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Chapitre 1 : L’évolution de la conception des systèmes de

production

Au cours de temps, la fonction de production a connu des mutations successives. Pour mieux
appréhender les origines ainsi que la nature de ces mutations, on fait référence aux théories de
l’organisation qui constituent une précieuse grille de lecture pour la gestion de la production.
Le but de cette partie est de brosser les grandes lignes de la transformation de la fonction de
production. En effet, des changements importants ont marqué la profession en production
parallèlement avec l’évolution de l’organisation taylorienne de production vers le modèle de
type toyotiste. Une analyse historique montrera que les transformations de la fonction de
production constituent des réponses et des défis importants provenant des environnements
externe et interne aux organisations.

I. L’école Classique
I.1. Le taylorisme
Au début du 20ème siècle, F.W.Taylor développe l’organisation scientifique du travail (OST)
encore appelée taylorisme qui consiste en un système de production innovant visant à
maximiser la productivité. L’OST préconise une division du travail permettant d’obtenir des
tâches simples et optimales pour tous. De cette façon, l’OST a fait l’objet d’une double
division :
 Une division verticale fondée sur la séparation entre la conception et l’exécution ;
 Une division horizontale qui permet une parcellisation des tâches c’est-à-dire que le
travail est décomposé en tâches élémentaires confiées chacune à un ouvrier spécialisé.
En plus de ce principe, pour appliquer l’OST, Taylor recommande :
 Une rémunération des ouvriers au rendement obtenu c’est-à-dire que le salaire est
fonction du nombre de pièces produites par chaque ouvrier.
 La recherche de « the one best way » qui représente une méthode de travail optimale
pour chaque ouvrier et donc un rendement optimal. En d’autres termes, cette méthode
permet d’assurer :
 une fatigue moindre aux ouvriers ;
 Élimination des gestes inutiles ;
 Formations car celles-ci ne consistent qu’en l’exécution de tâches simples.

I.2. Le fordisme

Le fordisme est une méthode développée par Henry Ford qui complète les propositions de F.W
Taylor. Il consiste en un procédé de travail à la chaîne et est une composante du taylorisme. Il
est appliqué dans un contexte d’économie de pénurie, c’est-à-dire que la demande est largement
supérieure à l’offre ainsi la maximisation de la productivité devient l’objectif premier. Crée en
1913, le fordisme se caractérise donc par la conjugaison du taylorisme et de l’augmentation de
la mécanisation. Selon Ford, le but était non seulement l’augmentation de la productivité en
rationalisant le travail mais aussi en mécanisant autant que possible. Pour ce faire, il a pris la
décision de créer une production de masse afin de satisfaire la demande croissante. Pour cela,
il se base sur certains principes tels que :

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 Standardisation des produits : la production en masse exige le travail à la chaîne ;
Toutefois, contrairement au taylorisme, il recommande que les postes deviennent
interdépendants afin de favoriser une diminution du moindre temps mort. De plus, il
préconise une certaine cadence assez soutenue qui s’instaure et donc des conditions de
travail beaucoup plus difficiles pour les ouvriers. Cela permet d’assurer un gain de
productivité supplémentaire et une diminution des coûts unitaires de production.

 Augmentation des salaires : pour rendre les investissements rentables, cela implique une
production de masse et donc la recherche des débouchés suffisants. Pour ce faire, il
suggère d’accroître le pouvoir d’achat en augmentant les salaires des employés tout en
baissant les prix pour créer ainsi une consommation de masse.

 Division du travail : En suivant la même ligne de pensée que Taylor, Ford propose une
division du travail selon deux visions (verticale et horizontale) mais il met tout de même
en évidence une ligne de montage donc l’apparition du travail à la chaîne.

I.3. Les avantages et les limites des systèmes de production

Ces systèmes de production qui ont fait la preuve de leur succès pendant un certain nombre
d’années présentent certains avantages tels que :

 Accroissement des gains de productivité : Instaurer le système de production de masse


entraîne une augmentation de la production et donc de la productivité.

 Amélioration de la croissance économique : Avec l’accroissement de la production, on


assiste à une amélioration des salaires. De plus, en parallèle il y a eu une baisse des prix
afin de pouvoir augmenter le pouvoir d’achat. Cela permet donc avec la production en
masse une consommation de masse entraînant ainsi un accroissement de la croissance
économique.

 Plein-emploi : un système de production de masse implique de plus en plus d’ouvriers


non qualifiés dans le but de produire de plus en plus à faibles coûts. Ceci a entraîné une
augmentation des recrutements donc on se retrouve dans une période de plein-emploi.

Malgré tous ces points forts positifs, le taylorisme et le fordisme ont contribué à une crise
économique et sociale. Certes, il y a des raisons qui sous-tendent cette crise. Donc, on peut
énumérer certaines remises en causes telles que :

 Une spécialisation trop excessive va générer des taux de turn-over importants et donc
une augmentation des coûts dûs aux besoins de renouvellement de la main d’œuvre.

 Une clientèle de plus en plus exigeante : la clientèle exige des produits différenciés et
de meilleure qualité. Mais, la production de masse ne peut répondre à sa demande car il
se base sur un système de standardisation des produits.

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I.4. Les autres courants de pensée

I.4.1 La théorie de Henry Fayol

Comme les théories de Taylor et Ford, l’approche de Fayol a pour objectif de favoriser
l’augmentation de l’efficience des entreprises. En effet, Il recense six fonctions à savoir :
 La fonction administrative ;
 La fonction de technique de production et de transformation ;
 La fonction commerciale ;
 La fonction financière ;
 La fonction de sécurité ;
 La fonction comptable.

Toutefois, il a accordé une grande importance à la fonction administrative. Selon lui, pour
l’assurer avec succès, les dirigeants doivent se baser sur certaines activités qui sont :
 Prévoir : anticiper l’avenir et pouvoir ainsi s’adapter aux variations du marché éventuel ;
 Organiser : mettre en place des procédures, définir les fonctions et les responsabilités
nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
 Commander : Donner des ordres aux employés
 Coordonner : Etablir des mécanismes permettant d’harmoniser tous les efforts vers le
même but ;
 Contrôler : Veiller à ce que tous les employés obéissent aux règles et aux ordres établis.

De plus, il propose une liste exhaustive de principes qui se rapporte à sa théorie, à savoir :

 Division du travail : En préconisant la spécialisation des fonctions, son but était de


produire plus et mieux sans fournir un effort supplémentaire.
 Autorité : Le chef a le droit de commander afin de pouvoir se faire obéir.
 Discipline : Une certaine discipline (obéissance, signes extérieurs de respect,
assiduité…) doit être privilégiée pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise.
 Unité de commandement : Selon lui, un seul chef doit donner des ordres car une
multitude de commandements ne peut qu’entraîner un dépérissement de l’entreprise.
 Unité de direction : « Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant un même but », car des compétitions internes contre-productives peuvent se
produire dans le cas où l’entreprise met en place une multitude de direction.
 Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : Etant donné que l’homme est
de nature égoïste et ambitieux, cela peut entraîner des disfonctionnements au sein de
l’entreprise aux dépens de l’intérêt général.
 Rémunération du personnel : Pour que l’employé soit satisfait pour le service rendu, le
système de rémunération doit être fait de manière juste et équitable.
 Centralisation : Il faut qu’elle ne soit pas adoptée d’une manière trop excessive et tenter
de trouver la bonne limite.
 Hiérarchie : Le moyen qui permet d’assurer une communication entre le sommet et la
base de la pyramide est le commandement.
 Ordre : On peut se référer à la maxime « une place pour chaque chose et chaque chose
à sa place ». Autrement dit, le bon recrutement et la bonne organisation sont deux
facteurs principaux de cette théorie.
 Équité : Elle est considérée la seule voie pour éviter l’apparition des conflits.

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 Stabilité du personnel : Un excès de turn-over peut affecter la stabilité de l’entreprise.
En effet, selon lui, mieux on connaît la personne qui nous donne des ordres et plus
facilement on les respecte.
 Initiative : Elle donne à l’employé la possibilité de proposer et d’exécuter. Elle est
considérée un atout incontournable pour une entreprise.
 Union du personnel : il faut encourager les employés à se communiquer tout en limiter
les sources de communication écrites car selon lui elles peuvent engendrer des conflits.

I.4.2 La théorie de Max Weber

Weber a analysé des différentes mutations de la société. Il prend en compte alors ces mutations
dans les fondements de l’autorité et propose ainsi deux types d’autorité :
 Type charismatique : Basé essentiellement sur les qualités personnelles du leader ;
 Type traditionnel : Ici l’autorité découle du poste occupé.

Il a fondé l’organisation bureaucratique qui considère le caractère dénué de sens humain afin
qu’elle aboutit à une meilleure efficacité mais aussi équité. Elle repose essentiellement sur :
 La rigueur qui définit d’une manière stricte le travail mais aussi l’autorité de chacun ;
 Une hiérarchie stricte ayant un contrôle de l’activité ;
 La précision passant par des règles écrites qui anticipent toutes les situations possibles ;
 La compétence représentée par la présence d’experts qualifiés.

Selon lui, cette organisation est à la fois :


 Efficiente et équitable dans le sens où tout le monde est traité de la même manière,
quelle que soit sa fonction au sein de l’entreprise ;
 Juridiquement légitime dans le sens où cette organisation est indépendante du pouvoir
politique.

II. L’école des relations humaines


Pendant les années 20 aux Etats-Unis, l’école des relations humaines, connue sous le nom du
mouvement behavioriste se développe dans un contexte de mécontentement et d’insatisfaction.
En effet, les revendications ouvrières et de nombreuses grèves, le taux d’absentéisme élevé
ainsi que les départs (turn-over) et le gaspillage sont le fruit de ces insatisfactions. Tous ces
facteurs freinent la productivité des entreprises. L’approche tayloriste va être radicalement
remise en question dû à la crise de 1929 et l’apport de la psychologie. On assiste donc au rejet
de l’organisation du travail classique.

Le taylorisme et le fordisme sont fortement critiqués par l’école de relations humaines.


Autrement dit, de grandes critiques s’adressent à ces deux courants de pensée, à savoir :

 Une très forte standardisation adoptée par Ford ;


 Le salaire est la seule motivation des employés. Ce facteur peut entraîner un certain
intérêt pour la tâche, mais il peut engendrer une baisse de l’efficacité ;
 La normalisation de l’organisation du travail par les dirigeants est considérée par les
employés comme une réflexion qui ne prend pas en compte la réalité de leur travail.

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Cette spécialisation est perçue comme inadéquate et le processus de production trop
rigide.

Ce mouvement behavioriste souligne que les travailleurs cherchent un cadre de travail


satisfaisant, qu’ils souhaitent être des membres du groupe, et obtenir une reconnaissance de
leurs efforts et une valorisation de leurs capacités. Ces différents éléments favorisent une
augmentation du rendement, de l’efficacité et donc de la productivité.

Un grand nombre d’auteurs qui font partie de l’école des relations humaines ont pour intérêt
commun de mettre en évidence la composante humaine de l’organisation. Dans les années 1920,
l’expérience d’Hawthorne et les travaux d’Elton Mayo seront le fondement de ce courant et
deviennent une référence pour les travaux qui vont suivre.

II.1 Elton Mayo (1880-1949) et l’expérience d’Hawthorne

Elton Mayo est un professeur à Harvard et connu pour ses travaux sur la fatigue et les temps de
repos dans les entreprises. En 1927, il a mené des expériences sur un groupe d’ouvrières avec
ses collaborateurs de la HARVARD BUSINESS SCHOOL dans le but d’améliorer leur
environnement de travail. Cette expérience est connue sous le nom d’ « expérience du test room
». Ils ont étudié les effets de variations de certains facteurs (ex., le nombre et la durée des pauses,
la durée totale du travail, l’éclairage) sur la productivité de six ouvrières travaillant dans un
atelier de bobinage. Les résultats de cette expérience montrent que la productivité augmente.
De plus, ils ont constaté que la productivité continue de s’accroître avec la détérioration de ces
facteurs. A l’aide de ces résultats, ils ont conclu que les conditions matérielles ne sont pas les
seuls facteurs qui ont une incidence sur le niveau de production, mais aussi la vie du groupe.

En 1933, Elton Mayo a publié ses travaux (The human problems of an industrial civilization)
qui critiquent largement la théorie taylorienne. Il dégage trois idées importantes :

 L’augmentation de la productivité semble étroitement liée à l’intérêt que l’on porte aux
ouvrières ;
 la vie sociale informelle du groupe a le plus grand impact sur la productivité que les
normes formelles imposées ;
 Les facteurs qui motivent les employés ne sont pas seulement pécuniaires mais aussi
affectives ;

Ces résultats marquent le fondement de l’école des relations humaines. Ce courant va connaître
un développement grâce à d’autres auteurs et différentes approches.

II.2 Abraham Maslow (1908-1970)

Dans les années 1940, Maslow étant un célèbre psychologue, a développé la fameuse pyramide
des besoins. Il a présenté 5 niveaux de manière à ce que ces besoins soient hiérarchisés.
 1 er niveau Les besoins physiologiques : ils correspondent tous à des manques de
l’organisme (ex., alimentation) ;
 2ème niveau Les besoins de sécurité : recherche d’un environnement sain, protection
contre les dangers physiques et économiques ;
 3ème niveau Les besoins d’appartenance : ils concernent le partenaire et le fait d’être
accepté dans une communauté humaine ;

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 4ème niveau Les besoins d’estime de soi et par les autres : recherche de la réussite, du
statut ;
 5ème niveau Les besoins d’accomplissement personnel : réalisation de soi, de ses
capacités individuelles et de ses idées ;

En conceptualisant cette pyramide, Maslow énonce qu’il faut chercher à satisfaire chaque
besoin d’un niveau avant de satisfaire les besoins des niveaux supérieurs.

II.3 Douglas Mc Gregor (1906-1964)

Mc Gregor est un professeur de psychologie industrielle au MIT (Massachusetts Institute of


Technology) à Harvard. Il occupe le poste de conseiller en relations humaines dans de
nombreuses firmes. Pendant les années 1960, il conçoit deux théories X et Y en se basant sur
deux profils de travailleurs :
 Théorie X : les employés n’aiment pas le travail, ils sont improductifs. Et pour cette
raison-là, les dirigeants sont obligés de les sanctionner.
 Théorie Y : les employés veulent travailler, ils prennent des responsabilités. Donc, ils
se dirigent eux-mêmes.

Avec la théorie X, les principes de base du contrôle sont essentiellement axés sur l’autorité. Par
contre, la théorie Y est centrée sur l’aptitude des dirigeants à fournir aux employés un climat
épanouissant qui leur permet de d’atteindre les objectifs demandés.

Pour appliquer ces deux théories, Mc Gregor s’est basé sur les travaux de Maslow afin
d’évoquer les limites de la théorie X qui néglige la satisfaction des besoins de type supérieur.
De ce fait, l’école des relations humaines s’est centrée sur la satisfaction de ces besoins, étant
donné que les théories classiques n’envisageaient qu’une motivation par la rémunération.

II.4 Frederick Herzberg (1923-2000)

Herzberg, étant un psychologue américain, a mené ses travaux de recherche sur les facteurs de
satisfaction et d’insatisfaction au travail. Il critique l’OST qui recommande un élargissement
des tâches normalisées et néglige quasi-totalement la valorisation des tâches. Herzberg propose
deux catégories de facteurs de motivation au travail :

 Les facteurs d’hygiène : Ce sont les conditions matérielles du travail telles que la
supervision, les relations personnelles, et le salaire. Ces facteurs sont essentiels mais ils
n’entraînent pas la satisfaction des employés. Toutefois, leur absence apporte le
mécontentement.
 Les facteurs de motivation : Ils correspondent aux besoins supérieurs de la pyramide de
Maslow, à savoir l’évolution de carrière, l’autonomie et l’attraction du travail lui-même.
Pour satisfaire ces besoins, Herzberg préconise la suppression de certains contrôles,
l’accroissement de l’initiative, une certaine liberté dans l’accomplissement des tâches,
l’introduction de tâches plus complexes. L’ensemble de ces éléments ont tendance à
développer ce qu’on appelle le « Job Enrichment ».

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II.4 Kurt Lewin (1890-1947)

Lewin, étant un psychologue, présente un intérêt pour les différents modes de leadership et leur
efficacité. Il propose alors trois types de leadership :

 Le leadership autoritaire favorise des bons rendements à condition que le leader soit
présent. Ce type de leadership est adopté par l’OST.
 Le leadership du laisser-faire signifie que le leader est peu impliqué et les membres sont
à la recherche de consignes.
 Le leadership démocratique focalise sur des méthodes semi-directives et encourage
l’implication des différents membres et entraîne de bonnes performances, même dans
le cas où le leader n’est pas présent.

Lewin dégage que le style de supervision a un effet sur l’attitude et le comportement des
subordonnés. Selon lui, le leader démocratique est le plus efficace étant donné qu’il engendre
l’augmentation du rendement des travailleurs et leur satisfaction.

Il est à noter que l’évolution des systèmes de production dépend largement de l’évolution de
l’environnement extérieur des entreprises. L’approche socio-technique prend en considération
cet environnement. Elle considère l’entreprise comme un système ouvert en interaction
permanente avec ce dernier (sociologique, politique, culturel, historique…).

III. L’approche socio-technique (AST) : l’entreprise système ouvert


Dans les années 50, le Tavistock Institute a développé l’approche socio-technique en
Angleterre. Elle tire ses fondements de l’OST et l’école des relations humaines, étant donné
qu’elle accorde autant d’importance aux facteurs technique et humain. Cette approche fait donc
une combinaison entre 2 grands types de systèmes de production :

 Le système technique qui considère l’homme au travail comme un élément essentiel


d’un ensemble complexe et recommande la division et la répétitivité des tâches ;
 Le système humain qui s’intéresse principalement à la motivation des salariés et la
satisfaction de leurs besoins car il est le seul moyen qui permet à l’entreprise de réaliser
ses objectifs.

Étant donné que l’AST considère l’entreprise comme un système en interaction continue avec
l’extérieur, elle tient compte des évolutions du marché. On cite l’évolution des ressources
matérielles (machines, matières consommables…) mais aussi celle des ressources humaines.
Cette dernière devient de plus en plus importante due à certains facteurs tels que l’augmentation
du niveau de qualification, la diminution du temps de travail, l’augmentation du coût du travail
et une exigence accrue des salariés d’accomplir un travail valorisant.

Le taylorisme et le fordisme impliquent un système de production qui préconise la production


de masse étant donné que l’économie était caractérisée par une demande supérieure à l’offre.
Cependant, ce système a connu des bouleversements radicaux à partir des années 1980. Ainsi,
nous allons porter un intérêt au système qui est venu mettre fin au système américain.

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III. Le toyotisme
La crise des années 1973 a affecté l’ensemble des pays industrialisés, en particulier le secteur
automobile. Toutefois, pendant les années 1980, une seule firme qui n’a pas été touché par cette
crise et donc elle a fait exception : c’est Toyota. En comparaison avec les entreprises
américaines, Toyota présente certains points forts tels que :
 Ses voitures sont plus solides que les voitures américaines et par conséquent elles n’ont
pas besoin de beaucoup de réparations ;
 Son processus de développement se caractérise par la rapidité et la fiabilité, bien que les
salaires de ses ouvriers sont relativement élevés ;
 Sa capacité de régler les problèmes qui se manifestent.

Tous ces constats impliquent qu’une attention particulière doit être portée au système de
production de Toyota.

Taiichi Ohno, étant un ingénieur industriel japonais, a constaté que le système tayloro-fordien
présente certaines limites après avoir rendu visite aux États-Unis. Pour cela, il a décidé
d’introduire ce système au Japon au sein de l’entreprise Toyota en l’adaptant aux contraintes
du pays. Il a recommandé alors un système complétement différent au système tayloro-fordien.
Autrement dit, un système qui intègre la philosophie japonaise. Concernant la transposition du
système japonais dans les différents pays et secteurs, il a été fait d’une manière incomplète puis
que le recours au toyotisme ne signifie pas seulement des outils à appliquer mais aussi une
philosophie particulière à adopter.

III.1. La philosophie : le Kaizen

Le Kaisen est une manière de penser qui s’insère dans une logique d’amélioration perpétuelle,
elle consiste en des gestes quotidiens. En le comparant avec la manière de penser occidentale,
le Kaisen est considérée comme une philosophie très différente. Cette philosophie consiste par
exemple à maintenir des machines dès qu’un problème est détecté et non pas attendre à ce que
ces machines tombent en panne. Il est à noter que le Kaisen sera applicable non seulement au
plus haut niveau de la hiérarchie mais aussi aux niveaux intermédiaires et inférieurs.

Un des facteurs qui facilite l’application de cette philosophie est le sentiment d’appartenance à
l’entreprise du Japonais, ce qui favorise un sens de responsabilité vis-à-vis de son travail. C’est
pour cette raison, le Kaisen est considéré comme l’un des piliers du toyotisme.

III.2 Les moyens et outils du toyotisme

Le toyotisme s’appuie sur :

III.2.1 L’automatisation

L’automatisation a pour avantage de permettre à l’employé d’exécuter une variété de tâches et


donc de travailler sur plusieurs machines. Elle a pour but donc d’engendrer l’augmentation de
la productivité. D’un autre côté, le toyotisme recommande à cet employé qu’il fait une analyse
approfondie à chaque fois il rencontre une défaillance dans la chaîne de production. Ceci lui
permet d’éviter de faire face à la même défaillance plusieurs fois. Cette logique est applicable
à tous les maillons de la chaîne de production.

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III.2.2 Les instruments du juste-à-temps

Le juste-à-temps, appelé aussi flux tendu, est un ensemble de techniques logistiques visant à
améliorer la productivité globale d’une entreprise. Son principe de base consiste à produire juste
ce dont on a besoin et le faire juste à temps. Dans ce mode de production, la fabrication du bien
est ici déclenchée quand la demande se manifeste. Ceci entraîne, en conséquence, la suppression
des stocks intermédiaires. D’où, le juste-à-temps repose sur une logique des 5 zéros
olympiques : 0 stock, 0 délai, 0 panne, 0 défaut, 0 papier qui caractérisent le système en lui
permettant de produire à moindres coûts.

A. Zéro stock

Selon Taiichi Ohno, il est nécessaire pour une entreprise d’avoir un niveau faible de stocks afin
de résoudre des problèmes de gaspillage. D’après lui, arriver à zéro stock est difficilement
réalisable, c’est pourquoi l’entreprise doit tendre plus vers un niveau de stock minimal.

B. Zéro délai

Le zéro délai implique de tenter de réduire au maximum le délai propre à la production. Pour
ce faire, il faut maîtriser les délais inter opératoires, c’est-à-dire les délais qui séparent deux
séries de production en adoptant une méthode appelée le SMED (single minute exchange of
die). Cette méthode consiste à minimiser le coût de fabrication et donc à réduire le nombre
minimal de lots nécessaires.

C. Zéro panne

Il s’agit ici de la maintenance des équipements productifs qui n’est pas de nature curative.
Autrement dit, il ne faut pas attendre que la machine tombe en panne pour la réparer ou la
changer, mais il faut prévoir les sources de dysfonctionnement. On parle donc d’une
maintenance préventive.

D. Zéro défaut : Total Quality Control

La logique de total quality control exige l’implication de tous les niveaux de l’entreprise pour
arriver à zéro défaut. En d’autres termes, elle doit affecter toute l’entreprise et donc toutes ses
fonctions (SAV, comptabilité, production...). Donc, la gestion de la qualité totale doit être
effectuée à la fois en amont mais également en aval.

e. Zéro papier
Le zéro papier consiste à rendre le système productif et le processus de décision rapides tout
en limitant les procédures administratives.

III.2.3 La flexibilité

Le toyotisme est un système productif flexible qui repose sur la polyvalence des employés. Pour
s’adapter à la demande, le salarié, en tant qu’une part entière de l’entreprise, doit activement
participer à son développement et tenter de résoudre les problèmes. Ainsi, il doit être capable
de maîtriser toutes les opérations de production et non pas spécialisé dans une seule tâche.

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III.2.3 Le management participatif

Plusieurs événements ont favorisé l’émergence du management participatif. Parmi ces


événements, on cite :
 La fin des syndicats radicaux dans les années 1950 ;
 Le mouvement du contrôle qualité qui implique une participation active du salarié pour
donner des suggestions ;
 Le système de promotion interne développé par Toyota qui permet au salarié de s’élever
dans la hiérarchie.

Le management participatif permettra donc à l’employé d’être un « manager » au sein du groupe


de travail afin de réaliser les objectifs fixés.

III.2.4 Le Kanban

Le Kanban, appelé aussi le système des étiquettes, consiste à minimiser les coûts de stocks de
matières. A l’aide de ce système, l’entreprise peut disposer toutes les pièces nécessaires à
l’élaboration du produit final demandé par le client et donc aboutir à la fluidité « économique
». Ainsi, le kanban est un système d’information fondé par Taiichi Ohno au sein de Toyota qui
a pour objectif de déclencher l’ordre d’approvisionnement des pièces dès lors que le dernier lot
a été entamé. Ce système est efficace dans la mesure où il favorise la production à l’unité ou en
lots fractionnés. Ceci a pour conséquence de réduire les coûts de production.

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