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Con el nacimiento de la Revolución Industrial en Inglaterra a finales del siglo XVIII y durante el siglo XIX
en distintos países del continente europeo y USA se dio el gran salto económico al pasar del grupo artesano
(gremio) compuesto por 20 o 30 miembros, a la gran fábrica o empresa compuesta por 500 o más miembros.
Este nuevo grupo social necesita una organización diferente, las relaciones que se establecen entre sus
miembros son distintas, se pasa de un grupo en el que todos los miembros se conocen y se relacionan
familiarmente entre sí a un grupo en el que, por su dimensión, las relaciones, sobre todo entre obreros y directi-
va, a penas existen o son nulas. La relación directa deja de ser efectiva y comienzan las relaciones en las que la
mayoría (obreros) es sustituida por un grupo de representantes (Sindicatos, Junta de Personal, etc.), para
hacerlas más ágiles y efectivas. Estas nuevas formas de relaciones han sido estudiadas científicamente, se
instituye la Organización Empresarial para explicar y descubrir su funcionamiento y conseguir los mejores
resultados humanos, sociales y económicos.


  




La  está constituida por individuos y grupos, interrelacionados, que realizan funciones
diferentes y cuyas acciones están orientadas a la consecución de objetivos y fines comunes para el grupo.

Las diferentes definiciones sobre   !que recogen Muñoz y Román 1989: 42-43)
son las siguientes:

-åEBER (1922): V
   





 









  
 









 
 

 



 

 


 





 



 

 








  



 


 







 




 


 











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-BARNARD (1959): V
   








 



 





  







 
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-ETZIONI (1964): V
   




 
 









 


  

 



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-SCCOTT (1964): V
   
















 
  




  








 

 

-MATEU (1979 y 1984): V
   






 


  
















 


 


 





 



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-åEINERT (1987): h
   










  






 





  
  






 








  










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Parsons clasifica las organizaciones según su aportación específica a la sociedad en:

-Organizaciones económicas.
-Organizaciones políticas.
-Organizaciones de integración social.
-Organizaciones culturales.
-Organizaciones de carácter mixto.

Etzioni toma como criterio de clasificación de las organizaciones el control al que pueden estar sometidos
sus miembros junto a la actitud de estos respecto a la autoridad que emana de las mismas:

-Organizaciones coercitivas.
-Organizaciones utilitarias.
-Organizaciones normativas.
 Mayntz las agrupa: a) De acuerdo con la estructura de la autoridad que adoptan:

-Organizaciones estructuradas jerárquicamente.

-Organizaciones estructuradas según los principios democráticos.
-Organizaciones en las que "el grupo superior de miembros que generalmente actúa como profesional,
ejerce su influencia sobre otro grupo inferior".

b) Desde la óptica de los objetivos de las mismas:

-Organizaciones "cuyo objetivo se limita a la coexistencia de los miembros, a su actuación común y al

contacto recíproco que esto exige".
-Organizaciones "cuyo objetivo consiste en actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas
que son administradas para este fin al menos transitoriamente".
-Organizaciones "cuyo objetivo es el logro de cierto resultado o una determinada acción hacia fuera".

Katz y Kahn las clasifican teniendo en cuenta las funciones que desempeñan:

-Organizaciones productivas o económicas.

-Organizaciones de mantenimiento.
-Organizaciones de adaptación.
-Organizaciones administrativas o políticas.

El estudio de la   ! surge en el siglo XVIII, al constituirse las Administraciones
Públicas en los distintos países: "









   







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. (Muñoz y Román, 1989: 27! "

 





 

  

 


    Se pretende 
  



 

  

 




 




 






  Surgen dos principios fundamentales:

- La    es una actividad que puede ser estudiada y enseñada por "profesionales y teóricos de la
misma".
- La convicción de que las decisiones sobre los programas de acción de un gobierno pertenecen al campo
de la acción política, pero que estas decisiones pueden ser llevadas a la práctica por funcionarios públicos
"no políticos y capaces de desarrollar procedimientos administrativos eficaces"

Estas ideas se profundizan y generalizan en el siglo XIX en occidente y surgen numerosos cuerpos de
funcionarios. En este contexto, aún más intuitivo que científico, aparece en 1887 el artículo de å. åILSON,
"The study of administration". Defiende la profesionalización de la administración, la mejora de las técnicas
administrativas y la inclusión de los estudios administrativos como materias de la universidad. En 1927 aparece
el primer libro de texto sobre principios de administración. El estudio de la Administración, como organización,
comienza a ser tratado desde diferentes perspectivas.

A) Muñoz Garduño (1986) destaca las siguientes corrientes en la historia científica de la administración-
organización:

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 : Llamada así al tratar de aplicar a la empresa las técnicas de la ciencia. Sus
principales representantes son personas relacionadas con la producción. Se establecen técnicas de estudio
tales como análisis de tiempos y movimientos, análisis de trabajo, sistemas incentivos. Los autores más
representativos son Owen, Taylor y Fayol.
- 
 +
 : Estudia la empresa desde la perspectiva de la psicología. Su tesis central se
concreta así: los incentivos básicos no son económicos sino humanos y su centro de interés no está en la
producción sino en el bienestar de las personas, que de manera indirecta mejora la producción. Los
autores más representativos son: Mayo, Maslow, y Lewin.
 - 

 : Estudia las organizaciones desde las perspectivas de la sociología. Su principal
representante es åeber, que en su obra "Economía y sociedad" define un modelo estructural de la
empresa. Considera la autoridad como una forma de dominación que se apoya en la legalidad y la
legitimidad. La dominación legal se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrático. Los
autores más representativos son: åeber, Barnard y Mayntz.
- 

+ 

 : Trata de realizar una síntesis actualizada de las relaciones científicas,
humanas y estructurales. Parte de las necesidades de los trabajadores y desde ellas determina una
organización por objetivos. Los autores más representativos son: McGregor y Argyris.

B) OåENS (1979) estructura la Historia de la Organización Empresarial:

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,-,.!: A finales del siglo XIX, en el marco de la revolución industrial, se
busca un mayor sentido de la eficacia y de la productividad como formas de aumentar el rendimiento de
las industrias. La nueva tecnología y las cadenas de montaje son dos modos de buscar eficacia. Para ello
el asesor de ingeniería es imprescindible. Los principales representantes son Taylor, Fayol y åeber.
- V





,-,.+,-/0!: La influencia de Taylor, Fayol y åeber llega a las universidades. La
investigación y estudio sobre las organizaciones se convierte en una preocupación generalizada. Se
pretende crear y desarrollar organizaciones adecuadas y funcionales, desde la perspectiva de una gerencia
científica. Los principales representantes son Gulik y Urwik.
- „
 

  




,-/0+,-0.!: Los principios derivados del taylorismo y la gerencia
científica son aplicados de manera insistente en la empresa. Pero surge la necesidad de estudiar cómo
influyen las relaciones humanas en la misma. La empresa de Chicago åestern Electirc Co. realiza
diversos experimentos dirigidos por E. Mayo. Se llega a la conclusión de que la variabilidad humana es
uno de los factores determinantes de la producción. Surgen así nuevos conceptos, tales como: la moral, la
dinámica de grupos, la supervisión democrática, las relaciones personales. Este movimiento enfatiza las
relaciones interpersonales y los factores humanos. Se insiste en la necesidad de procedimientos
democráticos para la toma de decisiones, la entrega del personal, las técnicas motivacionales y la
sociometría del liderazgo. Los principales exponentes son Barnard y Simon.

K
  
   
  




Los estudios sobre teorías, modelos y paradigmas de la Organización Empresarial han sido recopilados por
diversos autores que, desde distintos enfoques, han tratado de investigar el proceso evolutivo de la Organización
Empresarial como ciencia. Entre los diferentes autores estudiosos del tema se han elegido los siguientes:

A) V*
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Muñoz y Román clasifican las teorías sobre Organización Empresarial desde el punto de vista de los
modelos y opinan que "l






 

  


 

 


 


 


  



 


  



  


 
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 (Muñoz y Román, 1989: 62). En su clasificación nos presentan
los 8



5   siguientes:

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La teoría clásica de la organización científica del trabajo surge durante la segunda revolución industrial de
fines del siglo XIX y comienzos del XX en Norteamérica y Europa Occidental. Una serie de acontecimientos
económicos y estructurales, Mac Nall Burns (1960), como el dominio de la industria por las inversiones
bancarias, la formación de grandes acumulaciones de capital, la superación entre la propiedad de la sociedad
anónima y el poder ejecutivo; la sustitución del hierro por el acero, la renovación del vapor por la electricidad y
derivados del petróleo, sistemas de producción en masa, cambios importantes en transportes y comunicaciones,
uso creciente de investigaciones científicas con fines industriales, dan lugar a la gran empresa que modifica el
proceso de producción (Touraine). Se necesita una planificación cuidadosa de su producción, nace la gran
división del trabajo entre los que piensan y los que ejecutan, de modo que al obrero ejecutor le corresponde
cumplir lo previsto por la ejecutiva dentro de su puesto especializado.

FREDERICK å. TAYLOR (1856-1915)

Ingeniero jefe de la Midvale Steel åorks, perteneció a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos.
Elabora sus primeros estudios sobre organización del trabajo entre 1895 y 1906. Su principal objetivo era
reducir el amplio margen de ineficacia, desperdicio y despilfarro existente en la empresa. En 1911 publica su
obra 9




  

 :

1. Estudio científico de cada tarea para precisar los métodos, tiempos y movimientos más adecuados para su
realización.
2. Selección del personal adecuado para cada tipo de tarea: a) Personal dedicado a tareas intelectuales y de
supervisión. b) Personal dedicado a la ejecución.
3. Uso de métodos y técnicas de administración científica.
4. Estímulo de la ambición individual, mediante incentivos económicos.

HENRY FAYOL (1841-1925)

Ingeniero. Consideró la empresa en su totalidad porque pensaba que la empresa estaba constituida por un
conjunto de funciones ligadas entre sí por la autoridad y la comunicación.

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-Técnicas.
-Comerciales.
-Financieras.
-De seguridad.
-Contables.
-Administrativas: a) previsión, b) organización, c) dirección, d) coordinación y e) control.

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1) División del trabajo. 2) Autoridad: derecho de mandar y de poder hacerse obedecer. 3) Disciplina. 4)
Unidad de mando: un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. 5) Unidad de dirección: un jefe y un
programa únicos para un conjunto de operaciones con un mismo objetivo. 6) Subordinación del interés
particular al interés general. 7) Remuneración equitativa para el personal y la empresa. 8) Centralización. 9)
Jerarquía: la comunicación debe realizarse por vía jerárquica. 10) Orden material y social. 11) Equidad. 12)
Estabilidad del personal, sobre todo el directivo. 13) Fomento de la iniciativa de los subordinados dentro de
los límites de la autoridad y disciplina. 14) Unión del personal.

LOS NEOCLÁSICOS

TAYLOR y FAYOL son considerados como los autores clásicos de la Organización. Su obra tuvo una
amplia repercusión en numerosos trabajos sobre administración. Sus seguidores conservan "
 


 

 





 







  
 
 



 




 
   
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 . (Muñoz y
Román, 1989: 70). Los principales neoclásicos son: Gulik, O´Donell, Newman. Lussato (1972) y Kliksberg
(1978) consideran que las aportaciones de los autores neoclásicos son: 1) La maximización del beneficio,
necesario para mantener la empresa, mediante el incremento de la eficacia de las estructuras y de la
productividad. 2) El desarrollo y la especificación de las funciones de administración establecidas por Fayol. 3)
La distinción entre mando y asesoramiento. 4) La descentralización de la autoridad hacia niveles inferiores y la
constitución de departamentos. 5) La dirección por objetivos para asegurar la eficacia de los departamentos, la
alta dirección debe definir unos objetivos principales a conseguir. 6) El principio de excepción: la alta dirección
interviene cuando las unidades descentralizadas no alcanzan los resultados previstos. 7) Amplían la motivación
económica de Taylor añadiendo la seguridad del empleo, el logro, trabajo interesante, promoción, medición
objetiva de resultados y responsabilidad.

-APORTACIONES: El intento de hacer ciencia en un campo reservado antes a la intuición, utilizando

métodos de análisis y buscando principios, reglas o normas; la distinción de las funciones de
administración; y el estudio y desarrollo de algunos principios de administración que han dado lugar a
técnicas nuevas promotoras del aumentado de la producción, la eficacia y el beneficio.
-LIMITACIONES: El exagerado pragmatismo y utilitarismo; la obsesión por los resultados inmediatos y
por el máximo beneficio; la concepción mecanicista y económica del hombre considerándolo sólo como
factor de producción e ignorando sus aspectos cognoscitivos, motivacionales y afectivos; la ignorancia del
grupo humano y de las relaciones sociales; la división radical entre trabajadores intelectuales encargados de
la programación, la dirección y el control y los obreros ejecutores; la excesiva especialización de trabajo en
la cadena de producción y una visión parcial de la empresa como una especie de gran maquinaria de
producción.

Las protestas de trabajadores y sindicatos fueron inmediatas a la publicación de la obra de Taylor "Principios
y métodos de la administración científica" (1911), logrando que el Congreso de los Estados Unidos prohibiera
el uso de fondos públicos para el estudio de tiempos y movimientos e impidiera la aplicación del taylorismo en
los arsenales de la marina.

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El nacimiento, el éxito y la rápida difusión del movimiento de las relaciones humanas es debido a un
conjunto de factores sociales e ideológicos: la crisis económica de los años 30, el incremento de la legislación
laboral, la acción de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el desarrollo de las ciencias psicológicas y
sociológicas, los resultados iniciales de las investigaciones dirigidas por Elton Mayo, la necesidad de
democratizar las organizaciones conforme a los valores de la sociedad norteamericana, el mayor poder de los
sindicatos.

ELTON MAYO (1880-1949)

Científico social australiano. Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de
Administración de Harvard. Dirigió los experimentos en la factoría Hawthorne de la åestern Electric Company
en Chicago, realizados durante dos períodos: 1927-32 y 1936-40.

1) En esta investigación: a) Se intenta determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y el nivel

de producción de los obreros. No se halló relación entre las variables. b) Se amplía la investigación a los
efectos de las variables biopsicológicas sobre la producción.
2) Las conclusiones a las que se llegaron fueron que: a) La producción no está determinada por la capacidad
física del empleado sino por las normas sociales y las expectativas que le rodean. Cuando más se integre
socialmente en un grupo de trabajo, tanto mayor será su capacidad de producción. b) Los trabajadores
actúan como miembros de grupos, con enorme influencia de los valores y normas grupales. c) Las
recompensas y sanciones sociales y morales del grupo ejercen influencia decisiva sobre la motivación y
satisfacción del trabajo. d) Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa,
muchas veces en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. e) Las relaciones
humanas son las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. La
comprensión de estas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de los
trabajadores.
EL MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS

Los seguidores del movimiento humanista, dentro de la organización empresarial, estudiaron los siguientes
temas relacionados con la administración:

1) La motivación para el trabajo

 Campebell y Pritchard (1976) consideran que "
  











 






 


 





 

 



 
 



 



 




 










 









 








 




 






 
Un individuo está dispuesto a aceptar las normas de una organización si esta favorece sus
intereses personales, y, a su vez, una organización mantiene a un determinado miembro si contribuye al logro de
sus fines. Campebell (1970), åeinert (1985) y Peiro (1986) agrupan las teorías humanistas en:

-Las teorías centradas en el contenido, que tratan de describir qué aspectos y qué factores motivan a las per-
sonas a trabajar: el modelo de la jerarquía de necesidades Maslow, el modelo jerárquico ERG de Alderfer,
la teoría de las necesidades aprendidas de McClelland y la teoría de los factores de Herzberg.
-Las teorías centradas en el proceso de la motivación, que tratan de comprender como se potencia, se dirige
y se determina la conducta en el trabajo: las teorías de valencias y expectativas o de la instrumentalidad de
Vroom, Porter y Lawler; la teoría del establecimiento de metas de Locke y la teoría de la equidad de
Adams.

2) La dinámica de grupos.
3) El liderazgo: Existen diversas definiciones sobre


:

- REDL (1942): 







 

 







 


















 



 





 


- MORENO y JENNINGS (1938): V






















 

 

 


 
 

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- CATTELL (1951): 

















  

 







Existen diferentes teorías explicativas del liderazgo entre las que destacan por su mayor difusión e
implantación:

-Las teorías de los rasgos personales: aptitudes personales que poseen los líderes.
-Las teorías de funciones del liderazgo para que este sea eficaz como la teoría de KRECH y
CRUTCHFIELD (1984).
-Las teorías de estilo de liderazgo como las teorías de LEåIN, LIPPIT y åHITE; y las de BLAKE Y
MOUTON (1964).
-Las teorías de la contingencia que estudia las relaciones entre los diversos estilos y las situaciones diferen-
tes en que se ejercen. La teoría de FIEDLER (1967) y BARROå (1976).

4) La organización informal

Los 
 

 surgen, sin ningún tipo de previsión por parte de la dirección, como producto de
relaciones espontáneas entre los miembros. Los 
 
 son establecidos por la organización como
unidades de la misma para mejor la distribución del trabajo y el aprovechamiento de recursos. Mintzberg
(1979): "$










 

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". (En Muñoz y Román,
1989: 89).

5) El individuo y la organización
 ARGYRIS analizó la situación en la empresa y descubrió que existe un conflicto entre el individuo y la
organización. En el individuo influye el conocimiento de sí mismo y la autoestima, que no es independiente de
la autoestima de los demás y aumenta con el éxito psicológico. Si la propia visión y evaluación del yo se ve
confirmada por los demás, la confianza del individuo en la autovaloración de su competencia tiende a aumentar.
La organización suele crear situaciones de dependencia y de control externo, con una marcada jerarquía y una
planificación y especificación de las tareas que las hace monótonas y poco enriquecedoras. Con ello, se utilizan
pocas capacidades del sujeto, se genera un sentimiento de dependencia y sumisión y disminuye el autocontrol y
la autorresponsabilidad. Para superar este conflicto entre individuo y organización, Argyris, diseña un nuevo
modelo de organización que puede aumentar las oportunidades del éxito psicológico individual, reducir el
consumo inútil de energía humana en actividades defensivas e incrementarla para un esfuerzo eficaz en la
organización.

-APORTACIONES: Introdujo las ciencias de la conducta en la administración, desarrolló una filosofía

humanista y democrática, aumento la relación y comunicación de individuos y grupos en las
organizaciones y la participación de los trabajadores y puso de manifiesto la necesidad de mejorar la
competencia de los directivos en el trato interpersonal.
-LIMITACIONES: Desarrolla sólo una parte de la Psicología y se olvida de la sociología, la economía y la
técnica; reduce la conducta humana a las necesidades jerarquizadas y a la motivación, olvidándose de las
diferencias individuales; y basa la solución del conflicto en el incremento de la comunicación y se olvidan
la dimensión estructural del conflicto; se corre el riesgo de reducir a paternalismo la consideración de las
necesidades humanas del trabajador y su participación.

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#! ($)% * %$%$! #

La burocracia no tiene, popularmente, muy buena acepción, se la suele identificar con el papeleo, la lentitud
y la ineficacia, pero el modelo burocrático contiene elementos útiles para el análisis organizacional. Las teorías
burocráticas se distinguen de las teorías estructuralistas, aunque los teóricos burocráticos pueden considerarse
también estructuralistas según Chiavenato (1982). La mayoría de los tratadistas unen la teoría estructuralista y la
burocrática en la teoría burocrática-estructuralista. Los principales teóricos de este modelo son:

MAX åEBER (1862-1920)

Sociólogo alemán, fue el creador de la sociología de la burocracia. Considera que las tres formas de
racionalidad moderna desarrolladas a partir de la ética protestante son: el capitalismo, la ciencia moderna y la
burocracia, y opina que, al igual que el capitalismo es la forma racional de la producción, la burocracia es la
forma racional de la organización. åeber considera como características de la burocracia las siguientes:

1. Es una organización regida por normas estrictas, legales y exhaustivas, que definen las relaciones de
mando y subordinación y distribuyen las actividades sistemáticamente conforme a fines establecidos.
2. Se basa en una división sistemática del trabajo. Los papeles administrativos son especializados y
diferenciados.
3. Rige el principio de la jerarquía, por el que cada grupo inferior está bajo la dirección y control de un cargo
superior.
4. Fija reglas y normas técnicas para cada cargo.
5. La selección de los funcionarios se realiza por competencia y méritos, no por preferencias personales.
6. Hay separación entre actividad oficial y vida privada del funcionario.
7. Los funcionarios son profesionales: especialistas, asalariados, fieles al cargo, estables, que hacen carrera
dentro de la organización, cumplidores de las normas y reglamentos; por ello su comportamiento es
previsible.

SEGUIDORES DE åEBER

Los seguidores de åeber, basándose en las disfunciones burocráticas, reformulan su modelo. Salustiano del
Campo (1979) identifica como conceptos básicos del modelo estructural funcional:
 1. El sistema social: Pareto concibe la sociedad como un sistema en equilibrio, como un todo que consta de
partes interdependientes, de forma que cualquier cambio en una de las partes afecta al todo.
2. Función: Merton reconoce cinco significados al término función: reunión pública, ocupación o empleo,
sentido matemático, actividad asignada al titular de un cargo y procedimientos sociales o biológicos que
sirven para mantener el sistema. Muñoz y Román (1989: 110) consideran que la " 



 







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".
3. Estructura: Conjunto ordenado de elementos o partes de un sistema, que se hallan interrelacionados entre
sí. Estructura y función están interrelacionadas. Todo sistema necesita una ordenación adecuada de sus
elementos (estructura), así como de sus relaciones (función). La estructura significa estabilidad, si bien
relativa; la función hace referencia a dinamismo y actividad. La estructura del sistema social comprende
subgrupos, roles institucionales, normas, valores culturales.
4. Requisitos estructurales y funcionales: 


 
 es que la función es necesaria para el
mantenimiento y desarrollo del sistema. El ejercicio de una función puede ser:   si mantiene y
desarrolla el sistema; 
 

  si no cumple este requisito pero si afecta al sistema de
modo relevante;   si disminuye la adaptación del mismo. Merto diferencia entre funciones
manifiestas y latentes, las funciones manifiestas se refieren a las consecuciones objetivas de una unidad
social o cultural específica que contribuye a su adopción o adaptación y que fueron deseadas por los
participantes; las funciones latentes se refieren a consecuencias indeliberadas y no reconocidas. Ejemplo:
una función manifiesta del consumo es el uso, una función latente es la conservación o crecimiento del
prestigio. 



  más importante es la compatibilidad entre los elementos o partes: entre
grupos sociales, entre normas y valores culturales. 
5. La institucionalización: Institucionalizar puede significar establecer normas de conducta para un sector de
actividades a través del derecho o a través de las costumbres (normas jurídicas o normas sociales). Todo
sistema humano tiene institucionalizada o establecida su organización o modo de ordenar las conductas
de sus componentes para la realización de las funciones necesarias para su desarrollo. Cada persona ocupa
una   dentro de la organización, que es valorada por la importancia, el prestigio o el valor que
posea para el grupo. Esta valoración es lo que se conoce como   El conjunto de las conductas
desarrolladas por las personas que ocupan una determinada posición es denominado 

ROBERT C. MERTON

En su artículo * %$%$ ($)% *  !##*(1940), resumen las características del modelo
weberiano y sus ventajas, continuando con las disfunciones que conlleva: V
   


  que
contribuye a que las habilidades del funcionario se transformen en ineptitudes; las acciones basadas en el
entrenamiento y las habilidades aplicadas en el pasado no pueden ser las respuestas adecuadas cuando cambian
las condiciones; la escasez de flexibilidad puede provocar desajustes; la normativa desarrollada para una mayor
racionalización organizativa del comportamiento de los funcionarios incrementa la previsibilidad pero, al
mismo tiempo, provoca disfuncionalidades.

PHILIP SELZNICK

En 1942 estudió la organización de Tennesse Valley Authority( agencia federal responsable del programa
New Deal. Aplicó el análisis estructural funcional. Destacó la importancia de la estructura informal junto a la
formal; consideró que la necesidad del control jerárquico conlleva la delegación de autoridad y la
especialización, lo que conduce a resultados imprevistos o disfuncionales. Selznick defiende una burocracia
adaptativa y dinámica que interactúe con su entorno. La disfunción descubierta puede resolverse aumentando la
interiorización de los objetivos generales organizativos en todos los miembros.

ALVIN GOULDNER

Distingue tres tipos de burocracia: V
 
 donde las normas vienen impuestas desde fuera, sin
participación alguna del centro de trabajo, ni de los directivos ni de los empleados, hay posibilidad de violación
conjunta de esas reglas impuestas desde fuera y mal controladas. La moral del grupo puede en ocasiones ser
elevada si los valores informales del mismo son participados por todos. V
 



  donde las
reglas cuentan con el apoyo general. V
 
 donde las reglas son impuestas mediante rígido
control y supervisión.

-APORTACIONES: Katz y Kahn (1978) identifican la burocracia con la teoría de la máquina y destaca: La
especialización del proceso de las tareas para mayor eficacia; estandarización del desempeño funcional,
para acompañar el fraccionamiento de operaciones y evitar errores; unidad de mando y centralización de la
toma de decisiones; uniformidad del trato al personal dentro de cada nivel o status y no duplicación de
funciones para asegurar la centralización.
Los enfoques estructuralistas, posteriores al primer modelo burocrático, tienen como aportaciones:
Intento de integración de los conceptos clásicos y los humanistas; la crítica del modelo burocrático y la
búsqueda de soluciones para sus consecuencias imprevistas o disfunciones; el método de análisis
estructural-funcional; la concepción de estructura como integración de elementos interdependientes en una
totalidad, que es la idea básica que sustenta y desarrolla posteriormente la teoría de sistemas; y la
racionalidad organizativa a partir de los objetivos. Éstos son el motivo de la existencia y permanencia de la
organización y determina la estructura y el proceso.
-LIMITACIONES: Concede escasa importancia al ambiente externo y a sus demandas cambiantes frente a
la organización; tiene una visión muy limitada de los intercambios con el ambiente, sólo reconoce las
entradas de materias primas y mano de obra, omitiendo el apoyo social, las demandas sociales, los valores
y necesidades personales; concede poca atención a los subsistemas de la organización; olvida e ignora la
organización informal y mantiene una concepción rígida de la constancia organizacional.
La perspectiva estructural sufre, entre otras, las siguientes limitaciones: Dedica escasa atención al factor
humano, excepto en los aspectos directamente relacionados con la producción como la motivación y
conducta interpersonal; si bien reconoce la existencia del conflicto, intenta minimizar las consecuencias
disruptivas del mismo mediante el uso de la autoridad y el control; se centra en el análisis del poder formal
y jerárquico, sin descubrir otras formas de poder; y exagera tanto la racionalidad que desconoce los factores
míticos simbólicos e irracionales de la organización.

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Bomal y Deal (1986) consideran la organización como campo político donde luchan por el poder individuos
y grupos, y resumen en cinco proposiciones las perspectivas de la organización:

1. La mayoría de las decisiones importantes en las organizaciones conllevan distribución de recursos

escasos.
2. Las organizaciones son coaliciones compuestas de individuos y de grupos de intereses: niveles
jerárquicos, departamentos, grupos profesionales, grupos étnicos, etc.
3. Los individuos y los grupos de intereses difieren en sus valoraciones, preferencias, creencias, información
y percepciones de la realidad.
4. Los objetivos y las decisiones organizacionales emergen de variados procesos de negociación, pactos y
luchas.
5. Debido a la escasez de recursos y al endurecimiento progresivo de las diferencias, el poder y el conflicto
son características centrales de la vida organizacional.

LA LUCHA DE INTERESES EN LA ORGANIZACIÓN

En las teorías clásicas los intereses particulares quedan subordinados a los intereses comunes, mientras que
en las teorías humanistas se trata de compatibilizar los intereses individuales y de los grupos informales con los
objetivos y fines de la Organización. En ambas teorías el conflicto debe superarse porque repercute
negativamente en los objetivos de la Organización. El empresario o la empresa pueden imponer sus fines a la
organización dependiendo del poder que posean dentro de la misma. A estos fines se oponen la multiplicidad de
los intereses de los miembros y grupos de la organización: intereses individuales económicos, laborales y de
promoción; intereses particulares, familiares y sociales; intereses de los grupos formales e informales; e
intereses de los sindicatos y grupos financieros. La multiplicidad de factores que se generan en una organización
es tan alta que posibilita diversos modos de organización y muy diversas soluciones, permitiendo un amplio
campo de negociación o de conflicto, dependiendo de los intereses en juego y del poder de los interesados.
EL PODER

El poder, en Ciencias Sociales, se identifica con la capacidad que posee una persona para influir sobre el
comportamiento de otra. La autoridad representa la mayor fuente de poder.

å











 



  





  












9



 






 







  
 
 







 
V











 


 






 

(Muñoz y Román, 1989: 132).

La autoridad se suele identificar con el poder legítimo. El poder se ejerce en tres direcciones:

-Vertical descendente o jerárquico: los individuos de los niveles superiores tienen más poder que los de
niveles inferiores.
-Horizontal o latente: se ejerce entre individuos o grupos que no tienen entre sí distancia jerárquica. Tienen
más poder los que controlan los recursos financieros o de producción, la información, o los individuos que
son difícilmente sustituibles.
-Vertical ascendente: es ejercido por individuos y grupos subordinados hacia los superiores jerárquicos. Los
sindicatos y organizaciones profesionales se encuentran entre estos grupos.

SISTEMAS DE GOBIERNO EN LAS ORGANIZACIONES

Los sistemas políticos de gobierno asignan el poder legítimo o autoridad a determinados órganos
unipersonales o colegiados. Existen diferentes sistemas políticos de gobierno dentro de las organizaciones que
Morgan (1986) los resume en:

-Autocracia o gobierno absolutista, el poder está concentrado en un individuo o grupo pequeño.

-Burocracia: abundancia de normas escritas que establecen la distribución, derechos y límites del poder
-Tecnocracia: ejerce el poder el experto o grupo técnico.
-Codeterminación o cogestión: los grupos o partes opuestas establecen una coalición o una dirección
conjunta.
-Democracia representativa: el poder lo ejercen las personas designadas mediante elecciones.
-Democracia directa: cada miembro de la organización tiene el mismo derecho a la hora de tomar decisiones
(cooperativa).

TEORÍAS Y VISIONES POLÍTICAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Uno de los puntos comunes de las teorías sobre organización es que abordan los temas de la autoridad, el
gobierno, el poder y el conflicto. Pueden tratarlos desde perspectivas diferentes: productividad, humanismo,
cultura, organismo, estructura, sistema y política. Las visiones políticas sobre organización pueden clasificarse,
según Morgan (1986) en:

-h  : La visión política unitaria ignora los intereses individuales de los miembros, poniendo el énfasis
en los objetivos comunes de la organización, que son definidos por la autoridad. El conflicto es un
fenómeno raro y transitorio que ha de resolverse mediante una intervención eficaz de la dirección. No usa
prácticamente la palabra poder; prefiere los términos autoridad, liderazgo, dirección y control. Taylor y
Fayol y åeber.
-9  : La visión política pluralista pone el énfasis en la diversidad de intereses de individuos y
grupos. Mira el conflicto como una característica inherente a la organización y procura aprovechar los
aspectos positivos del mismo. El poder es la variable crucial de la organización, ya que es el medio de
resolver los conflictos de intereses. La organización es vista como una pluralidad de poseedores de poder
que fundan éste en una pluralidad de medios, capacidades y recursos Alinsky y Pfeffer.
 -„  
: La visión política radical pone el énfasis en la oposición de intereses de clases sociales en lucha.
La organización es vista como campo de batalla entre fuerzas rivales (empresarios o dirección y obreros)
que pretenden fines incompatibles entre sí. El conflicto organizacional es inevitable, como parte del más
amplio conflicto social. El poder está desigualmente distribuido entre las clases en las organizaciones al
igual que en la sociedad. Bowles, Gintis, Beson y Fox.

- APORTACIONES: Resalta la importancia del poder, del conflicto y de los intereses diversos; destruye el
mito de la racionalidad de la clásica organización científica del trabajo y ayuda a comprender parte del
comportamiento humano en la organización.
- LIMITACIONES: Su intento de ver la organización desde una perspectiva política excluyente. El
predominio de esta visión induce a pesimismo, cinismo y amoralidad.

" 
#! $!%$! #

Garmendía (1988) sitúa el inicio del estudio del aspecto cultural de la organización en los años setenta
debido a:

1. El avance de las ciencias sociales, con la aproximación progresiva entre sociólogos y antropólogos.
2. Los movimientos culturales, acción cultural, cultura popular, defensa cultural autóctona.
3. El estudio de los procesos de cambio e innovación en las organizaciones.
4. El impacto en occidente del éxito económico japonés, origen de muchos estudios sociológicos,
económicos y culturales. El libro "Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés"
publicado por Ouchi (1981), es fundamental en estos estudios.

En el estudio de la cultura de la organización hay que tener en cuenta que la organización nace en el seno de
una cultura determinada, siendo condicionada y conformada por esta. Además, la organización produce una
cultura peculiar propia.

c : La cultura o civilización, en sentido etnográfico amplio, es aquella totalidad compleja que incluye el
conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capa-
cidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad.
=



=>: La cultura consiste en formas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y
transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos, incluida su
plasmación en objetos; el núcleo esencial de la cultura son las ideas tradicionales (es decir, históricamente
generadas y seleccionadas) y, especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas de culturas pueden
ser considerados, por una parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de
la acción futura.

LA CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN

La cultura organizacional es el conjunto complejo de ideas, creencias, tradiciones, valores y símbolos, com-
partidos por los miembros de la organización. Cuando se comparte sólo una parte significativa, por la dirección,
por ejemplo, la cultura es débil. Cuando es compartida por todo el grupo o por casi todos sus miembros, se
habla de cultura fuerte, poderosa o cohesiva Los métodos aplicados al estudio de la cultura organizacional son:

1. El análisis de los símbolos: mitos, historias y leyendas, ritos y ceremonias, metáforas, humor y juegos.
2. El estudio de la imagen de la organización.
3. El estudio de aspectos parciales: liderazgo, clima, relaciones sociales, sistema sociotécnico.

Sainsaulieu (1978) diferencia cuatro clases de cultura:

- V



 : El colectivo está valorado como refugio y protección. Las relaciones entre iguales son
efectivas, pero no están centradas en el debate. El jefe o líder es indispensable para orientar al grupo. Los
valores dominantes son: la unidad, la camaradería, la masa.
 - V





  : Gran riqueza de relaciones interpersonales afectivas y cognitivas, con debate
productivo entre mayoría y minoría. Rechazo de la autoridad impuesta y elección de líderes democráticos.
Los valores son la solidaridad, la diferencia, la experiencia del grupo.
- V



 
: Se da en empresas en períodos de crecimiento y promoción interna. Se ve a los
grupos como freno para la promoción personal. Las relaciones interpersonales son poco numerosas pero
intensas en el plano afectivo y cognitivo.
- V











 
: Escasa relación interpersonal y colectiva entre iguales. Las
relaciones en el trabajo son superficiales. Los grupos no existen. El trabajo se ve como una necesidad
económica.

"LA TEORÍA Z" DE OUCHI

La teoría Z de Ouchi pone la clave de la productividad en implicar a los trabajadores en el proceso mediante
tres factores:

1   : Por confianza debe entenderse el favorecer la credibilidad de los trabajadores en la empresa, el
reconocimiento del valor de sus aportaciones e ideas sobre el trabajo, la existencia de un lenguaje común
nacido de vivir conjuntamente las mismas experiencias.
2) "
 #
Por sutileza se entiende el dar importancia a la dimensión implícita de las relaciones entre
colegas y superiores a fin de evitar el peso excesivo de las reglas formales.
3) 9$ : La proximidad se opone a las excesivas distancias jerárquicas entre superiores y
subordinados que entorpecen la comprensión mutua en las relaciones de trabajo.

- APORTACIONES: Introduce la relación entre la cultura y la organización, demuestra que la cultura

posibilita y condiciona a la organización; destaca que las organizaciones son diferentes en las diversas
culturas espacio-temporales y como la organización influye en la elaboración y cambio de la cultura;
presenta a la organización como creadora de cultura propia; y descubre elementos riracionales en principios
consagrados de la teoría racional.
- LIMITACIONES: No hay un enfoque unitario ni un acuerdo teórico; un enfoque cultural prioritario o
excluyente de otros enfoques corre el riesgo de perder aspectos esenciales de la organización; la
ambivalencia de los símbolos dificulta su interpretación; un estudio superficial o un uso indebido de los
análisis culturales pueden degenerar en estereotipos y perjuicios sin base; el peligro fundamental en la
práctica del enfoque prioritariamente cultural de la organización sería dar tal importancia a la cultura de la
empresa que ésta se cerrara frente al exterior y oprimiera la libertad personal en el interior.
°" 
#!   %, #.

Los modelos sistémicos de organización parten de la c





 


"
  de Bertalanffy con la que
pretende llegar a la unión de las ciencias y de la instrucción científica. Esta teoría procede de la idea de sistema
como "conjunto de componentes en estado de interacción" ya que "el sistema sirve para redescubrir la realidad,
sin someterla inicialmente a las visiones parciales de cada ciencia". Las características de los sistemas que nos
presenta Bertalanffy (1976) son:

1. La capacidad de comportarse como un todo, en donde las variaciones de cualquier elemento depende de
las variaciones de los otros elementos.
2. El cambio de un elemento cualquiera no depende del propio elemento. Las variaciones del complejo total
es el resultado de la variación de los elementos, lo que conlleva en consecuencia el comportamiento del
sistema.
3. El comportamiento sistémico significa, desde una perspectiva formal, que la variación del sistema obedece
a una ecuación del mismo tipo que las ecuaciones de las partes.
4. El sistema evoluciona de un estado de totalidad a un estado de independencia entre los elementos. El
estado primitivo se divide en eslabones causales independientes. Es lo que Bertalanffy denomina
"separación progresiva"
5. La especialización progresiva está conectada a menudo con la centralización progresiva, que se imprime
por la evolución y en función de un elemento dominante. Este principio de centralización se adecua
perfectamente al de "individualización", ya que un individuo puede ser definido como un sistema
centralizado.
 6. Si la variación de un elemento Q1 es una función f, cualquier f de Q y de sus derivadas obtendrán en el
espacio de sus coordenadas las siguientes relaciones: la independencia, la mecanización progresiva y el
elemento dominante.
7. Los sistemas son, frecuentemente, estructuras cuyos miembros individuales pertenecen a sistemas de nivel
justamente inferior: una tal superposición de sistemas se denomina "orden hierático". A cada uno de sus
niveles individuales pueden aplicarse las características que estamos viendo.
8. Una distinción importante entre los sistemas se realiza en función de sus relaciones con el medio que les
rodea. Distinguiremos en este sentido los llamados sistemas abiertos y sistemas cerrados.

Bertalanffy no realiza ninguna clasificación de los sistemas, simplemente distingue entre sistemas abiertos y
cerrados. Colom considera que los 
 

 reúnen las siguientes características:

+
c  : La modificación de uno de los elementos implica modificación de los otros y por consiguiente el
sistema entero.
+
V


 : El sistema está orientado por unos fines.
+
V

  : El sistema busca sus objetivos por diversos procedimientos, readaptando el
funcionamiento de sus partes.
+
V

  : Si los sistemas cerrados consiguen la estabilidad en condiciones constantes, los
abiertos pueden crear nuevas estructuras para seguir siendo estables bajo otras condiciones.
+
V
  : Todo sistema abierto posee unas entradas por las que recibe información de la situación
del medio. Gracias a ello puede innovar, cambiar y aprender conductas.

La Teoría General de Sistema se ha enriquecido con aportaciones de diversas ciencias: cibernética, la teoría
de la información, la teoría de los juegos, la teoría de la decisión, la tipología o matemática relacional, el análisis
factorial, la ingeniería de sistemas, la investigación operacional y la ingeniería humana.
VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN

La organización como un sistema abierto, según Katz y Kahn (1966), reúne las siguientes características:

1. Importación de energía (input). La organización recibe entradas del ambiente: de las personas que la
componen, del medio natural y de otras instituciones. Ninguna organización social es autosuficiente.
2. Transformación de esta energía o proceso productivo.
3. Salidas de resultados en forma de productos o servicios (ouput).
4. Sistemas como ciclo de eventos.
5. Entropía negativa o tendencia a importar más energía de la necesaria.
6. Entradas de información, retroacción y proceso de codificación.
7. Estado constante y homeostasis dinámica. Las características del sistema tienden a mantenerse constantes.
8. Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, tiende a la multiplicación de funciones y de
roles, cada vez más especializados y diferenciados.
9. Equifinalidad o posibilidad de utilizar diversos procesos o medios para los mismos fines.
10. Límites o fronteras que definen la esfera de acción del sistema y su grado de apertura con respecto al
medio ambiente.

La organización es un sistema social, y los sistemas sociales pertenecen a la clase de sistemas abiertos. Las
características propias, según Katz y Kahn, de los sistemas sociales son:

1. No tienen limitación de amplitud.

2. Requieren producción y mantenimiento de energía.
3. Son artificiales.
4. Presentan gran variabilidad de comportamiento.
5. Compuestos por funciones, normas y valores.
6. Se dividen en: subsistemas técnicos o de producción, de apoyo, adaptables y gerenciales.
7. Constituyen un sistema formalizado de funciones.
8. Incluye parcialmente a las personas.
9. Se encuentra en relación con su medio.
10. Se presenta como un sistema de roles.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIOTÉCNICO

La organización, como sistema social, ha tenido que adaptarse a las nuevas tecnologías, Rice (1958) expuso
que "











 



 





 






   

 
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V 

  

  
 







   



  %


 





 

 


  
 













 O(En Muñoz y Román, 1989: 195).

LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones, según los resultados obtenidos por Lawrence y Lorsch (1976) en su teoría de la
contingencia, tienen que ajustarse a las condiciones ambientales.
ANÁLISIS SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN

Harrison (1987) expone las líneas, más importantes, del modelo de análisis de sistemas:

a) V







 : Recursos (input), productos o resultados (output), tecnología, ambiente,
propósitos, conductas y procesos, cultura y estructura.
b)   
 



 











 

 


  : 1) Las
condiciones externas influyen sobre el flujo de recursos o entradas para la organización. 2) Las
organizaciones usan muchos de sus propios productos e ideas como entradas o recursos para el
mantenimiento y crecimiento propio. 3) En las organizaciones influyen sus miembros y su ambiente. 4)
Los elementos del sistema están interrelacionados. 5) Los cambios en la organización y sus elementos son
constantes. 6) Una de las características de la organización es la capacidad de adaptación. 7) Cada parte
de la organización puede ser considerada como un sistema.
c) V





  : Harrison los agrupa en tres categorías: 1) „
 

: consecución
de metas, cantidad de productos y calidad de productos. 2)  





 : costes de
producción o servicio, resultados humanos, consenso-conflicto, flujo de trabajo e información, relaciones
interpersonales, participación y salud. 3) *   

  



: cantidad de recursos,
calidad de recursos, legitimación, posición estratégica o competitiva, respuesta al entorno, adaptación,
innovación y salud.

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Ciscar y Uría, en lugar de hablarnos de "modelos" prefieren utilizar el término de "teorías". Destacan que en
la Ciencia de la Organización la teoría es posterior a la práctica y se presenta como un intento de explicar la
práctica. Las teorías se iniciaron en el campo empresarial y el objetivo de las mismas tuvo un carácter
económico, se pretendía obtener mayores beneficios optimizando el trabajo y consiguiendo una mejor
adaptación del trabajador.

Ciscar y Uría estudian las siguientes teorías:

"c+ !)  -.//.0/"

Agrupan en estas teorías:

1. V
8

9:
a. Taylor: "Se concedía importancia a las condiciones en que los trabajadores realizaban las actividades
físicas y se consideraba al trabajador mismo como una continuación de la máquina, como un
instrumento pasivo, sin iniciativa, que recibían y acataban las órdenes que emanaban de su superior; no
era necesario en este sentido desarrollar las relaciones interpersonales".
b. Fayol: "La Administración es una técnica que se puede y se debe aprender con independencia de los
que se administre y que este aprendizaje puede iniciarse antes de vivir la experiencia real de una
fábrica".
 2. 8

6: åeber: "Cree que la burocracia aleja el peligro a que están sometidos los
trabajadores de depender del capricho o nepotismo del dueño de la fábrica, más o menos autoritario;
pensó que la burocracia por impersonal sería más imparcial y justa".

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-Mayo: "Por primera vez se consulta a los obreros, que iban a participar en el trabajo de investigación, su
opinión sobre los aspectos del mismo. Los operarios pasaron de ser "objeto" del experimento a "sujetos"
del mismo". Su conclusión fue que "no eran las condiciones del medio físico las que determinaban la
producción sino la propia variable humana la que influía".

"c+
##! °3$#$%$!*  %,# #.1/

-Su principal representante es H.A. Simon, con este autor se inicia una nueva etapa en las teorías de la
Organización. Simon intenta asumir los aciertos o puntos positivos de los autores que desarrollaron su
trabajo anteriormente haciendo una síntesis de todo esto con las adquisiciones actuales en torno a esta
materia:
-Owens aplica a las "teorías administrativas" la dialéctica hegeliana, de manera que presenta como tesis la
teoría tayloriana y de sus seguidores, basada en el autoritarismo y como antítesis la moral y la
humanización en las organizaciones basadas en las investigaciones de Elton Mayo. La época actual se
presenta como una síntesis que incorpora lo más notable del trabajo de Taylor y Mayo y además de muchas
más ideas recientes sobre la conducta desconocida para ambos. Se incorpora la c




 



"
 .

Una de las metas de la "nueva" teoría administrativa es la adaptación de modelos de otras disciplinas que
sean aplicables a la Administración educativa, así como a la de los negocios, hospitales y Administración
pública. Lo destacable es el punto de vista conductual, el contemplar la organización como comprometida de
lleno en la conducta de las personas que se encuadran en ella. Todo lo anterior se mejora con la aplicación de la
Teoría General de Sistemas de Von Bertalanffy (1951) que revolucionó el enfoque científico tradicional al
buscar un modelo que pueda, con independencia de contenidos, aplicarse a grandes sectores. La Teoría General
de Sistemas estudia la red de relaciones más que los componentes en sí. F. Petit (1984: 12-13) sintetiza, desde la
Teoría General de Sistemas, las teorías de la Organización como sistema abierto y del agente complejo y
autónomo. Destaca tres ideas fundamentales:

a) La organización es un sistema de interacción con el ambiente.

b) Como sistema, se compone de diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación
para alcanzar a la vez objetivos comunes y objetivos propios de cada uno de los elementos.
c) El hombre es visto como un agente complejo y autónomo: no sólo está determinado por motivaciones
económicas (OCT) o impulsos afectivos y normas de grupo (relaciones humanas). Es capaz de dar
pruebas de "inteligencia y de racionalidad limitada", según el concepto introducido por los
norteamericanos March y Simon y repetido en Francia por Michel Crozier. El individuo y el grupo no se
entregan pasivamente a determinismos económicos, psicológicos o sociales; son actores"

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En la obra "Práctica crítica de la administración educativa", coordinada por Bates, los diversos autores
exponen distintos tipos de crítica sobre las Teorías Clásicas de Organización, desde un enfoque prospectivo.

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Smyth analiza la obra de Hoy y Miskel. Hoy y Miskel hacen historia de los primeros intentos por desarrollar
una "ciencia de la administración" general. Beltrán Llavador -traductor de la obra- explica en el prólogo que el
"


i
i






 





 
 



   

 
 



 









?  ". Smyth en su capítulo parte de la obra de Hoy y Miskel criticándola:
 -Hoy y Miskel analizan el concepto de   
i desarrollado en los años 20 que establecía una
semejanza entre el hombre y la máquina y apostaba por una ingeniería social cuyo objetivo era conseguir
hombres más trabajadores, más eficientes y más eficaces. De este "culto a la eficacia" (Callahan, 1962)
surgió la teoría clásica sobre la administración según la cual las funciones administrativas más importantes
son planificar, organizar, ordenar y controlar (Fayol, 1949). Este enfoque mecanicista de la administración
ignoraba su componente humana.
-Como respuesta a ese olvido surgió la teoría de las  i 
ii, un contramovimiento que insistía
en la necesidad de un determinado grado de preocupación por el individuo como persona. Los estudios de
Hawthorne de los años 30 y 40 evidenciaban la necesidad y el deseo de que los directivos tuvieran en
cuenta el elemento humano de sus organizaciones. Nace el "enfoque conductista" como resultado de la
conjunción de las ideas de administración científica y de una concepción de las relaciones humanas, según
la cual el elemento esencial serían las relaciones sociales del empleado, su motivación y su grado de
satisfacción. Históricamente dicha conjunción ha demostrado ser un pacto entre dos alternativas igualmente
insatisfactorias.
-Hoy y Miskel opinan que si en las ciencias físicas y matemáticas ha "funcionado" el "método científico",
puede y debe aplicarse al estudio de las ciencias sociales. Si la teoría y el método de las ciencias físicas han
alcanzado tan alto nivel de respetabilidad, ¿por qué no iban a alcanzarlo también en las ciencias sociales?
Admiten que el conocimiento puede derivar por múltiples procedimientos y de diversas fuentes -la
intuición, el sentido común y la observación-, su convicción más inamovible es que "ninguno de ellos es
mejor fuente de verdad, tan consistente como la ciencia".
-HOY y MISKEL apuestan por un concepto de hombre inherentemente mecanicista y reduccionista, y
renuncian a la idea del hombre como ser consciente, reflexivo y creativo, capaz de actuar de agente de su
propia liberación y emancipación. El paradigma científico, al ocuparse sólo del mundo objetivo, no puede
abarcar, y ni siquiera describir, un mundo subjetivo construido socialmente sobre la experiencia y la
conciencia vivas de la mente humana. Olvidan los temas de "la conciencia humana, la autoconciencia, el
pensamiento crítico, los valores y los ideales y objetivos a largo plazo" (Deblois, 1979), referidos todos
ellos a los administradores educativos. Se trata de elementos que no pueden someterse a la regularidad y a
la rigidez del análisis científico.

ã" !# %# %%4%7 

El término "dirección científica" se ha atribuido siempre a Frederick å. Taylor, aunque no fue él quien lo
acuñó, sino Louis Brandeis. Los términos "taylorismo" y "dirección científica" han llegado a ser equivalentes.
La "   
i" se "inició" con el propósito de sacarle a la capacidad de la mano de obra, o a la mano
de obra potencial, de que disponían los empresarios una mayor producción, con lo que la plusvalía1[1] de la que
se beneficiaba la dirección se incrementaba. El modo de intensificar el proceso de producción consistía en
cambiar la organización del trabajo. Taylor (1972) opinaba que:

-V








 
 




 



 











 




 
   





 

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-V

 






  
 
 



  





  




 



   
%
 


 








   





 







 


  




 

-Con la introducción de la dirección científica el poder se desplazó de forma decisiva hacia la dirección. El
trabajo se hizo cada vez más fragmentario, rutinario y sujeto al control de la dirección. El propio Taylor es
perfectamente consciente de que los trabajadores se resistirían a esos cambios y protestarán frente a ellos,
de tal forma que creyó necesario ejercer sobre ellos la represión o persuadirles de que debían actuar "racio-
nalmente". Por lo tanto, debía imponerse a los empleados la "ciencia del trabajo" desarrollada por la
dirección, con sus reglas, su fragmentación del trabajo y su apropiación de los conocimientos del
trabajador. 

 
1[1]
La Plusvalía es la diferencia entre el valor de los bienes producidos y el salario percibido por los trabajadores.
 -La dirección científica se basa en el concepto de control: control del conocimiento, control del proceso de
producción y de su evaluación, y control de la motivación a través de las compensaciones económicas.
Mediante ese control, los métodos de Taylor permitían a la vez confiar en una reducción de los costes a
través de una mayor efectividad, y en un mayor control de los trabajadores por parte de la dirección.
-Estos aspectos de la dirección científica dejaron de ser problemas exclusivamente políticos o industriales o
propios del progreso del capitalismo; por el contrario, se les dio la categoría de problemas de la ciencia y de
la tecnología. A este tipo de problemas se les debe aplicar un conocimiento y unas cualificaciones propios
de especialistas, y se abordan sin favoritismo y sin emoción alguna, con una neutralidad que garantizará la
mejor solución técnica. La "eficacia" se convirtió en un tema "científico" y no el reflejo de las relaciones
sociales dominantes en los lugares de trabajo. Esta ideología enmascara la verdadera relación, al parecer
como una fuerza de cohesión a través de la cual tanto el dominador como el dominado trabajan por
encontrar las soluciones técnicas a sus problemas. Habermas (1971) apunta que la creciente racionalización
de las organizaciones va "unida a la institucionalización del desarrollo científico y tecnológico que lleva a
la práctica no la racionalidad como tal sino, y en nombre de la racionalidad, una forma específica y no
reconocida de dominación política". Por eso el sistema de legitimación del capitalismo avanzando tiende a
girar alrededor de los problemas técnicos y científicos. Con esta finalidad, el sistema político se emplea en
hacer todos los ajustes técnicos y todas las innovaciones científicas necesarias para asegurar el
funcionamiento sin estridencias y la perpetuación del sistema capitalista.

Frente a la imposición de la dirección científica nace " i  i  i  i  
ii". Una
administración regida por los principios de las relaciones humanas se propone no sólo "habituar" la mano de
obra al proceso de producción, o hacer propaganda para que así lo haga, sino que supone una forma de
manipulación del trabajador diferente, aunque igualmente importante, a la de la dirección científica. Para ambas
formas de dirección la motivación es la misma, el objetivo es conseguir de cada empleado la máxima
producción por hombre y hora. Las ideas de las relaciones humanas cobraron auge durante la depresión de los
años 30, al aumentar el malestar de los trabajadores y al fortalecerse los sindicatos, al tiempo que se agudizaba
la crisis del capitalismo. El capital buscaba formas alternativas de dirigir la mano de obra, que legitimaran más
claramente las formas de control y las relaciones de poder en los lugares de trabajo.

" %$#+%#!($
6#(% 

-Se considera que uno de los máximos logros del mundo moderno es el desarrollo de una burocracia a gran
escala, que aparentemente sería la solución a ese problema. åeber en su análisis de la progresiva extensión
y el creciente poder de las organizaciones burocráticas en el mundo moderno, afirmaba que "la burocracia
es el medio de transformar la acción social en acción organizada racionalmente". åeber no fue ni el
inventor ni el abogado de la burocracia. Para él la búsqueda sin límites de los medios racionalmente
calculados para los fines determinados por los "intereses dominantes" representaba la creación de un
mundo esencialmente mecánico e inhóspito para los seres humanos. "La burocracia se desarrolla con
mayor perfección cuanto más se 
  , cuanto mayor éxito tiene en eliminar de los asuntos oficiales
el amor, el odio y todos los elementos puramente personales, irracionales y emocionales que escapan a la
previsión y el cálculo". Es evidente que todas las sociedades socializan a sus miembros según determinados
modelos de valor, creencia y conducta. La socialización va unida inevitablemente a la vida social. Sin
embargo, la socialización que propone la organización burocrática es diametralmente diferente a la mayoría
de las culturas, sociedades y comunidades, por cuanto se propone una 
  
efectiva tanto de los
miembros como de los clientes de la organización. Esta despolitización fundamental del público es una de
las características claves de los procesos de socialización que propugnan las organizaciones burocráticas en
la construcción de la jaula de acero.
-La burocracia organizada, y en general la sociedad organizada, propicia una forma de integración social
significativamente diferente a la que propician otras formas de vida social, cultural o en comunidad. Y ello
es debido a que en las burocracias la acción política como expresión de las ideas y los objetivos propios
queda reducida y restringida a los directivos. A los individuos se les priva de la posibilidad de una acción
significativa, que es sustituida por la jerarquía del control organizativo. Ello produce, a nivel individual,
una paradoja: el   de la acción individual con frecuencia está en contradicción con la    
de las necesidades de la organización. Hummel (1982) opinaba que las burocracias exigen transformacio-
 nes de la experiencia histórica y biográfica anterior en cinco áreas: la social, la cultural, la psicológica, la
lingüística y la política.
-Las burocracias olvidan al agente esencialmente humano que las creó y que mantiene las organizaciones
burocráticas, y éstas son tratadas como instituciones sociales con vida propia por encima y más allá del
control humano. Muchas explicaciones de las organizaciones las presentan como estructuras por las que
pasan los individuos, y como mecanismos con los que someter al mismo a procesos tales como el de
socialización, rehabilitación, educación, etc. Y así, como argumentan Berger y Luckman (1967), "la
relación real entre el hombre y su mundo se reserva al dominio de la conciencia. Se concibe al hombre
como un producto del que es creador, y la actividad humana como un epifenómeno de procesos no-
humanos".