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Travaux dirigés de GRH

Niveau : 2ème LSG


Année universitaire : 202 / 202
TD n°2 : Profil et missions du DRH

Témoignage de Christophe des Arcis, DRH d’Eurosport « Le DRH doit être un moteur
pour le business de l’entreprise ».

Diplômé de Sciences-Po Paris en 1985, Christophe des Arcis choisit la fonction Ressources
Humaines car il la perçoit comme une fonction généraliste et d’interface. « Aimer travailler
avec les autres, savoir convaincre et organiser : voilà les préalables indispensables pour
travailler dans cette fonction ». En 1986, il intègre le Groupe Bouygues au sein de l’activité
principale de l’entreprise, le BTP. « en 1988, à 25 ans, j’ai pris en charge la Gestion des
Ressources humaines d’une filiale de 300 personnes basée à montpellier » : une expérience
particulièrement formatrice, qui lui permet de comprendre la et les valeurs du Groupe
Bouygues. « Dans le BTP, les critères de différenciation entre les entreprises concurrentes ne
sont pas nombreux ; ce sont les hommes qui font la différence. C’est une des raisons pour
lesquelles le Groupe Bouygues a accordé dès l’origine une place centrale à la fonction
Ressources humaines.». En 1995, Christophe des Arcis participe, en tant que DRH, au
lancement par TF1 de la chaîne d’information LCI (Groupe Bouygues). En 1998, il accède au
poste de DRH d’Eurosport, une autre activité en essor du Groupe. « Nous avons dû gérer un
accroissement très rapide des effectifs et cela dans un contexte international qui m’intéressait
particulièrement ». Christophe des Arcis décrit son poste comme la combinaison de
missions d’organisation, de management et de lancement de projets. « De plus en plus,
le DRH est impliqué dans l’organisation de l’entreprise. Je suis régulièrement consulté
dans le cadre de développement d’activités en France et à l’international. en assumant
ces missions de "conseil en organisation", le DRH peut mieux anticiper la gestion des
effectifs. Obtenir la confiance de la direction et des opérationnels sur ces thèmes "économiques"
est difficile mais apporte ensuite une certaine légitimité ». Être DRH inclut une
dimension managériale. « J’encadre aujourd’hui une douzaine de collaborateurs dont un
responsable paie et gestion du personnel ainsi que quatre Responsables des Ressources
humaines basés à Paris ou à Londres. Ils sont les interlocuteurs des DG et sont chargés
de dossiers transversaux ». Enfin, Christophe des Arcis est à l’initiative de chantiers RH
importants : mise en place d’un nouveau système de qualifications, développement de
la communication interne, négociation de sept accords d’entreprises, harmonisation des
pratiques entre les différentes filiales, mise en œuvre de la mobilité internationale, etc.
« La négociation des accords d’entreprises a pris du temps car ils concernent différentes
populations de journalistes, de non-journalistes, ou encore de la régie publicitaire. Notre
objectif est aussi de parvenir à une Gestion des Ressources humaines plus harmonieuse
et plus cohérente avec l’international, même si l’on vérifie tous les jours que l’Europe
sociale est diverse ».

Organisateur, manager et pilote de projets sont les trois piliers du profil d’un DRH. Christophe
des Arcis insiste également sur des qualités clefs : « Le DRH d’aujourd’hui et
de demain doit être en mesure de s’impliquer dans le développement économique de
son entreprise pour contribuer au business et jouer pleinement ses rôles de miroir et de
conseil. Il doit être aussi un ingénieur social pour parvenir à une meilleure régulation
des effectifs et prévoir l’accompagnement professionnel et personnel des salariés, en
particulier celui des managers ».

Source : APEC, Les référentiels des métiers cadres, Fiches Métiers.

Travail à faire

À partir de ce témoignage et de vos connaissances, répondez aux questions suivantes :

1. Décrivez les activités principales et secondaires d’un Directeur des Ressources


Humaines.
2. Quelles sont les compétences et les qualités nécessaires pour occuper un poste de
DRH ?
Corrigé TD 2

1.

Activités majeures ou prépondérantes

• Discuter avec la Direction Générale de la stratégie générale de


l’entreprise, prendre connaissance des objectifs de développement
du chiffre d’affaires et des modalités de croissance envisagées
(croissance interne, croissance externe, joint venture…).
• Recueillir les attentes des grandes directions (dont la Direction
Générale) en matière RH.
• Travail de veille : observer l’évolution des stratégies RH des
entreprises de taille ou d’activité comparables, se tenir informé des
innovations sociales, benchmarking éventuel.
• Définir, sur la base de l’ensemble des informations préalablement
citées, la stratégie RH de l’entreprise, la faire valider par la
Initiation et soutien Direction Générale.
des projets RH • Décliner cette stratégie dans les différents domaines RH et fixer
et encadrement des objectifs généraux et spécifiques par division, département, site,
d’équipes population…
• Représenter la direction et, le cas échéant, négocier avec les
instances représentatives du personnel.
• Communiquer auprès des salariés et aux syndicats sur les
projets RH.

• Donner le cap stratégique et définir les objectifs RH.


• Initier et soutenir les grands chantiers/projets RH dans l’entreprise
auprès des autres directions, des salariés…
• Recruter les collaborateurs placés sous sa responsabilité.
Suivi des projets • Manager ses équipes : délégation, évaluation, développement des
mis en œuvre et compétences…
évaluation de leurs • Gérer personnellement, si nécessaire, certains dossiers stratégiques
résultats et certaines négociations.
• Être force de proposition ou arbitre des choix importants de
prestataires : cabinets de recrutement, d’outplacement, de coaching,
agences de communication, éditeurs de logiciels…

• Suivre l’évolution des projets RH mis en œuvre, comparer les


résultats aux objectifs, mettre en place des correctifs si nécessaire.
Communication • Assurer un reporting auprès de la Direction Générale.
interne et • Assurer tout ou partie de l’interface avec les autres directions de
externe l’entreprise, communiquer à propos de l’évolution des projets RH
mis en œuvre.
Communication • Le DRH peut avoir la charge de la communication interne de
interne et externe l’entreprise et de veiller scrupuleusement à la communication
relative aux projets RH au sein de l’entreprise.
• Le DRH peut représenter l’entreprise auprès de la presse
spécialisée ou d’autres médias, participer à différents événements
externes liés à la fonction RH, au mécénat…

Variabilité des activités, selon :

• Dans les groupes, le DRH occupe une position stratégique. Il


joue généralement un rôle de conseil RH auprès de la Direction
Générale et un rôle d’impulsion, de soutien et de suivi des projets
RH gérés par ses collaborateurs de façon plus ou moins
décentralisée. Ses activités consistent aussi souvent en la
recherche d’harmonisation des pratiques RH aux niveaux des
La taille différentes divisions et zones géographiques.
de l’entreprise • Dans les PME, si le DRH réfléchit à la stratégie RH, il doit
aussi s’investir dans l’opérationnel d’autant que ses équipes
peuvent être réduites.

Le rattachement • Si le DRH est rattaché directement à la Direction Générale et


hiérarchique s’il fait partie des membres du Comité de Direction, il est plus
influent que dans le cas contraire.

Les convictions du • Les rôles attribués au DRH sont fortement conditionnés par les
PDG en matière convictions du PDG en matière de Ressources Humaines. Aussi
de Ressources demeurent des entreprises où les DRH sont cantonnés à des
Humaines aspects « traditionnels » de la fonction (aspects administratifs…).

2. Les compétences et les qualités nécessaires au Directeur des Ressources


Humaines

• Bonne culture générale


• Très bonne culture économique
• Connaissance panoramique du domaine des Ressources
Humaines
• Connaissance de la théorie des organisations
Compétences • Bonnes bases en droit social
et connaissances • Connaissance parfaite des obligations légales de l’entreprise en
techniques matière sociale
• Bonne connaissance de la gestion et, en particulier, de la
finance et de la stratégie
• Vision globale des fonctions de l’entreprise
• Maîtrise des techniques de négociation
• Maîtrise des techniques de management et de conduite du
changement
• Gestion de projets
• Gestion des conflits
• Maîtrise des outils informatiques et, en particulier, des
progiciels RH.
• Du fait de la mondialisation, la maîtrise de l’anglais est de plus
en plus souvent nécessaire.
• Alliance d’une intelligence conceptuelle et de qualités
opérationnelles afin de concrétiser facilement les idées
• Capacité d’anticipation
Qualités • Capacité d’adaptation face à une grande diversité
personnelles d’interlocuteurs
• Capacité à identifier les priorités stratégiques et opérationnelles
• Capacité d’évaluation des risques
• Orientation d’esprit « solution »
• Capacité d’influence
• Grande capacité de travail
Travaux dirigés de GRH
Niveau : 2ème LSG
Année universitaire : 202 / 202
TD N° 3 : La GPEC

Cas n°1 : La gestion des effectifs de l’entreprise STUPA

L’entreprise STUPA est une société industrielle en croissance depuis quelques années.
Son effectif total était de 4160 en N-1 et de 4200 salariés en N.

Tableau 1 : Composition de l’effectif (hors stagiaires)

Catégorie hiérarchique Effectif en N Rappel N-1

Agents de Production (AP) 1512 1497


Employés, techniciens et 1595 1580
agents de maîtrise (ETAM)
Ingénieurs et cadres (IC) 1093 1083
Total 4200 4160

Tableau 2 : Nombre de promotions entre N-1 et N

Catégorie hiérarchique Promotion à l’intérieur de la Passage à la catégorie


même catégorie hiérarchique supérieure
hiérarchique
AP 289 15
ETAM 181 9
IC 114 -
Tableau 3 : Taux de démission entre N-1 et N

Catégories hiérarchiques Taux de démission


AP 6%
ETAM 5%
IC 4%
Compte tenu de la croissance de l’activité de STUPA la direction prévoit une
progression de l’effectif total (hors stagiaires) de 5% (avec une répartition identique entre les
différentes catégories hiérarchiques).

La DRH prévoit, de son coté, les mouvements de personnel suivants, entre N et N+1 :

- La politique de promotion devrait se traduire par les mêmes taux de promotion d’une
catégorie hiérarchique à la catégorie supérieure entre N et N+1 qu’entre N-1 et N ;
- Le taux de démission entre N et N+1 devrait être identique à celui enregistré entre
N-1 et N ;
- L’entreprise prévoit qu’en N+1, 80% des plus de 60 ans (représentent 1% de
l’effectif de chacune des catégories hiérarchiques) vont partir en retraite. Ce taux est
identique quelle que soit la catégorie hiérarchique.
La direction des ressources humaines doit estimer les besoins éventuels en termes
d’embauches à l’issue de ces mouvements de personnel. Si nécessaire, l’entreprise envisage
d’embaucher en CDI (contrat à durée indéterminée) certains des stagiaires ayant déjà travaillé
pour l’entreprise. Selon ses besoins, elle embauchera autant de stagiaires que nécessaire.

En N les stagiaires représentent 8% de l’effectif de l’entreprise, 70% d’entre eux


occupent des postes d’AP (agents de production), 20% des postes d’ETAM (employés,
techniciens et agents de maîtrise) et 10% des postes d’IC (ingénieurs et cadres).

Au cours de l’année N, la DRH a réalisé une étude afin d’estimer le nombre


d’embauches que pourrait représenter la conversion de certains contrats de stages en CDI. La
DRH a regardé si les compétences des stagiaires correspondaient aux besoins futurs de
l’entreprise. Elle a également réalisé une enquête pour connaître les souhaits des stagiaires. Les
résultats de cette enquête permettent de disposer des données suivantes :

Tableau 4 : Résultats de l’enquête sur la population des stagiaires

Souhaitent être embauché par STUPA


AP Oui Non
Disposent des compétences pour Oui 50% 15%
être embauchés par STUPA Non 25% 10%
Souhaitent être embauché par STUPA
ETAM Oui Non
Disposent des compétences pour Oui 60% 5%
être embauchés par STUPA Non 25% 10%
Souhaitent être embauché par STUPA
IC Oui Non
Disposent des compétences pour Oui 80% 5%
être embauchés par STUPA Non 10% 5%
Questions

1. Calculer l’effectif total dont l’entreprise aura besoin en N+1


2. Calculer la répartition de l’effectif entre les différentes catégories hiérarchiques en
N+1.
3. Dresser un tableau qui résume les différents mouvements de personnel qui
s’imposent de N à N+1 ainsi que les besoins en personnel à l’issu de ces
mouvements, au niveau global et par catégorie hiérarchique (présenter les détails
des calculs).
4. a- Compte tenu des informations disponibles sur la population des stagiaires, quels
choix l’entreprise pourrait-elle faire pour sa politique de recrutement ?
b- Combien d’embauches externes au total et par catégorie hiérarchique, va-t-elle
réaliser ?

Cas n°2 : La société HD

La société HD, spécialisée dans la production et la commercialisation de produits


d’hygiène bucco-dentaire, emploi 332 personnes. Des études conduites par des spécialistes de
l’évolution des modes de consommation des particuliers, ont fourni à l’entreprise des éléments
faisant état d’une croissance du marché à moyen terme, en particulier liée au vieillissement
général de la population. La direction, décidée à profiter de cette croissance, a entrepris
d’évaluer ses atouts en termes de personnel, et donc d’analyser l’évolution probable de ses
salariés par rapport aux besoins prévisionnels.

Au moment de l’étude le personnel se compose de la façon suivante :

Ouvriers non qualifiés 195


Ouvriers et employés qualifiés 89
Techniciens et agents de maîtrise 25
Cadres 23
Total 332
Les besoins prévus à un horizon de quatre ans indiquent une croissance et une
transformation des structures d’emploi :

Ouvriers non qualifiés 140


Ouvriers et employés qualifiés 110
Techniciens et agents de maîtrise 30
Cadres 18
Total 298

Compte tenu de la pyramide des âges actuelle et à partir d’une reconduction des taux
d’évolution au sein des catégories professionnelles (démission, mutations, promotions), la
direction est en mesure d’anticiper les caractéristiques de la population actuelle à l’horizon de
quatre ans.

- La catégorie des cadres, relativement jeune et très stable, ne devrait perdre qu’une
seule personne.
- Parmi les techniciens, trois auront quitté l’entreprise et deux auront accédé à la
catégorie des cadres.
- Le personnel qualifié aura diminué du fait des départs (huit) et des promotions (trois).
- Le personnel non qualifié aura également diminué, principalement en raison d’un taux
de rotation assez élevé. Dix personnes auront quitté l’entreprise et sept auront été
promues.
Questions :

1. Exprimer, dans un tableau, les différents éléments qui caractérisent, sur les quatre
prochaines années, la dynamique du marché interne de l’entreprise HD.
2. Définir et justifier les mesures correctives qui s’imposent d’ici quatre ans, ainsi que les
éléments de politique de personnel dans lesquels elles doivent s’inscrire (sachant que la
direction de l’entreprise HD désire limiter au maximum le recours au licenciement).
3. Expliquer l’utilité de cette anticipation des emplois et des effectifs pour l’entreprise HD.
4. Parmi les quatre catégories socioprofessionnelles présentes dans l’entreprise, quelle est
celle que l’on peut ici qualifier d’«emploi sensible » ? justifier la réponse.
TD de GRH n°3 : La GPEC
Eléments de Corrigé

Cas n°1 : La gestion des effectifs de l’entreprise STUPA

1.
Augmentation de l’effectif total en N+1 : 4200*5% = 210
Effectif total N+1 = 4200 + 210= 4410
2.
Effectifs en N+1 par catégorie
Augmentation par catégorie : 210/3= 70
AP : 1512 + 70 = 1582
ETAM : 1595+70 = 1665
IC : 1093 + 70 = 1163

3.
Démissions :

AP : 1512*6% = 90.72 = 91
TAM : 1595*5% = 79.75= 80
IC : 1093*4% = 43.72 = 44

Retraite
80% des plus de 60 ans (1%)
AP : 1512*1%*80% = 12.09 = 12
ETAM : 1595*1%*80% = 12.76 = 13
IC : 1093*1%*80% = 8.74 = 9

AP ETAM IC Totaux
Effectifs actuels (N) 1512 1595 1093 4200
(-) Mouvements externes
Démission 91 80 44 215
Retraite 12 13 9 34
(-) Mouvements vers la 15 9 - 24
catégorie supérieure
(+) Mouvements depuis - 15 9 24
la catégorie inférieure
= Offre N+1 1394 1508 1049 3951
Besoin N+1 1582 1665 1163 4410
Déficit 188 157 114 459
Écarts
Excédent
4.
Les stagiaires
a. Effectif total des stagiaires en N : 8%*4200 = 336

AP : 336*70% = 235
ETAM : 336*20% = 67
IC : 336*10% = 34

Les stagiaires pouvant être embauchés (ceux qui disposent des compétences
nécessaires et qui souhaitent être embauchés par l’entreprise)
AP : 235*50% = 118
ETAM : 67*60% = 40
IC : 34*80% = 27
Total : 185
b.
Les recrutements externes
AP : 188-118 =70
ETAM : 157-40 =117
IC : 114-27 = 87
Total : 274
Cas n°2 : L’entreprise HD
1/

Ouvriers O et EQ Techniciens Cadres


NQ
Effectifs actuels 195 89 25 23
(-) Mouvements externes 10 8 3 1

(-) Mouvements vers la 7 3 2 -


catégorie supérieure
+ Mouvements depuis la - 7 3 2
catégorie inférieure
= Offre après 4 ans 178 85 23 24
Besoin après 4 ans 140 110 30 18
Écarts Déficit - 25 7
Excédent 38 - - 6

2/ a/ Mesures correctives

* Promotion des ouvriers vers la catégorie des OEQ et des OEQ vers la catégorie des
techniciens.

Il faut s’assurer que :

- les employés concernés disposent du potentiel requis pour occuper des postes de
niveau de responsabilité plus élevé ;

- les incidences financières de ces promotions seront acceptables pour l’entreprise


(augmentation de la masse salariale).

*Si la mobilité interne ne suffit pas à combler les besoins, il faudra alors recourir au
recrutement.

* Freiner la promotion des techniciens, tout en appréciant le risque social d’une telle mesure.

* Favoriser l’outplacement des cadres (les cadres sont relativement jeunes, on ne peut donc
pas procéder par la mesure de la retraite anticipée).

*bien que l’entreprise souhaite éviter tout licenciement, le problème se posera pour quelques
cadres et surtout pour les ouvriers non qualifiés. L’entreprise peut ainsi prévoir de bénéficier
le plus grand nombre de volontaires remplissant les conditions d’âge requises de mesures
spécifiques comme la retraite anticipée. Elle peut aussi faire de l’essaimage pour un ou
quelques cadres, qui sont prêts à tenter l’aventure, en leur confiant par exemple de créer une
cellule chargée de développer des marchés en Europe.
b/ Eléments de la politique du personnel

• La pratique régulière d’évaluation des RH doit permettre de repérer ceux qui


présentent les plus fortes chances de réussir à des niveaux hiérarchiques plus élevés
(ont du potentiel).
• Des programmes de formation adaptés aux besoins identifiés doivent être mis en place
dès l’année suivant l’étude, pour les employés concernés par la promotion.

3/ L’entreprise anticipe l’évolution de ses emplois et effectifs : pour éviter la rupture : une
inadéquation éventuelle entre les disponibilités et les besoins en matière de RH, pouvant se
traduire par un surplus ou une pénurie (de nature qualitative ou quantitative). Eviter la rupture
c’est aussi éviter d’agir dans l’urgence car ceci ne garantit pas rigueur et efficacité de l’action.

4/ On peut qualifier d’« emploi sensible », la catégorie d’ouvriers non qualifiés, car leur
effectif sera sérieusement diminué (38 ouvriers).
Travaux dirigés de GRH
Niveau : 2ème année LSG
Année universitaire : 201 / 201
TD N°4 : l’analyse de poste

Cas : le responsable des approvisionnements

Les notes suivantes concernent le poste de responsable des approvisionnements dans


une entreprise d’ameublement.

Le poste de responsable des achats dépend directement de la direction générale de


l'entreprise, il a la responsabilité des approvisionneurs. Il doit être quelqu’un de curieux pour
s’informer des nouveautés, en interne et externe dans le domaine de l’ameublement. La veille
économique et technologique qu’il doit assurer est critique pour anticiper les évolutions et les
besoins de l’entreprise. Il utilise les nouvelles technologies de l'information et les outils
bureautiques pour conduire au mieux ses activités. Il gère une documentation de plus en plus
numérisée pour la veille, la gestion de la base de données fournisseurs, la simulation des coûts
de revient, etc. Quelques connaissances statistiques et de gestion semblent faciliter sa tâche.
Le responsable des achats spécifie les besoins des services internes et de la production.
Il définit le coût de revient maximum par rapport aux prix de vente des différents modèles. Ce
seuil lui servira de référentiel pour négocier les achats avec chacun des fournisseurs. Les
négociations portent principalement sur des quantités prévisionnelles de produits aux
meilleures conditions de qualité, prix et délais, en tenant compte des objectifs techniques et
commerciaux. Les négociations doivent aboutir à définir les conditions de commande,
livraison, paiement etc. ; et à établir des contrats d'achats en prenant toutes les garanties
techniques, économiques et juridiques nécessaires.

Il travaille dans un bureau, parfois partagé avec d'autres acheteurs. L'activité nécessite
de se déplacer très souvent vers les ateliers, les magasins, et les salons pour prospecter les
marchés, s'informer sur de nouveaux fournisseurs potentiels. Ses horaires de travail sont en
général réguliers.

Par ailleurs, le responsable des achats surveille l'exécution des contrats, relance
éventuellement les fournisseurs afin de limiter les erreurs ou retards de livraison, contrôle les
marchandises livrées, leurs conditions de transport, et /ou la conformité des services. Il
contrôle également les factures et règle les litiges. Il s’agit en effet d’évaluer la qualité des
fournisseurs.
Les conditions de prix, qualité et délais des produits achetés doivent permettre
d’améliorer la rentabilité de la production, des Flux tendus sans rupture de stocks ni de
surstocks, ainsi que des fournisseurs fiables.

Le responsable des achats doit justifier de connaissances techniques dans le domaine


de l’ameublement pour pouvoir argumenter avec les fournisseurs, lire des plans et comprendre
les techniques de production. Il doit aussi présenter l’aptitude de communiquer de façon claire
et précise. La maîtriser de plusieurs langues étrangères peut faciliter sa mission. Ses
compétences intellectuelles doivent lui autoriser à bien évaluer les risques et à prendre
position grâce aux outils d'aide à la décision et aux priorités établies par la direction de
l’entreprise.
Le rôle de responsable des approvisionnements peut être assuré par un diplômé d'école
supérieure de commerce ou d'école de gestion. Une formation spécifique achats est
recommandée. Sans cette formation spécialisée, des compléments de formation seront
nécessaires en négociation et sur les produits et techniques de production spécifiques à
l'ameublement. Une expérience est nécessaire et de préférence dans les achats. Toutefois, il
est possible également d'accéder à ce poste suite à une expérience de production, dans un
bureau d'études ou un service commercial. Il est aussi possible d'acquérir de l'expérience dans
l'entreprise auprès d'un autre acheteur pendant plusieurs mois.
Le responsable des achats peut évoluer vers un poste de responsable commercial ou
celui de responsable des achats sur un secteur plus large.

Travail à faire

Tout en vous référant aux notes ci-dessus, on vous demande de rédiger la fiche du
poste de responsable d’approvisionnements.
Correction du TD GRH n°4

La fiche du poste responsable d’approvisionnements

L’identification du poste: désignation (appellation du poste) et unité de rattachement


(supérieur hiérarchique).

• Désignation : responsable des approvisionnements (achats).

• Unité de rattachement : la direction générale de l'entreprise.

Les missions : objectif central (raison d’être du poste) et sous objectifs du poste;

Négocier et conclure les achats de tout produit ou service nécessaire à la production de


l'entreprise et à son bon fonctionnement, aux meilleures conditions de qualité, prix et délais.
Contribuer à assurer une meilleure rentabilité de la production.

Les attributions : (Permanentes: tâches journalières, mensuelles et annuelles;


Occasionnelles: tâches aléatoires)

Attributions permanentes:

• Assurer une activité de veille


o s’informer des nouveautés, en interne et externe, dans le domaine de
l’ameublement.
o anticiper les évolutions des besoins de l’entreprise.
o se déplacer vers les ateliers, les magasins, et les salons pour prospecter les
marchés, s'informer sur de nouveaux fournisseurs potentiels.
• Estimer les besoins de l’entreprise
 spécifier les besoins des services internes et de la production.
 définir le coût de revient maximum par rapport aux prix de vente des différents
modèles.
• Négocier et gérer les relations avec les fournisseurs
 négocier les conditions d’achat avec chacun des fournisseurs : quantités
prévisionnelles, qualité, prix et délais, en tenant compte des objectifs techniques et
commerciaux.
 établir des contrats d'achats en prenant toutes les garanties techniques, économiques
et juridiques nécessaires.
 gérer la base de données fournisseurs.
• Suivi et contrôle
 surveiller l'exécution des contrats et relancer éventuellement les fournisseurs afin de
limiter les erreurs ou retards de livraison.
 contrôler les marchandises livrées, leurs conditions de transport, et /ou la conformité
des services.
• Il contrôler également les factures et règle les litiges.
Attributions occasionnelles (rien à signaler)

Les relations internes

Relations hiérarchiques : avec le supérieur immédiat (volume, nature du travail et des


informations à échanger) ;

Relations fonctionnelles : latérales (de même niveau hiérarchique)

• Travail en équipe avec les approvisionneurs,


• Relation avec la production et le magasin pour l’estimation des besoins et la gestion de
stocks.

Les relations professionnelles externes : relations entretenues avec les partenaires externes
(clients, fournisseurs, banques,…).

• Relations externes avec les fournisseurs dans la région, nationaux et étrangers.

Les moyens mis à la disposition du poste

Humains : en nombre et en qualification

• Une équipe d’approvisionneurs.

Matériels: équipements, budget,…

• Equipements informatiques et de communication pour gérer et transmettre les


informations (gestion d'une documentation de plus en plus numérisée, pour la veille, la
gestion de la base de données fournisseurs, la simulation des coûts de revient, etc.)

Les exigences du poste :

Diplômes et expérience

un diplôme d'école supérieure de commerce ou d'école de gestion.

Une formation spécifique achats ou des compléments de formation en négociation et


sur les produits et techniques de production spécifiques à l'ameublement.

Une expérience est nécessaire et de préférence dans les achats.

Compétences intellectuelles

La capacité d’évaluer les risques et de prendre position grâce aux outils d'aide à la
décision et aux priorités établies par la direction de l’entreprise.

Compétences techniques

Capacité d’utiliser les nouvelles technologies de l'information et les outils bureautiques


pour conduire au mieux ses activités.
Connaissances techniques dans le domaine de l’ameublement pour pouvoir argumenter
avec les fournisseurs, lire des plans et comprendre les techniques de production.

Compétences douces/subtiles: (sociales et relationnelles)

• Etre autonome : autonome pour l'organisation de son secteur, il a la responsabilité


complète des résultats de son secteur dans le cadre de la politique définie par la
direction.
• Etre responsable : ce poste relève directement de la direction de l’entreprise.
• Etre curieux des nouveautés, en interne et externe.
• Avoir l’aptitude de communiquer de façon claire et précise.

La carrière : les promotions réalisées, les promotions attendues.

Le responsable des achats peut évoluer vers un poste de responsable commercial ou


celui de responsable des achats sur un secteur plus large.

Il peut accéder à ce poste après une expérience dans l'entreprise auprès d'un autre
acheteur pendant plusieurs mois.

Les recommandations : Pour améliorer le fonctionnement du poste.

Quelques connaissances statistiques et de gestion semblent faciliter sa tâche.

La maîtriser de plusieurs langues étrangères.

Les résultats attendus.

• Amélioration de la rentabilité de la production.


• Des Flux tendus sans rupture de stocks ni de surstocks.
• Des fournisseurs fiables.
Travaux dirigés de GRH
Niveau : 2ème année LSG
Année universitaire : 202 /202
TD N° 5 : le recrutement

Cas n°1

En tant que directeur de projet dans une entreprise d’informatique en plaine expansion, vous
cherchez à combler un poste d’analyste en systèmes d’information. Le travail consiste à
élaborer des systèmes d’information en conformité avec les attentes du client, à installer les
systèmes d’information chez les clients et à assurer la formation et le suivi appropriés. Puisque
votre entreprise est installée à Tunis, mais dessert de nombreux clients dans le centre et le sud
du pays, cet emploi demande de fréquents déplacements.

Les exigences du poste sont les suivantes :

• Détenir une licence en informatique ou l’équivalent.


• Posséder une bonne connaissance de la programmation.
• Parler couramment le français.
• Une expérience en gestion des systèmes d’information constitue un atout.

Après sélection, trois candidatures, se révélant les plus intéressantes, vous sont présentées pour
décision finale d’embauche. Avant de prendre une décision, vous passez en revue les
informations recueillies sur chacun des candidats.

Caroline Ben Mahmoud

29 ans, divorcée sans enfants ;

A grandi à Tunis mais a déménagé à la France chez sa mère française à l’âge de 19 ans.

A interrompu ses études à la fin du secondaire

Est retournée aux études après 2 ans et possède un diplôme d’ingénieur en


informatique ;

A une bonne maitrise de trois langages de programmation ;

Veut revenir en Tunisie car elle éprouve le mal du pays


Fatma Rajeb

35 ans, mère de famille ;

A travaillé comme gestionnaire des systèmes d’information pour une boite privée pendant
3 ans, avant d’interrompre sa carrière pour avoir des enfants ;

A terminé une formation de trois ans en informatique et programmation, il y a deux


années, mais n’a pas cherché de travail immédiatement après ses études car elle voulait
rester à la maison pour s’occuper de ses enfants (l’un d’eux est atteint de paralysie
cérébrale (handicap mental)) ;

Parle couramment le français et l’anglais ;

Très enthousiaste et dynamique.

Ahmed Ennajar

23 ans, célibataire

Vient de terminer une licence en informatique, sa formation inclut trois langages de


programmation ;

Ne possède pas d’expérience de travail dans le domaine ;

Est majeur de sa promotion pendant 3ans ;

Parle couramment le français ;

Beaucoup d’aisance lors de l’entrevue, grandes qualités de communication.

Travail à faire

En fonction des informations présentées, indiquez quel candidat ou candidate choisiriez-vous,


tout en justifiant votre réponse (expliquez pour chaque cas, la ou les raisons de rétention ou de
rejet de la candidature).

Cas n° 2

Il y a douze mois, lorsque Mr Mabrouk a fondé sa propre entreprise de distribution d’aliments


naturels. Il ne pensait pas qu’il travaillerait plus de douze heures par jour, six jours par semaine.
Sa formation universitaire en agriculture, si utile pour ce qui est des récoltes ne l’a pas préparé
à la gestion et il n’aurait jamais cru qu’administrer une entreprise prenait tant d’énergie. Il ne
savait pas qu’il passerait ses soirées à régler des factures, à faire du classement, à rédiger des
lettres et à se consacrer à d’autres tâches administratives.

Enfin, Mr mabrouk décide d’embaucher un directeur adjoint pour l’aider à assumer les tâches
d’administration et de développement. La liste des éléments du profil qu’il dresse est la
suivante :

• Licence en Management des PME ;


• Expérience de deux ans en gestion ;
• Dynamisme et autonomie.
Un mois après, Mr Mabrouk semble retrouver ce qu’il cherchait, il a en effet embauché Imed
comme directeur adjoint. Imed est enthousiasmé par l’idée de travailler dans une petite
entreprise en pleine expansion, il n’a pas été déçu du salaire mensuel de 600DT, le défi et les
perspectives représentent, à ses yeux, une compensation plus que suffisante.

A son arrivée dans l’entreprise Imed déborde d’idées pour améliorer la gestion. Ainsi, il insiste
pour que Mr Mabrouk fasse davantage de planification et dresse un plan d’affaires. Il n’hésite
pas non plus à faire preuve d’initiative, comme en témoigne l’entretien téléphonique qu’il a eu
avec un journaliste qui s’intéresse aux produits de l’entreprise. Il a également pris sur lui
d’obtenir auprès de la chambre de commerce la liste des salons et expositions de la région et il
tente de convaincre Mr Mabrouk d’y participer.

Malheureusement, Imed a bientôt l’impression que Mr Mabrouk n’apprécie guerre les efforts
qu’il déploie pour l’entreprise. Ainsi il lui a fait comprendre qu’il ne doit pas contacter des
organismes ou des personnes extérieures sans lui en parler au préalable. Il semble désapprouver
nombre des initiatives d’Imed. Selon Imed, tout porte à croire que Mr mabrouk n’est pas prêt à
déléguer et le perçoit comme une menace. Imed prend en conscience petit à petit que l’emploi
ne correspond pas à ses attentes, que les tâches qui lui sont confiées sont des tâches de
secrétariats (répondre au téléphone, faire le courrier, classer les factures) et que le salaire peu
élevé n’est compensé ni par les défis du poste ni par les possibilités de promotion.

Travail à faire : lire attentivement le texte ci-dessus et répondre aux questions


suivantes :

1. Analyser et commenter le processus de recrutement mis en œuvre par Mr mabrouk.


2. Comment peut-on qualifier les résultats de ce recrutement. S’agit-il d’un problème de
sélection ou de recrutement ? Justifier la réponse.
3. Rédiger une annonce de recrutement traduisant les besoins réels de Mr Mabrouk.

Module : GRH

TD5 : le processus du recrutement

Eléments de corrigé

Cas n° 1
1ere étape : classements des éléments du profil exigé dans un ordre de priorité

Indispensables

• Détenir une licence en informatique ou l’équivalent.

Essentiels

• Posséder une bonne connaissance de la programmation.


• Parler couramment le français.

Souhaités

• Une expérience en gestion des systèmes d’information.

2ème étape : sélection

*Caroline Ben Mahmoud :

- Candidature à rejeter.

- Raison de rejet : problème de surqualification.

La candidate possède un diplôme d’ingénieur alors qu’on demande seulement la licence. La


surqualification est à éviter car elle peut être source d’iniquité perçue et de démotivation.

*Fatma Rejeb

- Candidature à rejeter.

-Raison de rejet : la candidate a une lourde charge familiale (mère de famille + un enfant
handicapé) qui ne lui permet pas d’occuper convenablement cet emploi qui demande de
fréquents déplacements.

*Ahmed Ennajar

-Candidature à retenir
-Raison de rétention : le candidat répond à tous les éléments du profil des deux catégories
« indispensables » et « essentiels ». L’absence de l’expérience pour Ahmed ne constitue pas
une entrave à son recrutement puisqu’il s’agit d’une caractéristique du type « souhaité ».

Cas n°2
4. Mr mabrouk a manqué à un préalable fondamental au recrutement, il n’a pas établi une analyse
du poste.
L’analyse du poste permet de connaitre le contenu du poste offert, ce qui servira de base pour
définir le profil du candidat pouvant occuper convenablement le poste. Le recrutement est dit
de qualité lorsque le profil (qualités+caractéristiques) de la nouvelle recrue coïncide avec le
profil défini à l’issue de la fiche de poste.

2/ Mr mabrouk n’est pas satisfait vis-à-vis de la nouvelle recrue.

Il s’agit d’un problème de recrutement :

Cette situation n’est pas la conséquence du choix d’un candidat dont le profil s’ajuste peu avec
celui défini au départ par Mr Mabrouk (ce n’est pas un problème de sélection). C’est bien le
contraire car, les qualités et caractéristiques de Imed semblent parfaitement compatibles avec
le profil défini. Il s’agit plutôt d’un recrutement mal préparé car Mr mabrouk n’a pas précisé le
contenu du poste ce qui lui a amené à définir un profil ne correspondant pas aux exigences
réelles du poste.

3/

Mr mabrouk avait plutôt besoin d’une secrétaire et non d’un directeur adjoint car les tâches
ayant été confiées à ce dernier (contenu du poste) sont plutôt des tâches de secrétariat (répondre
au téléphone, faire le courrier, classer les factures).

* Mentions obligatoires de l’annonce :

• Présentation de l’entreprise : une PME spécialisée dans la distribution des produits


agricoles naturels recrute :
• Intitulé du poste : Une secrétaire de direction
• Missions et activités principales : assurer les tâches de secrétariat (répondre au
téléphone, faire le courrier, classer les factures)
• Profil du candidat : (proposition)
o baccalauréat ou équivalent ;
o expérience de deux ans en secrétariat ;
o dynamique et méthodique.
Travaux dirigés de GRH
Niveau : 2ème année LSG
Année universitaire : 202 / 202
TD N° 6 : La formation

Cas : Formation complémentaire

Le groupe AfricaMobil opère dans le secteur des télécommunications mobiles. Avec


une augmentation de l’ordre de 10% du chiffre d’affaires par an, le groupe est toujours en phase
de croissance. Sa stratégie est plutôt centrée sur la pénétration de nouveaux marchés et les
stratégies d’alliance avec des opérateurs locaux. Cette stratégie lui permet d’obtenir l’effet de
taille nécessaire à son développement, tout en préservant une capacité à s’adapter aux contextes
locaux. Les principes de management servent d’ailleurs cette stratégie dans la mesure où une
grande marge de manœuvre est accordée non seulement aux directeurs de filiales, mais
également aux directeurs d’établissements régionaux qui gèrent à la fois des plateformes de
centres d’appels et des unités techniques chargées du déploiement des antennes relais.
Particulièrement focalisés sur la création de valeur et la rationalisation de l’activité de leur
établissement, les directeurs ont souvent recours à la sous-traitance de certaines activités de la
GRH (administration de la paie, recrutement, formation).

Vous êtes le directeur de HumainPlus, un petit cabinet de consulting en GRH. Vous


avez été contacté par un directeur d’établissement, car il souhaite vous confier l’élaboration de
son plan de formation. Pour ce faire, il vous transmet les informations suivantes qu’il reçoit de
l’unité opérationnelle I : 5 cadres souhaitent se former pour développer la performance des
centres d’appel (P1); 10 agents de maitrise ont exprimé le besoin de savoir motiver les
téléconseillers (P1); 15 autres agents de maitrise espèrent développer leurs compétences de
résolution de problèmes en équipe (P2); et 11 opérateurs souhaitent se former pour améliorer
le recouvrement téléphonique des impayés (P3). Il vous indique également les compétences
managériales de l’encadrement de proximité, est souvent critiqué par les téléconseillers

Un séminaire est prévu en fin d’année, pendant lequel un bilan des résultats et des
activités de formation de l’unité durant les cinq dernières années doivent être présentés. Le coût
estimé s’élève à 20 000 DT. Le directeur d’établissement vous informe enfin que le budget de
formation réservé à l’unité opérationnelle I pour l’année en cours ne devra pas dépasser 32000
DT.
Sachant que :
• Un ordre de priorité est affecté à chaque besoin de formation : la priorité P1 étant la
plus forte ;
• Chacune des formations, dure trois jours consécutifs ;
• Le coût unitaire (par personne) de la formation s’élève à 800 DT ;
• Les frais de transport s’élèvent à 50 DT par personne, les frais d’hébergement à 100 DT
par nuitée en pension compète ;
• Les personnes concernées ne peuvent pas quitter leurs postes pour plus de trois jours
consécutifs, au titre de formation.
Questions

1. Préciser lequel, parmi les besoins en formation exprimés, sera considéré comme prioritaire.
Expliquer la base sur laquelle le directeur d’établissement a défini ses priorités en matière de
formation ;
2. Etablir, sous forme d’un tableau, le plan de formation relatif à l’unité opérationnelle I pour
l’année en cours, en faisant apparaitre : la catégorie socioprofessionnelle, l’effectif, le besoin
exprimé, l’ordre de priorité et le coût.
3. Préciser les formations qui seront effectivement mises en œuvre durant l’année en cours.
Justifier la réponse.
4. Expliquer l’utilité du séminaire de fin d’année organisé par l’unité opérationnelle I.

N.B. Présenter les détails des calculs.


Module : GRH
TD N° 6 : La formation

Eléments de corrigé

1/ Le choix des priorités en matière de formation se réfère à la stratégie de l’entreprise focalisée


sur l’adaptation aux contextes locaux. Ici le directeur d’établissement cherche à adapter les
habiletés en matière d’encadrement aux exigences du terrain. Il donne ainsi la priorité au
développement des compétences managériales de l’encadrement de proximité souvent critiqué
par les agents de terrain comme les téléconseillers.

2/

CSP Besoin Effectif Priorité Coût (DT)


Cadres Développer la performance du 5 P1 5250
centre d’appel
AM Motiver ses téléconseillers 10 P1 10500
AM Résolution de problèmes en 15 P2 15750
équipe
Opérateurs Améliorer le recouvrement 11 P3 11550
téléphonique des impayés
Totaux - 41 - 43050
Durée : 3 jours ; coût unitaire : 800DT/personne ; transport : 50DT/personne ; hébergement :
100DT/ nuitée

Coût de la formation = facturation des actions de formation +frais de transport + frais


d’hébergement

• Coût unitaire de la formation (pour une personne) = 800 + 50 + 100*2 = 1050

3/ *Coût global du plan de formation : 5250+ 10500+ 15750+ 11550= 43050.

*L’entreprise ne sera pas en mesure de répondre à tous les besoins de formation exprimés parce
que le coût global du plan de formation dépasse le budget réservé 43050 > 32000.

* Coût de la formation des cadres + agents de maitrise = 5250+ 10500+ 15750= 31500 DT.

*Seulement les formations des cadres et agents de maitrise seront effectivement mis en œuvre
durant l’année en cours. Ne dépassant pas la contrainte budgétaire définie (31500 <32000), ces
formations présentent les ordres de priorité les plus forts (P1 et P2).
4/ Objet : évaluation de la formation. Le séminaire a pour objet d’évaluer la politique de
formation et ses retombées sur les résultats de l’unité. En d’autres termes, la formation a-t-elle
permis de développer le potentiel humain dans le sens d’améliorer les résultats de l’unité.
Travaux dirigés du module : GRH
Niveau : 2ème année LSG
Année universitaire : 2016/ 2017
TD N° 7 : L’évaluation

L’évaluation du rendement

Mr Kilani propriétaire d’une supérette, vient de renforcer son équipe d’employés libre-
service par deux nouveaux salariés, Sami et Hédi. Trois mois après, il a réalisé que le volume
de travail n’est pas assez et qu’il ne peut maintenir que l’une des deux nouvelles recrues.
Désirant être juste et équitable, il a demandé au chef d’employés libre-service de lui rédiger un
rapport concernant le rendement de chacun des deux. Celui-ci a écrit :

Sami est dynamique et enthousiaste, son rayon des friandises est rempli
quotidiennement de façon optimale. De plus, il fait des propositions pour améliorer la qualité
et la rapidité du remplissage. Cependant, Sami ne fait pas toujours l’effort pour répondre aux
demandes des clients. Quant-à Hédi, il est méthodique et organisé, son rayon de la crémerie est
propre en permanence, la rotation, la qualité et la fraicheur des produits y sont respectées.
Toutefois, Hédi ne respecte pas les horaires d’autant plus qu’il n’est pas facilement joignable.

Mr Kilani trouve que Sami, aussi bien que Hédi, présente plus d’atouts que de défauts.
Ne pouvant toujours pas se décider, il demande conseil à un ami qui travaille dans le service
RH de l’un des groupes de la grande distribution en Tunisie qui lui a fourni la grille d’évaluation
suivante (voir tableau).

Questions

1. En quoi consiste l’évaluation des RH ?


2. Quel est l’objectif de l’évaluation des salariés dans notre cas ?
3. Indiquer et expliquer la méthode d’évaluation utilisée par le chef d’employés libre-
service de la supérette ?
4. Qu’appelle-t-on la méthode d’évaluation proposée par l’ami de Mr Kilani ? justifier la
réponse.
5. Indiquer, parmi les deux méthodes d’évaluation, celle qui est la plus appropriée pour
l’objectif poursuivi ? justifier la réponse.
6. Que pourrait faire une entreprise pour aider les gestionnaires à évaluer le rendement des
employés ?
Caractéristiques Enoncés Evaluation

Insuffisant Satisfaisant Excellent

Mise en rayon
(remplissage)
Propreté du
1. Maitrise des rayon
pratiques Organisation des
professionnelles réserves
Information sur
les prix
Information des
clients
Esprit d’équipe

Dynamisme

2. Savoir être Disponibilité

Prise
d’initiatives
Organisation
Module : GRH
TD N° 7 : l’évaluation

Eléments de corrigé

1. L’appréciation consiste à porter un jugement sur le comportement d’un individu dans


l’exercice de ses fonctions pendant une période déterminée (voir cours).

2. Cette évaluation a pour objet la sélection. Mr Kilani cherche à comparer les performances
de deux candidats à la fin de leur période de stage (qui est de 3 mois pour les postes d’exécution)
afin de retenir l’un des deux.

3. Le chef d’employés libre-service a utilisé la méthode de l’évaluation libre.

Explication : la méthode de l’évaluation libre consiste à demander à un évaluateur de rédiger


un texte sur les points forts et les points faibles d’un individu, d’évaluer ses chances de succès
et d’indiquer les moyens qui aideraient cet individu à s’améliorer.

4. La méthode du choix forcé.

5. La méthode du choix forcé est celle qui est la plus appropriée pour l’objectif poursuivi.

Justification : la méthode de l’évaluation libre n’est pas très fiable pour des fins de sélection à
cause de l’hétérogénéité de l’information fournie, qui rend presque impossible la comparaison
entre les candidats. Cependant, la méthode du choix forcé permet d’obtenir un profil des forces
et faiblesses de chacun concernant les mêmes thèmes, ce qui facilite le choix entre candidats.

6. L’entreprise pourrait mettre en place un système d’évaluation bien défini (suivant une
méthode spécifique et des critères précis) et adapté aux différentes catégories
socioprofessionnelles de l’entreprise.

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