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GESTION

BUDGETAIRE

GESTION BUDGETAIRE 1
Dr Yachine N’DRI
07 09 74 59 87 / 05 04 40 05 40
MAÎTRE-ASSISTANT
UNIVERSITE ALASSANE OUATTARA

SOMMAIRE
CHAPITRE 1 : PLANIFICATION ET GESTION BUDGETAIRE.
1. Stratégie et planification dans la gestion de l’entreprise.
2. Procédure budgétaire.

CHAPITRE 2 : GESTION BUDGETAIRE DES VENTES.


1. Techniques de prévision des ventes.
2. Budget des ventes.
3. Exercices.

CHAPITRE 3 : GESTION BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION.


1. Programme de production.
2. Budget de production.
3. Exercices.

CHAPITRE 4 : GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS.


1. Gestion des stocks.
2. Niveau de stock et risque de rupture.
3. Budget des approvisionnements.

CHAPITRE 5 : GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS.


1. Plan de financement des investissements.
2. Critères de choix des investissements.
3. Budget des investissements.

CHAPITRE 6 : GESTION BUDGETAIRE DE LA TRESORERIE.


1. Notion de trésorerie.
2. Budget de trésorerie.
3. Exercices.

GESTION BUDGETAIRE 2
CHAPITRE 7 : FINANCEMENT DES BESOINS DE TRESORERIE
1. Notion de trésorerie base zéro
2. Moyens de financement des besoins de trésorerie
3. Exercices

CHAPITRE 8 : CONTRÔLE PAR LES ECARTS


1. Principe
2. Calcul et analyse des écarts
3. Exercices

PLANIFICATION ET GESTION BUDGETAIRE

1. STRATEGIE ET PLANIFICATION DANS LA GESTION


. DE L’ENTREPRISE

1.1 GESTION DE L’ENTREPRISE

Gérer une entreprise, c’est assurer la vie de l’entreprise au quotidien, c’est


garantir sa prospérité.
La réalisation de cet objectif global suppose la mise en place d’un plan
d’action, d’une sorte de trajectoire conduisant l’entreprise d’un point A vers
un point B.
Le système de gestion est un ensemble de règles, de procédures et
de moyens, qui permettent d’appliquer des méthodes à un système
physique pour réaliser certains objectifs .

1.2 STRATEGIE ET PLANIFICATION

La planification est un ensemble de techniques d’élaboration d’un plan.

Dans ce sens, les gestionnaires de l’entreprise font un plan d’action étalé


sur une certaine Période . Ce plan d’action comprend :
 La formulation des objectifs de l’entreprise.
 La classification des objectifs (immédiats ou lointains).
 L’ étude stratégique : elle consiste à définir la politique générale
et la stratégie pour la réalisation des objectifs lointains
( nouveaux produits, nouveaux marchés ).
N.B. : l’ étude stratégique peut amener l’ entreprise à revoir
ses objectifs lointains.

GESTION BUDGETAIRE 3
 L’ étude tactique : elle consiste à définir des voies et moyens
pour la réalisation effective des objectifs immédiats ( organisation
de la production, gestion des stocks, équilibre de la trésorerie ).
N.B. : L’étude tactique peut amener l’entreprise à revoir
. son étude stratégique.

1.3 CONTROLE

Un bon système de gestion nécessite un contrôle strict entre les


objectifs fixés et les réalisations. Ceci permettra de dégager les écarts
éventuels , qu’il conviendra d’analyser pour en détecter les causes et
par la suite, situer les responsabilités en vue d’envisager des mesures
correctives.

2. PROCEDURE BUDGETAIRE

Les programmes d’ action réalisent un compromis entre les prévisions


d’actions souhaités par l’ entreprise et les moyens dont elle dispose.
L’entreprise concrétise ces principes dans le cadre des budgets

21. NOTION DE BUDGET

Dans son sens courant, le budget est un état de prévision de recettes


et de dépenses.
Employé dans le cadre de la gestion d’ une entreprise, le thème
« budget » est moins restrictif ; C’est l’expression quantitative et financière
d’un plan (programme ) d’ action envisagé pour une période donnée .

22. ETAPES DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

Il existe trois (3) phases dans la procédure budgétaire,


 La prévision : Elle s’appuie sur des données intérieures à l’entreprise
(capacité de production, niveau des stocks,…), et sur des
. données extérieures (couts des matières premières, de la main
. d’œuvre,…).
Elle nécessite l’étude des données antérieures, en vue d’éventuelles
extrapolations, et l’analyse de nouvelles hypothèses pour
pouvoir . opérer des choix.
 La budgétisation : il s’agit de l’inscription dans les budgets des
données résultant des prévisions. Les budgets sont établis pour des
périodes relativement courtes ( mois, trimestre, semestre, année ).

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 Le contrôle budgétaire : il est indispensable et doit se faire au
niveau de chaque budget. Il consiste à :
** rapprocher les prévisions des réalisations, pour faire
apparaitre les écarts éventuels
** utiliser la connaissance de ces écarts pour améliorer
la gestion de l’entreprise et les prévisions ultérieures.

2.3 TYPOLOGIE ET ARTICULATION DES BUDGETS

La gestion budgétaire suppose l’établissement de budgets permettant de


présenter toutes les prévisions chiffrées de l’entreprise. Ces budgets, et
surtout leurs éventuelles subdivisions dépendent de l’organisation de
l’entreprise.

Les budgets sont liés les uns aux autres et, il n’est donc pas question de les
établir sans tenir compte de leur état de dépendance.

Il apparait aussi une certaine hiérarchie dans l’élaboration des budgets.

Le budget des ventes notamment conditionne les autres budgets ; C’ est de


la prévision des ventes que dépend la production, les approvisionnements,
la trésorerie,…

Ainsi on a le schéma suivant :

BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

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BUDGET DES INVESTISSEMENTS BUDGET DES FRAIS GENERAUX

BUDGET DE TRESORERIE

GESTION BUDGETAIRE DES VENTES

Elle consiste à prévoir les ventes en quantité et en valeur par période.

1. TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES EN QUANTITE

Sachant que les ventes futures résulteront :


 d’une part, d’éléments indépendants de l’entreprise (contraintes
extérieures),
 d’autre part, de l’action de l’entreprise,
les responsables de l’entreprise doivent procéder rationnellement à une
recherche d’indices pouvant caractériser leur évolution. Ils doivent procéder
à une analyse d’informations passées (ventes antérieures… ), d’informations
actuelles et d’informations prévisibles.
Les prévisions en quantité vont se faire à l’ aide de méthodes
mathématiques et statistiques.
 Méthode graphique (représentation graphique des ventes)
 Méthode des moindres carrées
 Méthode des points extrêmes
 Méthode des moyennes mobiles (méthode de MAYER)
Ces méthodes vont permettre un ajustement linéaire des ventes antérieures
et donner la tendance générale de l’évolution des ventes futures.
La tendance générale sera de la forme y = ax + b
2. BUDGET DES VENTES

De l’étude mathématique et statistique, l’ entreprise va sortir ses


ventes futures en quantité (le programme des ventes). Le budget des

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ventes est la traduction en valeur monétaire du programme des ventes. Il
consiste à appliquer aux prévisions en quantité, les prix unitaires de
vente, tout en tenant compte de l’ incidence de la T.V.A.

Le chiffre d’ affaires prévisionnel d’ une période est donné par le


budget de cette période.

3. EXERCICE N° 1

L’entreprise YAHO vous propose dans le tableau ci-après l’évolution de


ces ventes en quantités pour les quatre (4) dernières années.

Eléments 2011 2012 2013 2014


1ier Trimestre 3 000 3 500 3 200 3 000
2ième Trimestre 2 500 2 800 2 600 2 400
3ième Trimestre 6 000 6 300 6 300 5 800
4ième Trimestre 6 800 7 000 6 500 6 000
Total 18 300 19 600 18 600 17 200

Travail à faire

1) Déterminer les coefficients saisonniers trimestriels.


2) Déterminer la tendance générale de l’ évolution des ventes par
la méthode des moindres carrées.
3) Etablir le programme des ventes trimestrielles pour 2015.
4) Présenter le budget des ventes trimestrielles pour 2015,
sachant que, le prix de vente unitaire actuel est de 800 FHT et que
l’entreprise envisage une hausse de ce prix de 6% pour le
second semestre 2015.
L’ entreprise envisage accorder une remise de 10% à un gros
client sur une commande de 1 250 unités dans le mois de Mai
2015 et 1 800 unités en Aout 2015.

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1°) Calcul des coefficients saisonniers
Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Moyenne par période 3 175 2 575 6 100 6 575
Coefficient saisonnier 0,69 0,56 1,32 1,43

Moyenne par période = (∑ Ventes trimestrielles) / Nombre d’années


1ier Trim. = (3 000 + 3 500 + 3 200 + 3 000) / 4 = 3 175

Moyenne générale = (∑ Moyenne par période) / Nombre de trimestres


= (3 175 + 2 575 + 6 100 + 6 575) / 4 = 4 606,25

Coefficient saisonnier = Moyenne par période / Moyenne générale


1ier Trim. = 3 175 / 4 606,25 = 0,69

2°) Recherche de la tendance générale par la méthode des moindres carrées


Années Xi Yi (ventes) xiyi (xi)2
2011 1 18 300 18 300 1
2012 2 19 600 39 200 4
2013 3 18 600 55 800 9
2014 4 17 200 68 800 16
TOTAL 10 73 700 182 100 30

_ ∑xi 10 _ ∑yi 73 700


X = ------------------ = ------- = 2,5 Y = ---------------- = -------- = 18 425
n périodes 4 n périodes 4

__
∑xiyi – n xy – ( * * )
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a = ----------------- = -------------------------------------
2 2
∑(xi ) – n (x) − ( )2
a = – 430
_ _
b = y – ax = 18 425 – ( * ) =

La tendance générale est donnée par l’équation de la forme


Y = ax + b = (…..x) + ….,
Avec X : les périodes (années) et Y : les ventes prévisionnelles.

3°) Programme des ventes pour 2015.


Prévisions pour 2015 = (– 430 * 5) + 19 500 = 17 350

Programme des ventes trimestrielles


Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Coefficient saisonnier 0,69 0,56 1,32 1,43
Programme des ventes 2 993 2429 5725 6203

Ventes Trim.1 = (Prévisions ventes 2015 /Nombre de trim.) * Coef. Saison.


= (17 350 / 4) * 0,69 = 2 992,875 = 2 993

5°) budget des ventes pour 2015

Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.


Pro+gramme des ventes 2 993 2429 5725 6203
Prix unitaire H.T. 800 800 848 848
Chiffre affaires brut H.T. 2 394 400 1 943 200 4 854 800 5 260 144
Remise 10 % 0 100 000 152 640 0
Chiffre affaires net H.T. 2 394 400 1 843 200 4 702 160 5 260 144
T.V.A. 18 % 430 992 331 776 846 389 946 826
Budget des ventes 2 825 392 2 174 976 5 548 549 6 206 970
T.T.C.

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+GESTION BUDGETAIRE DE LA
PRODUCTION

Le budget de production a pour but, l’étude de la mise en œuvre de tous les


moyens matériels, des méthodes et procédés existants ou à créer afin d’assurer
le potentiel de fabrication nécessaire pour la réalisation dans les délais
impartis, des objectifs fixés par le budget des ventes.
En effet, il existe un lien très étroit entre le budget de production et le budget
des ventes. Si, il est important pour l’entreprise de produire en tenant compte
de ses possibilités de ventes ; il est aussi nécessaire d’envisager le potentiel de
production de l’entreprise pour établir les prévisions de vente.

1. PROGRAMME DE PRODUCTION
Il vise à réaliser un compromis entre les diverses contraintes auxquelles se
heurte l’entreprise (contraintes de moyens matériels, de matières premières et
consommables, de main d’œuvre).
L’entreprise cherche à réaliser le meilleur programme de production compte
tenu des contraintes existantes.
La détermination du programme de production se fait à l’aide de méthodes
mathématiques et statistiques

2. BUDGET DE PRODUCTION
Le budget de production est la traduction, en valeurs, des consommations liées
au programme de production retenu.
La construction du budget de production nécessite :
 Le budget des consommations de matières.
 Le budget des heures de main d’œuvre directe.

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 Le budget des autres charges de production.

3. EXEMPLES

31. EXEMPLE N°1


Soit le budget des ventes suivant, du 4ième trimestre 2012 de l’entreprise ANOMA.
MOIS OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE
Programme des ventes 94 000 Kg 97 000 Kg 95 000 Kg
Prix unitaire HT 800 F 810 F 815 F
Budget HT 75 200 000 78 570 000 77 425 000
TVA 18% 13 536 000 14 142 600 13 936 500
Budget TTC 88 736 000 92 712 600 91 361 500
1) Présenter le programme de production lié à ce budget, sachant que :
 Stock produits finis fin Septembre est 40 000 Kg évalué à 20 000 000F.
 Stock produits finis fin Octobre sera de 30 000 Kg évalué au CMUP.
 Stock produits finis fin Novembre sera 30 000 Kg évalué au CMUP.
 Stock produits finis fin Décembre sera de 40 000 Kg évalué au CMUP.
2) Présenter le budget de production et faire l’inventaire permanent,
sachant que le cout de production du Kg de produit fini s’analyse ainsi :
 Matières et fournitures : 472 F HT
 Main d’œuvre directe : 70 F
 Autres charges directes variables : 38 F HT
Et que les charges fixes annuelles sont de 54 000 000 F.

Solution

1) Programme de production
Posons la formule suivante :
Stock Initial + Production = Vente + Stock Final
D’ou Production = Vente + Stock Final - Stock Initial

Mois OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE


Ventes prévus (programme des ventes) 94 000 97 000 95 000
+ Stock Final 30 000 +30 000 +40 000
- Stock Initial 40 000 -30 000 -30 000
Programme de production 84 000 97 000 105 000

2) Budget de production (il s’établit hors taxes récupérables)

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Eléments OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE
Qté Cu Montant Qté Cu Montant Qté Cu Montant
Conso. Matière 84 000 472 39 648 000 97 000 472 45 784 000 105 00 472 49 560 000
Conso. MOD 84 000 70 5 880 000 97 000 70 6 790 000 0 70 7 350 000
Autres charges 84 000 38 3 192 000 97 000 38 3 686 000 105 00 38 3 990 000
Charges fixes ----- 4 500 000 4 500 000 0 4 500 000
105 000
Budget product. 84 000 53 220 000 97 000 60 760 000 105 000 65 400 000
Stock initial 40 000 20 000 000 30 000 590,48 17 714 400 30 000 617,91 18 537 3000
Disponibilités 124 000 590 73 220 000 127k 617,91 78 474 400 135 00 621,76 83 937 300
Sorties 94 000 590 55 505 120 97 000 617,91 59 937 270 0 621,76 59 067 200
,48 95 000
Stock final 30 000 ----- 17 714 880 30 000 617,91 18 537 130 40 000 621,76 24 870 100

Calculs annexes  : Charges fixes mensuelles= 54 000 000 /12 = 4 500 000

GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS

1. GESTION DES STOCKS

L’existence des stocks au sein de l’entreprise amène les gestionnaires à se


poser la question du niveau optimal de ses derniers, en évitant deux écueils :

 Le sur-stockage, source de cout pour l’entreprise (maintenance, locaux


de stockage, gardiennage, etc.).
 Le sous-stockage, risque de rupture de stock pré jusdiciable
à l’entreprise.
Pour tout ceci, les entreprises utilisent des méthodes (ou des modèles) de
gestion de stocks. L’un de ses modèles est celui de WILSON.

11. LES HYPOTHSES DU MODELE DE WILSON

Le modèle de WILSON suppose que :


 La gestion des stocks s’effectue sur une période annuelle.
 La demande annuelle (de la matière ou de la marchandise) est connue et
certaine.
 La consommation de matières (ou de marchandises) est régulière et
constante.
 La pénurie (rupture de stocks) est refusée.
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12. LES COMPOSANTES DU COUT DE LA GESTION DES STOCKS

 Le cout de lancement (ou de passation) des commandes : Il représente


tous les frais liés au fait de passer une commande, et est supposé être
proportionnel au nombre de commandes passées dans l’année.

 Le cout de possession du stock : Il est constitué des charges liées au


stockage physique (charges de maintenance, loyers des locaux de
stockage, frais de gardiennage, etc.) et de la non rémunération des
capitaux immobilisés dans les stocks.
Le cout de possession du stock est considéré comme étant proportionnel
à la valeur du stock moyen et à la durée de détention de ce stock.

13. LA CADENCE OPTIMALE


On appelle cadence optimale, le nombre de commandes de matières (ou de
marchandises), que l’entreprise doit passer dans l’année si elle veut minimiser
son cout de stockage. Soit :
 D   : la demande (ou consommation) annuelle, en valeur.
 CL : le cout de lancement (ou de passation) d’une commande.
 CP : le cout de possession (ou taux de possession) par franc et par an.
 A  : le cout d’achat unitaire.
 N : le nombre de commandes passées dans l’année.
 Q  : les quantités demandées par commande.

POSONS : Cout total de lancement = CL x N

Cout total de possession = CP x (D/2N)


. Cout total du stockage = (CL x N) + [(CP x D) / (2N)]
Dans un objectif de minimisation du cout de stockage, on pose :

Cadence optimale N = Ѵ(D x CP) / (2CL)


14. EXEMPLE
La consommation annuelle de matière première M dans l’entreprise ALPHA est
de 150 000 Kg, au prix d’achat unitaire de 96 F.
Le cout de lancement d’une commande est de 9 000 F.
Le taux de possession du stock est de 8% l’an.
Travail à faire :

GESTION BUDGETAIRE 13
1. Exprimer le cout total du stockage Y en fonction de N,
puis en fonction de Q.
2. Calculer le cout total de stockage, si la quantité par commande est
de 25 000 Kg. Quel est le nombre de commandes par an.
3. Calculer la cadence optimale et le cout optimal du stockage.
4. Calculer la quantité optimale par commande et donner la durée
séparant deux commandes successives.
SOLUTION

1°) Y = (CL x N) + [(CP x D) / (2N)] = (9000 N) + [(0,08 x 96 x 150 000)/2 N]


Y = 9000 N + 576 000/N

Posons N = D en quantité / Q
Y = 9000 (150 000/Q) + 576 000/ (150 000/Q)
Y = 1 350 000 000 / Q + 3,84 Q
2°) si Q = 25 000 Kg
Y = (1 350 000 000/25 000) + (3,84 x 25 000) → Y = 150 000 F
N = D en quantité / Q = 150 000/25 000 = 6 Commandes par an
3°) N = Cadence optimale

Ѵ Ѵ Ѵ
N = (D.CP)/(2.CL) = (0,08 x 96 x 150 000)/(2 x 9000) = 64 = 8
Donc, N = 8 commandes par an.
Y = 9000 N + 576 000/N = 9000 x 8 + 576 000/8 → Y = 144 000 F

4°) Q = quantité optimale = D en quantité/N


Q = 150 000/8 = 18 750 Kg par commande
Durée séparant deux commandes = 360 jours /N = 360/8 = 45 jours

2. NIVEAU DE STOCK ET RISQUE DE RUPTURE

Le délai de livraison (l’intervalle de temps qui sépare la commande de la


livraison) impose à toute entreprise de passer ses commandes avant que son
stock devient nul, de façon à éviter les ruptures de stock.

21. STOCK CRITIQUE MINIMALE


Il représente le niveau de stock permettant à l’entreprise de faire face à ses
besoins pendant le délai de livraison (il est égal à la consommation pendant le
délai de livraison).
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22. STOCK DE SECURITE (MARGE DE SECURITE)
A partir du moment où une commande est passée, deux aléas peuvent aboutir
à une rupture de stock :
 Un allongement du délai de livraison.
 Une accélération de la consommation pendant le délai de livraison.
Pour minimiser ces risques de rupture, l’entreprise doit se faire livrer au
moment ou il lui reste encore en stock une certaine quantité de matière ;
Cette quantité de matière est appelle stock de sécurité ou marge de sécurité.

23. STOCK CRITIQUE (STOCK D’ALERTE)


Le stock d’alerte est le niveau de stock qui nécessite de passer une commande,
de façon à être livré au moment ou le stock atteint le niveau du stock de
sécurité : stock critique = stock critique minimal + stock de sécurité.

3. BUDGET DES APPROVISIONNEMNETS

31. PRINCIPE
L’hypothèse peu souvent vérifié de régularité de la consommation tout au long
de l’année pose le problème de la budgétisation des approvisionnements.
Deux cas, sont dans cette optique envisageable :
 Passer des commandes constantes à des intervalles de temps variables ;
on parle de budgétisation par quantités constantes.
 Passer des commandes par quantités variables, à des intervalles de
temps constants ; on parle de budgétisation par périodes constantes

32. EXEMPLE
Une entreprise de vente de matériel aquatique vous fournit les informations
suivantes :
 Demande annuelle : 1 800 unités à 256 FHT l’unité
 Cout de lancement d’une commande : 432 F
 Cout de possession 12%
 Programme des ventes
Mois J F M A M J J A S O N D
Quantités 120 120 120 165 165 165 195 195 195 120 120 120

 Stock de sécurité : un mois de demande moyenne


 Délai de livraison  : un mois

GESTION BUDGETAIRE 15
 Stock initial : 200 unités
 Les sorties de stock sont régulières à l’intérieur de chaque mois

Travail à faire : Présenter le budget des approvisionnements dans le cadre :


1°) d’une budgétisation par quantités constantes
2°) d’une budgétisation par périodes constantes

SOLUTION

La résolution de ce problème nécessite :


 La détermination du nombre N de commandes
 La détermination des quantités à demander par commande : Q
 La présentation du calendrier des commandes et des livraisons
 La présentation du budget des approvisionnements

1°) BUDGETISATION PAR QUANTITES CONSTANTES


 Nombre de commandes : N = Ѵ (D x CP)/(2 x CL)
N = Ѵ [(1800 x 256) x 0,12)] / (2 x 432) = Ѵ64 = 8 commandes dans l’année
 Quantité par commande : Q en valeur = D/N = (1800 x 256) / 8 = 57 600 F
Q en quantité = D/ (N x PU) = (1800 x 256) / (8 x 256) = 225 unités
 Le stock de sécurité est de 1 mois de demande (ou consommation)
moyenne, soit 1800/12 = 150 unités

 Calendrier des commandes et des livraisons


Pério Ventes Stock Livraison Stock final Date de Date de
des (consom début (après livraison et livraison commande
mation) période consommation)
Janv 120 200 =305 … ….
Févr 120 ---- ------
Mars 120 … …
Avril 165 …. …..
Mai 165 ---- ----
Juin 165 ….. ….
Juill 195 …… …….
Aout 195 … ……
Sept. 195 ….. …
Oct. 120 ------ -------
Nov. 120 .. …..
Dec. 120 ----- -------

GESTION BUDGETAIRE 16
Calcul des dates de livraison :
En fin Janvier, en absence de livraison, le stock (200 – 120 = 80 unités) sera
inférieur au stock de sécurité (150 unités), donc une livraison s’impose dans le
mois de Janvier.
NB : le stock de sécurité est une priorité pour la bonne gestion des
approvisionnements dans l’entreprise.
Donc, une fois le stock de sécurité mis de coté, l’entreprise ne dispose, pour les
ventes du mois de Janvier, que de : 200 – 150 = 50 unités, alors qu’elle espère
vendre 120 unités.
Les 50 unités disponibles à la vente représentent (50/120) x 30 jours = 12,5
jours
Soit 12 jours d’activité. Pour maintenir sa marge de sécurité de 150 unités,
l’entreprise doit se faire livrer au plus tard le 12 janvier, donc passer sa
commande un mois avant, soit le 12 Décembre N-1.
D’une manière générale on pose : Date de livraison =
[(stock début période – stock de sécurité)/(consommation du mois)]x 30 jours
Principe : je pose : stock début période – stock de sécurité
 Si le résultat trouvé est suffisant pour assurer ma consommation du mois
alors, il n’ya pas de livraison dans ce mois.
 Sinon, il faut prévoir une livraison et calculer sa date.

 Budget des approvisionnements par quantités constantes


J F M A M J J A S O N D
Livraison (en Qté) 225 -- 225 225 -- 225 225 225 225 -- 225 --
Prix unitaire HT 256 -- 256 256 256 256 256 256 -- 256 --
Valeur HT 57600
TVA 18% 10368
Budget 67968

2°) BUDGETISATION PAR PERIODES CONSTANTES


On sait que N = 8 commandes par an, donc la fréquence des commandes sera
de 360 jours / 8 = 45 jours. Ainsi, l’entreprise va passer une commande tous
les 45 jours ; mais une commande de combien d’unités ?
Le stock de début Janvier est de 200 unités. Si nous garantissons le stock de
sécurité qui est de 150 unités, il nous restera 200 – 150 = 50 unités.
Les 50 unités vont assurer la consommation de [(50/120) x 30 jours] = 12 jours.
Donc, la 1ière livraison va se faire le 12 Janvier au plus tard. Cette livraison doit
couvrir la consommation (la vente) de 45 jours (jusque à la prochaine livraison).
Les dates de livraison (chaque 45 jour à partir du 12 Janvier) sont :

GESTION BUDGETAIRE 17
*12 Janvier ; *27 février ; *12 Avril ; *27 Mai ; *12 Juillet
*27 Aout ; *12 Octobre ; *27 Novembre
La livraison du 12 Janvier doit couvrir :(NB : Prendre des mois de 30 jours)
 Les ventes du 13 Janvier au 30 Janvier : 120 – 50 = 70 unités
 Les ventes du 1ierau 27 Février :(120 unité/30 jours)x27 jours=108 unités
Donc, la livraison attendue le 12 Janvier sera de 70 + 108 = 178 unités

Calendrier des commandes et des livraisons

Calendrier des commandes et des livraisons


Pério Ven Stock Livraison Stock final Date Date
des tes début (SI+Livrai –Vtes) livraison comde
Jan 120 200
Fev 120 258
Mar 120 336 ---- ------
Avr 165 216
Mai 165 299
Juin 165 393 ------ -------
Juil 195 228
Aou 195 326
Sep 195 393 -------- --------
Oct 120 198
Nov 120 258
Dec 120 ?

Le stock de début Février est de 258 unités


La disponibilité pour la période du 1ierau 27 Fév est: 258 - 150=108 unités
La livraison de Février
 28 Fev au 30 Fev : (120 u /30 j) x3j = 12 unit ou 120 – 108 = 12 u
 1ier Mars au 30 Mars : 120 unités
 1ier Avril au 12 Avril : (165 u/ 30 j) x 12 j = 66 unités
Livraison de Avril
 13 Avr au 30 Avr :(165u /30j) x18j = 99u ou 165u-66u = 99u
 1ier Mai au 27 Mai :(165u /30j) x27j = 148,5 unités = 149 unités

GESTION BUDGETAIRE 18
Budget des approvisionnements par périodes constantes
Eléments J F M A M J J A S O N D
Livraison 178 198 --- 248 259 --- 293 262 --- 180 ? ---
P U. HT. 256 256
Valeur 45568 50688
TVA 18% 8202 9124
BUDGET 53770 59812

GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS

Les investissements sont nécessaires au développement de l’entreprise.


Ils sont destinés à :
 Remplacer des immobilisations anciennes et vétustes : on parle
d’investissement de renouvellement ou de maintien.
 Accroitre les immobilisations existantes, pour augmenter la capacité de
production de l’entreprise : on parle d’investissement d’expansion ou de
croissance.
 Financer une recherche ou une formation : on parle de recherche et de
développement.
Le but principal de l’investissement est d’accroitre la rentabilité de l’entreprise.

1. CRITERES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS

Les critères permettent de classer différents projets d’investissements et de


sélectionner les plus rentables.
 La Valeur Actuelle Nette (VAN) : elle est égale à la différence entre la
somme des profits futurs actualisés et la valeur de l’investissement.
Tout investissement est jugé rentable si sa VAN est positive.
 Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) : c’est le taux d’actualisation pour
lequel la VAN d’un projet est nulle (égale à zéro). Tout investissement est
jugé rentable par rapport à un autre quand son TRI est plus grand.
 Le Délai de Récupération du Capital (DRC)) : c’est le temps nécessaire à
l’entreprise pour récupérer le capital investi.

GESTION BUDGETAIRE 19
Pour obtenir le DRC, l’on cumule les profits futurs actualisés d’année en
année jusqu’au niveau de la valeur de l’investissement.
Plus le DRC est court, plus le projet est rentable.
 L’Indice de Profitabilité (IP) : il est donné par la somme des profits futurs
actualisés sur la valeur de l’investissement.
Plus l’IP est élevé plus le projet est rentable.

2. PLAN DE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS

Le plan de financement est un élément du plan à long terme de l’entreprise,


traduisant sa stratégie en termes chiffrés.
Le plan de financement est construit sur une base de plusieurs années.
Il définit l’équilibre financier global de l’entreprise.
Il regroupe tous les investissements et toutes les ressources permanentes
prévues pour les années à venir.
Le plan de financement, outil interne de gestion, est un document permanent
établi par l’entreprise afin de rechercher, par ajustements successifs la meilleur
combinaison possible des ressources et des emplois.
Le plan de financement n’est autre qu’un tableau de financement prévisionnel
pluriannuel.

3. BUDGET DES INVESTISSEMENTS

Du plan de financement des investissements, l’entreprise extrait chaque année


le montant des investissements à réaliser. On parle alors de budget des
investissements.
Le budget des investissements met en valeur les décaissements à effectuer au
cours de la période pour réaliser les investissements projetés.

4. EXEMPLE

Une entreprise vous propose deux projets d’investissement dont les caractéristiques sont les
suivantes.
Éléments Projet A Projet B
Cout d’acquisition 180 000 220 000
Bénéfices futures
1ière année 65 000 90 000
2ième année 65 000 85 000
3ième année 65 000 75 000
4ième année 65 000 50 000
GESTION BUDGETAIRE 20
Travail à faire
1) Pour un taux d’actualisation de 12%, calculer la VAN et le DRC de chaque
projet. Quel est le projet le plus rentable ?
2) Sachant que l’entreprise compte réaliser le projet dans les conditions
suivantes :
 40% au comptant (début Janvier)
 Le solde en 3 semestrialités (début du dernier mois du semestre)
 Les intérêts au taux de 10% sont payés sur le capital venant à échéance

NB : Prendre le trimestre comme période

SOLUTION
1) Calcul de la VAN et du DRC

 Projet A : (Les bénéfices futurs sont constants)


 VAN = ∑(bénéfices futures actualisés) – valeur du projet

VAN = [bénéfice par période x ] – valeur projet

VAN =[ 65 000 x (1-(1+0,12)-4 )/0,12] – 180 000 = 17429


 DRC
1ière année : 65 000 (1+0,12)-1 =58 036 58 036
ième -2
2 année : 65 000 (1,12) = 51 818 .109 854.
ième -3
3 année : 65 000 (1,12) =46 266 .156 120 .
ième -4
4 année : 65 000 (1,12) =41 309 197 429
Les bénéfices futurs actualisés cumulés sur 3 ans font 156 120.
Si, je fais 180 000 – 156 120 ; il me reste 23 880 à récupérer dans la
4ième année. Posons :
12 mois x (23 880/41309) = 6,936mois, soit 6 mois et 28 jours
Donc DRC = 3 ans et 6 mois et 28 jours.

 Projet B : (Les bénéfices futurs ne sont pas constants)


 VAN = [90 000 (1,12)-1 + 85 000 (1,12)-2 + 75 000 (1,12)-3 +
50 000 (1,12)-4] - 220 000
VAN = (80 357 + 67 761 + 53 383 + 31 776) – 220 000 = 13 277
 DRC
1ière année : 90 000 (1,12)-1 = 80 357
2ième année : 85 000 (1,12)-2 = 67 761 .148 118.
GESTION BUDGETAIRE 21
3ième année : 75 000 (1,12)-3 = 53 383 .201 501.
ième -4
4 année : 50 000 (1,12) = 31 776
12 mois x [(220 000 – 201 501)/ 31 776] = 6,986 mois = 7 mois
Donc, DRC = 3 ans et 7 mois

 Tableau comparatif
Éléments Projet A Projet Choix
B
VAN
DRC

En conclusion, l’entreprise choisira le projet A, car il est le plus rentable

2) Budget des investissements (projet A)


Éléments 1ier Trimestre 2ième Trimestre 3ième Trim 4ième Trimestre
Versement 180000x40%
au comptant = 72000
Versement [180000x60%]/3
à crédit ---------------- = 36000 ------------ 36000
Montant HT 72000 36000 ------------ 36000
TVA 18% 12960 6480 -- 6480
Frais finan. --------- [36000x10%](5/12) ----------- (36000 x 0,1)(11/12)
(intérêts) = 1500 = 3300
Budget des
Investis. 84960 43980 -------- 45780

GESTION BUDGETAIRE 22
GESTION BUDGETAIRE
GESTION BUDGETAIREDEDE
LALA TREOSRERIE
TRESORERIE

1. OBJET DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

La bonne gestion de la trésorerie passe par la prévision des entrées et des


sorties de fonds, donc par la budgétisation.
Dans toutes entreprises, une bonne partie des opérations entre clients et
fournisseurs se passent à crédit, donc les règlements interviennent plus tard.
L’entreprise va donc établir, en plus de ses différents budgets, une prévision
des encaissements et des décaissements.
La confrontation entre le budget des encaissements et celui des décaissements
fournira à l’entreprise l’état prévisionnel de sa trésorerie.

L’objectif principal de la gestion de la trésorerie est de prévoir le montant


d’encaisse (argent liquide) dont disposera l’entreprise à la fin de la période.

La connaissance des dates des mouvements monétaires permet à l’entreprise


de prévoir les insuffisances de trésorerie et de réfléchir à priori aux solutions
réparatrices.

2. BUDGET DE TRESORERIE

Le budget (ou plan) de trésorerie est construit à partir des autres budgets.

Le budget de trésorerie comprend trois (3) parties :

GESTION BUDGETAIRE 23
 Le budget des encaissements
 Le budget des décaissements
 L’état prévisionnel de la trésorerie

21. BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Il est bon ici de préciser que vente ne signifie pas recette. Il faut faire la
différence entre l’enregistrement d’une facture de vente et son règlement
effectif.
Les recettes sont constituées des encaissements effectifs.
Le gestionnaire va prévoir toutes les recettes possibles de la période considérée
(il prend en compte à leurs dates d’encaissements) :

 Les ventes : Il s’agit, en partant du budget des ventes, de prévoir les


encaissements au cours de la période
 Les créances figurant à l’actif circulant du bilan de l’exercice précédent :
Il s’agit des créances qui arrivent à échéance au cours de la période
considérée (créances clients, clients effets à recevoir, créances diverses,
etc.)

 Les autres encaissements : Emprunts, produits financiers, produits des


cessions d’immobilisations, augmentation de capital, produits divers.

22. BUDGET DES DECAISSEMENTS

Il faut préciser que achat ne signifie pas dépense.


Les dépenses sont constituées des décaissements effectifs.
Le gestionnaire va prévoir toutes les dépenses possibles de la période
Il prend en compte à leurs dates de décaissements :
 Les dettes figurant au passif circulant du bilan de l’exercice précédent
(dettes fournisseurs, dettes fiscales, autres dettes, etc.)
 Le budget des approvisionnements TTC
 Le budget des charges de production (main d’œuvre directe, autres
charges de production, etc.)
 Le budget des investissements
 Le budget des frais généraux
 Les autres décaissements (remboursement des emprunts, charges
financières, payement de dividendes, etc.)

23. ÉTAT PREVISIONNEL DE LA TRESORERIE

GESTION BUDGETAIRE 24
C’est le document qui permet de connaitre l’évolution future de la situation de
trésorerie de l’entreprise. Il est établi en termes d’encaissements et de
décaissements. Il donne à l’entreprise son besoin global de trésorerie période
par période.
A la fin de chaque période, il est donné par la formule suivante :

Trésorerie initiale
+ Encaissements
- Décaissements _
= État de trésorerie

NB : L’état de trésorerie peut être positif, négatif, ou nul.

EXERCICE N° 1
Le directeur de la société F.A.M envisage établir un budget de trésorerie pour
le premier semestre de l’année N+1.
1) Bilan au 31 décembre N
ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT
Immobilisations 639 100 Capital 800 000
Stocks marchandises 120 000 Dettes financières 300 000
Créances clients 300 900 Dettes fiscales 60 000
Disponibilités 100 000 (dont TVA 10 000)

2) Prévision des ventes HT


N N+1
OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
180 000 210 000 270 000 250 000 220 000 200 000 200 000 250 000 280 000
Les ventes se règlent 25% au comptant, 50% à un mois, le reste à deux mois.
3) Prévision des achats HT
JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
200 000 180 000 160 000 160 000 210 000 220 000
Le paiement se fait 75% au comptant et 25% à un mois.
4) Prévision des charges du personnel
JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN
20 000 24 000 24 000 30 000 24 000 30 000 Les salaires sont payables le
05 du mois suivant.
5) Les charges locatives sont de 5 000 F par mois
6) Le paiement des intérêts sur un emprunt de 100 000 F se fait à la fin de
chaque trimestre, au taux annuel de 6%.

GESTION BUDGETAIRE 25
7) Les remboursements d’emprunts de la période seront de 60 000 F,
en fin JUIN.
8) Les dettes fiscales (hors TVA) seront payées en MARS.
9) Un projet d’investissement d’un montant HT de 100 000 F est prévu en
MAI, règlement de 40% au comptant et le solde six mois plus tard.
10) Des produits annexes de 50 000 F sont prévus pour FEVRIER.
11) Le stock de sécurité est de 120 000 F.
Travail à faire NB : Négliger l’amortissement des immobilisations.
1) Présenter les budgets des ventes et des encaissements.
2) Présenter les budgets des achats, des investissements, de la TVA
et des décaissements.
3) Présenter l’état prévisionnel de la trésorerie de l’entreprise.

SOLUTION
1. Budget des ventes
Éléments Janvier Février Mars Avril Mai juin
Ventes HT 250 000
TVA 18% 45 000
Budget TTC 295 000 259 600 236 000 236 000 295 000 330 400

Budget des encaissements


Éléments Total Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan
Ventes
 Jan 295 000
 Fev 259 600
 Mar 236 000
 Avr 236 000
 Mai 295 000
 Juin 330 400
Créances
 Oct 0
 Nov 61 950
 Dec 238 950
Autres 50 000
Budget 2 002 900 295 000 342 050 262 550 241 900 250 750 289 100 321 550

NB : Créances TTC


 Ventes Oct. TTC : 180 000 x 1,18 = 212 400
25% en Oct. N, 50% en Nov. N, 25% en Dec. N et 0% en Jan. N+1
 Ventes Nov.TTC : 210 000 x 1,18 = 247 800
25% en Nov. N, 50% en Dec. N et 25% en Janv. N+1 : (247800 x 25%)

GESTION BUDGETAIRE 26
 Ventes Dec.TTC : 270 000 x 1,18 = 318 600
25% en Dec. N, 50% en Jan. N+1 :(318600 x 50% = 159300)
et 25% en Fev :(318600 x 25% = 79650)

2. Budget des achats


Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Achats HT 200 000
TVA 36 000
Budget 236 000 212 400 188 800 188 800 247 800 259 600
TTC

Budget des investissements


Montant investissement HT : 100 000
TVA (18%) : 18 000
Investissement TTC : 118 000
NB : Règlement de 40% en Mai  : soit 118 000 x 40% = 47 200
Budget de la TVA
Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin
TVA sur ventes
- TVA sur immob. NB : la
- TVA sur achats TVA du
Budget TVA 9000 7200 7200 7200 − 10800 10800 mois est
réglée le
mois suivant

Budget des décaissements


Éléments Total Jan Fév Mar Avr Mai Juin Bilan
Achats
 J 236000
 F 212400
 M 188800
 A 188800
 M 247800
 J 259600

Location 30 000
Frais pers. 152 000
Intérêts 3 000
Remb. Emp. 60 000
Dettes Fisc. 50 000
Investissem 118 000
TVA 40 600
budget 1 787 000 192 000 252 300 282 400 225 000 322 450 347 150 165 700

GESTION BUDGETAIRE 27
NB :
 Intérêt sur emprunt par trimestre : (100 000 x 6%)/4 = 1500
 La TVA de Décembre N sera réglée en Janvier N+1
 En Mai N+1, la TVA est négative, donc pas de TVA à payer en Juin N+1
 TVA à régler en Juillet N+1(bilan) = TVA calculée en Juin – crédit TVA Mai
= 10 800 – 10 800 = 0

3. État prévisionnel de la trésorerie


Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Trésorerie initiale 100000
Encaissements 295000
Disponibilités 395000
Décaissements 192000
Trésorerie finale 203000 292750 272 900 289 800 218 100 160 050

EXERCICE N° 2
La société YAOKAN vous fournit les informations suivantes en fin d’année N :

1. Extrait de la balance après inventaire au 31-12-N


Éléments Solde débiteur Solde créditeur
Capital --- 80 000 000
Bâtiments 20 000 000 ---
Matériels et outillages 27 500 000 ---
Stocks matières 1ière 30 000 000 ---
Dettes fournisseurs --- 20 000 000
Créances clients 10 000 000 ---
Clients, effets à recevoir 10 000 000 ---
État, TVA due --- 1 000 000
Banque 3 500 000 ---

2. Prévisions pour le 1ier trimestre de l’année N+1


Éléments Janvier Février Mars
Ventes HT 12 000 000 18 000 000 13 000 000
Achats HT de matière 1ière 3 000 000 4 000 000 3 000 000
Salaires 2 500 000 2 500 000 2 500 000
Charges sociales 1 500 000 1 500 000 1 500 000
Autres charges de production 1 500 000 1 500 000 2 000 000

3. Informations relatives à la balance

GESTION BUDGETAIRE 28
 Les créances clients seront encaissées 30% en Janvier,
30% en Février et le solde en Mars
 Les dettes fournisseurs seront payées 40% en Janvier,
10% en Février, 35% en Mars et le solde en Avril
 Les effets de commerce arrivent à échéance pour 40% en fin
Février, 50% en fin Mars et 10% en fin Avril

4. Informations relatives aux prévisions


 Les ventes seront encaissées 10% au comptant, 30% à un mois et
le reste à deux mois
 Les achats de matières 1ière seront réglés 20% à un mois, 30% à
deux mois et le reste à trois mois
 Les salaires et les autres charges seront réglés le mois même
 Les charges sociales et la TVA seront réglées le mois suivant
Travail A Faire
Établir le budget de trésorerie du 1ier trimestre N+1

Budget des ventes


Éléments Total Janvier Février Mars
Ventes HT 43 000 000
TVA 18% 7 740 000
Budget TTC 50 740 000 14 160 000 21 240 000 15 340 000

Budget des achats de matières premières


Éléments Total Janvier Février Mars
Achats HT 10 000 000
TVA 18% 1 800 000
Budget TTC 11 800 000 3 540 000 4 720 000 3 540 000

Budget de la TVA
Éléments Total Janvier Février Mars
TVA collecté
TVA récupérable
Budget TVA 1 620 000 2 520 000 1 800 000

Budget des encaissements


Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Ventes Janvier 14 160 000
Ventes Février 21 240 000
Ventes Mars 15 340 000
Créances 10 000 000
Clients, E.A.R. 10 000 000
Budget 70 740 000 4 416 000 13 372 000 25 402 000 27 550 000

GESTION BUDGETAIRE 29
Budget des décaissements
Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Achats Janvier 3 540 000
Achats Février 4 720 000
Achats Mars 3 540 000
Fournisseurs 20 000 000
Salaires 7 500 000
Charges sociales 4 500 000
Autres charges 5 000 000
TVA due 6 940 000
Budget 55 740 000 13 000 000 9 828 000 17 526 000 15 386 000

État prévisionnel de la trésorerie


Éléments Janvier Février Mars
Trésorerie initiale 3 500 000
+ Encaissements 4 416 000
- Décaissements 13 000 000
Trésorerie finale − 5 084 000 − 1 540 000 6 336 000

EXERCICE N° 3
ier
Pour le 1 trimestre N, l’entreprise A.K.T établit les prévisions suivantes :
1. Ventes de produits finis
Janvier : 900 unités ; Février : 1000 unités ; Mars : 1250 unités
Le prix de vente unitaire est de 400 FHT
Les ventes se réalisent à 40% au comptant, 40% à un mois et 20% à deux mois
2. Achats de matières premières
Janvier : 170 000 FHT ; Février : 220 000 FHT ; Mars : 250 000 FHT
Les achats sont payables 70% à un mois et le solde à deux mois
3. Salaires : 50 000 F par mois, réglé le 30 du mois
4. Autres charges d’exploitation : 56 500 F par mois, y compris les charges
d’amortissement (120 000 F par an), réglé le mois même
5. Frais commerciaux : 6% des ventes HT, règlement le mois suivant
6. Emprunt : Remboursement de 23 000 F en Février et de 20 000 F Aout
7. Disponibilité : Au 1ier Janvier N, le compte banque de l’entreprise présente un solde
créditeur de 20 000 F
8. Autres informations
 Créances clients : 40 000 F, dont 60% en Janvier et le solde en Fév.
 Produits à recevoir : 10 000 F en Janvier
 Dettes fournisseurs : 60 000 F en Janvier
 Effets à recevoir : 60 000 F en Janvier et 10 000 F en Février
 Effets à payer : 10 000 F en Janvier et 56 000 F en Février
 Autres créances : 10 000 F en Janvier 8 000 F en Mai
 Autres dettes : 14 000 F en Février
 Charges à payer : 35 000 F en Janvier et 50 000 F en Février

GESTION BUDGETAIRE 30
 État, TVA à payer : 40 000 F en Janvier
Travail à faire : Présenter le budget de trésorerie de l’entreprise

Budget des ventes


Éléments Total Janvier Février Mars
Quantités 3 150 900
PU. HT 400 400
Ventes HT 1 260 000 360 000
TVA 18% 226 800 64 800
Budget TTC 1 486 800 424 800 472 000 590 000

Budget des achats de matières premières


Éléments Total Janvier Février Mars
Achats HT 640 000
TVA 18% 115 200
Budget TTC 755 200 200 600 259 600 295 000

Budget de la TVA
Éléments Total Janvier Février Mars
TVA collecté
TVA récupérable
Budget TVA 34 200 32 400 45 000
Budget des encaissements
Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Ventes Janvier 424 800 169 920
Ventes Février 472 000
Ventes Mars 590 000
Créances clients 40 000 24 000
Produits à recevoir 10 000 10 000
Clients, E.A.R. 70 000 60 000
Autres créances 18 000 10 000
Budget 1 624 800 273 920 384 720 509 760 456 400

Budget des décaissements


Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Achats Janvier 200 600
Achats Février 259 600
Achats Mars 295 000
Fournisseurs 60 000 60 000

GESTION BUDGETAIRE 31
Effets à payer 66 000 10 000
Autres dettes 14 000
Charges à payer 85 000 35 000
Salaires 150 000 50 000
Autres charges 139 500 46 500
Frais commerciaux 75 600
emprunt 43 000
TVA due 151 600 40 000
Budget 1 539 900 241 500 435 720 394 800 467 880

N B : Les amortissements ne sont pas des charges décaissables


Donc, Autres charges = 56 500 – (120 000/12) = 46 500

État prévisionnel de la trésorerie


Éléments Janvier Février Mars
Trésorerie initiale − 20 000 12 420 − 38 580
+ Encaissements 273 920 384 720 509 760
- Décaissements 241 500 435 720 394 800
Trésorerie finale 12 420 − 38 580 76 380

GESTION BUDGETAIRE 32
FINANCEMENT DU BESOIN DE TRESORERIE

Différence entre ressources et emplois, la trésorerie est un stock ; le stock des


moyens financiers disponibles pour faire face aux dépenses quotidiennes.

En cas d’insuffisance de cette trésorerie, il survient des difficultés à l’entreprise,


tel que :

 Le non paiement des fournisseurs dans les délais prévus : ceci risque
d’entamer la confiance de ces derniers qui imposeront par la suite des
conditions de paiement plus sévères.
 La recherche perpétuelle de liquidité, qui risque d’entrainer des frais
financiers énormes pour l’entreprise.

1. NOTION DE TRESORERIE BASE ZERO

L’on considère souvent que la gestion de la trésorerie est saine lorsque la


trésorerie nette est positive. Ceci n’est pas forcément vrai. En fait, la trésorerie
nette doit être centrée sur un montant décidé d’avance, qui constitue la
base zéro.

 Si l’entreprise dispose d’un excédent de trésorerie perpétuel,


c’est un manque à gagner (produits financiers en moins)
 Si l’entreprise est continuellement en découvert ; ce besoin de liquidité
lui fait prendre des risques et les frais financiers qui en découleront
grèveront son résultat
GESTION BUDGETAIRE 33
La trésorerie base zéro écarte ces deux difficultés.
L’entreprise doit maximiser les produits financiers et minimiser les frais
financiers.

2. MOYENS DE FINANCEMENT DU BESOIN DE TRESORERIE

Lorsque pour une période donnée, la trésorerie finale est négative, il convient
de chercher des solutions pour éviter à l’entreprise des problèmes de liquidités.
Il existe plusieurs moyens pour financer le besoin de trésorerie.

Nous vous en proposons quelques uns :

21. LES CRÉDITS À COURT TERME

Le crédit à court terme est un moyen qui permet à l’entreprise de financer son
besoin de trésorerie. Il en existe principalement deux :

211. L’escompte commercial

Les effets de commerce (lettre de change, billet à ordre,…) détenu par


l’entreprise peuvent être escomptés auprès des banques (avant leur date
d’échéance). Ceci permettra à l’entreprise d’obtenir de la liquidité.
La technique d’escompte est fort simple : Après remise de la créance attestant
de la réalité de l’opération commerciale nouée entre un fournisseur et son
client, la banque du fournisseur remet à ce dernier les fonds correspondants à
l’effet de commerce, diminué bien entendu des intérêts et des frais divers.

212. Découverts et concours bancaires

Beaucoup d’entreprises y ont recours pour des raisons diverses.


L’entreprise peut demander à sa banque de lui accorder une ligne de découvert
bancaire (ou un concours bancaire) afin d’assurer l’équilibre de sa trésorerie.
Bien utilisé, il peut se révélé fort utile dans la gestion de la trésorerie et
permettre de maintenir à très court terme l’équilibre financier de l’entreprise.
Cependant, il a un cout assez élevé (taux d’intérêt).

Ces deux types de crédits à court terme sont accordés à l’entreprise par la
banque, sous certaines conditions.

GESTION BUDGETAIRE 34
Le gestionnaire de l’entreprise négocie avec son banquier le montant du crédit
et les conditions de son octroi :
 Le taux d’intérêt bancaire
 Taux d’escompte : il est appliqué aux effets escomptés
 Taux d’intérêts débiteurs : il est appliqué aux découverts
et aux concours bancaire
Le taux d’intérêt bancaire est fixé en tenant compte du taux de base
bancaire (taux BCEAO) et d’une certaine marge.
 Frais divers : Il s’agit des charges de négociation des crédits
 Frais de dossiers
 Frais de virement de fonds
 Frais de d’acceptation et de manipulation d’effets
 Etc………

22. LE FACTORING

Le principe consiste à confier à une société financière la charge du


recouvrement de toutes les créances, moyennant la perception d’une
commission. En contre partie, l’entreprise se voit payer comptant et est
assurée du recouvrement de ces créances.

23. AUTRES MOYENS

 Les cessions d’immobilisations


 La réduction des délais crédits accordés aux clients
 L’allongement des délais fournisseurs
 Etc…

3. EXEMPLE

Vous êtes responsables des budgets au sein de la société N’GOR. Vous venez
d’établir les différents budgets pour l’année N+1.
De ces budgets, l’on extrait l’état prévisionnel de la trésorerie pour le premier
semestre N+1 :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin


Trésorerie initiale 100 000 203 000 93 000 -25 000 0 170 000
Encaissements 295 000 142 000 162 000 250 000 350 000 230 000
Disponibilités 395 000 345 000 255 000 225 000 350 000 400 000
GESTION BUDGETAIRE 35
Décaissements 192 000 252 000 280 000 225 000 180 000 160 000
Trésorerie finale 203 000 93 000 -25 000 0 170 000 240 000

Votre Directeur Général vous informe que son intention est de maintenir un
niveau minimum de trésorerie de 200 000 F chaque fin de mois.
Il vous informe par ailleurs que la société peut avoir des concours bancaires par
multiple de 20 000 F, au taux annuel de 10%. Les remboursements se feront
deux mois après l’emprunt (nominal + intérêt).
En tenant compte de ces informations, le Directeur Général vous demande de
redresser l’état de la trésorerie de l’entreprise.

SOLUTION

Équilibre de la trésorerie prévisionnelle

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin


T.I. 100 000 203 000 213 000 215 000 218 000 266 000
ENC. 295 000 142 000 162000
DISPO. 395 000 345 000 375000
DEC. 192 000 252 000 280000
SOLDE 203 000 93 000 95000
CON. B. 0 120 000 120000
REMB. 0 0

T.F. 203 000 215000

État de la trésorerie prévisionnelle améliorée

Mois Janvier Février Mars Avril Mai juin


T.I. 100 000 203 000 213 000 215 000 218 000 266 000
+ ENC.
- DEC.
T.F.

GESTION BUDGETAIRE 36
4. TRAVAUX DIRIGES N°1

La société YAOKAN vous fournit les informations suivantes en fin d’année N :

1. Extrait de la balance après inventaire au 31-12-N


Éléments Solde débiteur Solde créditeur
Capital --- 80 000 000
Bâtiments 20 000 000 ---
Matériels et outillages 27 500 000 ---
ière
Stocks matières 1 30 000 000 ---
Dettes fournisseurs --- 20 000 000
Créances clients 10 000 000 ---
Clients, effets à recevoir 10 000 000 ---
État, TVA due --- 1 000 000
Banque 3 500 000 ---

2. Prévisions pour le 1ier trimestre de l’année N+1


Éléments Janvier Février Mars
Ventes HT 12 000 000 18 000 000 13 000 000
ière
Achats HT de matière 1 3 000 000 4 000 000 3 000 000
Salaires 2 500 000 2 500 000 2 500 000
Charges sociales 1 500 000 1 500 000 1 500 000
Autres charges de production 1 500 000 1 500 000 2 000 000

3. Informations relatives à la balance

GESTION BUDGETAIRE 37
 Les créances clients seront encaissées 30% en Janvier,
30% en Février et le solde en Mars
 Les dettes fournisseurs seront payées 40% en Janvier,
10% en Février, 35% en Mars et le solde en Avril
 Les effets de commerce arrivent à échéance pour 40% en fin
Février, 50% en fin Mars et 10% en fin Avril

4. Informations relatives aux prévisions


 Les ventes seront encaissées 10% au comptant, 30% à un mois et
le reste à deux mois
 Les achats de matières 1ière seront réglés 20% à un mois, 30% à
deux mois et le reste à trois mois
 Les salaires et les autres charges seront réglés le mois même
 Les charges sociales et la TVA seront réglées le mois suivant
Travail à faire
1) Établir le budget de trésorerie du 1ier trimestre N+1
2) Apporter votre expérience au gestionnaire de cette entreprise pour
ajuster l’état de sa trésorerie, sachant que :
 Il désire maintenir une trésorerie minimale de 3 000 000 F
 Les effets de commerce sont escomptables au taux annuel
de 24%. Les frais divers sont de 5 000 F pour 1 000 000 F
d’effets escomptés
 Le découvert bancaire est possible au taux annuel de 30%,
par tranche de 500 000 F. le remboursement de la dette et le
paiement des intérêts se font le mois suivant. Les frais
bancaires divers sont de 5 000 F pour 1 000 000 F emprunté et
sont précomptés (payés d’avance).
3) Corriger les budgets des encaissements et des décaissements
4) Présenter le résultat prévisionnel de l’entreprise au 31-03-N+1
5) Présenter le bilan prévisionnel de l’entreprise au 31-03-N+1

NB  : le stock de matières premières au 31 Mars N+1 sera de 20 000 000 F

RESOLUTION
1)
Budget des ventes
Éléments Total Janvier Février Mars
Ventes HT
TVA 18%

GESTION BUDGETAIRE 38
Budget TTC

Budget des achats de matières premières


Éléments Total Janvier Février Mars
Achats HT
TVA 18%
Budget TTC

Budget de la TVA
Éléments Total Janvier Février Mars
TVA collecté
TVA récupérable
Budget TVA

Budget des encaissements


Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Ventes :
Janvier
Février
Mars
Créances
E.A.R.
Budget

Budget des décaissements


Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Achats :
Janvier
Février
Mars
Fournisseurs
Salaires
Charges sociales
Autres charges
TVA due
Budget

GESTION BUDGETAIRE 39
État prévisionnel de la trésorerie
Éléments Janvier Février Mars
Trésorerie initiale
+ Encaissements
- Décaissements
Trésorerie finale

2) Ajustement de l’état prévisionnel de la trésorerie


Éléments Janvier Février Mars
Trésorerie Initiale

+ Encaissements

- Décaissements

= Solde
+ Effets de comm.

+ Découvert

Trésorerie finale

État de la trésorerie ajustée


Éléments Janvier Février Mars
Trésorerie initiale
Encaissements
Décaissements
Trésorerie finale

GESTION BUDGETAIRE 40
3) Budget des encaissements corrigé
Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Ventes :
Janvier
Février
Mars
Créances
EAR
Découvert
Budget

Budget des décaissements corrigé


Éléments Total Janvier Février Mars Bilan
Achats :
Janvier
Février
Mars
Fournisseurs
Salaires
CNPS
Autres charges
TVA due
Remb. Crédit
Frais financiers
Frais bancaires
Budget

4) Résultat prévisionnel au 31 mars N+1


Charges Montant Produits Montant
ière
Achats matières 1
Variation de stock Ventes

GESTION BUDGETAIRE 41
Salaires
Charges sociales
Charges financières
Frais bancaires
Autres charges
Total Total
RESULTAT

Bilan prévisionnel au 31 mars N+1


Actif Montant Passif Montant
Bâtiments Capital
Matériels Résultat
ière
Stocks matières 1
Créances clients Dettes fournisseurs
Clients, EAR Charges sociales
Banque Charges fiscales
Total Total
5) TRAVAUX DIRIGES N°2

La société ALPHA fabrique et vend un produit P à partir d’une matière


première M et d’une matière consommable C.
La société vous fournit les informations suivantes en fin d’année N

1. Budget des ventes pour l’année N+1


Éléments 1ier TRIM. N+1 2ième TRIM. N+1 3ième TRIM. N+1 4ième TRIM. N+1
Prog. des ventes 5 000 unités 6 000 unités 6 500 unités 7 000 unités
Prix unitaire 1 100 F HT 1 150 F HT 1 150 F HT 1 200 F HT
Remise et Rabais 10% sur un lot 0 6% sur la moitié 8% sur un lot de
de 1 000 unités des ventes 2 000 unités
NB : les ventes seront réglées 60% comptant et 40% le trimestre
suivant.

2. Prix unitaire hors taxes des matières pour l’année N+1


Éléments 1ierTRIM. N+1 2ièmeTRIM.N+1 3ième TRIM.N+1 4ièmeTRIM.N+1
Matière M 200 215 220 210
Matière conso. C 50 55 65 60
NB : les achats de matières seront réglés 40% au comptant et 60% le
trimestre suivant.

GESTION BUDGETAIRE 42
3. Stocks de produits finis P pour l’année N+1
(Évalués au cout de production).
 Stocks au 01/01/N+1  : 1 500 unités (à 900 F l’unité)
 Stocks au 01/04/N+1  : 1 000 unités
 Stocks au 01/07/N+1  : 1 200 unités
 Stocks au 01/10/N+1  : 1 200 unités
 Stocks au 31/12/N+1  : 1 600 unités

4. Stocks de matières premières M pour l’année N+1


(Valorisés au CMUP)
 Stocks au 01/01/N+1  : 2 500 unités (à 562 500 F)
 Stocks au 01/04/N+1  : 3 500 unités
 Stocks au 01/07/N+1  : 2 000 unités
 Stocks au 01/10/N+1  : 2 500 unités
 Stocks au 31/12/N+1  : 2 300 unités

5. Fiche technique de production


Pour fabriquer une unité de produit fini P, il faut : 3 unités de matière 1ière
M et 1 Kg de matière consommable C et 2 heures de MOD (150 F l’heure) et
50 F de autres charges variables. Les autres charges fixes de production
seront de 550 000 F par trimestre (dont 150 000 F pour l’amortissement du
matériel).
NB : les salaires et les autres charges seront payées le mois même.

6. Autres informations (au 31/12/N)


 Le compte banque présente un solde créditeur de 2 000 000 F.
 Les créances clients de 6 000 000 F seront réglées en Févier N+1.
 Les dettes de 6 000 000 F seront réglés 2/3 janvier et 1/3 mai N+1.
 Etat, TVA à payer 450 000 F.
 La TVA est payée le 10 du mois suivant le trimestre.
 Des produits annexes de 4 000 000 F seront encaissés novembre N+1.

TRAVAIL A FAIRE
1) Présenter les budgets des ventes et des encaissements pour l’année
N+1, par trimestre.
2) Présenter le programme de production et les consommations de
matières et de MOD liées au programme de production.

GESTION BUDGETAIRE 43
3) Présenter le programme des achats de matières premières M.
4) Présenter le budget des consommations de matières premières M.
5) Présenter le budget de production et faire l’inventaire permanent.
6) Présenter les budgets des achats de matières et des décaissements.
7) Présenter l’état de la trésorerie de l’entreprise.
8) Afin d’améliorer l’état de sa trésorerie, notre entreprise désire avoir
une trésorerie minimale de 1 000 000 F à la fin de chaque trimestre.
Pour cela, elle peut avoir un découvert bancaire auprès de sa
banque, par tranche de 10 000 F, au taux trimestriel de 5 %.
Le remboursement de la dette et des intérêts se feront le trimestre
suivant.
Les frais bancaires sont de 200 F pour 10 000 F emprunté et sont
payés d’avance.
Corriger le budget de trésorerie.

9) Présenter le compte de résultat prévisionnel.

SOLUTION

1°) Budget des ventes pour N+1


Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Programme des ventes 5 000 6 000 6 500 7 000
Prix unitaire H.T. 1 100 1 150 1 150 1 200
Chiffre affaires brut H.T. 5 500 000
Remise, Rabais 110 000
Chiffre affaires net H.T. 5 390 000
T.V.A. 18 % 970 200
Budget des ventes 6 360 200
T.T.C.

Budget des encaissements pour N+1


Éléments Total 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim. Bilan
Ventes : 1ier Trim.
2ième Trim.
3ième Trim.
4ième Trim.
Créances
Produits annexes
Budget

GESTION BUDGETAIRE 44
2°) Programme de production pour N+1
Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Programme des ventes 5 000
– Stock Initial 1 500
+ Stock Final 1 000
Programme de production 4 500

Consommations de matières et de MOD pour N+1


Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Conso. MP 4 500 x 3 = 13 500
Conso. MC 4 500 x 1 = 4 500
Conso. MOD 4 500 x 2 = 9 000

3°) Programme des achats de matière première M pour N+1


Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Program. Conso. 13 500
− Stock Initial 2 500
+ Stock Final 3 500
Program. Achats 14 500

4°) Budget des consommations de matières premières M pour N+1


Eléments 1ier Trim. 2ième Trim.
Qté Cu Montant Qté Cu Montant
Budget achat HT 14 500 200 2 900 000
Stock initial 2 500 ---- 562 500
Disponibilités 17 000 203,676 3 462 500
Budget consom. MP 13 500 203,676 2 749 626
Stock final 3 500 ----- 712 874

Eléments 3ième Trim. 4ième Trim.


Qté Cu Montant Qté Cu Montant
Budget achat HT
Stock initial
Disponibilités
Budget consom. MP
Stock final

5°) Budget de production et inventaire permanent


Eléments 1ier Trim. 2ième Trim.
Qté Cu Montant Qté Cu Montant
Conso. MP 13 500 203,676 2 749 626
Conso. MC 4 500 50 225 000

GESTION BUDGETAIRE 45
Conso. MOD 9 000 150 1 350 000
Autres charges var. 4 500 50 225 000
Charges fixes 550 000
Budget production 4 500 5 099 626
Stock initial 1 500 900 1 350 000
Disponibilités 6 000 1 074,9 6 449 626
Sorties 5 000 3 5 374 650
Stock final 1 000 -------- 1 074 976

Eléments 3ième Trim. 4ième Trim.


Qté Cu Montant Qté Cu Montant
Conso. MP
Conso. MC
Conso. MOD
Autres charges var.
Charges fixes
Budget production
Stock initial
Disponibilités
Sorties
Stock final
6°) Budget des achats de matières
Eléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Achats matières P 2 900 000
Achats matières C 225 000
Total HT 3 125 000
TVA 18% 562 500
Budget TTC 3 687 500

Budget de la TVA
Éléments Total 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
TVA collecté 970 200
TVA récupérable 562 500
Budget TVA 407 700

Budget des décaissements


Éléments Total 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim. Bilan
Achats : 1ier Trim.
2ième Trim.
3ième Trim.
4ième Trim.
Fournisseurs
Salaires
Autres charges

GESTION BUDGETAIRE 46
TVA due
Budget

État prévisionnel de la trésorerie


Éléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Trésorerie initiale − 2 000 000
+ Encaissements
− Décaissements
Trésorerie finale −

Ajustement de l’état prévisionnel de la trésorerie


Éléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Trésorerie Initiale − 2 000 000
+ Encaissements

− Décaissements

= Solde
+ Découvert
Frais
Trésorerie finale  
État de la trésorerie ajustée
Éléments 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim.
Trésorerie initiale
+ Encaissements
− Décaissements
Trésorerie finale

Budget des encaissements corrigé


Éléments Total 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim. Bilan
ier
Ventes : 1 Trim.
2ième Trim.
3ième Trim.
4ième Trim.
Créances
Produits annexes
Découvert bancaire
Budget

Budget des décaissements corrigé


Éléments Total 1ier Trim. 2ième Trim. 3ième Trim. 4ième Trim. Bilan
Achats : 1ier Trim.
2ième Trim.
3ième Trim.

GESTION BUDGETAIRE 47
4ième Trim.
Fournisseurs
Salaires
Autres charges
TVA due
Rembours. Crédit
Frais financiers
Frais bancaires
Budget

Calcul du cout financier de l’opération d’ajustement


Cout financier = ∑ Frais (bancaire + financier) =

Résultat prévisionnel au 31/12/ N+1


Charges Montant Produits Montant
ière
Achats matières 1 HT Ventes
Variation stocks (SI – SF) Variation de stocks
Achats matières consom. (SF – SI)
Salaires Produits annexes
Autres charges product.
Frais financiers et bancaire
Total Total
Résultat
6) EXERCICE

Pour le premier trimestre de l’année N, l’entreprise A.K.T établit les


prévisions suivantes :
9. Ventes de produits finis
Janvier : 900 unités ; Février : 1000 unités ; Mars : 1250 unités
Le prix de vente unitaire est de 400 FHT
Les ventes se réalisent à 40% au comptant, 40% à un mois
et 20% à deux mois
10. Achats de matières premières
Janvier : 170 000 FHT ; Février : 220 000 FHT ; Mars : 250 000 FHT
Les achats sont payables 70% à un mois et le solde à deux mois
11. Salaires
50 000 F par mois, réglé le 30 du mois
12. Autres charges d’exploitation
56 500 F par mois, y compris les charges d’amortissement (120 000 F
par an), réglé le mois même
13. Frais commerciaux
6% des ventes HT, règlement le mois suivant
14. Emprunt

GESTION BUDGETAIRE 48
Remboursement de 23 000 F en Février N et de 20 000 F en Aout N
15. Disponibilité
Au 1ier Janvier N, le compte banque de l’entreprise présente un solde
créditeur de 20 000 F
16. Autres informations
 Créances clients : 40 000 F, dont 60% en Janvier et le solde en Fév.
 Produits à recevoir : 10 000 F en Janvier
 Dettes fournisseurs : 60 000 F en Janvier
 Effets à recevoir : 60 000 F en Janvier et 10 000 F en Février
 Effets à payer : 10 000 F en Janvier et 56 000 F en Février
 Autres créances : 10 000 F en Janvier 8 000 F en Mai
 Autres dettes : 14 000 F en Février
 Charges à payer : 35 000 F en Janvier et 50 000 F en Février
 État, TVA à payer : 40 000 F en Janvier
 Actif immobilisé : 862 000 F
 Capital social : 675 000 F

Travail à faire
1) Présenter le budget de trésorerie de l’entreprise
2) L’entreprise désire maintenir un minimum d’encaisse de 60 000 F
chaque fin de mois :
 25% des ventes du mois réalisables à 30 jours sont sous
la forme d’effets de commerce escomptables,
au taux annuel de 12%.
 L’entreprise peut obtenir des concours bancaires par tranche
de 5 000 F au taux annuel de 20%.
La durée du crédit est de un mois.
Présenter l’état de la trésorerie prévisionnelle après ajustement
Présenter les budgets des encaissements et des décaissements
Corrigés.
3) Bilan et compte de résultat prévisionnels après ajustement

RESOLUTION

1. .
 Budget des ventes

GESTION BUDGETAIRE 49
 Budget des encaissements
 Budget des achats de matières
 Budget de la TVA
 Budget des décaissements
 État de la trésorerie prévisionnelle
2. .
 Tableau d’ajustement de l’état de trésorerie
 État de trésorerie ajustée
 Budget des encaissements corrigé
 Budget des décaissements corrigé
 Bilan prévisionnel
 Résultat prévisionnel

CONTRÔLE PAR LES ECARTS

Contrôler la gestion d’une entreprise consiste à piloter l’entreprise en


direction d’objectifs généraux. Ce pilotage suppose notamment d’observer
régulièrement les excès et les insuffisances des performances réalisées
relativement aux objectifs assignés.

1. PRINCIPE

Le contrôle par les écarts consiste en une confrontation périodique entre les
informations prévisionnelles (valeurs budgétées, valeurs standards…) et les
informations réelles, pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler
des actions correctives.

2. CALCUL ET ANALYSE DES ECARTS

ÉCART = VALEUR RÉELLE – VALEUR PRÉVISIONNELLE

GESTION BUDGETAIRE 50
 La Valeur Réelle est celle constatée au cours de la période
(chiffre d’affaires réel, montant réel des achats, valeur réelle de la
production, dépenses réelles, etc..).
 La Valeur Prévisionnelle est celle donnée par les prévisions (les budgets).

21. ÉCART SUR LE CHIFFRE D’AFFAIRES

Le chiffre d’affaires est le montant hors taxes récupérables des ventes de


produits et services liés aux activités ordinaires de l’entreprise. Il regroupe le
montant des ventes de marchandises, de la production vendue et des produits
accessoires.
Le chiffre d’affaires est fonction du prix de vente unitaire et de la quantité
vendue. CA. HT = PVU. HT x Q
L’écart sur le chiffre d’affaires est la différence entre le chiffre d’affaires réel et
le chiffre d’affaires prévisionnel (budget des ventes).

Écart sur CA. HT = CA. HT Réel – CA. HT Prévisionnel

NB : Un écart positif est favorable à l’entreprise.

22. ECART SUR LES CHARGES DIRECTES

Les charges directes de l’entreprise se composent essentiellement :


 Des consommations de matières et fournitures
 Des consommations d’heures de main d’œuvre directe

221. Écart sur consommations de matières

Écart sur matière = conso. réelle de matière – conso. prévue de matière.


La consommation de matière étant fonction de la quantité de matière et du
cout unitaire de la matière, nous avons :
Écart sur matière = (QR x CR) – (QP x CP)
Cet écart va s’analyser en :
Écart sur quantités à la consommation = (QR – QP) CP
Écart sur cout de la matière = (CR – CP) QR
D’où écart sur matière = écart sur quantités + écart sur cout.
NB 1 : Un écart positif est défavorable à l’entreprise.
Un écart négatif est favorable à l’entreprise.
NB 2 : L’écart sur matière se détermine pour un même niveau d’activité.

GESTION BUDGETAIRE 51
222. Écart sur consommations d’heures de main d’œuvre directe

Écart sur HMOD = conso. Réelle de HMOD – conso. Prévue de HMOD.


La consommation d’heures de main d’œuvre directe étant fonction de la
quantité d’heures et du taux horaire (cout d’une heure de travail) :
Écart sur HMOD = (QR x CR) – (QP x CP)
Cet écart va s’analyser en :
Écart sur quantité d’heures de HMOD = (QR – QP) CP
Écart sur taux horaire = (CR – CP) QR
D’où écart sur HMOD = écart sur quantités + écart sur cout.
Un écart positif est défavorable à l’entreprise.

22. ÉCART SUR CHARGES INDIRECTES

Une charge indirecte se compose :


 D’une partie variable : proportionnelle au niveau d’activité.
 D’une partie fixe : indépendant du niveau d’activité

Écart = charges indirectes réelles – charges indirectes prévisionnelles


L’analyse de l’écart sur charges indirectes se fait à trois niveaux :
 Écart sur budget (E/B)
 Écart sur activité (E/A)
 Écart sur rendement (E/R)
D’où, écart sur charges indirectes = E/B + E/A + E/R

3. EXERCICE

Une entreprise fabrique et vend un bien A. Elle vous fournit les informations
suivantes sur ses prévisions et ses réalisations pour le mois de janvier N.

1) Budget des ventes de janvier N


 Quantités : 24 000 unités de bien A
 Prix unitaire HT : 2 000 F
2) Budget de production de janvier N
 Quantités à produire : 25 000 unités de bien A
 Le cout de production d’une unité de bien A se décompose ainsi :
Consommation de matière : 5 Kg à 245 FHT le Kg
Consommation HMOD  : 3 heures à 150 F l’heure
GESTION BUDGETAIRE 52
NB : Les charges indirectes sont de 5 000 000 F
3) Ventes réelles de janvier N
 Quantités : 23 600 unités de bien A
 Prix unitaire HT : 2 050 F
4) Couts réels de production de janvier N
 Quantité produite  : 24 500 unités
 Consommation de matière  : 134 750 Kg à 250 FHT le Kg
 Consommation HMOD  : 67 375 heures à 155 F l’heure
 Charges indirectes  : 4 851 000 F

Travail à faire

1. Présenter la fiche de cout unitaire préétabli


2. Calculer l’écart sur chiffre d’affaires
3. Calculer les écarts sur charges de production
(Tableau de détermination des écarts sur charges de production)

Résolution

1. Fiche de cout unitaire préétabli


Éléments Quantités Cout Montant
unitaire
ière
Matière 1 5 245 1 225
MOD 3 150 450
Charges - - 200
indirectes
Cout préétabli d’une unité de bien A : 1 875

2. Écart sur chiffre d’affaires hors taxes


E/CA = CA réel – CA prévisionnel
E/CA = (23 600 x 2 050) – (24 000 x 2 000)
E/CA = 48 380 000 – 48 000 000
E/CA = 380 000 > 0 Écart favorable à l’entreprise

GESTION BUDGETAIRE 53
3. Tableau de détermination des écarts sur charges

Éléments Cout réel de Cout prévisionnel de production Écart


production
Q Cu Montant Q Cu Montant
Matière 1ière 134 750 250 33 687 500 5 x 24 500 = 122 500 245 30 012 500 + 3675000 Déf

MOD 67 375 155 10 443 125 3 x 24 500 = 73 500 150 11 025 000 - 581875 Fav
Charges indirectes 24 500 198 4 851 000 24 500 200 4 900 000 - 49000 Fav

Cout de production 24 500 2 000 48 981 625 24 500 1875 45 937 500 + 3044125 Déf

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