1

INTRODUCTION
Dans une entreprise, la planification joue un rôle principal
puisqu’elle influence l’organisation, la direction et le système de
contrôle.
En fait elle fournie aux responsables de l’entreprise un guide de
l’action et un moyen de prévoir le futur et de le gérer au mieux.
La planification au sein de l’entreprise consiste à répondre à 4
questions :
• Quelle est la situation actuelle ?
• Quelle est la situation future qu’on veut atteindre ?
• Quels sont les moyens à utiliser et les moyens à suivre pour y
arriver ?
• Est-ce qu’une telle action permet à l’entreprise d’atteindre ces
objectifs ?

2
 L’évolution de la planification
Il est possible de visionner 3 grandes périodes :
•  1916 : H. FAYOL définit la planification sous le terme de
« prévoyance » comme l’une des 5 missions de l’administration
des entreprises (prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler)
•  Jusqu’après 1945 : la planification reste à un stade
embryonnaire. Les entreprises sont surtout préoccupées à
parfaire leur organisation interne, elles mettent en place des
systèmes budgétaires de contrôle financier à court terme
•  1960/65 : les entreprises doivent prendre en compte
l’évolution de l’environnement. Des systèmes de planification
sont mis en place. Les prévisions sont faites sur une durée de 3 à
5 ans, elles sont des extrapolations du passé

3
 L’évolution de la planification
•  À partir de 1965 : la planification à long terme est inadaptée pour les
entreprises. Les choix stratégiques sont de plus en plus durs (développement de
nouvelles technologies, pénétration de nouveaux marchés,
internationalisation…). Les systèmes de planification à long terme traduisaient
surtout l’expansion d’activités existantes, cela ne convient plus.
D’où la mise en place d’un nouveau système : planification stratégique et
planification opérationnelle
•  Années 70 : nouvelle crise de la planification. La rupture provoquée par la
crise pétrolière de 1973 a porté un coup sérieux à la crédibilité des prévisions à
long terme. Les entreprises cherchent de nouveaux systèmes notamment une
plus grand implication du personnel grâce à la gestion par projets
•  Années 80 : management stratégique. L’entreprise doit développer une
capacité de réaction, le plan devient plus flexible. Il est plus en phase avec les
besoins du personnel qui souhaite prendre part à la définition et la réalisation
de la stratégie.
•  Années 90 : bouleversement politiques, économiques, technologiques,
turbulences et crises. L’entreprise doit envisager différents scénarios. On parle
de prospective, de plans d’activité (business plan) et de veille stratégique.

4
 Importance de la planification

La planification formelle est d’un intérêt certain pour le

gestionnaire. En effet, elle permet essentiellement de :
• Avoir une vision d’ensemble de la réalité de l’organisation ce
qui facilite la recherche et l’adoption des solutions globales.
• Préparer le changement au lieu de le subir, ce qui réduit
l’ampleur des surprises et évite les précipitations (qui ont
toujours un coût) en favorisant les activités réfléchies et
méthodiques.
• Faciliter le contrôle.

5
 1. La notion de planification

Définition 1 : la planification consiste à décider aujourd’hui ce

qui doit être fait demain et nous oblige à préparer d’une façon
logique et systématique, l’exécution des tâches entre le point
A (aujourd’hui) et le point B (demain).
Définition 2 : la planification consiste à déterminer de quelle
façon les ressources d’une organisation seront utilisées pour
obtenir des résultats désirés. Grâce à elle on peut choisir
parmi plusieurs autres les meilleures options, à savoir celle
qui permettra d’atteindre l’objectif le plus efficace.
Définition 3 : on peut définir comme le processus qui permet
d’identifier les objectifs à atteindre et les moyens les plus
avantageux pour les réaliser.

6
 1.2. Les avantages et les inconvénients
de la planification
• Les organisations qui utilisent un précédé de planification formelle
obtiennent une rentabilité supérieure comparativement aux autres
organisations.
• Oblige à avoir une vision d’ensemble;
• Intensifie et équilibre l’utilisation des moyens de l’entreprise (humains, techniques et financiers).
• Le contrôle : la planification force les gestionnaires à examiner tous
les programmes, les activités et les projets d’une façon
systématique et veille à ce que les ressources soient utilisées d’une
façon efficace et bien coordonnée (entre les différents fonctions).
• La motivation : elle incite tous les gestionnaires à atteindre leurs
objectifs.

7
• Les coûts : la planification suppose la collecte de l’information et la
conduite de certaines études. Or, cela nécessite généralement des
coûts énormes. Beaucoup d’entreprises ne planifient pas parce
qu’elle est coûteuse.
• Le risque d’erreur : les informations recueillis par l’entreprise
peuvent être fausses ou imprécise. D’autre part certains
événements imprévus peuvent surgir et fausser la planification.
• Les exigences : pour pouvoir planifier on doit assister au sein d’une
entreprise à un grand effort d’imagination et un système
d’information de gestion (SIG) efficace.
• La part du marché n’est pas disponible PM = CA / Σ CA (flair du
manager)
• Étouffe les initiatives;

8
 Question de réflexion

Comment on peut savoir si

l’entreprise Tunisienne fait de
la planification ou non?

9
 La réponse
• Si une composante parmi les
composantes de gestion n’existe pas on
dit que l’entreprise opère mâle.
• La valeur ajoutée est très faible, le
Tunisien n’est pas productive.

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1.3. La hiérarchie des plans : Planifier c’est
atteindre des objectifs
On distingue généralement trois types de
planification, à savoir : la planification
stratégique, la planification fonctionnelle
et la planification organisationnelle.
Cette distinction se fait à partir de la
distinction des objectifs

11
1.3. La hiérarchie des plans (2)

12
 1.3.1. La planification stratégique

Elle concerne le sommet stratégique

(PDG et DG) qui consiste à
l’élaboration des stratégies à LT et à
la fixation des objectifs généraux.

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1.3.2. La planification fonctionnelle
C’est la responsabilité des cadres
fonctionnels (responsables des
fonctions). Ces derniers doivent se
concentrer sur les plans à moyen
terme c'est-à-dire les plans
concernant la production et la
commercialisation.
14
 1.3.3. La planification opérationnelle

C’est la responsabilité des cadres

inférieurs (T.S contremaître). Ils
sont chargés des plans à CT
lesquels concernent la mise en
œuvre des programmes, du projet
des opérations et des activités
d’exploitation.
15
16
 La démarche prospective
• La démarche prospective est inséparable de l'action :
c'est-à-dire de la volonté de ne pas rester passif face
à l'avenir.

• La prospective est une technique, ou un ensemble

de techniques, destinée à éclairer le décideur, à la
fois sur ses marges de liberté par rapport aux futurs
possibles et sur les conséquences que peuvent avoir
ses décisions sur le futur.

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 Caractéristiques DE La démarche
prospective
• La prospective est un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action
présente.
• La prospective est un panorama des futurs possibles d'un système
destiné à éclairer les conséquences des stratégies d'action
envisageables.
• La prospective consiste à rassembler des éléments d'appréciation,
chiffrée ou non, concernant l'avenir, dont le but est de permettre de
prendre des décisions grâce auxquelles le dit avenir sera mieux
conforme à nos préférences que s'il n'y avait pas eu cet éclairage
prospectif.
=> La prospective n’a pas pour objet de prédire l’avenir – de nous
le dévoiler comme s’il s’agissait d’une chose déjà faite – mais de
nous aider à le construire. Elle nous invite donc à le considérer
comme à faire, à bâtir… Cette fonction de veille est sans nul doute à
la base de toute démarche prospective.

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 Principes DE La démarche prospective
• « Voir loin » veut dire qu’il n’est plus possible de ne considérer que
les résultats immédiats de nos actions en cours,
• « Voir large », il s’agit d’éviter la spécialisation des approches pour
favoriser au contraire la diversité des expertises.
• « Analyser en profondeur » suppose de s’interroger sur les facteurs
et les tendances qui poussent les hommes dans certaines
directions.
• « Prendre des risques » insiste sur l’importance de ne pas inscrire
les raisonnements dans une logique de l’urgence mais plutôt dans
une logique de projet qui se donne la liberté d’envisager des futurs
possibles.
• « Penser à l’homme », c’est considérer enfin la prospective comme
une connaissance au service de l’humain, c’est-à-dire envisager les
évènements et leurs conséquences du point de vue de celui qui
regarde.
19
 2. Le processus de la planification

Le processus de la planification se décompose en cinq étapes :

• Le diagnostic stratégique
• La fixation de l’objet global
• La décomposition de l’objectif global en sous objectifs
(objectif fonctionnel)
• L’élaboration des sous stratégies
• La mise en place de la stratégie globale

20
2. Le processus de la planification(2)

21
 2.1. Diagnostic stratégique

Le concept diagnostic est d’origine grec il

signifie l’aptitude à "cerner". Ce concept est
souvent utilisé dans le domaine médical, il
sert à identifier la cause d’une maladie.

Le diagnostic stratégique se décompose en

deux parties : le diagnostic interne et le
diagnostic externe.

22
 2.1.1. Le diagnostic interne

C’est une analyse qui consiste à étudier toutes les

fonctions de l’entreprise afin d’identifier les
principales forces et faiblesses.
L’objectif du diagnostic interne est la mise en
évidence des forces et faiblesses de l’entreprise qui
lui permettront de choisir les stratégies les mieux
adaptées à ses ressources et à son potentiel.
Plusieurs méthodes complémentaires sont utilisées.

23
24
25
• Logistique interne : activités d’approvisionnement
et de stockage des matières et fournitures.
• Production : transformation en produits finis.
• Logistique externe : stockage et distribution
physique des produits finis.
• Commercialisation et vente : activités
commerciales destinées à connaître le client et à
l’inciter à acheter.
• Services : ils accompagnent le produit pour en
accroître la valeur.

26
• Infrastructure de la firme : activités de direction générale et
de direction administrative.
• Gestion des ressources humaines : gestion de personnel.
• Développement technologique : maîtrise dans tous les
domaines de la technologie la plus avancée et la plus
adéquate.
• Approvisionnement : ensemble des activités relatives aux
achats.

27
C’est un outil d’analyse qui permet de détailler les différentes
fonctions d’une entreprise (conception, achats, production,
etc.) dans une industrie donnée.
Cette décomposition facilite l’identification des compétences
nécessaires pour chaque fonction.
La comparaison de ces compétences avec celles de
l’entreprise met en évidence ses forces et ses faiblesses et
l’analyse permet d’identifier les sources d’avantages
concurrentiels accessibles à l’entreprise.

28
 Un tel outil sert à comparer la chaîne de valeur de
l’entreprise à celle de « l’industrie » ou, parfois, à celle du
principal concurrent. On détecte ainsi les points faibles et
les points forts qui appartiennent en propre à la firme
concernée.
L’idée est simple : l’entreprise a pour mission d’ajouter de la
valeur à un produit. Ceci se réalise au travers de deux types
d’activités :
• Des activités principales : acheter, produire, commercialiser
• Des activités logistiques (de soutien) qui ont pour objet
l’acquisition des ressources productives ou facteurs de
production et la coordination des activités.

29
 Le point essentiel est que certaines activités apportent plus
de valeurs que d’autres et que, surtout, l’entreprise
possède un avantage compétitif sur certaines d’entre elles,
pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive.
En conséquence, l’entreprise aura intérêt à externaliser les
activités pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage
compétitif et à se spécialiser dans les activités clés.
• Par exemple : Benetton se concentre sur les activités de
conception et de promotion et externalise la fabrication
(sous-traitance) et la distribution (franchise).

30
La chaîne de valeur est un outil d'analyse
riche, mais sa mise en œuvre est plus
difficile que celle d'autres méthodes
fondées sur l'évaluation de quelques
critères stratégiques pour, déterminer la
position concurrentielle de l'entreprise
par rapport à ses concurrents.

31
 Le diagnostic financier nous permet d’étudier, d’une
part la rentabilité, et d’autre part, le risque afin de
déterminer la valeur de l’entreprise.
Il faut procéder à un diagnostic financier qui consiste
à:
• L’élaboration du bilan financier en valeur et en
pourcentage et le solde intermédiaire de gestion ;
• Le calcul du fonds de roulement, le besoin en fonds de
roulement et la trésorerie ;
• Le calcul des ratios et la vérification des
problématiques déjà avancées. Ces ratios manquent
d’objectivité ;

32
 Plusieurs questions doivent être posées afin de mener une
analyse financière, ils concernent :
• La rentabilité
• L’endettement
• La solvabilité
• La trésorerie
• Les créances clients
• Les sources de financement
• L’entreprise est-elle rachetable
• La cotation boursière
• Les dettes fournisseurs

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 Il s’agit dans ce diagnostic de mesurer les performances commerciales et la
compétitivité du produit à travers l’analyse de :
• Portefeuille produit
• Volume des ventes
• Parts de marché
• Répartition géographique du chiffre d’affaire.
• Répartition par canaux de distribution du chiffre d’affaire.
• Politique de marge
• Image de marque
• Qualité des produits
• Qualité du service
• Fidélité de la clientèle
• Localisation des réseaux de distribution

34
• Efficacité de la force de vente
• Efficacité de la publicité
• Efficacité des promotions
• L’évolution du chiffre d’affaires, la part du marché ;
• L’adéquation des produits aux besoins du marché ;
• L’efficacité du système d’information marketing ;
• L’efficacité des différentes politiques : 4P

35
L’objectif de ce diagnostic est de mesurer les performances et les
résultats réalisés par cette fonction. Il s’agit donc d’analyser :

• La gestion de production ; • Taux de sous-traitance

• Les coûts et les charges ;
• La productivité
• Le rendement ;
• Capacité de production
• Qualité de la production
• Qualité du SAV
• Délai de production
• Age de la technologie
• Age des équipements
• Coûts de production
• Localisation de la production
• Structure des coûts

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 Il s’agit d’évoluer le potentiel humain et mesurer
la performance sociale. A cet égard, on doit
analyser :
• La politique de rémunération ;
• Les conditions de travail, la pénibilité des tâches
ainsi que les conditions d’hygiène et de sécurité ;
• L’évolution des moyens humains : cette analyse
consiste à détecter les sur- effectifs.
• La politique de recrutement ;
• La politique de formation ;
37
• La qualité de la communication ;
• Les facteurs qui ont une incidence sur le comportement des
individus
• Les causes de dysfonctionnement telles que l’absentéisme et
le Turn-over.
• Les conflits, des mal entendus, des grèves, des litiges et les
Sit-in.
• Tenir compte de la variable culturelle pour pouvoir réduire les
effets négatifs éventuels de la diversité culturelle.

38
L’analyse de la fonction organisationnelle
nous mettra à l’impératif d’étudier
plusieurs facteurs tels que : l’analyse du
pouvoir et de la politique générale,
l’évaluation de l’organisation, l’analyse du
style de management, l’analyse des
méthodes de planification et de contrôle.

39
 On serait amené à étudier et à analyser :
• La position du groupe des dirigeants ;
• La localisation du pouvoir ;
• Le style d’exercice du pouvoir.
• La vérification de l’existence des principes de base
organisationnels;
• La capacité des individus, d’inspirer, de motiver et de
dynamiser leur entourage
• L’existence d’un plan au sein de l’entreprise ;
• L’existence d’objectifs précis et globaux ;
• L’existence d’un service de contrôle ;
• L’existence des procédures de contrôle ;

40
 2.1.2. Le diagnostic externe (1)

Cela consiste à analyser toutes les menaces et les

opportunités que renferme l’environnement de
l’entreprise. La démarche la plus pratique utilisée
consiste à l’analyse des différents aspects de
l’environnement qui peuvent influencer le
fonctionnement d’une organisation par aspect
d’environnement, on entend l’aspect écologique,
l’aspect économique, l’aspect sociologique, l’aspect
international et l’aspect théologique.

41
 2.1.2. Le diagnostic externe (2)

L’objectif du diagnostic externe est de déceler

dans l’environnement de l’entreprise d’une
part les opportunités de développement et
d’autre part les menaces éventuelles afin de
savoir dans quels secteurs l’entreprise doit
investir ou désinvestir : c’est la vision
stratégique.

42
2.1.2. Le diagnostic externe (3)

Sur un plan pratique, la question

qui se pose est celle de savoir sur
quels environnements le
diagnostic doit porter ?

43
2.1.2. Le diagnostic externe (4)
L’environnement immédiat, proche de
chaque domaine d’activités stratégique
actuel de l’entreprise est bien
évidemment concerné prioritairement.
Le diagnostic peut en effet conduire à
investir ou à désinvestir à partir des
activités actuelles.

44
 2.1.2. Le diagnostic externe (5)

Mais l’entreprise peut également être amenée

à effectuer le diagnostic des secteurs connexes
à l’activité actuelle, en termes de clients, de
zones géographiques, de circuits de
distribution ou de technologies et alors c’est
un environnement plus lointain qu’il convient
d’analyser.

45
 2.1.2. Le diagnostic externe (6)
Enfin, le diagnostic externe peut porter
sur des secteurs sans lien avec les
activités actuelles de l’entreprise, ceci
dans une perspective de développement
et, dans ce cas, les environnements les
plus éloignés doivent être pris en compte

46
2.1.2. Le diagnostic externe (7)
Exp : Une entreprise qui fabrique des barres
chocolatées procédera au diagnostic externe
de son propre secteur. Elle pourra avec intérêt
s’intéresser aux secteurs des desserts lactés
ou des biscuits qui lui sont proches en termes
de clients ou de technologies elle peut aussi
procéder au diagnostic stratégique de la
presse pour jeunes.

47
 2.1.2. Le diagnostic externe (8)
Une fois que l’on a défini les secteurs sur
lesquels porte le diagnostic, il convient de
préciser le contenu du diagnostic externe.
L’environnement de l’entreprise possède de
multiples facettes et peut être abordé selon
différents filtres. on discerne les
environnements économiques, politique,
démographique, sociologique, culturel,
juridique, technologique, etc.
48
2.1.2. Le diagnostic externe (9)

49
2.1.2. Le diagnostic externe (10)
Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser
le diagnostic externe autour des quatre
rubriques suivantes : la demande, l’offre,
l’intensité concurrentielle, la concurrence.

50
2.1.2.1. L’intensité concurrentielle : Le
modèle des cinq forces
concurrentielles
L’intensité de PORTER
concurrentielle (1980)
qui prévaut dans un
secteur influence les stratégies possibles suivies par
les entreprises et dépend, selon porter, de cinq
forces qui commandent la concurrence au sein de ce
secteur. Ces cinq forces sont : Le pouvoir de
négociation des fournisseurs, Le pouvoir de
négociation des clients, La menace de produits
substituables, la menace des nouveaux entrants et la
rivalité entre les firmes existantes.

51
2.1.2.1. L’intensité concurrentielle (2)
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur
les fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer
une pression sur leurs clients pour leur « dicter » leurs
conditions ? sans doute est-ce le cas dans la « presse » ou
les fabricants de papier sont tout puissants.

• Le pouvoir de négociation des clients : Les clients des

entreprises du secteur se trouvent-ils dans une situation
privilégiée les autorisant à s’imposer dans les échanges ?
voilà un cas qui se retrouve dans l’industrie agroalimentaire
avec une grande distribution décidant souverainement de
ce qu’elle consent à vendre.

52
2.1.2.1. L’intensité concurrentielle (3)
• La menace des nouveaux entrants : Des entreprises n’appartenant pas
à un secteur sont-elles susceptibles, avec leur acquis, du capitaliser
ailleurs, d’envahir le secteur ? voilà l’exemple de la reprographie,
secteur dans lequel des firmes comme kodak et canon, venant de la
photographie, ont fait un jour irruption.

• La menace des produits substituables : Peut-on imaginer que les

produits actuellement fabriqués ou les services aujourd’hui proposés
soient un jour concurrencés par d’autres produits ou services ? est-ce
aujourd’hui le cas du téléviseur auquel se substituera peu à peu l’écran
de l’ordinateur ?

• La rivalité entre firmes existantes : A l’heure actuelle, la prix règne-t-

elle entre les firmes présentes ou les ravages d’une guerre sans merci
se font-ils sentir ?

53
2.1.2.1. L’intensité concurrentielle (4)

54
 Intensité de la rivalité entre les concurrents existants

Cette rivalité est d’autant plus intense que :

• Les concurrents sont nombreux ;
• Les concurrents sont sensiblement de forces égales ;
• La croissance du secteur est lente ou négative ;
• Les coûts fixes sont élevés ;
• Les produits sont indifférenciés ;
• Les coûts de transfert (barrières à la sortie) sont
importants ;
• Les enjeux stratégiques sont élevés ;
• Les obstacles à l’entrée sont faibles.

55
 Intensité de la menace de nouveaux arrivants

L’évaluation de la menace des

concurrents potentiels dépend de
l'existence de barrières à l'entrée et de la
capacité de riposte des concurrents
existants.

56
 Intensité de la menace de nouveaux arrivants

Exemples de barrières à l'entrée :

❖ Économies d’échelle et effets d'expérience enregistrés par
les concurrents en place.
❖ Accès à la technologie, à des matières premières
privilégiées, localisations favorables, aides des pouvoirs
publics, etc.
❖ Différenciation des produits et image de marque des
concurrents existants…
❖ Accès aux canaux de distribution, etc.
❖ Les politiques gouvernementales : les barrières douanières,
les quotas d'importation, les normes techniques, etc.

57
 Intensité de la menace de nouveaux arrivants

Exemples de techniques de riposte :

❖ Maintien des prix de vente trop bas

❖Innovation produit

58
 Intensité de la menace des produits de substitution

Le risque d’arrivée des substituts est fort si :

• Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés
• Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent
être satisfaites aisément par d’autres produits pour un
rapport qualité / coûts avantageux.
• Ils sont adossés à une technologie nouvelle (le
développement de la libre optique a accéléré la
concurrence entre les câblo-opérateurs et les chaînes t.v.
hertziennes)

59
 Intensité du pouvoir de négociation des fournisseurs
Ce pouvoir est fort et révèle une grande intensité concurrentielle si :
• Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients atomisés
auxquels ils vendent :
• Il n’existe pas de produit de remplacement
• Le produit du fournisseur est un moyen de production essentiel
dans le secteur d’activité du client et particulièrement lorsqu’il
n’est pas stockable
• Les fournisseurs ont su créer des coûts de transfert, c’est à dire des
coûts qui seront supportés par le client s’il change de fournisseurs
• Les fournisseurs ont différencié leurs produits
• Les fournisseurs constituent une menace crédible d’intégration en
aval
• Les pouvoirs publics les protègent
• Des technologies nouvelles apparaissent

60
 Intensité du pouvoir de négociation des clients

L’intensité du pouvoir des clients est élevé si :

• Les clients sont concentrés ou achètent des quantités
importantes par rapport au chiffre d’affaire;
• Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés ;
• Les coûts de transfert sont négligeables ;
• Les profits ou les marges des clients sont faibles ;
• Les clients représentent une menace crédible
d’intégration ;
• Le produit n’influe pas ou peu sur la qualité du service
ou les produits du secteur ;
• Le client dispose d’une information complète ;
• Les pouvoirs publics protègent les clients

61
 2.1.2.2. Analyse de l’offre

Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa

globalité, l’offre de produits ou de services des
entreprises présentes dans le secteur.

Il convient de s’interroger sur des situations

actuelles et des évolutions possibles.

62
 2.1.2.2. Analyse de l’offre (2)
• Capacité du secteur :
• Secteur sous-capacitaire
• Secteur sur-capacitaire
• Structure des coûts :
• Importance des charges fixes / charges variables
• Poids relatif des coûts de matières, de main-d’œuvre, de
capital
• Existence d’économies d’échelle
• Existence d’effets d’expérience
• Economie du secteur :
• Existence de barrières à l’entrée
• Existence de barrières à la sortie
• Degré de concentration des entreprises du secteur
• Rôle des pouvoirs public dans l’économie du secteur

63
 2.1.2.2. Analyse de l’offre (3)
• Circuit de distribution :
• Concentration de la distribution
• Concurrence entre circuits de distribution
• Accès aux circuits de distribution
• Nombres de niveaux dans les circuits de distribution
• Financement du secteur :
• Besoins de financement
• Sources de financement habituelles publiques
• Technologie :
• Evolutions technologiques
• Risques de ruptures technologiques
• Impact sur la compétitivité

64
 2.1.2.3. Analyse de la demande
A fin d’analyser la demande d’un cas, plusieurs grandes
questions pertinentes doivent être posées.
Les caractéristiques de la demande :

• Quelles qualités vendues • Quelle motivation

• Qui achète
• Qui consomme
• Qui prescrit
• Quand achète –t-on et
consomme –t-on
• Quelle saisonnalité
• A quelle périodicité
• A quelle occasion
• Quel besoin
• Quel budget
• Quelle élasticité prix
• Quelle sensibilité à la publicité,
aux promotions
• Quelle fidélité aux marques,
enseignes, circuits
• Quels lieux d’achat
• Quels circuits de distribution
• Quels segments de marché

65
2.1.2.3. Analyse de la demande (2)
L’évolution de la demande :
• Quel taux de croissance globale
• Quelle phase de cycle de vie
• Quelle évolution économique
• Quelle évolution technologique
• Quelle évolution démographique
• Quelles évolutions des attentes et des goûts
• Quelle évolution des styles de vie
• Quelle évolution des circuits de distribution
• Quelles nouvelles clientèles
• Quels substituts
• Quelle position des pouvoirs publics

66
 2.1.2.4. Analyse de la concurrence

Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la

situation, des orientations et des potentiels de
développement et particulièrement de réaction des
concurrents.
Même si la collecte de l’information en est souvent délicate
(chacun met tout en œuvre pour masquer sa situation réelle),
l’analyse de la concurrence apparaît comme une étape
indispensable du diagnostic externe. La liste suivante résume
les questions qu’il convient d’aborder pour chacun des
principaux concurrents actuels et potentiels de l’entreprise.

67
 2.1.2.4. Analyse de la concurrence (2)

Objectifs et stratégie de la Les capacités de la concurrence

concurrence :
• Quels sont les objectifs ? • Forces et faiblesses
• Quelle est l’altitude à l’égard du fonctionnelles :
risque
• Quelles sont les valeurs et les • Capacités de croissance
croyances
• Capacités de réaction rapide
• Quelle est le portefeuille
d’activité du concurrent
• Capacités d’adaptation au
• Quelle est la stratégie du
concurrent changement

• Capacité de résistance

68
2.1.2.4. Analyse de la concurrence (3)

L’analyse de la concurrence pose des problèmes de

collecte d’information essentiels et délicats. Sans un
recueil systématique des données, une analyse
sérieuse de la situation de la concurrence est
difficilement envisageable. La collecte peut être
ponctuelle et réalisée en vue d’une étude ad hoc ou
systématique et s’intégrer à un véritable système de
veille concurrentielle.

69
 2.1.2.5. Externalisation ou
internalisation du diagnostic
La question qui est ainsi posée est aussi celle
de l’internalisation ou de l’externalisation du
diagnostic. le diagnostic doit-il être effectué
par des personnes membres de l’entreprise ou
par des intervenants externes. La figure
suivante présente les éléments susceptibles
de faciliter le choix.

70
 2.1.2.5. Externalisation ou
internalisation du diagnostic (2)

71
 2.1.2.5. Externalisation ou
internalisation du diagnostic (3)
Une solution mixte (un consultant qui anime un groupe
interne de diagnostic stratégique) est également pratiquée
par les entreprises. Certaines entreprises utilisent
également des solutions externes moins coûteuses en
confiant à un stagiaire de haut niveau une mission de
diagnostic sur longue durée (6 mois)
En pratique, le degré d’urgence et la situation de
l’entreprise déterminent le choix, plus l’entreprise est en
crise et plus le diagnostic est susceptible de remettre en
cause de façon drastique les stratégies et l’organisation
actuelles plus l’on fera appel à un consultant externe à
l’entreprise.
72
2.2. La fixation de l’objectif global
La fixation de l’objectif global est la
deuxième étape du processus de
planification. Ce dernier ce fixe au niveau
de la direction générale, il reflète souvent
un ensemble de valeurs et des aspirations
du corps dirigeant de l’entreprise.
L’objectif global doit répondre à certaines
caractéristiques, il doit être réaliste et
réalisable, évolutif, compréhensible et
chiffré.

73
2.2. La fixation de l’objectif global (2)
L’objectif global de l’entreprise reflète
souvent les trois variables suivantes :
• La finalité de l’entreprise : c’est sa raison
d’être
• La vocation de l’entreprise : c’est le savoir
faire ou encore le métier de l’entreprise
• Le but de l’entreprise : c’est la traduction
chiffré de la finalité et de la vocation.

74
2.2. La fixation de l’objectif global (3)
Exemple
Le PDG d’une entreprise spécialisée dans la
fabrication et la commercialisation des meubles en
bois s’est fixé comme objectif d’être leader sur son
segment avec une part de marché de 30%.

Déterminer la vocation, la finalité et le but

75
2.2. La fixation de l’objectif global
(4)
• La vocation de l’entreprise : la
fabrication et la commercialisation des
meubles en bois.
• La finalité de l’entreprise : être leader
sur son segment.
• Le but de l’entreprise : avoir 30% de
part de marché .

76
2.2. La fixation de l’objectif global (5)

Il faut toujours distinguer entre objectif global et

objectif fondamental.

L’objectif global de n’importe quelle entité

économique est la rentabilité, alors que l’objectif
fondamental est la survie ou encore la continuité de
l’entreprise sur un laps de temps bien déterminé

77
2.2. La fixation de l’objectif global (6)
Dans le monde des affaires on distingue deux modes de
gestion par objectif à savoir la GPO et la GPPO.
• La GPO : la gestion par objectif : c’est le fait de fixer un
objectif global au niveau de la direction générale et
d’influencer tout le corps social (le personnel) afin
d’atteindre l’objectif.
Dans ce mode de gestion on assiste souvent à un
leadership (style de direction de type autocratique)
c’est un mode de gestion américain, il instaure l’objectif
aux autres dirigeants.

78
 2.2. La fixation de l’objectif global (7)
• La GPPO : la gestion participative par objectif, intitulée
également DPPO : c’est un mode de gestion à la japonaise qui
consiste tout simplement à impliquer les employés de
l’entreprise quelque soit leur position hiérarchique à
l’élaboration de "la politique générale de l’entreprise" (les
grandes orientations et les objectifs généraux de
l’entreprise).Dans ce mode de direction on assiste à la
dominance d’un leadership du type démocratique.

79
2.3. La décomposition de l’objectif
global en sous objectif
Pour pouvoir atteindre l’objectif global il faut
mettre plusieurs objectifs fonctionnels :
objectif financier, commercial, production, etc.
Des différents cadres fonctionnels auront
comme responsabilité l’atteinte des objectifs
fonctionnels. La fixation de ces objectifs
permettra la responsabilisation des
fonctionnels.

80
2.4. Elaboration des sous stratégies
(stratégies fonctionnelles)
Pour pouvoir atteindre les objectifs fonctionnels, des
stratégies fonctionnelles doivent être mise en place
(une stratégie : commerciale, financière, ressource
humaine, etc.)
Chaque cadre fonctionnel sera responsable de la
performance de sa stratégie (efficacité et efficience).
Chaque stratégie mise en place doit être en
harmonie avec les autres stratégies fonctionnelles
afin d’éviter les goulots d’étranglement.

81
2.5. La mise en place de la stratégie
globale

La stratégie globale, c’est la combinaison optimale des

différentes stratégies fonctionnelles.
On peut définir la stratégie de l’entreprise comme étant
une décision à long terme compte tenue d’un ensemble de
ressources et d’un environnement donné permettant à
l’entreprise d’atteindre son objectif stratégique.
On distingue souvent plusieurs orientations stratégiques tel
que la spécialisation, la stratégie d’intégration, la stratégie
de diversification, etc.

82
 2.5. La mise en place de la stratégie globale (2)

• Stratégie de niche : on dit que l’entreprise

adopte une stratégie de niche ou encore
une stratégie de créneau lorsque elle
concentre tous ces efforts sur un savoir faire
particulier afin de satisfaire un segment très
limité du marché. Exp : une PME spécialisée
dans la fabrication de chaussette pour bébé
et de sexe féminin.
• La stratégie de domination par les coûts :
intitulé également stratégie de volume c’est 83
2.5. La mise en place de la stratégie globale (3)

• La stratégie d’intégration verticale en amont et/ou en

aval : c’est le fait que l’entreprise deviennent son propre
fournisseurs (amont) et/ou son propre client (intégration
verticale en aval). Exp : une PME opérant dans le secteur
IMA entame la fabrication de sa matière première (le bois)
et commercialise ses propres chambres à coucher dans ses
propres points de ventes.
• La stratégie de diversification horizontale : On dit qu’une
entreprise opte pour une diversification lorsqu’elle offre
des produits voisins du produit de base. Exp : Une
entreprise IAA va écoulée à côté du yaourt (produit de
base) du fromage du lait…

84
 2.5. La mise en place de la stratégie globale (4)

• Les partenariats :Elles consistent à des accords de coopération

entre les firmes non concurrentes.

• La stratégie de fusion : pour pouvoir parler de fusion il faut assister

à deux entreprise au minimum, généralement deux entreprises font
une fusion pour pouvoir concurrencer un grand concurrent dans le
secteur. La fusion entraîne souvent la disparition juridique d’une
entreprise et l’apparition d’une nouvelle. A + B = C
• La stratégie d’absorption : c’est une modalité de croissance externe
qui a souvent pour objectif technique et/ou commercial. Si la firme
A absorbe la firme B cela implique que A + B = A
(pour la fusion A + B = C).

85
 2.5. La mise en place de la stratégie globale (5)

• La stratégie d’alliance : cette stratégie dite

encore stratégie de partenariat est souvent
adoptée par deux entreprise pour divers
raisons (financière, commercial, technique,
recherche et développement…) plus
particulièrement deux entreprises vont s’allier
ensemble afin de concurrencer un concurrent
important. (Exp : Délice Danone).
Firme A + Firme B = Firme (A + B)
86
 2.5. La mise en place de la stratégie globale (6)

 La diversification internationale
✓ Le premier stade est celui de l’exportation. l’entreprise
exportera ses produits vers l’étranger lorsqu’elle s’apercevra
de l’existence d’une demande étrangère.
✓ Le deuxième stade est celui de l’implantation. celle-ci peut
commencer par l’ouverture d’un bureau commercial
poursuivie par l’acquisition d’une unité de production.
✓ Le troisième stade est celui de l’internationalisation, les
filiales acquièrent une certaine autonomie et développent
des fonctions clés nécessaires pour s’adapter aux spécificités
des pays tout en bénéficiant du soutien de la maison mère.

87
 2.5. La mise en place de la stratégie globale (7)

• Les stratégies de sous-traitances : On définit la sous-

traitance comme étant une opération par laquelle
une entreprise donneuse d’ordre confie à une autre
entreprise nommée sous-traitante le soin d’exécuter
pour elle selon un cahier de charge préétabli une
partie des actes de production ou de service dont
elle conserve la responsabilité finale.

88
 3. La typologie des plans

Les plans peuvent être continus

ou discontinus.

89
 3.1. Les plans continus

Dans une organisation ,on trouve des

employés qui effectuent un travail de nature
répétitive issu des décisions dites
programmées.
Ils travaillent à partir de plan élaboré pour
faciliter leurs tâches et accélérer le processus
décisionnel. Les types de plans continus les
plus utilisés sont les procédures, les méthodes
et les règlements.
90
Une procédure est un plan qui définit
avec précision un ordre
chronologique dont l’exécution d’un
travail et qui détermine les étapes à
suivre pour accomplir les tâches
spécifiques.

91
Les méthodes sont les moyens à utiliser pour
suivre la procédure requise, elles représentent
la façon la plus économique d’effectuer un
travail tout en s’assurant que l’objectif est
réalisé adéquatement. Les méthodes sont
donc reliées au temps et aux ressources
nécessaires pour réaliser l’objectif visé.

92
 3.1.3. Les règlements

C’est un énoncé qui établit ce qui doit ou

ne doit pas être fait dans une situation
particulière. L’employé ne peut se
soustraire à un règlement comme s’il
s’agissait d’une loi.

93
 3.2. Les plans discontinus
Ils sont reliés aux activités non répétitives
d’une organisation. Les outils de gestion qui
servent à planifier de telles activités sont les
budgets, les standards, les programmes, les
projets, les calendriers etc… Ces plans sont
appelés plans discontinus puisqu’ils sont
utilisés seulement une fois.

94
C’est un instrument qui transforme les
efforts et les résultats de la planification
en dinars. Il peut être également définit
comme étant un plan à court terme
exprimé en unité monétaire.

95
Il comprend un ensemble de projets
détaillé qui fixent les objectifs, les
politiques, les procédures ainsi que
les méthodes et déterminent les
budgets.

96
Ce sont des indicateurs qui
permettent d’évaluer l’efficience
d’une unité organisationnelle ou
d’une unité de production.

97