petite entreprise peut-elle antici- passage à l’international ou le règlement d’une suc- PME de la Confédération
per de tels événements? cession. Il revient à la direction de l’entreprise de permettent aux entrepre-
veiller à l’équilibre entre la constance et la trans- neurs de créer leur société
formation par une gestion appropriée. en ligne.
Chaque petite entreprise
Startups.ch propose en
ne devient pas forcément un
outre un large réseau de
groupe international Le modèle du cycle de vie
professionnels présents au
Création de valeur, innovation, croissance. Les Développement qualitatif et quantitatif. Le mo- niveau régional.
objectifs de développement de la société sont dèle du cycle de vie décrit les transformations au ww w.startups.ch
fonction de la personnalité de l’entrepreneur. sein de l’entreprise comme le passage d’une étape ww w.pme.admin.ch
Contrairement à ce qu’affirme la théorie de l’éco- de développement à une autre. Typiquement, la
nomie d’entreprise, toutes les start-up et les peti- croissance n’est pas considérée comme un phéno-
tes entreprises (PE) sont loin de croître de maniè- mène uniquement quantitatif (augmentation du
re continue jusqu’à devenir un grand groupe chiffre d’affaires, du nombre de clients, du nombre
international. C’est la raison pour laquelle nous ne de produits) mais également comme un phénomè-
nous intéressons pas ici à ce type de croissance, ne qualitatif (durabilité du chiffre d’affaires, satis-
et nous nous attacherons plutôt à définir les éta- faction des clients, maturité des produits). Le sché-
pes du développement de l’entreprise qui néces- ma 02 montre les différentes phases d’un cycle de
sitent une attention particulière et qui demandent vie simplifié. La prise en compte d’autres critères
une étude complète des différents facteurs. Le tels que le chiffre d’affaires, les effectifs ou les bé-
schéma 01 présente différents types d’entreprises néfices aboutit à des évolutions différentes.
et indique si l’accent est mis sur le potentiel d’in-
novation et de croissance ou sur la contribution à Phase de création. La première phase comprend
la création de valeur économique. Il existe plu- l’ensemble des activités nécessaires à la création
sieurs étapes de développement selon les cas. formelle de l’entreprise. Elle voit la mise en place
d’un business plan et repose sur l’identification
Constance et transformation. Pour toute entrepri- d’investisseurs et partenaires potentiels. La nou-
se, la dynamique du quotidien entraîne une évolu- velle entreprise rassemble les différentes ressour-
Vous retrouverez les termes
tion continue des structures, des processus et des ces dont elle a besoin (finances, personnel, infor- en couleur dans le glossaire,
activités de direction. Le développement plutôt pré- mations). à la fin de ce numéro.

Schéma 01 Typologie des petites entreprises

Toutes les entreprises ne peuvent pas


élevé

avoir les mêmes performances en ter-


Potentiel d’innovation et de croissance

Type 3 Type 4 mes de création de valeur, et toutes


Start-up, Entreprise orientée vers n’ont pas le même potentiel d’innova-
spin-off, les exportations, présente à
entreprise innovante l’international tion et de croissance.
C’est pourquoi les PE de type 1 et 2
s’inscrivent généralement dans une dy-
namique plus calme que les entreprises
de type 3 et 4. Les principales étapes
Type 1 Type 2 de développement varient selon le type
Petite exploitation Entreprise orientée sur le marché d’entreprise.
industrielle, intérieur, domaine cartellaire,
société unipersonnelle subventionné
faible

Contribution à la création de valeur économique


faible élevée
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Les étapes du développement d’une entreprise

Dans cette phase, les entrepreneurs se penchent l’évolution des souhaits de la clientèle, la structu- Info
généralement davantage sur les aspects techni- re organisationnelle interne est efficiente et les ac-
ques et relatifs au produit. Ils se consacrent à la tivités de production efficaces. Cette situation peut Les défis de la phase
fabrication et à la vente, tandis que les tâches de entraîner au quotidien une certaine forme de de croissance
management sont souvent négligées. La phase de confort. La volonté de s’améliorer diminue, les pro- U
création se caractérise également par une com- cessus sont bien installés, l’attention se porte da- Les entreprises en phase
munication intensive avec les collaborateurs, ain- vantage sur les aspects internes tels que les conflits de croissance sont
si que par un temps de travail élevé et des salai- entre les nouveaux collaborateurs et les anciens, con-frontées à trois
res modérés. Les réactions du marché sont les le client n’est plus au centre des préoccupations. grands défis:
principaux facteurs de motivation et de décision La phase de maturité se caractérise par une 1. La taille: une croissan-
de l’entrepreneur. Le personnel d’encadrement concurrence intensive, l’indifférence du client par ce rapide peut entraî-
agit en fonction du comportement des clients. rapport aux prestations de l’entreprise et une sa- ner des problèmes tels
turation du marché. L’enthousiasme des premiè- que le désengagement,
Phase de croissance. La plupart des entreprises res heures n’est plus aussi présent. Les responsa- l’insuffisance de capaci-
nouvellement créées ne connaissent pas une for- bles financiers orientent leur activité de contrôle tés et de systèmes ou le
te croissance dès le départ. On considère plutôt vers des objectifs à court terme. Les points forts manque de maîtrise des
qu’elles passent par une phase de création animée que possédait à l’origine l’entreprise dans le do- processus principaux.
allant du commencement de l’activité jusqu’à maine du marketing et de la recherche et dévelop- 2. Le manque de mo-
l’établissement d’une croissance durable – typi- pement passent maintenant au second plan. destie: avec le succès,
quement, entre la deuxième et la cinquième an- les entreprises en phase
née d’exercice. La phase de croissance est mar- Phase de retournement. Face à la menace de sa de croissance sont per-
quée par les efforts entrepris pour accroître disparition, l’entreprise peut rebondir grâce à une suadées de l’invulnéra-
l’efficacité sur le plan technique et pour s’affirmer «renaissance» ou revitalisation. Cette nouvelle bilité de leur stratégie
sur des marchés fortement concurrentiels. Dans dynamique peut s’appuyer sur l’une des trois dé- et restent sourdes à la
cette phase, les entrepreneurs se concentrent marches présentées ci-dessous, qui permettent critique.
principalement sur les problèmes techniques et d’enclencher une nouvelle phase de développe- 3. Les troubles internes:
ont tendance à négliger la pénétration de marchés ment. L’entreprise n’est donc pas condamnée à des conflits peuvent
existants ou la recherche de nouveaux marchés. disparaître (au sens d’une liquidation) après avoir naître entre les nou-
Cette période se caractérise par une croissance de atteint un certain degré de maturité. veaux collaborateurs et
la demande et des ventes, ainsi que par l’augmen- 1. Développement de nouveaux produits ou ser- ceux qui étaient pré-
tation du nombre de collaborateurs. Elle peut se vices. L’entreprise peut chercher à établir une sents dans la phase de
trouver accélérée par des avancées technologi- stratégie en s’appuyant sur la base stable de sa création; les entrepre-
ques, un marketing innovant, une forte demande clientèle, avec laquelle elle a tissé de bonnes re- neurs sont confrontés à
sur le marché ou l’inattention des concurrents. lations. Il est notamment possible d’envisager des tâches de manage-
des prestations supplémentaires, de nouveaux ment et à des responsa-
Phase de maturité. L’entreprise se trouve à pré- produits, ou un approfondissement des rela- bilités dont ils ne veu-
sent dans une phase de croisière. Elle répond à tions commerciales. lent pas.

Schéma 02 Le modèle du cycle de vie de l’entreprise

Valeur de l’entreprise L’entreprise idéale n’existe


pas. Ce modèle permet
cependant de se repérer par
rapport aux problématiques du
développement de l’entreprise.
Revitalisation D’après Gomez,
P. / Zimmermann, T., 1999

Disparition

Temps

Création Croissance Maturité Retournement


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Les étapes du développement d’une entreprise

2. Entrée sur de nouveaux marchés: il est égale- Les facteurs déclenchant Info
ment possible de conquérir de nouveaux mar- les étapes de développement
chés ou de nouveaux segments de clientèle Les composantes du
avec des produits et services existants. Cette On estime en général que les trois quarts des cau- business plan
stratégie vise à gagner des parts sur le marché ses entraînant le passage d’une phase à l’autre U
dans son ensemble, ou à identifier et à occuper sont internes à l’entreprise, et relèvent de sa pro- Les principaux éléments
une niche. L’offre de produits ne change pas, pre direction. d’un business plan sont:
mais doit éventuellement être adaptée aux Les facteurs déclenchants peuvent également le résumé
contraintes locales du marché. être de nature externe, comme par exemple les la description de
3. Diversification: la conquête de nouveaux do- modifications de l’environnement socio-économi- l’entreprise: forme juridi-
maines d’activité grâce à de nouveaux produits que engendrées par la situation dans le secteur que, structure du capital,
ou services adressés à une nouvelle clientèle d’activité ou le pays, l’évolution de la conjonctu- propriétaire
n’est possible que si l’entreprise dispose de res- re, ou encore la politique monétaire. le management et les
sources financières suffisantes grâce à ses ac- Tous ces facteurs peuvent mettre l’entreprise collaborateurs: organi-
tivités actuelles. Cette démarche ne doit être en difficulté, surtout lorsqu’ils s’accumulent ou gramme, formation,
adoptée que si l’entreprise possède le savoir- qu’ils n’ont pas été identifiés suffisamment tôt par expérience, gestion du
faire nécessaire en matière de développement la direction. L’entreprise est alors obligée de se personnel
et de lancement de produits, ou qu’elle peut repositionner en prenant les mesures de dévelop- les produits/services:
l’acquérir grâce à de nouveaux collaborateurs. pement appropriées: c’est ce que l’on appelle le utilité pour le client,
Il est également possible de s’appuyer sur des «turnaround». positionnement dans le
coopérations. Le développement de l’entreprise peut être cycle de vie, développe-
Si l’entreprise renonce à mettre en œuvre l’une de envisagé comme un cycle de formulation, de mi- ments innovation
ces stratégies, elle doit s’attendre à enregistrer se en œuvre, de contrôle et d’adaptation des ob- les marchés: débouchés,
des pertes. Cette phase de rupture entraîne une jectifs. Le fait de reconnaître la nécessité de la structure de la clientèle,
forte évolution dans le comportement des parties transformation organisationnelle joue un rôle es- prévisions de ventes,
prenantes: face à un problème, on cherchera da- sentiel. Il est important de comprendre qu’un ob- analyse de la concurrence/
vantage à identifier les responsables que les cau- jectif ne peut pas être atteint par une série prédé- du marché
ses. Les entreprises qui se situent dans cette pha- terminée d’événements et d’actions. le marketing: marchés ci-
se se caractérisent par leur bureaucratisme et une C’est pourquoi nous présentons les probléma- blés, groupes de clients, re-
application à la lettre des instructions par les col- tiques sous la forme d’exemples (voir également lations publiques, publicité,
laborateurs. La diminution des coûts devient plus la check-list en conclusion de l’article, p. 10). vente, distribution, politi-
importante que les efforts d’augmentation des re- que d’assortiment, de pro-
venus. On distingue dans chacune des phases plu- Une forme juridique inappropriée. Si la forme ju- duit, de services et de prix
sieurs tâches et plusieurs styles de management, ridique n’a pas été correctement choisie, l’entre- SWOT (points forts et
dont le schéma 03 donne un aperçu. prise peut entraver elle-même son développement faibles)
ou au contraire réaliser des dépenses inutiles. La Calendrier et plan
forme juridique doit être autant que possible financier

Schéma 03 Caractéristiques des différentes phases du cycle de vie

Critères d’évaluation Création Croissance Maturité Retournement Des critères d’évaluation


ou déclin choisis permettent de
situer l’entreprise dans
Taille de l’entreprise petite petite à moyenne moyenne à grande en évolution ou en les différentes phases
diminution
du cycle de vie.
D’après Schaper,
Taux de vente faible rapidement positif lent revitalisation ou recul
M. / Volery, T.,
Entrepreneurship, 2007

Tâches/activités de création formelle, augmentation des capaci- contrôle des coûts, revitalisation ou
la direction lancement des produits tés, mise en place des mise en place des systèmes démotivation
systèmes opérationnels de management

Structure organisation- individualiste, de type instructions délégation de type participatif


nelle/ entrepreneurial ou autocratique
style de management

Systèmes de contrôle importance des résultats atteinte des performances mise en place de systèmes définition commune
sur le marché du secteur, gestion du de reporting, gestion du d’objectifs ou bureau-
centre de coûts centre de profits cratisme rigide
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Les étapes du développement d’une entreprise

adaptée à la croissance et à la trajectoire de déve- Pression sur les prix. Beaucoup d’entrepreneurs Info
loppement de l’entreprise car elle génère certains baissent les bras devant une concurrence dont les
coûts. Il est donc préférable de bien peser les prix sont nettement plus bas que les leurs. Ils ne Les indicateurs
avantages et les inconvénients des différentes for- voient aucune solution leur permettant d’abaisser d’une nouvelle étape
mes lors de la création de l’entreprise. le niveau de leurs propres coûts suffisamment ra- de développement
pidement, n’en ont pas les moyens ou ne sont pas U
Tarissement des financements. L’insuffisance des en mesure de se maintenir sur un marché concur- absence d’objectifs ou
ressources financières entrave les projets d’inno- rentiel. La pression sur les prix provient cepen- définition d’objectifs
vation. Les entreprises innovantes de petite taille dant également des clients, qui répercutent leurs irréalistes
sont particulièrement concernées par cette problé- propres contraintes sur les fournisseurs. absence de stratégie ou
matique. Dans de nombreux cas, il est en effet sou- stratégie non communi-
vent difficile pour les acteurs fournissant les capi- Raccourcissement des cycles de produit et des cy- quée
taux et les crédits d’estimer l’évolution future des cles technologiques. Le laps de temps s’écoulant délégation insuffisante
rendements. L’expérience montre que plus l’entre- entre le développement et le lancement de nou- faiblesse ou incertitude
prise dispose de capitaux propres, plus ses activi- veaux produits sur le marché ne cesse de dimi- dans la prise de décision
tés de recherche et développement sont intenses. nuer. Les cycles de produit courts nécessitent manque de contrôle par
beaucoup de fonds pour la recherche, le dévelop- la direction et/ou les
Diminution de la demande. Un fournisseur est pement, le lancement sur le marché et la distribu- instances de surveillan-
confronté à une diminution de la demande lors- tion. Ces investissements doivent être rapidement ces compétentes
que ses clients vont s’approvisionner ailleurs pour amortis afin que les recettes puissent être utilisées (p. ex. le conseil d’admi-
des raisons de coût ou de qualité, qu’ils se regrou- pour la génération de produits suivante (forma- nistration)
pent dans le cadre d’une concentration ou aban- tion d’un cercle vicieux). erreurs dans la planifica-
donnent tout un secteur de leur activité. Cette di- tion des investissements
minution peut se produire de manière soudaine et Bureaucratie. De nombreuses entreprises sem- esprit d’équipe
concerner une partie considérable du chiffre d’af- blent se figer en parvenant à la maturité. Proces- insuffisant
faires, nécessitant la mise en œuvre rapide de nou- sus décisionnels interminables, autosatisfaction, «esprit de clocher» bien
velles mesures. manque de remise en question, résistance inter- installé
ne au changement et autres symptômes de bu- absence ou manque de
Pression concurrentielle. Presque aucun secteur reaucratisation indiquent que l’entreprise risque communication avec les
n’est à l’abri de l’arrivée d’un nouveau concurrent d’être dépassée par ses concurrents à plus ou partenaires essentiels
sur le marché et donc d’une augmentation de la moins long terme. (clients, fournisseurs,
pression concurrentielle. Cette situation est parti- etc.)
culièrement délicate pour les prestataires déjà Croissance. On considère souvent à tort que l’aug-
bien établis lorsqu’ils sont confrontés à des entre- mentation du chiffre d’affaires équivaut à une
prises de taille supérieure ou à des régions du hausse des bénéfices (voir le schéma 04). En gé-
monde proposant une structure des coûts bien néral, c’est précisément l’inverse: les bénéfices
plus favorable. chutent malgré une progression du chiffre d’affai-

Schéma 04 Trois scénarios de croissance du chiffre d’affaires

CHF CHF CHF


Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires
Coûts de fabrication Coûts de fabrication Coûts de fabrication
Coûts fixes Coûts fixes Coûts fixes

 Durée  Durée  Durée


Modèle idéal: les coûts variables par unité Augmentation par à-coups des coûts Augmentation du chiffres d’affaires –
diminuent et les coûts fixes augmentent fixes: la croissance du chiffre d’affaires est diminution des bénéfices: la croissance
mais plus lentement. Dans ce scénario, assortie d’une hausse des coûts fixes, par en du chiffre d’affaires peut s’accompagner
l’augmentation du chiffre d’affaires équi- raison d’une augmentation du personnel ad- d’une chute des bénéfices, p. ex. en raison
vaut à une augmentation des bénéfices. ministratif, des besoins en locaux et des dé- de l’élargissement de la gamme de produits
penses de marketing. La réalisation de béné- ou de la faiblesse des marges sur les nou-
fices varie en fonction des à-coups. veaux marchés.
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Les étapes du développement d’une entreprise

res. Les causes peuvent être une gamme de pro- La forme que prend l’internationalisation varie en Info
duits bien développée, des investissements non fonction de la situation de l’entreprise et de sa
rentables, l’explosion des coûts fixes, le maintien stratégie. Il existe six niveaux d’internationalisa- Modification de la
de produits non rentables, le coût élevé des pres- tion: l’export, l’octroi de licence, le franchisage, forme juridique
tations achetées ou la forte augmentation des la co-entreprise, l’établissement d’une succursa- U
charges salariales. le et la création d’une filiale. Vous trouverez ci- Les propriétaires de l’en-
contre et dans le schéma 05 des éléments de com- treprise doivent vérifier
Problèmes de délégation du travail. Le «manage- paraison entre ces démarches. l’adéquation de sa forme
ment par délégation» est une technique de direc- juridique au fil de son dé-
tion consistant à transférer aux collaborateurs les Préparation de la transmission. Le changement veloppement. Lorsqu’un
compétences et les responsabilités relevant d’un de génération au sein d’une entreprise entraîne changement s’annonce, il
certain domaine d’activité. Les cadres se trouvent de profondes évolutions. L’entrepreneur sur le dé- existe deux possibilités:
ainsi déchargés des tâches routinières tandis que part doit se séparer de l’œuvre de toute une vie. la transformation juridi-
les initiatives personnelles, la motivation et la pri- Une bonne transmission fait naître des attentes que, p. ex. pour passer
se de responsabilité des collaborateurs sont valo- positives et peut largement contribuer à dynami- d’une société en nom
risées. Si cette organisation ne s’accompagne pas ser l’entreprise. Cependant, un tel changement collectif à une SARL ou
d’une réflexion et d’une planification suffisantes, s’accompagne inévitablement d’incertitudes. à une SA, ou bien d’une
elle risque cependant d’aboutir à la délégation des Les collaborateurs sont placés sous la respon- SARL à une SA,
tâches inintéressantes uniquement, à une surchar- sabilité d’un nouveau supérieur, qui a son propre la dissolution et la créa-
ge de travail pour les collaborateurs et à l’absen- style de management et une autre échelle de prio- tion d’une nouvelle en-
ce de mécanismes de contrôle. rités. A plus ou moins long terme, les objectifs de tité, de sorte que tous
l’entreprise, sa culture, son management et ses les actifs et passifs sont
Internationalisation. L’internationalisation processus devront être adaptés au mode de pen- transférés à la nouvelle
répond habituellement aux logiques suivantes: sée du nouveau dirigeant. entreprise tandis que
confortation des débouchés grâce à la conquê- l’ancienne disparaît.
te de nouveaux marchés, Les détails concernant la
Planifier et introduire à temps
diminution des charges salariales et des char- modification de la forme
les mesures nécessaires
ges salariales accessoires, juridique sont définis par
contournement des restrictions en matière Les recommandations suivantes peuvent aider les la loi sur la fusion.
d’importations, PE à mettre en place différentes mesures.
avantage en termes de coûts de transport,
mesures d’encouragement aux investisse- Champs d’action internes. L’expérience permet
ments de la part d’Etats étrangers, d’identifier cinq champs d’action centraux dans
indépendance par rapport à l’évolution des lesquels viennent s’inscrire les mesures qui de-
taux de change. vront être prises par l’entreprise. Ces champs
d’action ne doivent pas être envisagés séparément
et sont interdépendants.

Schéma 05 Formes et degrés d’internationalisation

100 % Les activités à l’étranger d’une entreprise


Prestations en Export peuvent être classées selon différents
capital et en niveaux. Les ressources de l’entreprise (capi-
management dans
Octroi de licence taux, activités de direction et de contrôle)
le pays d’origine
Augmentation sont déplacées depuis le pays d’origine vers
Franchisage du risque pour
l’entreprise
le pays d’accueil, et le risque augmente
Co-entreprise en proportion.
D’après Becker, J., 2002
Etablissement d’une
succursale
Activité de production

Création d’une filiale

100 %
Prestations en capital et en management dans le pays étranger
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Les étapes du développement d’une entreprise

1. L’un des principaux facteurs de la capacité de tion ouverte et empreinte de confiance, et revêt Info
développement de l’entreprise réside dans la une importance cruciale dans la réalisation des
volonté du propriétaire et des collaborateurs étapes de développement de l’entreprise. Une croissance rapide
d’accepter et de mettre en œuvre les nouveau- grâce au franchisage
tés et les changements de comportement. Les Les mesures de soutien externes. La PE peut éga- U
modifications ne doivent pas être imposées par lement évoluer grâce aux mesures externes ci- L’octroi de franchises
la croissance, mais identifiées comme des op- dessous. permet de diffuser rapide-
portunités et constamment encouragées. 1. Le recours ciblé à un conseiller en stratégie peut ment un concept d’entre-
2. L’avenir des PE en matière de croissance et de jouer un rôle dans le développement de l’entre- prise et présente les avan-
développement doit faire l’objet d’une planifi- prise, que ce soit pour suivre une tendance du tages suivants:
cation stratégique minutieuse et de plus en plus marché ou pour faire évoluer son organisation achats centralisés et
professionnelle, qui tienne véritablement comp- interne. Cette pratique permet une forte diffé- avantages en termes de
te des risques et des possibilités d’organisation renciation par rapport à la concurrence. prix,
en termes de marchés, de financement, de per- 2. Les ateliers stratégiques dirigés par un interve- publicité et relations
sonnel, d’approvisionnement et de gestion. nant externe s’adressent à la direction de l’en- publiques à l’échelle
 3. En règle générale, les propriétaires ne peuvent treprise. Un suivi intensif sur une courte durée suprarégionale,
prendre en main à eux seuls la croissance de aboutit à de nouvelles impulsions et à de nou- absence de pertes dues
l’entreprise, ils ont besoin de l’appui de l’en- velles idées en matière d’orientation stratégi- aux frictions dans la
semble des collaborateurs. Il est donc néces- que et de positionnement des produits. hiérarchie,
saire de mettre en place de nouveaux styles de 3. Le coaching d’entreprise vise directement le forte motivation des
management et de nouveaux modèles de direc- propriétaire et a pour objectif le développement partenaires de distribu-
tion basés sur la délégation du travail afin de de la personnalité entrepreneuriale. Ce type de tion et du personnel,
motiver l’ensemble des collaborateurs pour les démarche devient surtout nécessaire lorsqu’une rapidité de réaction face
tâches à venir. entreprise existante a connu une forte croissan- à l’évolution du marché,
4. Le développement et la mise en œuvre réfléchie ce et lorsque l’entrepreneur accomplit lui-mê- conscience aiguë des
de la stratégie marketing constituent un impor- me de nombreuses tâches opérationnelles. coûts de la part des
tant facteur de réussite dans l’évolution de l’en- L’objectif du coaching est de renforcer les com- franchisés,
treprise. Il s’agit d’un fondement essentiel pour pétences de l’entrepreneur ou des collabora- contrôle de l’image et
la capacité de la société à se maintenir. teurs en matière de management. L’accompa- de la qualité au point de
5. Le bon encadrement de l’évolution du person- gnement des personnes occupant des postes vente.
nel contribue au dynamisme de l’entreprise. clés constitue une forme essentielle du dévelop- Quelques exemples de
Cette dernière améliore ainsi de l’intérieur la pement ciblé de l’entreprise. franchises suisses:
communication, la collaboration et les compé- 4. Les stratégies de croissances durables peuvent Kieser Training, Esprit,
tences qui lui sont nécessaires. s’appuyer sur l’utilisation systématique d’un ré- Schuler & Cie,
6. La mentalité de la famille propriétaire représen- seau de relations qui intègre des décisionnaires Amavita Apotheken,
te un pilier fondateur de la PE. Elle s’exprime appartenant à l’environnement du marché ou à RE/MAX Switzerland,
par exemple dans une culture de communica- l’environnement politique de l’entreprise. Jakon International.

Schéma 06 Les causes profondes de la crise de l’entreprise

Capitaux propres croissance trop rapide haut niveau des transferts dans la Les entreprises peuvent éviter
insuffisants manque de rentabilité des fortune privée de nombreuses crises en prenant
investissements faiblesse de l’autofinancement
les précautions appropriées.
Engagements à long terme, mauvaise planification financière lacunes de financement en raison
C’est précisément lors d’une
capitaux à court terme faible solvabilité de dépassements de devis conjoncture difficile qu’un systè-
me de planification et de contrôle
professionnel permet à l’entrepri-
Coûts trop élevés stockage trop long manque d’optimisation du système de
manque de rationalisation de la production distribution se d’identifier à temps les crises
délais de paiement des créances trop longs manque d’organisation de la comptabilité qui s’annoncent et de prendre des
contre-mesures.
Recettes insuffisantes commandes insuffisantes politique de prix inadaptée
Source: Kreditanstalt für
concurrence défaillance de la direction d’entreprise
Wiederaufbau – KfW

Perte de valeur créances non recouvrables grèves


innovations techniques catastrophes naturelles
perte de valeur des produits en raison
de problèmes de débouchés
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Les étapes du développement d’une entreprise

5. Les groupes de partage d’expérience fournis- Check-list: «potentiel de développement»


tipp
sent aux entrepreneurs un cadre d’échange. Ils
étudient ensemble les possibilités d’améliora- Les questions ci-dessous vous aideront à déterminer le potentiel
tion de la compétitivité de leurs entreprises et de développement de votre entreprise.
témoignent directement de leurs expériences
positives ou négatives, bénéficiant ainsi de nou- 1. Choix de la forme juridique: La forme juridique de votre entreprise
correspond-elle aux exigences du secteur, p. ex. en termes de besoins en
velles pistes. Les entrepreneurs partagent éga- capitaux pendant la croissance, de possibilités de participation d’autres
lement des exemples pratiques concernant les types de personnes, de transmission de la société à un tiers?
mesures de mise en œuvre dans tous les domai-
nes de l’entreprise. 2. Situation financière: Disposez-vous toujours des liquidités suffisantes
pour faire face à vos engagements vis-à-vis des collaborateurs (salaires),
de l’Etat (charges sociales) et des créanciers (p. ex. vos fournisseurs)?
Résumé
Lorsque le chiffre d’affaires et les bénéfices d’une 3. Déclin de la demande: Etes-vous en mesure de vous adapter à des
entreprise évoluent dans le rouge, la direction doit variations importantes de la demande (+/– 30 %) en l’espace de quelques
tout d’abord garantir un niveau suffisant de liqui- semaines grâce à des mesures appropriées (p. ex. collaboration avec
d’autres fournisseurs, hausse de la production ou déstockage, etc.
dités, abaisser les coûts et rechercher de nouvel-
les sources de recettes. Une gestion éclairée de
4. Pression concurrentielle: Etes-vous préparé à l’augmentation
l’entreprise basée sur l’anticipation peut permet- constante de la pression concurrentielle, par exemple en accompagnant
tre d’éviter cette situation. Plutôt que de réagir, vos meilleurs clients par une gestion des relations spécifique, ou en vous
les PE doivent agir à temps. La mise en place de tournant davantage vers des marchés de niche potentiels identifiés comme
stratégiques?
mesures préventives appropriées (identification
précoce et analyse des causes) doit permettre 5. Pression sur les coûts: Pouvez-vous faire face à l’augmentation
de la pression sur les coûts exercée par le client, notamment en
d’empêcher la véritable crise (mesures de réduc- argumentant sur la valeur de vos produits?
tion des coûts, conseil, restructuration importan-
te). Le schéma 06, page 9, donne des exemples de
causes pour différentes crises que peut connaître 6. Raccourcissement des cycles de produits et/ou des cycles
l’entreprise. technologiques: Le raccourcissement des cycles de produits et des
cycles de vie représentent-ils pour vous une contrainte normale, à laquelle
Les articles d’approfondissement ci-après vous pouvez répondre par des mesures d’innovation?
fournissent des indications précises et des recom-
mandations concernant les mesures qui permet- 7. Administration: L’organisation de votre entreprise est-elle
tent d’identifier suffisamment tôt et de gérer avec adaptée à la clientèle et au marché?
succès les grandes étapes du développement de
l’entreprise: croissance et expansion, crise et tur-
naround, transmission et succession.
8. Croissance: Votre entreprise peut-elle absorber une croissance
importante de son chiffre d’affaires (+ 30 %) et en tirer une augmentation
de ses bénéfices?

9. Délégation: Vos collaborateurs se voient-ils confier des tâches,


avec les compétences et les responsabilités correspondantes??

10. Internationalisation: L’internationalisation représente-t-elle pour


vous une opportunité de conquérir de nouveaux marchés et d’étendre avec
succès votre champ d’activités? Les différents niveaux d’internationalisation
(voir schéma 05) pourraient-ils vous convenir?

11. Règlement de la succession: Avez-vous une idée précise de


la façon (quand, quoi, à qui, à quel prix) dont vous pourrez transmettre
votre entreprise?

Réponses possibles à chacune des questions:  Oui   Je ne sais pas   Non


Remarque: plus vous avez donné de réponses positives, mieux vous êtes préparé aux défis du
développement de l’entreprise. Si vous avez répondu plusieurs fois «Je ne sais pas», vous devriez
examiner plus avant votre stratégie ou penser à bénéficier de mesures de soutien externes
(voir les explications page 09).

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