Pfe Analyse Des Couts en Restauration

Université Cadi Ayyad ‫جامعة القاضي عياض‬
Ecole Nationale de Commerce ‫المدرسة الوطنية للتجارة‬

et de Gestion ‫مراكش‬-‫والتسيير‬
Marrakech
Rapport de stage de fin d’études
Analyse des coûts en

restauration
Cas : Four Seasons Resort Marrakech
Encadrant pédagogique : PFE préparé par :

Mr. OUHADI Said BENAABD Assia
Encadrant professionnel :
Mme. OUAJIB Hanane
Année : 2016/2017
Remerciements
Avant tout développement de cette expérience professionnelle, je tiens à présente mes

remerciements à mon honorable encadrant et professeurs, Mr.OUHADI Said, qui m’a été de
grand aide et soutien tout au long de mes années d’études et pendant mes périodes de
stage. Je le remercie pour sa compréhension, sa disponibilité, son écoute, ses conseils et ses
remarques qui ont fait de moi ce que je suis aujourd’hui, une lauréate de l’école nationale de
commerce et de gestion de Marrakech.
Je tiens également à adresser mes vifs remerciements à Mr.DE LA BLANCHARDIERE
Matthieu, le directeur du département Finance et Mr. EL KHESSASSI Moncef, son adjoint, qui
ont bien voulu m’accepter en tant que stagiaire au sein de leur département et qui m’ont
permis de rejoindre la famille Four Seasons.
Egalement, Je souhaite remercier mon encadrante au sein de l’organisation Mme. OUAJIB
Hanane, la Cost Controller du Four Seasons Resosrt Marrakech et et Mr. EL OUAFI Tariq,
l’assistant du directeur des achats, pour m’avoir bien recueilli au sein du service des achats
et qui m’ont soutenu tout au long de ma période de stage avec eux. Je présente ma
reconnaissance à toute l’équipe des achats pour leur bienveillance et tout l’aide qu’ils m’ont
apporté et c’est grâce à eux, que j’ai pu avoir une intégration très facile et rapide.
Sans oublier les comptables de l’hôtel, Mr. ARNOUX, Mme. HAMZA et Mme. TEBBAI, pour le
temps, la générosité et le soutien qu’ils m’ont apporté durant mon passage des achats à la
comptabilité. L’équipe du accouant receivable, l’équipe IT aussi, pour les moments agréables
que nous avons tous partagé.
Je tiens tout particulièrement à remercier Mr.RAMADAN, mon formateur au sein du Four
Seasons Resort Marrakech. Il m’a énormément aidé et il le fait toujours et je le remercie du
fond du cœur pour tout le soutien et la patience qu’il éprouve pendant cette période de
formation.
Je tiens à dire merci à toute personne ayant contribué dans la réalisation de ce travail, de
loin ou de près, à toute les personnes qui ont mis à ma disponibilité les informations et les
données dont j’avais besoin et qui étaient nécessaires pour la réalisation de ce projet.
Et enfin, Je remercie le corps enseignant de mon école avec qu’au cadre administratif pour
les efforts qu’ils fournissent pour nous garantir les meilleures des formations et nous donner
des chances de pratiques afin de nous préparer pour le marché du travail et faire de nous,
des futures managers aptes et capables.
1
Résumé
Le présent document est une synthèse de mon projet de fin d’études effectué au sein de Four
Seasons Resort Marrakech. L’objectif de ce travail est d’améliorer le contrôle de gestion au
sein de l’entreprise hôtelière et apporter des solutions pour la bonne gestion des couts,
directes ou indirectes en restauration.
Le projet en question vise à effectuer une analyse complète de l’ensemble des couts
intervenant dans la restauration, qu’ils soient fixes ou variables. Le Direct Costing Evolué était
la démarche la plus convenable vu la nature des couts à analyser et la disponibilité de
l’information ainsi que la nature des taches concernées. Cette méthode répond aux exigences
de l’analyse des couts dans le cas de restauration à Four Seasons Resort Marrakech et permet
de dégager des indicateurs de performance plus pertinents pour le Cost Control du resort.
En ce qui revient à la réalisation de cette analyse, nous avons eu recours à plusieurs outils
traitant plusieurs centres, opérationnels et fonctionnels. Nous nous avons ainsi basés sur le
schéma fonctionnel du département Food & Beverage, les relations avec les autres services et
les outils des mis en place.
Ce projet était de grande aide au Cost Controller de l’organisation en ce qui revient à la
maitrise des couts et leur optimisation, vu qu’il a permis de cerner tous les couts intervenant
dans les taches opérationnels en ce qui concerne la restauration et ainsi lui permettre de
trouver les améliorations à apporter dans les tâches quotidiennes et opérationnels du Cost
Control.
Vu l’importance de la confidentialité de l’information financière au sein de l’organisation, il
était très important de faire attention aux chiffres présents dans ce présent rapport et donc,
selon le règlement interne, les chiffres qui ont fait l’objet de ce rapport sont des chiffres
approximatifs à la réalité.
2
Liste des abréviations
Liste des abréviations

MTD Month to date
YTD Year to date
F&B Food & Beverage
FFC Flash Food Cost
A&G Adminstrative & General (accounting)
S&M Sales & Marketing
AP Account payable
AR Account receivable
DRR Daily Revenue Report
JV Journal Voucher
CHK Check
BC Bon de commande
BR Bon de réception
FRS Fournisseurs
CLTS Clients
CVRT Couvert
CA Chiffre d'affaire
PCI Payment Card Industry
P2P Procure to Pay
POS Private Outlets
GL General ledger
CRM Customer relationship management
3
Liste des figures
Liste des figures

Figure n°1 Organigramme de l'organisation
Figure n°2 Interface Birchstreet
Figure n°3 Interface MICROS
Figure n°4 Interface SpaSoft
Figure n°5 Interface Opera MICROS
Figure n°6 Interface SunSystem
Figure n°7 Summary Flash Food Cost
Figure n°8 Schéma fonctionnel de l'organisation
Figure n°9 Schéma du Direct Costing Evolué
Figure n°10 Organigramamme du département F&B
Figure n° 11 Présentation graphique du CA Déjeuner par tirmestre de l’INARA
Figure n°12 Présentation graphique du CA Diner par trimestre de l’INARA
Figure n° 13 Courbe représentative des clients in house par trimestre
Figure n° 14 Courbe représentative des clients outside par trimestre
Figure n°15 Représentation graphique de la consommation de MP de N-1 et N
Figure n°16 Représentation graphique des charges de personnel de N-1 et N
Figure n°17 Représentation graphique des frais généraux de N-1 et N
Figure n°18 Courbe représentative de la marge brute de lINARA
Figure n°19 Courbe représentative de la marge sur cout pricnipal de lINARA
Figure n°20 Courbe représentative du résultat courant de lINARA
Figure n°21 Courbe représentative du résultat Net de lINARA
4
Liste des tableaux
Liste des tableaux

Tableau n°1 Taches du cost controller
Tableau n°2 Methodes de calcul de la consommation nette
Tableau n°3 Tableau des achats // Purchasing Board
Tableau n°4 Récapitulatif des revenus Food MTD
Tableau n°5 Récapitulatif des clients Food MTD
Tableau n°6 Cout nourriture préétabli
Tableau n°7 Tableau de bord trimestriel du restaurant INARA
Tableau n°8 La double classification des charges
Tableau n°9 Cout de revient restauration
Tableau n°10 Tableau de bord détaillé de l'INARA
Tableau n°11 Tableau de bord résumé de l’INARA
Tableau n°12 Cout préétabli du plat non vendu du restaurant
5
Table des matières
Cadre organisationnel du stage ................................................................................................. 7

Introduction................................................................................................................................ 8
Présentation du FOUR SEASONS HOTELS & RESORTS ............................................................. 10
1. Histoire .............................................................................................................................. 10
2. Les quatre piliers du FS ...................................................................................................... 10
3. Les dates clées ................................................................................................................... 11
Présentation du FOUR SEASONS RESORT MARRAKECH .......................................................... 13
1. Fiche signalétique .............................................................................................................. 13
2. Organigramme du FS MRK ................................................................................................ 14
3. Présentation du département Finance ............................................................................. 15
3.1 Cost Control ....................................................................................................... 16
3.2 Service Comptabilité.......................................................................................... 17
3.3 Caisse générale .................................................................................................. 17
4. Les logiciels utilisés dans le département Finance ............................................................ 17
4.1 Birchstreet ......................................................................................................... 17
4.2 Micros Symphony .............................................................................................. 18
4.3 SpaSoft............................................................................................................... 19
4.4 Opéra ................................................................................................................. 20
4.5 SunSystem ......................................................................................................... 21
Tâches effectuées au sein du département Finance ......................................................................23
1. Cost Control ....................................................................................................................... 23
2. Comptabilité Fournisseurs................................................................................................. 29
3. Caisse générale .................................................................................................................. 30
Introduction du sujet de stage « Analyse des couts en restauration » ................................... 32
Partie théorique : Analyse des couts en restauration.............................................................. 33
1. Schéma fonctionnel de l’organisation ............................................................................... 33
2. Analyse des couts .............................................................................................................. 34
3. Catégories des couts ......................................................................................................... 36
4. Classification des charges ................................................................................................. 37
Partie pratique : Analyse des couts du restaurant INARA ....................................................... 39
1. Description du département F&B ..................................................................................... 39
2. Classification des charges .................................................................................................. 40
3. Cout de revient spécifique des restaurants ...................................................................... 41
4. Tableau de bord des recttes de l'INARA ............................................................................ 42
5. Représentation grapgique du tableau de bord du CA de l'INARA..................................... 43
6. Tableau de bord détaillée du restaurant INARA ............................................................... 46
7. Tableau de bord résumé du restaurant INARA ................................................................. 47
8. Représnetation graphque de l'analyse des couts du restaurant INARA .......................... 47
Recommandations pour améliorer le contrôle des couts F&B ................................................ 51
Conclusion ................................................................................................................................ 55
6
Cadre organisationnel de stage
En tant qu’étudiante en Audit et Contrôle de gestion, je me suis orientée dans mon projet de
fin d’études plus vers le contrôle de gestion et particulièrement dans le secteur hôtelier.
Il s’agit d’un stage de six mois, du 01 Février au 31 Juillet 2017, au sein du Four Seasons Resort
Marrakech, qui est l’un des plus grands hôtels du monde et leader de l’hôtellerie de luxe à
l’échelle internationale.
Les trois premiers mois de stage se sont déroulés dans le Cost Control qui est un service du
département Finance de l’hôtel. Durant ces trois premiers mois, j’ai pu apprendre les tâches
quotidiennes d’un Cost Controller en hôtellerie, des taches périodiques qui se font à la clôture
de chaque mois tel que les inventaires comment ils doivent se faire, les procédures, etc. Et n
parallèle de tout cela, j’aidais le service du receiving dans la réception théorique des
commandes.
Par la suite, on m’a proposé de changer de service afin d’élargir mes connaissances et
apprendre plus des autres services du département financier de l’hôtel et à l’occasion, couvrir
le besoin qu’il y avait dans le service comptabilité de l’hôtel et c’est ainsi que j’ai commencé
en comptabilité fournisseurs.
C’était une bonne opportunité pour moi afin d’apprendre de nouvelles choses, assurer une
polyvalence et avoir plus d’expérience dans le domaine.
Dans la comptabilité, je complétais le travail que je faisais pour le receiving, c'est-à-dire que
je postais les factures reçues et je m’occuper de passer les bons de livraisons en provisions,
contacter les fournisseurs pour les relancer, préparer les dossiers de règlements des
fournisseurs, etc. En même temps, je m’occupais de certaines taches en Income Audit vu la
charge énorme que le personnel supporte. Donc mon rôle au sein du département était de
couvrir le besoin quand il y en a et c’est ainsi que j’ai commencé par la suite ma formation en
caisse générale.
Actuellement, je suis en formation continue de la caisse générale du Four Seasons Resort

Marrakech. Mes missions sont entre les journées de caisse, règlement des commissions,
posting des cartes de crédit, l’audit des caisses et les remboursements. C’est l’intermédiaire
ou le lien entre la direction financière et les caissiers de l’hôtel. C’est la banque de l’hôtel qui
alimente les points de vente et la réception en monnaie.
Ce stage était une expérience très enrichissante pour moi et une opportunité en or, à ne
surtout pas rater vu qu’il représente un bon début de carrière pour moi en tant que débutante
et future lauréate de l’école nationale de commerce et de gestion.
7
INTRODUCTION
Afin de faire face à la pression des marchés, la mondialisation de la concurrence et toutes les
contraintes de l’environnement de l’entreprise, notamment les nouvelles exigences à l’égard
du contrôle interne, toute organisation est amenée à mettre en place des stratégies qui lui
permettront de détecter les opportunités possibles pour mesurer et piloter les risques
éventuels.
Pour répondre à ce besoin en soi, il faut disposer d’un analyste de référence qui s’occupera
de la gestion et du contrôle des couts en cas de besoins. Il s’agit d’un organisateur du
management en charge du contrôle de gestion de toute l’organisation ou au moins d’un des
départements où il existe plus de risques significatifs à travers la mise en place d’un processus
par lequel il influencera les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies en
toute efficacité et efficience.
La fonction d’un contrôleur de gestion est beaucoup plus global qu’un simple prolongement
de la comptabilité parce qu’aujourd’hui, elle ne se limite plus uniquement à un suivi
budgétaire ou au reporting, il s’agit plus d’une fonction du management, un élément majeure
du contrôle interne et c’est pour cette raison qu’elle est rattachée directement à la Direction
Financière de l’organisation.
Le contrôle de gestion est sans le moindre doute, une valeur stratégique du fait de son
importance au sein de l’organisation, il est devenu la pierre angulaire puisqu’il est la source
du progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises et celles du secteur hôtelier
ne font pas l’exception.
Dans l’industrie hôtelière-restauration, il ne faut pas se limiter uniquement à l’appétence pour

les chiffres pour avoir un bon contrôle des coûts, mais il faut avoir des connaissances énormes
des métiers des CHR « Cafés - Hôtels -Restaurants » d’où sort la fonction du Cost Controller.
Le cost control est plutôt différent dans l'hôtellerie du contrôle de gestion comme on l'a
toujours appris dans les écoles de commerce et les organisations de l’industrie. La
connaissance des métiers de la restauration est fondamentale pour comprendre les
spécificités et donc les coûts du F&B et la gestion de la cuisine.
Etre cost controller demande beaucoup de polyvalence et une expérience en contrôle de

recette pour avoir un sens d’économie et de maitrise afin d ‘assurer une rentabilité. Son role
est de veiller en permanence sur les dépenses et les recettes en se basant sur des rations qui
en résultent, d’où la notion du Flash Food Cost & Beverage Cost. Il est en contact permanent
avec les chefs pour être au courant de tout changement dans les cartes et les recettes, étant
donné qu’il est le garant des prix de ventes au sein de l’organisation, donc sa mission est de
fixer des prix qui permettront, non seulement d’absorber les dépenses supportées mais d’en
gagner.
C’est dans le cadre de mon projet de fin d’étude que j’ai pu intégrer le Four Seasons Resort
Marrakech en tant que stagiaire en Finance pendant trois mois, me permettant ainsi
d’apprendre plus sur le contrôle de gestion en hôtellerie et découvrir le Cost Control qui est
une particularité hautement spécialisée de cette discipline managériale.
8
Au cours de mon stage dans le Cost Control, j’ai appris beaucoup sur la finalité et les objetcifs
de ce métier, également les tâches quotidiennes qu’un Cost Controller est amené à réaliser et
il est à avouer qu’il s‘agit d’un métier indispensable pour l’ensemble de l’l’organisation sauf
que la question qui se pose dans ce cas est la suivante :
- Est-ce que le Cost Controller remplace le Contrôleur de Gestion ?

- Est-ce le Cost Control améliore la performance de l’organisation ?
- Est-ce que le Cost Control assure un contrôle complet des coûts ?
L'hypothèse qui fond cette étude est que l’absence d’un contrôleur de gestion peut affecter
l’efficacité de contrôle des coûts au sein de l’organisation, constituant ainsi un obstacle pour
le développement de la gestion de l’ensemble des fonctions au sein de l’organisation et par
conséquent frein de performance.
Ainsi, la problématique posée, s'articule autour des questions suivantes :
Quel est le rôle et la place d’un Cost Controller dans l'amélioration du contrôle des coûts
au sein de l'entreprise hôtelière ?
Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en
place dans le plan théorique et qui seront au service de l’organisation pour un contrôle
complet des coûts ?
9
Présentation du Four Seasons Hotels & Resorts
1. L’histoire :
L’histoire du Four Seasons Hotels & Resorts a commencé en 1961 quand il y a eu l’ouverture
du tout premier établissement à Toronto. L’objectif du fondateur du groupe, Isadore Sharp,
était d’offrir un service axée sur le bien être des hôtes, ce qui était une véritable idée
révolutionnaire à cette époque.
Depuis plus de 50 ans, le groupe s’efforce d’atteindre cet objectif en innovant et en offrant les
prestations les plus haut de gamme qui soient. Dotée d’une culture personnifiée par des
employés qui partagent une même concentration et qui sont motivés à l’idée d’offrir un
excellent service.
Le Four Seasons a pu marquer l’histoire de l’industrie hôtelière telle une révolution inédite et
pu définir de nouvelles normes en matière de luxe afin de s’adapter aux besoins des voyageurs
d’aujourd’hui.
L'histoire de Four Seasons Hotels & Resorts est une histoire d'innovation continue,
d'expansion remarquable, d’engagement et d’un dévouement à la plus haute norme.
2. Les quatre règles qui firent le Four Seasons Hotels &

Resorts :
- L’attention centrée sur les hôtels de taille moyenne et de qualité

exceptionnelle :
L’idée d’Isadore Sharp était de se concentrer sur les structures de taille moyenne, créant ainsi
un groupe d’hôtels de taille moyenne mais de qualité exceptionnelle afin de satisfaire les
exigences des clients et aller même à dépasser leurs désirs les plus méticuleux.
Aujourd’hui, le groupe est arrivé à se dépasser et se planter partout dans le monde ce qui a
fait de lui une icône de l’industrie hôtelière et une référence de comparaison pour ses
concurrents.
L’idée qui a fait que le Four Seasons puisse arrivé à ce niveau de succès est tout simplement
sa concentration sur la qualité des services plutôt qu’à la taille de la structure.
- Redéfinir le luxe à travers le service :
Avant les années 70, pendant que l’image d’un hôtel de luxe était étroitement liée à une
architecture de grands palaces d’Europe et des vieux et majestueux hôtels de gare d’Amérique
du nord, le Four Seasons est sorti de l’ordinaire pour axer le luxe sur la qualité de service plutôt
que sur les apparences architectes.
10
Le service offert par le groupe Four Seasons est un service très personnalisé et raffiné, doté
d’une finesse exceptionnelle dans l’unique but de faire ressentir le client chez lui-même et lui
assurer ainsi un confort incontournable et faire de son séjour, un souvenir inoubliable.
- La Règle d’Or :
Selon le fondateur du groupe Isadore Sharp, avoir le meilleur des services possibles exige que
les collaborateurs puissent travailler dans une bonne ambiance, bâtie autour du respect, de la
reconnaissance et de l’appartenance.
Les années de son expérience ont fait que Mr. Sharp et son équipe de direction réalisent que
les employés sont plus performants s’ils étaient traités avec respect et confiance et c’est ainsi
que «Traite les autres comme tu aimerais qu’ils te traitent» est devenu la devise de toute
l’organisation.
Mr. Sharp fut un pionner dans l’application de cette règle à l’échelle internationale, elle est
devenue le principe de base sur lequel tous les aspects des Four Seasons Hotels & Resorts
fonctionnent, du Front Office au Back Office de l’organisation entière.
- Etre gérant plutôt que propriétaire :
En 1986, Four Seasons a connu un changement dans sa politique d’expansion, allant d’un
statut de propriété à celui de gérant et ainsi, il a pu se construire un nom synonyme de qualité.
Au fil des années, le groupe a décidé de faire de sa priorité l’obtention de contrats de gérance
en choisissant les meilleurs des investisseurs et propriétaires qui partagent les mêmes
principes que ceux de la société.
Et c’est ainsi que le Four Seasons Hotels & Resorts a pu se créer un nom plus qu’une société
internationale tout en développant ses compétences avec l’excellence pour objectif.
3. Les dates clées du Four Seasons Hotels & Resorts :
- 1960-1969 : Naissance du Four Seasons

Au cours de cette décennie et avec l’ouverture de trois Fours Seasons, Isadore Sharp s’est
orienté vers un nouveau type d'hôtel, axé uniquement sur l'invité.
- 1970-1979 : Un regard sur le luxe

Le portefeuille de la société comprenait 10 hôtels à travers le Canada, un hôtel à Londres et
ses premiers contrats de gestion aux États-Unis, à San Francisco et Chicago. À la fin de la
décennie, Four Seasons est entré sur le marché américain sous sa propre marque à
Washington, DC.
- 1980-1989 : Expansion dans les Etats-Unis
11
Les années 1980 ont dévoilé des hôtels phare dans une douzaine de villes américaines. La
société a commencé à se transformer d'un propriétaire-exploitant d'hôtel en une société de
gestion.
- 1990-1999 : Croissance autour du monde

La marque Four Seasons est devenue leader nord-américain en matière d'hospitalité.
L’entreprise s'est concentrée sur l'expansion de son portefeuille de stations tout au long des
années 1990. Entrée sur plusieurs marchés en Europe et en Asie.
- 2000-2012 : Une marque de Luxe mondiale

À la cinquième décennie, Four Seasons a continué dans sa stratégie de croissance partout dans
le monde. La première implantation au Maroc de la prestigieuse chaîne hôtelière de luxe à
Marrakech en 2011. La société a accueilli aujourd'hui 50 clients sur tous les continents. La
force de la marque était devenue une promesse d'une qualité de vie.
- Aujourd’hui :
En entrant dans sa sixième décennie, Four Seasons a maintenu l'accent sur l'expansion
mondiale, sur la créativité et l'innovation de l'entreprise, renforçant son leadership dans les
voyages de luxe.
12
Présentation du Four Seasons Resort Marrakech
L’industrie hôtelière de luxe a connu un acharnement ces dernières années au Maroc, d’où
nous remarquons la course effrénée pour conquérir la ville de Marrakech.
Après la Mamounia, le Royal Mansour, Le tour est venu au Four Seasons de se lancer à
Marrakech et s’imposer en tant que icône mondial de luxe et conquérir le marché au Maroc.
Le Four Seasons Resort Marrakech arrive à rivaliser depuis son ouverture les grandes chaines
installées avant lui à Marrakech et ce en offrant le meilleur de ses services avec la meilleure
qualité possible afin de satisfaire une clientèle très sélective et prestigieuse.
Le Four Seasons Resort Marrakech est le premier Four Seasons de la chaine à ouvrir au Maroc
avant celui de Casablanca. La chaîne dont l'actionnaire majoritaire est le prince saoudien El
Walid Ibn Talal, a ouvert ce nouvel hôtel en juin 2011, représentant ainsi le premier projet
saoudo-anglo-marocain au Maroc.
1. Fiche signalétique :
Raison sociale Four Seasons Resort Marrakech // EHC Maroc
Forme juridique Société par action
Propriétaire Kingdom Hotel Investments (KHI)
Directeur général MONTONDON Blaise
Date de création 2011

1 Boulevard de la Menara, 40 000 Marrakech,
Adresse
Maroc
Cordonnées Tél. (212) 524 359 200 / Fax. (212) 524 359 201
Hébergement 139 Chambres, 20 Villas et 20 Riads
Restauration L’ AZZERA – L’INARA – LE SOLANO – Room Service
Thème Marocain Contemporain

Tableau n°1 : Fiche signalétique du FS MRK
Source: élaboration personnelle
13
2. Organigramme :
Figure n°1 : Organigramme général du Fours Seasons Resort Marrakech

La figure ci-dessus est une représentation de l’organigramme général qui est en place au sein
du Four Seasons Resort Marrakech. Représentant ainsi les différents membres du planning
commitee qui sont les directeurs de chaque département de l’hôtel.
Hotel Manager :
Il s’agit du responsable d’hébergement au sein de l’hôtel, en d’autres termes, il chapote le

département Rooms dont la Réception, Conciergerie, Housekeeping, Spa et Boutique. Il a une
double responsabilité, que ce soit en interne ou en externe puisqu’il est amené à veiller sur le
bien être des clients en tant que General Manager ainsi que sur le bon déroulement de travail
dans sa relation avec les employés et ceci, fait de lui un Hotel Manager.
Directeur Sales & Marketing :
La direction Commerciale et Marketing comprend la réservation, le commercial et le catering.

Le directeur du département Commercial et Marketing a pour mission d’assurer la promotion
de l’hôtel et réaliser des ventes afin d’attirer le plus de clientèle que ce soit en hébergement
ou en catering.
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Directeur RH :
La direction des ressources humaines est le département qui régit toutes les relations avec les
employés. Il est responsable des programmes de leur formation, du recrutement, de
l’organisation des évènements en interne et il comprend également le service médical de
l’hôtel afin de gérer les dossiers de prise en charge des employés.
Directeur technique :
Il s‘agit du département de maintenance de tout l’hôtel, celui qui est responsable des
aménagements qui se font au sein de l’hôtel, les projets capex, la maintenance du matériel et
installations, ainsi que du service sécurité de l’hôtel.
Directeur F&B :
Le département F&B est le département restauration de l’hôtel. Il comprend tous les

restaurants de l’hôtel ainsi que le Room Service, le Banquet qui est dédié aux cérémonies et
événements et enfin, la cafeteria qui concernent la restauration du personnel.
Directeur Financier :
Il est le directeur du département administratif et financier de l’hôtel donc la gestion

financière et comptable de toute l’organisation. Il s ‘agit de la budgétisation pour les périodes
à venir et pour tous département responsables des métiers de base de l’hôtel « Hébergement,
Restauration,... », la gestion comptable de toutes les opérations d’encaissement et de
décaissement ainsi que de la gestion de paie du personnel que ce soit pour le Four Seasons
Marrakech ou Casablanca.
3. Présentation du département financier

La Direction administrative et financière du Four Seasons Resort Marrakech est composée de
trois départements (Administration, Finances et Ressources Humaines) dirigés par des
directeurs adjoints. A noter que ces départements supportent les activités cliniques et les
activités hospitalières. Ces dernières font partie du département des ressources humaines en
particulier.
Le Département Financier gère la situation financière de l’hôtel dans tous ses détails. Il
regroupe les services de comptabilité générale, gestion des avoirs, facturation, contrôle de
gestion et achats-stocks. Il a comme principales fonctions l'administration et la supervision
des activités relatives à la planification, au contrôle budgétaire, à la comptabilité, à la gestion
des actifs, aux approvisionnements, à l'entreposage et au contrôle interne et au contrôles des
revenus.
Nous y trouvons plusieurs services et du coup, plusieurs logiciels sont adoptés par
l’organisation afin d’assurer la bonne gestion financiers et comptable. Entre autres, nous
trouvons parmi les services financiers, le service comptabilité, la caisse générale, et le Cost
Control.
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3.1. Cost Control :
Le contrôle de gestion est une activité qui vise la maîtrise de la conduite d'une organisation
en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en
mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant
les objectifs et les moyens.
Dans le cadre du contrôle de gestion, le contrôle des coûts « Cost Control » au Four Seasons
Resort Marrakech a pour mission de proposer et élaborer des outils de gestion au service du
management de l'organisation. Il permet essentiellement de procéder à des évaluations de la
performance, notamment de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité.
Le contrôleur de gestion est à peu près l’assistant du directeur financier dans le domaine du
contrôle de gestion. Les fonctions essentielles dont il est responsable peuvent etre réparties
comme suit :
Tâches
- Suivie du Food Cost ;

- Suivie des dépôts vente de la boutique et du stock;
- Spot check sur les réquisitions des points de vente ;
Quotidiennes - Suivie et mise à jour des fiches technique pour les menus et cartes des points
de vente ;
- Valorisation des fiches technique pour les groupes ;
- Spot check pour les ajustements, les split et les annulations des CHK des
points de vente.
- Spot check sur les comparatifs des devis par catégorie ;

- Rapport des anomalies constaté de la semaine ;
Hebdomadaires - Envoyé les best-sellers Food & Beverage par catégorie ;
- Suivie de la consommation des fleurs, amenities
- Suivie du stock 18 items et vérification des réquisitions VS le budget ;
- Préparation du Food Cost Cafeteria

- Préparation du Planning des inventaires ;
- Faire l’inventaire et rapporter les écarts d’inventaire ;
Mensuelles - Réconciliation entre stock théorique et stock Réel ;
- Préparation des journaux “Food Cost, Beverage Cost et General Stores” ;
- Réconciliation des comptes de stock ;
- Préparation du journal des provisions des dépôts vente.
Tableau n°2 : Tableau des taches principales d’un cost controler

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3.2. La comptabilité fournisseurs // AP :
Le service comptabilité est le service qui se charge de l’enregistrement de toutes les opérations
d’encaissement et de décaissements, que l’hôtel réalise quotidiennement ou périodiquement et au
sein du Fours Seasons Resort Marrakech, on distingue la comptabilité des débiteurs, la comptabilité
des fournisseurs et la comptabilité générale.
La comptabilité fournisseurs l’AP s’agit de la section qui est en relation directe avec les
fournisseurs et qui s’occupe de toutes les opérations de décaissements que l’hôtel réalise
quotidiennement ou périodiquement.
Le travail d’un comptable fournisseur consiste à :

- Décrire la situation comptable de chaque fournisseur;
- Vérifier la conformité des factures avec les BC et les BR ;
- Tenir le journal des sur le système comptable Sun.
- Préparation des dossiers de règlements ;
- Faire un suivi des provisions.
3.3. Caisse générale :
Le caissier général est le responsable du coffre de l’hôtel, il assure l'inventaire du coffre,

contrôle et vérifie les moyens de paiements, assure la remise des fonds et procède à la saisie
des écritures comptables. En interne, il est en relation directe avec les caissiers de l’hôtel
« Réceptionnistes et caissiers des points de vente » et en externe, il est en relation directe
avec les établissements financiers « Banques ».
Les missions principales du caissier général :
- Mettre à jour le cours de change ;

- Suivre quotidiennement les recettes dropées et celles postées;
- Réaliser les journées de caisse sur les JVs ;
- Poster les cartes de crédits ;
- Régler les commissions des agences de voyage;
- Régler les due back des caissiers ;
- Régler les primes des stagiaires ;
- Faire l’audit des caisses ;
- Alimentation du coffre ;
- Faire l’arrêt de caisse.
4. Logiciels utilisés :
4.1. Birchstreet :
BirchStreet est un système qui permet l’automatisation du processus commercial et

opérationnel du secteur hotelier et de la restauration, appelé « Procure-to-Pay » ou P2P. Il
offre une solution cloud pour l’approvisionnement « eProcurement », la comptabilité
fournisseur « Accounts Payable », l’inventaire « Inventory Control », la gestion des recettes
« Engineering-Recipe Management » pour l’ensemble de l’entreprise. C’est une solution
17
d’amélioration continue pour une meilleure visibilité et un meilleur contrôle de la chaîne
d'approvisionnement et des opérations de back-office.
Grace à cette plate-forme, l’entreprise arrive à etre en contact direct avec l’ensemble de ses
fournisseurs afin d'obtenir la plus grande efficacité possible, accroître la transparence,
renforcer les contrôles financiers et surtout, réduire les lacunes en matière de conformité, ce
qui permettra par la suite d’entraîner des améliorations significatives des processus métier
ainsi que des économies réelles de coûts d'approvisionnement.
Figure n°2 : Birchstreet

Source : www.birchstreet.net/services/training/
4.2. Micros – Symphony :
MICROS Systems offre un logiciel et un matériel de point de vente (POS) à utiliser spécialement
dans l'industrie hôtelière et de la restauration. Il s’agit principalement des ordinateurs tactiles
pour le personnel de service afin de passer des commandes, qui sont par la suite,
automatiquement envoyés à la cuisine et aux imprimantes de bar pour la préparation. Il est
également utilisé par les boutiques mais autrement, c’est-à-dire que le commercial à la vente
d’un article, en cash ou avec carte de crédit, il fait passer l’opération sur une vente
miscellenous. Quant au back-office, le logiciel utilisé est MyMicros, actuellement nommé
« Oracle Hospitality Reporting and Analytics ». Celui-ci, dispose de différents types de rapports
pour les ventes totales, les éléments du menu total vendus par période et autres.
18
MICROS fournit différents produits POS pour différentes tailles et styles de restaurants, y
compris les produits pour les restaurants à une seule entité et les restaurants à chaîne avec
un reporting centralisé. Tous les produits conçus par MICROS ont la possibilité d'interagir avec
d'autres systèmes tels que les systèmes de contrôle d'inventaire et les systèmes de gestion de
propriété hôtelière, à titre d’exemple : Opera MICROS.
MICROS-Fidelio est une division de MICROS qui propose plusieurs produits logiciels pour les
hôtels, y compris OPERA Property Management System, ORS Central Reservations System et
Opera Sales & Catering.
Figure n°3 : Capture d’écran de Micros POS
Source : www.keywordsuggest.org/gallery/1070463.html
4.3. SpaSoft :
SpaSoft est un système de management qui a été développé spécifiquement pour répondre
aux besoins de l'industrie du spa, tout à fait convivial et facilitateur de la gestion des activités
Spa. Il permet au personnel l’habilité à fournir un service impeccable au vrai sens du terme,
axé sur chaque client. Ce logiciel dispose des moyens nécessaires pour qu’il s'interface
facilement avec les systèmes de gestion de propriétés hôtelières.
19
Figure n°4 : Capture d’écran de SpaSoft
Source : www.yellowdogsoftware.com/spasoft/
4.4. Opéra :
Les hôtels autour du monde, du plus petit et indépendant jusqu'aux plus grandes chaînes,
utilisent Oracle Hospitality dans la gestion des opérations vu qu’il offre des solutions flexibles
et fiables, que ce soit pour la gestion immobilière ou celles des points de vente, notamment
les restaurants et les bars.
Le Property Management System MICROS OPERA est une gamme conçue par Oracle
spécialement pour le secteur hôtelier et à la restauration. C’est un système qui offre des
modules tout à fait intégrés, évolutifs et multilingues, doté d’une richesse en fonctionnalité
incontournable, assurant une traçabilité et offrant un déploiement simple mais surtout
efficace pour l’ensemble de l’entité, qu’elle soit petite ou grande dans sa structure.
Le Four Seasons Resort Marrakech adopte OPERA vu que ça met à la disposition de l’ensemble
de ses département, des solutions logicielles utilises et efficaces, impliquant toute l’entité, de
la réservation au plus petit point de vente. Ceci, permet une synergie au sein de l’hôtel, ce qui
est un point fort et positif pour son utilisation et fait de lui, un logiciel utile et indispensable
pour le suivi permanent.
OPERA permet initialement la gestion commerciale et la gestion des revenus. Elle offre
également un système de réservation centralisé pour la réservation des chambres
« Marrakech & Casablanca », une force de vente automatisée pour la réception et une gestion
20
impeccable des informations client grâce au module CRM, qui est conçu spécialement à
l'industrie hôtelière.
Figure n°5 : MICROS Opera
Source : www.google.com
4.5. SunSystem :
La gestion comptable et financière est un élément indispensable au sein des organisations,
vu l’impact énorme et déterminant qu’elle a sur leur fonctionnement et leur santé. Dans ce
sens, SunSystems s’enrichit de nombreuses fonctionnalités, permettant ainsi aux entreprises
de s’adapter à un contexte légal et économique en évolution continue.
SunSystems est une solution comptable et financière qui permet de rationaliser les
processus financiers des entités. Il fournit aux entreprises utilisatrices une solution puissante
et hautement évolutive dotée des fonctionnalités clés pour les organisations. Notamment,
une analyse multidimensionnelle grâce à une capture étendue des données, une flexible qui
répertorie les processus des différentes organisations, les exigences fonctionnelles et les
besoins et un déploiement facile dans n'importe quel environnement.
21
Figure n°6 : Capture d’écran du système comptable SunSystem
Source : www.oasis.com.hk/images/sunsystems/
22
Tâches effectuées dans le service financier
Durant mes trois premiers mois de stage au Four Seasons Resort Marrakech, j’ai commencé
dans le Cost Control, autrement dit : le Contrôle des Couts, ce qui m’a permis d’être plus dans
l’opération, donc tout ce qui est achats et dépenses mais grâce à un programme plus défini
par mon encadrant interne et les managers du département Financier, j’ai pu également voir
d’autres fonctions tel que la comptabilité fournisseur, le contrôle des revenus et actuellement,
la caisse générale.
1. Cost Control :
Parmi les tâches que je devais remplir en tant que stagiaire au Cost Controller, certaines
étaient plus délicates et indispensables pour le contrôle des couts, tel que le Flash Food Cost,
le Costing F&B et l’inventaire.
1.1. Flash Food Cost :

Quotidiennement, le cost controller doit rapporter le Food Cost ainsi que le Beverage Cost du
J-1. Il s’agit d’un ratio résultant des dépenses par rapport aux revenus.
Les dépenses que le Cost Controller prend en considération dans son calcul du cost sont
l’ensemble des achats et réquisitions sorties de l’Economat ainsi que toutes les House Charges,
les ajustements et les Amenities à déduire.
Tous les achats et les réquisitions sont tirés directement de la base de données de Birchstreet
qui est le système Procure-to-Pay de l’hôtel, autrement dit, le système qui informatise le
processus d’achat de la commande jusqu’au paiement, une base de données de tous les
fournisseurs, les bons commandes, les réceptions, les factures, etc.
Consommation nette Food Consommation nette Beverage
Les achats du frais pour le compte des clients -
+ Les réquisitions des points de vente faites à Les réquisitions des points de vente faites à la Cave
l’Economat/ Cave (Soft) (Alcool)
– Les ajustements Food (les CHK Food ajustés dus – Les ajustements Beverage (les CHK Beverage
aux réclamations clients) ajustés dus aux réclamations clients)
– Les House Charges Food – Les House Charges Beverage
– Amenities Food  Amenities Beverage
Tableau n°2 : méthode de calcul de la consommation nette

Source : élaboration personnelle
23
Afin de calculer le Flash Food Cost / Bev Cost, le Cost Controller utilise un fichier Excel qui lui
permet de calculer automatiquement le rapport des achats sur les revenus réalisés durant une
période donnée.
Sources d’informations :
- Rapport des achats pour clients : 50000-2000
Le rapport tiré de Birchstreet rassemble tous les achats effectués par date et avec précision
du detail-code. A titre d’exemple : Food // Nourriture
- Compte GL : 50000 « Client ».
- Département : 2000 « Cuisine ».
- Detail-code : 620 « L’Economat » ; 621 « Viande » ; 622 « Poisson » ; 623 « Volaille » ;
624 « Fruits et légumes » ; 625 « Produits laitiers » ; 627 « Pâtisserie » ; 628
« Boulangerie » ; 630 « Eau et Soft ».
- Réquisitions par réserve :
Le bon de réquisition est établi afin d’affecter le coût de la sortie de la marchandise au service
demandeur, pour ce faire, chaque point de vente établit son bon de réquisition par
l’intermédiaire du responsable.
- Daily Revenue Report :
Chaque hôtel produit un rapport des revenus quotidien, AKA « Daily Revenue Report ». Ce
rapport récapitule toute l'activité au cours des dernières 24 heures écoulées et comprend
toutes les statistiques de l'hôtel, comme les gains provenant de la vente des nuitées, les
revenus des points de vente, le revenu de la blanchisserie, du SPA et de la boutique.
Les chiffres de chaque centre de revenus sont représentés par le revenu de la journée, par
« MTD », le cumul du mois jusqu’à ce jour et « YTD », le cumul de l’année à ce jour. Ces
chiffres sont également comparés à ceux de l’année passée.
- Les House Charges / Amenities / Ajustements :
Les House Charges sont des charges supportées par l’hôtel que ce soit pour son personnel ou
pour la commercialisation et parfois, c’est pour se rattraper d’une situation avec les clients.
Les Amenities sont des articles de base qui sont mis à la disposition des clients à l’achat
d’une nuitée. Elles sont considérées pour leur cout qui est de 28% du prix de vente.
Les Ajustements se font par une reclassification des houses charges selon les départements,
c’est-à-dire, remettre la charge sur le département qui l’a consommée réellement et en
contrepartie, rembourser le département F&B dans cette charge.
- Les Credit Notes / Avoirs :
Un avoir est un document qui atteste que l'acheteur peut faire valoir un droit auprès de son
fournisseur pour obtenir un bien de valeur équivalente ou un remboursement.
24
Etape 1 : Réaliser le Purchasing Board
Grace à un tableau comme celui ci-dessous, le cost controller rassemble tous les achats et les
dépenses ainsi que les autres charges à déduire :
Purchasing Board
Fournisseurs N° BC N° Facture Montant Date Detail Code
Frs 1 BC0001 F0001 2400,00 01-mai 50000-2000-620
Frs 2 BC0002 F0002 1300,00 01-mai 50000-2000-627
Frs 3 BC0003 F0003 967,00 01-mai 50000-2000-624
Frs 4 BC0004 F0004 6271,00 02-mai 50000-2000-627
Frs 5 BC0005 F0005 2887,00 02-mai 50000-2000-622
Frs 6 BC0006 F0006 2446,00 02-mai 50000-2000-620
Frs 7 BC0007 F0007 3950,00 03-mai 50000-2000-622
Frs 8 BC0008 F0008 805,00 03-mai 50000-2000-621
Frs 9 BC0009 F0009 7151,00 03-mai 50000-2000-624
Frs 10 BC0010 F0010 1578,00 04-mai 50000-2000-624
Frs 11 BC0011 F0011 1467,00 04-mai 50000-2000-628
Achats
Frs 12 BC0012 F0012 1000,00 04-mai 50000-2000-628
Frs 13 BC0013 F0013 509,00 04-mai 50000-2000-621
Frs 14 BC0014 F0014 538,00 04-mai 50000-2000-625
Frs 15 BC0015 F0015 1400,00 04-mai 50000-2000-628
Frs 16 BC0016 F0016 798,00 04-mai 50000-2000-621
Frs 17 BC0017 F0017 679,00 04-mai 50000-2000-625
Frs 18 BC0018 F0018 2134,00 04-mai 50000-2000-628
Frs 19 BC0019 F0019 3000,00 04-mai 50000-2000-623
Frs 20 BC0020 F0020 2050,00 04-mai 50000-2000-620
Frs 21 BC0021 F0021 480,00 04-mai 50000-2000-625
Frs 22 BC0022 F0022 2000,00 04-mai 50000-2000-623
Réquisitions Food 27500,00 04-mai
+
Réquisitions Soft 14500,00 04-mai
Amenities -1240,00 04-mai
- House Charges -4500,00 04-mai
Ajustement -3500,00 04-mai
= Consommation Nette 78570,00 04-mai
Tableau n°3 : Tableau des achats et des dépenses MTD
Le tableau ci-dessus est le tableau des achats du début de mois jusqu’à la journée N, une sorte
de cumul des dépenses de l’hôtel jusqu’à une date précise. Egalement, il permet de répartir
25
les achats selon leur nature « Detail Code » et de déduire l’ensemble des dépenses supportées
par l’hôtel pour leur cout « 28% du prix de vente ».
Etape 2 : Summary Food Revenue

Date : 04/05/2017
Revenu Daily MTD Actuals MTD Forecast

Déjeuner 18050,00 120655,00 104000,00
Dinner 29650,00 153005,00 140000,00
Total 47700,00 273660,00 244000,00
Tableau n°4 : Récapitulatif des revenus Food MTD
Date : 04/05/2017
Covers MTD Average CHK MTD N-1 Average CHK

Déjeuner 1050 114,91 964 107,88
Dinner 1350 113,34 1167 119,97
Total 2400 114,03 2131 114,50
Tableau n° 5 : Récapitulatif des clients Food MTD
Etape 3 : Flash Food Cost // Bev Cost

- Food Cost :
Le Food Cost est un ratio qui se présente par pourcentage et qui concerne tous les produits
frais, les produits stockables ainsi que les boissons soft.
𝐂𝐨û𝐭𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐧𝐨𝐮𝐫𝐫𝐢𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐬é𝐞 𝐝𝐮𝐫𝐚𝐧𝐭 𝐥𝐚 𝐩é𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐧

%= 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐕𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐧𝐨𝐮𝐫𝐫𝐢𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐝𝐮𝐫𝐚𝐧𝐭 𝐥𝐚 𝐩é𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐧
- Bev Cost :
Le Bev Cost est un ratio qui se présente par pourcentage et qui concerne toutes les boissons
alcoolisées achetées, les produits stockables ainsi que les boissons soft.
𝐂𝐨û𝐭𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐛𝐨𝐢𝐬𝐬𝐨𝐧 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐬é𝐞 𝐝𝐮𝐫𝐚𝐧𝐭 𝐥𝐚 𝐩é𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐧

%= 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐋𝐞𝐬 𝐯𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐛𝐨𝐢𝐬𝐬𝐨𝐧 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐜𝐞𝐭𝐭𝐞 𝐦ê𝐦𝐞 𝐩é𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐧
Le Food Cost est directement proportionnel par rapport aux couts de la nourriture, ce qui veut
dire que plus les ingrédients sont couteux, plus le Food Cost sera élevé, également pour le Bev
cost en ce qui concerne les ingrédients des cocktails.
26
Tandis que le Food Cost et le Bev Cost sont indirectement proportionnel par rapport aux
ventes réalisées, cela implique que plus les ventes sont élevées, plus petit sera le Cost et vice
vera.
Le cout de la nourriture est minoré de l’ensemble des house charges de ladite période, des
ajustements faits ainsi que de l’ensemble des amenities et turn down alors que les ventes sont
majorées par les Credit Notes ou ce que nous appelons en français « les avoirs ».
Cette démarche permet de calculer la consommation nette globale F&B ainsi que pour chaque
point de vente.
Flash Food Cost :
FFC
MTD
29%
04-Mai-17 Budget 30%
Total Revenu 273660,00 Total Achat 78570,00
Food Revenue Detail Food Cost

200000,00
Dry store
150000,00 Meat
13% 15% Fish
100000,00 5%
16% Poultry
50000,00 15% Fruit & Vegetables
4%
11% Dairy
0,00 21%
Déjeuner Diner Pastry
Bakery
Daily MTD Actuals
Covers House charges

2000
1500
1000
500
0
0 House charges A&G Internal
Déjeuner Dinner A&G External F&B Internal
F&B External Rooms Internal
Statistics MTD Statistics MTD N-1 Rooms External S&M Inetrnal
Figure n°7 : Résumé Flash Food Cost

27
La figure ci-dessus est le résumé du Flash Food Cost que le Cost Controller est amené à faire
quotidiennement. Il résume le chiffre d’affaire total ainsi que les depenses totales en plus
d’une représentation graphique des différents revenus, achat et house charges. C’est plus
global et facile à lire par les managers concernés par le F&B Cost.
Normalement, la direction projette un pourcentage (%) de « Food Cost » qui devient une
norme à ne pas dépasser. Après avoir calculé minutieusement le coût des menus, une
surveillance constante doit être exercée sur le pourcentage (%) du coût nourriture.
NB : Selon les normes de Four Seasons Resort Marrakech, le seuil du Food Cost est de 30%
et du Bev Cost est de 25%.
1.2. Costing F&B :

Selon les procédures, le cost controller doit tout d’abord coster tout menu ou recette à ajouter
aux cartes des restaurants de l’hôtel afin de savoir son cout réel ainsi que le prix de vente qui
doit être appliqué afin de réaliser la marge préalablement définie.
Pour faire, le cost controller après réception des recettes, il réalise des fiches techniques des
différentes recettes ce qui permet de calculer le coût de nourriture directement en saisissant
uniquement les ingrédients, les portions ou le grammage ainsi que les prix unitaires tirés de
Birchstreet.
Fiche technique Food :

Restaurant Solano
Nom du plat Pizza parma Image
Cout total 373,37
Nbre de personnes 6
Cout par personne 62,23 DH
Unité de
Ingrédients Quantité Prix unitaire Cout
mesure
Pâte à pizza KG 0,6 28 16,8
Jambon de Parme KG 0,3 450 135
Mozzarella KG 0,2 65 13
Sauce tomate G 25 7,5 187,5
Huile d'olive L 0,25 55 13,75
Total 366,05
2% d'assaisonnement 7,321
Coût total 373,37
Tableau n°6 : Cout nourriture préétabli
28
Le tableau ci-dessus permet au Cost Controller de calculer le coût des recettes sur la base des
portions des ingrédients ainsi que leurs coûts d’achat. Et par la suite calculer le prix de vente
unitaire qui doit être établie pour le plat, à savoir que la marge de bénéfice doit être au
minimum, de 30% du coût du plat.
NB : Pour le cas précédant, le prix de vente unitaire qui doit être établi pour « Pizza Parma »
est d’au moins : « 62,23 x 1,30 = 80,90 DH HT ».
1.3. Inventaire :
L’inventaire au Four Seasons Resort Marrakech se fait périodiquement durant la période de
clôture mensuelle.
Selon la procédure de l’inventaire, il doit être fait mensuellement pour les stocks de l’hôtel tel
que l’Economat, la Cave, le 18 Items, la Boutique Maarifa et le Spa Soins et Retail. Et
trimestriellement pour tous les points de vente, c'est-à-dire les restaurants de l’hôtel tel que
Solano, Inara et Azzera.
La première étape que le Cost Controller fait pour procéder à l’inventaire c’est la préparation
du planning d’inventaire qui devrait être communiqué par la suite aux managers impliqués.
Ce planning précise exactement la date de la mission, sa durée et par qui sera faite des deux
parties.
La deuxième chose à faire, c’est d’envoyer le listing des articles qui figurent dans les stocks
virtuels dans le système Birchstreet et qui doit être compléter par le responsable du stock qui
fera l’objet d’inventaire.
Le jour-J, le cost controller procède à un spot check afin de s’assurer de l’exactitude des
comptes que le responsable du stock à noter sur le listing et au-delà de cinq erreurs, le compte
doit être refait à zéro.
Par la suite, les données de l’inventaire doivent être importé dans le système Birchstreet afin
de réaliser une valorisation du stock et exporter le rapport des écarts qui doivent être justifiés
par les concernés, c'est-à-dire : Le responsable de l’Economat et les managers des points de vente.
2. Comptabilité Fournisseurs :
Pour ce qui était de la comptabilité fournisseurs, parmi les tâches quotidiennes à assurer, il y
a le posting des facture F&B reçues du service de Receiving ainsi que la constitution des
provisions pour les Bon de livraisons reçus en attendant les factures et certaines taches
périodiques tel que le règlement des fournisseurs.
2.1. Posting des factures :

La comptabilité fournisseur repose sur le posting des factures et leur réconciliation comptable.
Pour faire, il fallait que je trie les factures des réceptions de la journées, vérifier si elles
correspondent au rapport des réceptions sur le système Birchstreet pour qu’ensuite, je vérifier
si le bon de réception correspond avec le contenu de la facture et ensuite la poster sur
29
Birchstreet en précisant le numéro de la facture, la date de facturation, le bon de commande
attaché à cette facture et enfin le montant de la facture.
Cette étape est très importante pour la réconciliation des factures sur le système comptable
de l’hôtel Sun.
2.2. Constitution des provisions F&B, provisions du divers :

Pour le cas des bons de livraison reçu à la réception de la marchandise, dans le service
comptable la procédure est de constituer une provision pour cet achat en attendant la
réception de la facture la poster par la suite et la payer dans les délais promis.
La démarche est de préciser d’un côté le Compte GL, le département ainsi que le detail code
de l’achat, d’un autre côté, le nom du fournisseur, le numéro du bon de livraison, le bon de
commande, la date de ce BL et le montant.
2.3. Préparation des dossiers de règlement des fournisseurs:

Les délais de règlement en général des fournisseurs F&B sont d’au moins 30 Jrs dont la plupart
sont de 60 Jrs.
Pour ce, il fallait sortir le rapport de chaque fournisseur sur le système comptable Sun, il s’agit
du rapport des factures liées audite fournisseur et à ladite période.
Ensuite, classer les factures postées selon l’ordre de réconciliation qui est sur le rapport et
ensuite déposer les dossiers auprès du directeur financier pour approuver le règlement de ces
factures.
3. Caisse Générale :
En tant qu’apprentis de caisse générale, j’ai dû apprendre pas mal de taches à faire
quotidiennement et indépendamment de mon formateur. Entre autres, les fonctions qui
m’ont été délégué le plus souvent étaient le contrôle du coffre, le comptage des drops des
caissiers ainsi que le posting des cartes de crédits et les règlements des commissions et tout
cela en apprenant à manipuler comme système Opéra Micros.
3.1. Journée de caisse :

Il s’agit de la première tâche à faire au début de la journée et que le caissier général de l’hôtel
ne peut pas négliger en aucune façon vu qu’elle constitue l’un des liens directs avec l’Income
Auditor de l’hôtel et une base de la comptabilité générale.
Au cours de cette tâche, je devais en tant que apprentis de caisse générale, compter chaque
matin les recettes en Dirham et en Devise déposées par les caissiers de la réception et ceux
des points de vente, ensuite, vérifier si les dépôts correspondent aux revenus postés sur le
système Opéra de l’hôtel, si ce n’était pas le cas, il faut le signaler et relancer les personnes
concernées par rapport à ce fait et enfin de compte, rapporter toutes ces données dans un
30
journal après avoir envoyé la recette à la banque pour l’avoir versé dans le compte courant de
l’hôtel.
3.2. Posting des cartes de crédit :

Il s’agit du fait de poster tous les paiements fait par carte de crédit « CMI », « Payzone » et
« Amex » sur Opera. Et pour faire, il faut tout d’abord ressortir le rapport des paiement par
carte de crédit de la banque, ensuite ressortir les rapports du site CMI et du site American
Express des cartes Amex et s’assurer que le relevé de la banque correspond aux relevés tirés
du CMI et du American Express.
Ensuite, c’est sur Opéra que nous transférons tous les montants relevés de compte bancaire
et procéder ensuite à leur paiement ainsi qu’au paiement des commissions et de la TVA sur
commission.
A savoir que les cartes du CMI sont : Visa, Master, Maestro, Dinner, Discover et JCB. Les
paiements faits par ces cartes donnent lieu à une commission de 2,5% du montant net et une
TVA de 10% sur la commission.
Pour la Payzone, il s’agit d’un paiement par internet avec les mêmes cartes citées ci-dessus.
Ce genre de paiement donne lieu à une commission de 2,575% avec une TVA de 10% sur la
commission.
Enfin, pour le paiement avec les cartes Amex, ils sont exonérés de la TVA sur commission mais
donne lieu à une commission de 3,5 % du montant net.
3.3. Audit de caisse :

Il s‘agit d’une tâche mensuelle pour le caissier général et c’est une mission à ne pas négliger
vu qu’elle permet d’assurer un contrôle et un suivi important de tous les points de vente de
l’hôtel ainsi que de la réception et des manager on duty « MOD ».
Pour faire, il faut se rendre au point de vente et d’assister le manager au comptage de sa caisse
qui doit correspondre au contrat signé par le manager du dit point de vente. A titre d’exemple,
si le point de vente avait signé un contrat de caisse de 1000 Dh, il faut qu’il y ait 1000 Dh
quotidiennement dans sa caisse et tout écart en positif ou négatif, doit être justifié par un
cash ou un relevé de carte de crédit ou même un chèque, avec le rapport de MICROS de la
journée.
31
Chapitre 4 : Introduction du sujet de stage
La restauration tout comme l’hôtellerie, est une industrie initialement de main d’œuvre dont
la production nécessite qu’il y ait un nombre suffisant de personnes pour assurer le niveau
d’exploitation nécessaire. La nature de l’exploitation des restaurants reste spécifique du fait
qu’elle exige une consommation de la matière première et ceci demande de l’attention de la
part du personnel impliqué pour ce qui est de la manipulation et la transformation.
Il est donc à noter que faire impliquer l’élément humain dans la maitrise du niveau des
dépenses des matières premières est l’approche clé de réussite à ce niveau. L’intégration et
la sensibilisation sont essentielles pour espérer la maîtrise de la consommation, surtout dans
genre d’activité comme la restauration, du simple raison que les possibilités du gaspillage,
sont énormes. A titre d’exemple, L’utilisation d’un litre d’huile d’une manière optimale ou
extinction d’un four au temps opportun n’est pas du tout garantie sans un suivi et un contrôle
régulier qui vient en premier lieu du personnel impliqué et ensuite du contrôleur des coûts.
Pour pouvoir trouver des moyens de maitrise des dépenses relatives à l’activité restauration
il faut nécessairement se renseigner sur les différents coûts impliqués dans l’exploitation
restauration, allant du coût d’achat au coût de revient, s’assurer que les réalisations ne
dépassent pas les prévisions faites à l’avance et pour cela, un tableau de bord de l’activité
restauration est indispensable pour l’étude de la consommation du restaurant.
Au sein du Four Seasons Resort Marrakech, le Cost Controller est plus dans l’opération que
dans la prévision et la budgétisation, ainsi, nous trouvons parmi ses taches uniquement celles
en lien directe avec le contrôle de la consommation tel que le coût préétablie et le ratio F&B.
Pour cela, et du fait que je sois étudiante en audit et contrôle de gestion, il était évident que
je m’intéresse à une étude du coût de revient puisqu’il constitue un élément basique et
indispensable pour assurer une maitrise des coûts ou au moins, se rendre compte du coût
complet incluant toutes les charges directes, qu’elles soient fixes ou variables sans oublier
une quote-part des coûts indirects.
L’objectif de la partie pratique de cette étude est de pouvoir faire une analyse des coûts de
restauration au sein du Four Seasons Resort Marrakech afin de trouver des éléments de
réponse à la problématique posée au début et dans ce sens, parmi tous les points de vente
de l’hôtel, mon choix pour le sujet de cette étude est tombé sur le restaurant INARA.
INARA fait partie des quatre restaurants du département F&B de l’hôtel. Il est ouvert
uniquement au déjeuner et au diner, tout en ayant un service d’alcool en permanence. Tout
comme ses semblables, le restaurant INARA a pour principale objectif, d’atteindre un
nombre de couvert important au quotidien avec un taux de captage d’au moins 25% vu la
concurrence interne.
32
Partie théorique : L’analyse des coûts en restauration
Le suivi de la consommation constitue la base d’une gestion optimale, donc la maîtrise de
celle-ci. Les systèmes et procédures mis en place à cette fin doivent satisfaire certaines
exigences et présenter une assurance à ce niveau.
Il est certain que le suivi de la consommation d’une manière rigoureuse se heurte à un

ensemble de problèmes que seule une organisation claire et rationnelle peut surmonter. A ce
sens, l’organisation doit reposer sur une décomposition logique et intelligente des services.
Vu que les besoins de matières sont différents selon la nature des services, l’organisation doit
donc se doter d’une départementalisation bien précise et que chaque service doit proposer
des prestations spécifiques à lui, permettant ainsi une clarté et donc un meilleur suivi de la
consommation.
Dans le cadre du contrôle de gestion, le coût de revient constitue un point essentiel qui fait la
base des objectifs en terme de profit pour l’ensemble de l’organisation. Pour ce, il faut
considérer toutes les charges engagées dans la production d’un bien ou d’un service.
Dans le contexte de restauration, le coût de revient implique toutes les charges variables des
restaurants ainsi que les charges fixes.
Théoriquement parlons, et dans un contexte pareil qui est celui de la restauration, la première
des choses à faire c’est d’analyser l’environnement de ce département, trouver les indicateurs
clés du sujet, énumérer les charges de son activité et ensuite avoir une approche de répartition
de ces charges qui correspondra à la nature de l’activité en question.
1. Schéma fonctionnel de l’organisation :

Le manager rationnel se préoccupe principalement et avant tout de l’évolution de son
organisation dans le temps et pour cela, il lui est très important de tracer le cheminement de
la rentabilité à travers l’apport des différents centres de production aux résultats de l’activité
de son entreprise.
Afin de répondre à ce besoin, la comptabilité interne constitue un moyen de renforcement

indispensable en hôtellerie. Cette approche est adéquate dans le sens du traitement des
données des charges directes et indirectes au sein de l’organisation.
C’est conçu spécialement dans le but de dégager des marges sur cout directs des
départements opérationnels ainsi que fonctionnels et cela, à partir d’une imputation
rigoureuse des produits et des charges par destination.
D’une part, il est à noter qu’un département opérationnel est un centre qui a pour objet de
générer des flux de production pour l’entreprise, donc un chiffre d’affaires tout en
supportant des charges. Par exemple : Hébergement, Restauration, Blanchisserie, Loisirs,
etc. Alors qu’au niveau de la restauration plus particulièrement, la clé de répartition la plus
adaptée serait une répartition en département de Nourriture et Boissons, complétée ainsi
par un découpage en points de vente.
33
D’une autre part, les départements fonctionnels s’agissent plutôt des centres de coût,
supportant ainsi que des charges. Ils peuvent être répartis en Administration générale,
Marketing et commercial, Animation, entretien, tout département qui supporte le métier de
base de l’entreprise.
Figure n°8 : Schéma fonctionnel du Four Seasons Resort Marrakech
2. Analyse des couts :

On entend dire par cout, l'ensemble des charges et frais qui sont supportés par l’entreprise
tout au long de son processus de production d'un produit ou d'un service. Les ressources
que requièrent les activités de l'entreprise peuvent être des ressources de nature
financières, humaines ou matérielles.
2.1. Cout de revient :

Le coût de revient est très important pour la gestion d’une entreprise ayant une activité de
production, de négoce ou de service telle la restauration ou l’hébergement. Il correspond à
l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et variables, entrant dans l’approvisionnement, la
production et la distribution d’un produit ou d’un service vendu.
Ainsi, pour une opération donnée, la différence entre le chiffre d’affaires et le coût de revient correspond
au bénéfice réalisé de ce produit ou service.
La connaissance du coût de revient est indispensable calculer correctement les prix de vente à
afficher aux clients et prospects. En effet, le chiffre d’affaires budgété doit permettre d’absorber toutes
les charges et dépenses engagés dans la réalisation du produit ou service et de générer un bénéfice et
l’utilité du cout de revient permet de décider du maintien ou abondon des marchés, produits ou services
selon les budgétisations.
La détermination du coût de revient permet de travailler sur celui-ci afin de l’améliorer en cherchant des
moyens pour le réduire au maximum et déterminant les éléments à optimiser.
Les éléments du coût de revient sont comme suit :
34
- Les coûts d’achat et d’approvisionnement :
Ils comprennent les couts d’approvisionnement donc l’achat de matières premières, de
marchandises, des fournitures consommables et les frais de livraison.
- Les coûts de production :

Il s’agit de toutes les charges d’exploitation liées à la production du bien ou service tel que
la main d’œuvre, la quote-part d’utilisation des immobilisations, le loyer, les assurances,
l’entretien, etc.
- Les coûts de distribution :

Notamment les dépenses de publicité, de livraison, relatifs aux opérations de marketing,
etc.
- Les coûts administratifs :

Ils comprennent le coût des salaires et des avantages sociaux pour le personnel non lié aux
ventes.
2.2. Méthode du Direct Costing Evolué :

L’analyse des coûts en fonction de leur variabilité permet d’acquérir une vision plutôt
dynamique sur les façons dont les résultats ont été obtenus. La méthode du direct costing ou
des couts variables constitue un véritable moyen de gestion plutôt qu’une simple méthode de
calcul des coûts. Elle permet de calculer à titre d’exemple, des marges par produit en mettant
en évidence la contribution de chaque partie à la formation du résultat, chose qui serait très
utile pour un Cost Controller en F&B.
Le direct costing est tout simplement, une méthode qui permet d'évaluer les coûts, et cela se
fait en affectation toutes les charges spécifiques aux différents produits pour en obtenir un
coût direct et par la suite, regrouper les charges fixes sans avoir à les spécifier, il s’agit de la
neutralisation de ces coûts de capacité.
Il s’agit d’un moyen efficace pour déterminer le seuil de rentabilité, mesurer les risques ainsi
que calculer le budget flexible mais c’est à déployer uniquement sur le court terme et dans les
tâches opérationnelles de routine tel le contexte de la problématique de ce sujet de stage.
L'objectif de cette méthode est d'apprécier de manière efficace s'il convient de maintenir ou
d'abandonner le produit en question ainsi que la mise en évidence des charges fixes
spécifiques qui disparaîtraient en cas d'abandon du produit ce qui permettra d’améliorer le
contexte décisionnel.
La mise en œuvre de cette méthode pour décider le maintien ou l’abondons d’un produit se
fait par trois étapes :
- Marge sur cout variable par produit :
35
La marge sur cout variable permet de mettre en évidence la marge de manœuvre financière
dont dispose l’entreprise pour financer ses charges fixes.
Chiffre d’affaire du produit – Couts variables par produit
- Marge sur cout spécifique par produit :
La marge sur cout spécifique est l’indicateur qui permet de prendre la décision d’abandonner
ou de maintenir la production d’un produit ou d’un service.
Marge sur cout variables par produit – Charges fixes spécifiques
- Résultat global.
Somme des marges spécifiques – Charges fixes communes
Figure n°9 : Schéma de la méthode du Direct Costing Evolué
3. Catégories des couts :

Nous ne pouvons pas considérer un coût comme un prix, il est tout à fait loin de l’être. Il
représente plutôt l’ensemble des charges relatives à un bien ou un service lors de son
élaboration, c'est-à-dire : achat, production et distribution.
Ainsi, nous pouvons distinguer trois catégories de coûts :
36
- Coût d’achat : Prix d’achat auquel on rajoute les frais sur achats et les frais indirects
d’approvisionnement.
Cout d’achat = Prix d’achat + Ensemble des frais directs sur achat +
Ensemble des Frais indirects d’approvisionnement
- Coût de production : Ensemble des charges supportées lors de la fabrication d’un

produit ou la prestation d’un service.
Cout de production = Cout d’achat des matières consommées + Frais directs et

indirects de production
- Coût de revient: Les charges accumulées pour la fabrication et la vente des produits.
Cout de revient = Cout de production des produits vendus + Frais directs et

indirects de distribution
4. La classification des charges selon la variabilité:

Au sein d’une organisation, certaines charges varient en fonction de leur niveau d’activité ou
de production, c’est ce que nous appelons « charges variables » alors que d’autres, sont
indépendantes de l’activité, et c’est ce que nous entendons par des charges fixes.
La méthode du Direct Costing constitue un intérêt pour les entreprises dont la fabrication ou
la production se diversifie autour de plusieurs produits, tel est le cas de la restauration. Cette
méthode permet de préciser les calculs du coût de revient et d’évaluer la marges par produit.
Le coût direct d’un produit est composé de toutes les charges directes qui lui sont directement
affectées, plus souvent la matière première, main d’œuvre directe, et des charges fixes qui lui
sont rattachées sans la moindre ambiguïté.
- Charges variables :
Les charges directes sont celles que nous pouvons attribuer à une production ou à un produit.
Il en est généralement ainsi des charges d’achat et de personnel. On les appelle aussi les
charges spécifiques.
Au niveau des charges directes, nous trouvons le coût d’achat de la marchandise et le cout de
la main d’œuvre directe.
Elles sont constituées généralement par les matières et fournitures incorporées, les
consommations, une partie des charges de personnel.
- Charges Fixes :
Les charges fixes sont des charges liées à l'existence de l'entreprise mais dont l'évolution avec
le volume de l’activité est discontinue. Elles ne sont pas fonction de l’activité de l’entreprise
puisqu’elles demeurent indépendantes du niveau de vente ou de production.
37
Ce sont des charges décaissées par l’entreprise même si aucun chiffre d’affaires n’a été
généré, elles correspondent aux charges engendrées par l'administration ou les
investissements durables.
Elles sont constituées généralement d’une part importante des charges de personnel, des
charges à caractère administratif et des dotations aux amortissements.
Variabilité Charges Variables Charges Fixes

Affectabilité
Charges directes Matière Première, MOD, . . . Loyer, Amortissement, . . .
Frais de personnel, frais

Charges indirectes Energie, Entretien, . . .
généraux, . . .
Tableau n°8 : La double classification des charges
38
Partie pratique : Analyse des coûts de l’INARA
1. Description du département F&B au sein de l’hôtel :
Afin d’assurer un bon suivi de la consommation de la matière d’œuvre au sein du restaurant
INARA qui fait l’objet de cette étude, il est nécessaire d’étudier son environnement afin de
cerner les points où il y a plus de risque et de failles possibles. Egalement, il est très important
de se renseigner sur les différents liens que ce même restaurant peut avoir avec les autres
services de l’organisation vu que ça peut constituer une charge de plus pour le point de vente.
Le Département F&B comprend tous les points de vente de l’hôtel à l’exception du SPA et de
la Boutique. Donc, il s’agit plus des restaurants, du Room Service, de la cuisine bien
évidemment et le banquet qui a une activité plus particulière.
Ainsi, la figure ci-dessous représente brièvement et de manière très simple l’organigramme

du département F&B et les connexions possibles que le restaurant en question possède avec
les autres services.
Figure n°10 : Le schéma du département F&B et les liens avec les autres services
39
2. Classification des charges du restaurant:
Approvisionnement :
Le restaurant est en relation directe avec le service des achats vu que les commandes dont sa
cuisine a besoin passent tout d’abord par ce service en commençant par une approbation
ensuite une exécution. Il s’agit dans ce cas d’un coût plutôt variable, qui se mesure par la
matière première achetée.
Stock Hôtel « Economat / Cave » :

Il s’agit d’un lien direct également vu que les réquisitions se font par le restaurant lui-même à
l’Economat ou la Cave de l’Hôtel. Ce coût entre dans les matières premières consommées par
le restaurant et correspond à la valeur des réquisitions faites par le point de vente auprès des
stocks de l’Hôtel.
La cuisine :
Le restaurant a une relation directe avec la cuisine puisque sans cette dernière, INARA n’aurait
pas quoi servir à ses clients. Donc, il s’agit plus d’une consommation de main d’œuvre qui fait
partie des frais de personnel permanent de l’hôtel.
Administration :
Il s’agit de l’ensemble des frais de personnel permanent, des honoraires, des assurances, des
autres frais généraux tel que les impôts. Il s ‘agit donc des coûts fixes du restaurant.
Blanchisserie :
Le personnel du restaurant doit être présentable et avoir une tenue propre et correcte. Pour
cela, la blanchisserie constitue un département indispensable pour le personnel du restaurant
et donc un cout de plus à supporter et qui entre dans les couts variables de l’hôtel.
Technique :
Le département technique est indispensable pour approvisionner le restaurant en énergie
nécessaire pour la cuisson, pour l’animation et la maintenance de son matériel et sa
décoration. Alors, les couts générés par ce département sont tout à fait variable sur le court
terme.
Sales & Marketing :

La publicité et la communication entrent dans les activités du département du S&M de l’hôtel
et dans la relation de ce département avec la restauration, il y a des frais de publicité à
supporter. Les frais de publicité et communication dont le restaurant a besoin pour attirer des
clients potentiels et se faire reconnaitre dans le marché sont des coûts indirects fixes.
40
3. Le cout de revient spécifique de restauration :
Il est indispensable de calculer le cout de revient restauration puisque le coût de revient et la
rentabilité d'un restaurant sont liés. Des variations du coût de revient peuvent influer de façon
positive ou négative le bénéfice réalisé par chaque produit. Si le coût de revient augmente, la
marge commerciale diminue, ce qui fait diminuer le profit et rend le restaurant moins
compétitif en interne et en externe. A l'inverse, si le coût de revient baisse, la marge
commerciale augmente, ce qui augmente le profit, et rend le restaurant plus compétitif.
INARA SOLANO AZZERA

Charges Variables 15236370,2 19807281,26 22854555,3
Matières premières 9126183,84 11864038,99 13689275,76
Energie 1771783,37 2303318,381 2657675,055
Entretien 1258523,68 1636080,784 1887785,52
Maintenance 986892,76 1282960,588 1480339,14
blanchisserie 567571,03 737842,339 851356,545
Animation 454890 591357 682335
Décoration 506740 658762 760110
Frais de personnel extra 563785,52 732921,176 845678,28
Charges Fixes 8488044,71 11034458,12 12732067,07
Frais de personnel permanent 6985380 9080994 10478070
Publicité et communication 780094,71 1014123,123 1170142,065
Prime d'assurance 425700 553410 638550
autres frais généraux 296870 385931 445305
∑ Charges 23724414,91 30841739,38 35586622,37
Nbre de repas vendus 292825 498295 657395
Cout de revient 81,02 61,89 54,13
Tableau n°9 : Cout de revient spécifique de restauration de Four Seasons Resort Marrakech
Nous pouvons remarquer que le cout de revient le plus élevé est celui du restaurant INARA,
ce qui veut dire que le restaurant à la production de chaque plat, il supporte des dépenses
qui s’élève à 81,02 DH en moyenne.
41
En comparaison avec ses semblables, il est le restaurant qui a plus de charges et frais donc
moins de marge commerciale et du coup, moins de profit.
Pour aller plus loin dans l’analyse des couts des restaurants INARA et trouver des moyens
pour minimiser les charges afin d’élever le profit, il est indispensable d’établir un tableau de
bord de suivi concernant le dit-restaurant pour se renseigner sur son évolution et celle de
ces frais.
4. Tableau de bord des recettes de l’INARA:

Pour commencer, la première des choses à faire est de batir un tableau de bord des recettes
du restaurant sur lequel, l’analyse des couts en restauration va reposer. Ce tableau de bord
sera comme une référence de calcul des rations dans le tableau de bord des charges.
Afin de bâtir un tableau de bord qui reflète la performance de ce centre de responsabilité, il
doit y avoir un ensemble d’indicateurs de performance à calculer et les dits indicateurs qui
feront l’objet de ce tableau sont comme suit :
- Clts In House : Nombre de clients In House visitant le restaurant ;
- Taux de captage int. : Nombre de clients In House/ Nombre total de couverts ;
- Clts Externes : Nombre de client non résidant, visitant le restaurant ;
- Nbre de Clts/Jr : Nombre total de couverts / Nombre de jours d’ouverture
- Prix Moyen par client : CA Restaurant / Nombre total de couverts
Tableau de bord des recettes " INARA "

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total
Nuitées 12673 12136 10827 14056 49692
Déjeuner
Clts Inhouse 5906 4748 4292 5988 20934
% de captage int. 47% 39% 40% 43% 42%
Clts Externes 188 177 221 211 797
Nbre de couverts 6094 4925 4513 6199 21731
Jrs d'ouvert. 90 91 92 92 365
Nbre de Clts/Jr 68 54 49 67 60
Prix Moyen 761,07 726,66 566,03 588,90 663,65
CA Food 3 871 399,00 2 520 869,40 1 902 390,10 2 741 116,93 11 035 775,43
CA Beverage 766 589,24 1 057 917,91 652 102,20 909 476,88 3 386 086,23
CA Déjeuner 4 637 988,24 3 578 787,31 2 554 492,30 3 650 593,81 14 421 861,66
Diner
Clts In House 5807 5969 5045 6356 23177
% de captage int. 46% 49% 47% 45% 47%
Clts Externes 170 182 215 179 746
42
Nbre de couverts 5977 6151 5260 6535 23923
Jrs d'ouvert. 90 91 92 92 365
Nbre de Clts/Jr 66 68 57 71 66
Prix Moyen 735,74 923,90 665,86 858,61 802,32
CA Food 2 500 648,80 2 272 448,00 1 370 612,00 2 605 650,40 8 749 359,20
CA Beverage 1 896 849,76 3 410 489,09 2 131 799,80 3 005 366,12 10 444 504,77
CA Diner 4 397 498,56 5 682 937,09 3 502 411,80 5 611 016,52 19 193 863,97
Clts In House 11713 10717 9337 12344 44111
Clts Outside 358 359 436 390 1543
Nbre de couverts 12071 11076 9773 12734 45654
CA Food 6 372 047,80 4 793 317,40 3 273 002,10 5 346 767,33 19 785 134,63
CA Beverage 2 663 439,00 4 468 407,00 2 783 902,00 3 914 843,00 13 830 591,00
CA Restaurant 9 035 486,80 9 261 724,40 6 056 904,10 9 261 610,33 33 615 725,63
Tableau n°7 : Tableau de bord trimestriel des recettes du restaurant « INARA »
5. Représentation graphique du tableau de bord du CA de l’INARA
CA déjeuner par trimestre du restaurant INARA

5 000 000,00
4 500 000,00
4 000 000,00
3 500 000,00
3 000 000,00
2 500 000,00
2 000 000,00
1 500 000,00
1 000 000,00
500 000,00
-
1 2 3 4
CA Food CA Beverage CA Déjeuner
Figure n° 11 : Présentation graphique du CA Déjeuner par tirmestre de l’INARA

43
En ce qui concerne le profit du déjeuner, nous pouvons remarquer que la basse saison du
restaurant est pendant le troisième trimestre alors qu’il chiffre très bien au début de l’année.
CA diner par trimestre du restaurant INARA

6 000 000,00
5 000 000,00
4 000 000,00
3 000 000,00
2 000 000,00
1 000 000,00
-
1 2 3 4
CA Food CA Beverage CA Diner
Figure n°12 : Présentation graphique du CA Diner par trimestre de l’INARA
Pour ce qui est du profit réalisé du diner dans le restaurant INARA, nous remarquons
également que c’est pendant le troisième trimestre qu’il y a la basse saison pour le restaurant
alors que la meilleure période pour chiffrer pour la nourriture c’est pendant le quatrième et
le premier trimestre alors que pour la boisson alcoolisée, c’est plutôt pendant le deuxième
trimestre.
44
Clts In House
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4
Figure n° 13 : Courbe représentative des clients in house par trimestre
Clts Outside
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4
Figure n° 14 : Courbe représentative des clients outside par trimestre
Nous pouvons remarquer les clients in house vient de moins en moins pendant le troisième
trimestre au restaurant INARA alors que les clients Outside viennent de plus en plus pendant
45
ce même trimestre, nous pouvons interpréter ce résultat par le fait que les clients in house
étant donné qu’ils ont accès à la piscine, ils préfèrent manger au bord de la piscine alors que
les clients outside pendant le troisième trimestre, pendant qu’il fait beau, ils préfèrent sortir
pour des déjeuner ou diner en amoureux, dans un climat plutôt calme et posé.
6. Tableau de bord détaillée des charges du restaurant INARA :

Le tableau de bord est obtenu à partir du détail des comptes de charges et de produits
approximatif à celui fourni par le service comptable de l’hôtel. A partir des éléments
comptables précédents, la répartition des charges de restauration et le tableau de bord du CA
restauration, le tableau de bord récapitulatif du restaurant a été conçu afin d’estimer la marge
sur couts variables, la marge sur couts spécifiques et de résultat du restaurant.
Détaillé N-1 % N %
Chiffre d'affaires HT 30 783 950 100,00% 33 615 726 100,00%
Nombre de couverts 32 520 45 654
Addition moyenne 946,62 736,32
Consommations de matières 10 463 542 33,99% 9 126 184 27,15%
20 320
MARGE BRUTE 408 66,01% 24 489 542 72,85%
Charges de personnel 5 273 016 17,13% 6 985 380 20,78%
15 047
MARGE SUR COUT PRINCIPAL 392 48,88% 17 504 162 52,07%
Fournitures d'eau et d'énergie 1 937 640 6,29% 1 771 783 5,27%
Fournitures d’exp. : uniformes, etc. 580 000 1,88% 645 000 1,92%
Animation 673 849 2,19% 454 890 1,35%
Fournitures administratives 120 000 0,39% 134 200 0,40%
Produits d'entretien 1 356 729 4,41% 1 258 524 3,74%
Blanchissage 634 829 2,06% 567 571 1,69%
Maintenance 907 384 2,95% 986 893 2,94%
Primes d'assurances 370 359 1,20% 425 700 1,27%
Rémunérations d'intermédiaires 490 493 1,59% 563 786 1,68%
Publicité 472 894 1,54% 780 095 2,32%
Transports, missions, réceptions 154 000 0,50% 160 000 0,48%
Frais postaux et de télécommunications 88 340 0,29% 92 310 0,27%
Sces bancaires et commissions/paiement 89 000 0,29% 92 400 0,27%
Redevances 75 034 0,24% 84 300 0,25%
Impôts et taxes 248 600 0,81% 345 218 1,03%
Décoration 652 840 2,12% 506 740 1,51%
Total frais généraux 8 851 991 28,76% 8 869 409 26,38%
46
RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION 6 195 401 20,13% 8 634 753 25,69%
Dotations aux amortissements 289 023 0,94% 352 023 1,05%
Loyers et charges locatives 360 000 1,17% 46 000 0,14%
Redevances de crédit-bail 0,00% 0,00%
Intérêts des emprunts 65 400 0,21% 77 800 0,23%
RESULTAT COURANT 5 480 978 17,80% 8 158 930 24,27%
+/- Résultat financier (hors intérêts)
+/- Résultat exceptionnel -150 000 -300 000
-Participation des salariés aux résultats
-Impôts sur les bénéfices -198 000 -154 000
RESULTAT NET 5 132 978 16,67% 7 704 930 22,92%
Tableau n°10 : Tableau de bord détaillé du restaurant INARA
7. Tableau de bord résumé des charges du restaurant INARA :
Résumé N-1 % N %
Chiffre d'affaires HT 30 783 950 100,00% 33 615 726 100,00%
Nombre de couverts 32 520 45 654
Addition moyenne HT 946,62 736,32
- Consommations de matières 10 463 542 33,99% 9 126 184 27,15%
MARGE BRUTE 20 320 408 66,01% 24 489 542 72,85%
- Charges de personnel 5 273 016 17% 6 985 380 21%
MARGE SUR COUT PRINCIPAL 15 047 392 48,88% 17 504 162 52,07%
- Frais généraux 7 755 294 25% 7 612 851 23%
RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION 7 292 098 23,69% 9 891 311 29,42%
- Coûts d'occupation 714 423 2% 891 823 3%
RESULTAT COURANT 6 577 675 21,37% 8 999 488 26,77%
Tableau n° 11 : Tableau de bord résumé du restaurant INARA
8. Représentation graphique de l’analyse des couts du estaurant

INARA :
47
Consommations de matières première par an
11 000 000
10 500 000
10 000 000
9 500 000
9 000 000
8 500 000
8 000 000
N-1 N
Figure n°15: Représentation graphique de la consommation de MP de l’année N-1 et l’année N
Charges de personnel par an

8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
N-1 N
Figure n°16 : Représentation graphique des charges de personnel de l’année N-1 et l’année N
Frais généraux par an

8 880 000
8 870 000
8 860 000
8 850 000
8 840 000
N-1 N
Figure n°17 : Représentation graphique des frais généraux de l’année N-1 et l’année N
48
Nous pouvons voir clairement que certaines charges ont baissé de l’année N-1 à l’année N
alors que d’autres, ont plutôt augmenté. Pour ce qui est de la consommation de la matière
première, elle a beaucoup baissée d’une année à l’autre et cela dû à des changements des
recettes, des chefs, de fournisseurs, de marques, etc.
Les charges de personnels et les frais généraux ont plutôt augmenté de l’année N-1 à l’année
N est cela dû à une augmentation d’effectifs de cuisine et service ainsi que de changement de
stratégie et de méthode opérationnelle dans la cuisine et le service.
MARGE BRUTE
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
N-1 N
Figure n° 18 : Courbe représentative de la marge brute de lINARA
MARGE SUR COUT PRINCIPAL

18 000 000
17 000 000
16 000 000
15 000 000
14 000 000
13 000 000
N-1 N
Figure n°19 : Courbe représentative de la marge sur cout pricnipal de lINARA

Nous remarquons que la marge brute ou la marge sur cout spécifique ont augmenté de
‘l’année N-1 à N, ce qui est un bon signe pour le restaurant et sa rentabilité et qu’il est à
maintenir malgré son cout de revient qui est important par rapport aux autres restaurants.
49
RESULTAT COURANT
10 000 000
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
N-1 N
Figure n° 20 : Courbe représentative du résultat courant de lINARA

RESULTAT NET
10 000 000
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
N-1 N
Figure n°21 : Courbe représentative du résultat Net de lINARA

Des deux courbes ci-dessus, nous pouvons remarquons que le résultat à une rentabilité et donc un
résultat important ce qui encourage les managers à améliorer les stratégies de dépenses en
restauration afin d’optimiser les couts intervenants dans le métier de restauration de l’INARA ou
adopter une nouvelle stratégie de vente afin de réaliser un chiffre d’affaire plus important qui
permettra d’absorber les dépenses engagées dans l’INARA ;
50
Recommandations pour améliorer le contrôle des
couts en restauration
De l’ensemble des éléments précédents, le cout de revient, la marge commerciale et le
résultat du restaurant INARA, nous pouvons déduire que le restaurant est rentable mais
moins que ses concurrents dans le resort. La marge commerciale du restaurant est très
faible par rapport au C.A réalisé par le restaurant, ce qui nous laisse imaginer que les couts
supportés par le restaurant sont énorme. Le restaurant gagne peu après absorption de ses
charges.
Les charges qui représentent la grande partie sont les achats, les charges générées par
l’énergie et l’entretien, les salaires, la publicité et la décoration.
Pour remédier à cette situation, faire face à la compétitivité et faire augmenter sa
rentabilité, il existe quelques solutions possibles devant les managers du restaurant INARA.
Ces solutions peuvent agir directement sur les couts, sur les prix ou sur la stratégie.
Solution 1 : Plus de contrôle, moins de charges

Les frais de décoration sont à revoir par les managers vu qu’ils constituent une source
importante des dépenses, il s’agit de la décoration florale, murale, les tableaux, les statuts,
les figurines, etc. Ces choses-là sont constamment changer et renouveler pour embellir les
restaurants, certes, c’est très important mais il faut le faire intelligemment. La décoration
florale constitue une source de dépenses énorme pour tous les départements d’où il serait
important de trouver un moyen pour économiser les dépenses. La solution serait de
chercher un fournisseur moins cher, se limiter à une catégorie précise qui représente le style
du restaurant et en faire l’icône du restaurant et comme ça, on n’aura pas à changer chaque
fois de type de fleurs ce qui peut être cher parfois.
L’énergie et l’entretien, c’est deux éléments indispensables pour le département F&B mais
cela ne veut pas dire qu’abuser dans les dépenses relatives à eux est permise, non, au
contraire, il faut être très minutieux et attentionné dans le contrôle de ces couts. Avoir plus
de contrôle dans les cuisines pour veiller sur le temps qu’un four peut être laissé allumer
sans utilisation, qu’un réfrigérateur soit ouvert pendant longtemps, etc. Ces choses-là sont
très simples mais doivent être la priorité d’un cost controller pour veiller sur le suivi et le
contrôle des dépenses.
Solution 2 : Faire de la promotion

La communication et la publicité font le succès du Four Seasons Resort Marrakech. Il est
important d’investir à ce niveau pour attirer le plus de clients et assurer une grande
notoriété dans le marché que ce soit au niveau de l’hébergement ou la restauration.
Il s’agit de la clé ultime pour avoir sa place parmi les grands restaurants de la ville et la
bonne stratégie de communication fera l’affaire et fera gagner au restaurant des clients
51
potentiels énormes. L’idée est de faire inviter des stars à manger dans les restaurants avoir
un avis sur le service et la qualité, des témoignages filmés ou écrits sur les pages sociales.
Solution 3 : Faire augmenter le prix de vente

Pour pouvoir augmenter les prix de vente, il ne faut pas s’éloigner du prix sur le marché et
augmenter ses prix risque de faire baisser le volume des ventes, donc ce que le restaurant
INARA peut gagnez d’un côté, il le perdra de l’autre.
Si Le restaurant fait augmenter ses tarifs de façon déraisonnable, il risquera de passer à la
concurrence, tandis qu’avec une augmentation de prix modérée, le restaurant a plus de
chances de garder ses clients qui sont fidèles et satisfaits de ses services, mais cela demeure
un risque accru en matière de relations commerciales B to B que les managers peuvent
prendre.
L’idée est peut etre d’augmenter les prix pour certains plats qui sont les plus vendus du
restaurant mais en introduisant dans les recettes de nouvelles choses dans le sens
d’innovation et créativité.
Solution 4 : Trouver des fournisseurs moins chers

Pour cette solution-là, il faut penser à réduire ses dépenses pour améliorer sa rentabilité. Le
restaurant INARA pourra optimiser ses achats en cherchant des fournisseurs moins chers
mais offrant la même qualité exigée.
Pour cela, une étude comparative des fournisseurs disponibles sur le marché du F&B sera
très utile pour le superviseur achat afin qu’il puisse trouver pour le restaurant des
fournisseurs qui leur permettront de réduire le cout de revient des plats à la carte.
Au lieu de chercher des fournisseurs de l’étranger pour des aliments italiens par exemple,
pourquoi ne pas chercher certains fournisseurs locaux qui pourront approvisionner l’hôtel en
ses aliments spécifiques ainsi, on pourra épargner les frais de transport et de douane, etc.
Solution 5 : Revoir les plats les moins vendus de la carte

Cette option permettra au restaurant de décider au sujet de l’abandon ou le maintien de l’un
des plats les moins vendus de toute la carte. En cas de maintien, le restaurant pourra revoir
la composition de ce plat afin de réduire au moins les charges variables directes ce qui fera
diminuer son cout ainsi son prix de vente.
Le plat le moins vendu de la carte INARA est « L’entrecôte de bœuf, aux pommes de terre
grenailles aux herbes et salade » avec une fréquence moyenne de 10 plats par mois.
Voir tableau n°12, page 54.
Pour étudier ce plat, la première des choses à faire est de calculer le cout préétabli du plat et
ceci en se basant sur les ingrédients du plat, les portions et les prix unitaires, il s’agit donc
des couts variables directs du plat. Ensuite, il faut calculer la marge commerciale de ce plat
et le cout de revient pour voir combien ça coute réellement sa production.
52
D’après les résultats obtenus de l’analyse du cout du plat le moins vendu du restaurant, il
s’est avéré que le cout de revient est trop important par rapport aux autres et il est de loin,
le plus couteux. L’option de l’abandon n’est pas nécessaire vu qu’il ne constitue pas vraiment
une perte pour le restaurant sauf qu’il ne génère pas autant de profit que le reste de la
carte. Alors, m’option du maintien demeure la solution ultime mais il serait indispensable de
revoir les portions vu que l’augmentation du prix ne le fera pas vendre plus que cela.
Il serait plus intelligent de la part du chef exécutif du resort de réduire les quantités des
aliments les plus couteux du plat, ajouter les portions des autres aliments moins chers et
changer certaines marques par d’autres pour pouvoir minimiser le prix de revient du plat.
Dans ce cas, le maintien du prix ou sa réduction seront tous les deux, des choix correctes car
dans tous les cas, le restaurant aura soit moins de couts à absorber ou plus de vente ainsi
une rentabilité plus importante.
C’est avec cette méthode que le Cost Controller dans raisonner dans le costing F&B afin
d’assurer d’une analyse et optimisation des coûts plus intelligentes et ne surtout pas se
limiter à préétablir le cout des plats pour fixer les prix de vente car cette démarche ne
permettra pas l’optimisation ou le contrôle.
53
Nom du plat Portions
Entrecôte de bœuf, pommes de terre grenaille et salade 4
Denrées Unité de mesure P.U H.T Qté P.R H.T

Entrecôte
Entrecôte de bœuf KG 170,00 1,200 204,00 DH
Huile d'olive L 70,00 0,300 21,00 DH
Echalote KG 34,00 0,800 27,20 DH
Vin blanc Cl 2,45 20,000 49,00 DH
Ail KG 70,00 0,015 1,05 DH
Thym PC 2,00 0,250 0,50 DH
Crème à cuisson L 49,00 0,300 14,70 DH
Beurre KG 55,00 0,200 11,00 DH
Champignons de paris KG 180,00 0,350 63,00 DH
Ciboulette KG 17,00 0,020 0,34 DH
Pommes de terre aux herbes
Pommes de terre (grenaille) KG 18,00 0,350 6,30 DH
Huile d'olive L 70,00 0,020 1,40 DH
Thym KG 2,00 0,010 0,02 DH
Jaune d'œuf PC 1,20 2,000 2,40 DH
Parmesan KG 160,00 0,200 32,00 DH
Ail KG 70,00 0,030 2,10 DH
Crème à cuisson L 49,00 0,250 12,25 DH
Paprika KG 35,00 0,020 0,70 DH
beurre fondu KG 55,00 0,050 2,75 DH
Salade
Haricots verts KG 18,00 0,200 3,60 DH
Carotte KG 12,00 0,150 1,80 DH
Brocolis KG 27,00 0,170 4,59 DH
Tomate cerise KG 38,00 0,150 5,70 DH
Coriandre PC 1,00 0,500 0,50 DH
Basilic Thai PC 1,50 0,250 0,38 DH
Total prix de revient H.T des 4 portions 468,28 DH
Prix de revient unitaire H.T avant autres coûts denrées 117,07 DH
+ coût du pain par portion 0,40 DH
+ coût d’assaisonnement 11,75 DH
Prix de revient unitaire H.T TOTAL 129,22 DH
Prix de vente H.T 461,50 DH
TVA 10% 507,65 DH
Marge brut 332,28 DH
Frais de personnel de production 25,00 DH
Marge après frais de personnel de production 307,28 DH
Cout de revient 154,99 DH
Tableau n°11 : Fiche technique détaillée du plat non vendu de la carte INARA
54
Conclusion
A partir de cette étude que j’ai faite tout au long de ma période de stage dans le Cost
Control, il s‘est avéré qu’avoir un contrôleur de gestion dans chaque employé ne suffira pas
pour assurer un bon contrôle de gestion et qu’il y a pas mal de points à améliorer au sein du
Four Seasons Resort Marrakech au niveau du contrôle de gestion afin d’assurer plus de
rentabilité et moins de risques.
L’analyse des couts est trop importante pour le contrôle de gestion que ce soit en industrie
hôtelière ou ailleurs, un bon contrôleur de gestion, doit être au courant de l’ensemble des
couts qui affectent la rentabilité de façon directe ou indirecte.
Un cost controler ne doit pas être diffèrent d’un contrôleur de gestion, au contraire, il doit
être un controleur de gestion en premier lieu car l’analyse des couts ne se limitent pas
uniquement à des couts préétablis du F&B.
A cote de tout ce que le cost controler au sein du Four Seasons Resort Marrakech, il y a un
ensemble éléments à faire impliquer dans ses taches de contrôleur F&B et qui entrent dans
le cadre de l’analyse des couts.
La tenue d’un tableau de bord constitue un élément primaire pour assurer un suivi rigoureux de
l’activité, permettant de stimuler l’action commercial et pour pouvoir réagir en cas de danger.
Elargir le champ du contrôle et aller au-delà des charges F&B car le cout réel doit être complet,
incluant toute les charges qui entrent dans l’approvisionnement, la production et la distribution
des produits.
Effectuer un contrôle réel sur le terrain afin de s’assurer du respect des procédures, des
consignes et faire impliquer le personnel dans la prise de décision concernant l’optimisation
des couts pour que l’effort puisse venir d’eux par la suite vu qu’ils se sentiront utiles non
seulement dans l’opérationnel mais aussi dans tout ce qui est stratégie.
Ce travail est le fruit de trois mois dans le service des achats et plus particulièrement dans le
cost control. C’était une expérience très unique dans sa globalité, pour la première fois, j’ai
eu le ressenti d’être impliquer dans les décisions importantes et sérieuses de l’organisation,
j’ai ressenti que j’étais utile d’où l’idée d’approfondir mes recherches afin d’offrir un travail
permettant d’aider l’organisation à s’ouvrir plus au changement et à l’amélioration.
55
Bibliographie
 Contrôle de gestion, Djerbi, Zouhair,Durand, Xavier,Kuszla, Catherine,

Edition Dunod, Publication 2014.
 Gestion hôtelière, JJ. CARIOU, M. LEURION, T. LAUTARD, ÉDITIONS BPI,
Publication 2004.
 Les 10 leviers d’une gestion performante, Dervaux Bernard, Croce
Charlésia, Edition d'organisation, Publication 1985.
 Les métiers de l'hôtellerie et de la restauration, Thévenin,
Laurent,Duchemin, Vanessa, Letourneux, Frédérique, Edition L'Etudiant,
Publication 2007.
 Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi, Barouch, Gilles,
Edition AFNOR, Publication 2010.
 Concevoir le tableau de bord : Méthodologie, outils et modèles visuels,
Selmer, Caroline, Edition Dunod, Publication 2015.
Webographie
 www.fourseasons.com/fr/marrakech
 www.manager-go.com/finance/controle-de-gestion
 www.piloter.org/controle-de-gestion
 www.lafinancepourtous.com
 www.hrimag.com
56

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Ecole Nationale de Commerce ‫المدرسة الوطنية للتجارة‬

Rapport de stage de fin d’études

Analyse des coûts en

Encadrant pédagogique : PFE préparé par :

Avant tout développement de cette expérience professionnelle, je tiens à présente mes

Liste des abréviations

Liste des figures

Liste des tableaux

Cadre organisationnel du stage ................................................................................................. 7

Actuellement, je suis en formation continue de la caisse générale du Four Seasons Resort

Dans l’industrie hôtelière-restauration, il ne faut pas se limiter uniquement à l’appétence pour

Etre cost controller demande beaucoup de polyvalence et une expérience en contrôle de

- Est-ce que le Cost Controller remplace le Contrôleur de Gestion ?

Ainsi, la problématique posée, s'articule autour des questions suivantes :

2. Les quatre règles qui firent le Four Seasons Hotels &

- L’attention centrée sur les hôtels de taille moyenne et de qualité

- Redéfinir le luxe à travers le service :

- Etre gérant plutôt que propriétaire :

3. Les dates clées du Four Seasons Hotels & Resorts :

- 1960-1969 : Naissance du Four Seasons

- 1970-1979 : Un regard sur le luxe

- 1980-1989 : Expansion dans les Etats-Unis

- 1990-1999 : Croissance autour du monde

- 2000-2012 : Une marque de Luxe mondiale

Raison sociale Four Seasons Resort Marrakech // EHC Maroc

Forme juridique Société par action

Propriétaire Kingdom Hotel Investments (KHI)

Directeur général MONTONDON Blaise

Date de création 2011

Hébergement 139 Chambres, 20 Villas et 20 Riads

Restauration L’ AZZERA – L’INARA – LE SOLANO – Room Service

Thème Marocain Contemporain

Figure n°1 : Organigramme général du Fours Seasons Resort Marrakech

Il s’agit du responsable d’hébergement au sein de l’hôtel, en d’autres termes, il chapote le

Directeur Sales & Marketing :

La direction Commerciale et Marketing comprend la réservation, le commercial et le catering.

Le département F&B est le département restauration de l’hôtel. Il comprend tous les

Il est le directeur du département administratif et financier de l’hôtel donc la gestion

3. Présentation du département financier

- Suivie du Food Cost ;

- Spot check sur les comparatifs des devis par catégorie ;

- Préparation du Food Cost Cafeteria

Tableau n°2 : Tableau des taches principales d’un cost controler

Le travail d’un comptable fournisseur consiste à :

3.3. Caisse générale :

Le caissier général est le responsable du coffre de l’hôtel, il assure l'inventaire du coffre,

Les missions principales du caissier général :

- Mettre à jour le cours de change ;

BirchStreet est un système qui permet l’automatisation du processus commercial et

Figure n°2 : Birchstreet

4.2. Micros – Symphony :

Figure n°3 : Capture d’écran de Micros POS

Figure n°5 : MICROS Opera

1.1. Flash Food Cost :

Consommation nette Food Consommation nette Beverage

Les achats du frais pour le compte des clients -

– Les House Charges Food – Les House Charges Beverage

– Amenities Food  Amenities Beverage

Tableau n°2 : méthode de calcul de la consommation nette

- Réquisitions par réserve :

- Les Credit Notes / Avoirs :