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Polycopié de cours UEC

4éme Année

Mme Bouhaddou et Mr Sekkat

Année Universitaire 2018 / 2019

1
Avant-propos
Face aux contraintes du marché, à la concurrence rude, les entreprises doivent constamment
améliorer leur productivité et leur réactivité afin de respecter coûts, délais et qualité de fabrication. Ils
doivent, donc, analyser les processus de production et se lancer dans une démarche d’amélioration continue
et de progrès. Ces démarches ont pour objet de rendre le plus continu les flux, en tenant de minimiser les
ressources nécessaires à leur gestion, en cherchant à limiter, autant que faire se peut, les tâches qui animent
les processus sans apport de valeur ajoutés et sans logique de maximisation de profit et en minimisant le cycle
de fabrication.
Le Lean Manufacturing est une démarche de progrès qui consiste à identifier et à éliminer toutes les
pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la valeur. Lean est un qualificatif proposé par une équipe de
chercheurs du MIT en étudiant le système de production Toyota. À l'origine le TPS a été créé par Sakichi
Toyoda, assistés par un ingénieur, Taiichi Ohno.
Dans ce cours de spécialité de la filière Génie Industriel intitule Lean Manufacturing et ergonomie
industrielle, nous allons présenter le concept de Lean Manufacturing. L’exposé se déclinera en six thèmes
complémentaires, chaque thème traite un point précis. L’ensemble de ces thèmes constituent les piliers d’un
système de production Lean.
Nous allons, tout d’abord, présenter le management industriel en général et le Lean Manufacturing en
particulier. Ensuite, nous allons, définir la stratégie d’entreprise et aborder la notion d’amélioration Continue
et de re-engineering. Dans un troisième temps, nous allons présenter le concept des couts cachés. Dans un
quatrième temps, nous allons, aborder le pilier Juste à Temps et présenter la méthode VSM Value Stream
Mapping. Dans un cinquième temps, nous allons décrire les démarches de progrès TPM et six sigmas. Dans un
sixième temps nous allons décrire la conception d’un système opérationnel de production et nous allons
aborder le sujet de l’ergonomie et présenter quelques méthodes permettant l’évaluation des conditions de
travail. Enfin nous allons définir ce qu’est un système d’indicateurs de performances (tableau de bord) et
expliciter ses différentes composantes et les méthodes qui permettent sa conception.
.

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Table des matières
1 LE CONCEPTS DU LEAN MANUFACTURING ............................................................................................................ 4
1.1 HISTORIQUE DU MANAGEMENT INDUSTRIEL............................................................................................................ 4
1.2 LES SYSTEME DE PRODUCTION LEAN ..................................................................................................................... 5
1.3 LE SYSTEME DE PRODUCTION RENAULT SPR .......................................................................................................... 6
1.4 LEAN MANUFACTURING ...................................................................................................................................... 8
2 L’AMELIORATION CONTINUE. ...............................................................................................................................12
2.1 LA STRATEGIE D’ENTREPRISE. ............................................................................................................................. 12
2.2 AMELIORATION PROGRESSIVE ET AMELIORATION RADICALE. ..................................................................................... 13
2.3 LE CONTROLE DE GESTION ................................................................................................................................. 14
2.4 LES COUTS CACHES .......................................................................................................................................... 16
3 JUSTE A TEMPS JAT...............................................................................................................................................18
3.1 LES PRINCIPES DU JUSTE A TEMPS........................................................................................................................ 18
3.2 CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE LA VALEUR VSM................................................................................................. 18
3.3 STANDARDISATION DES POSTES DE TRAVAIL .......................................................................................................... 23
4 LES DEMARCHES DE PROGRES ..............................................................................................................................25
4.1 LE CONCEPT JIDOKA......................................................................................................................................... 25
4.2 DEMARCHE TPM ............................................................................................................................................ 25
4.3 LA DEMARCHE SIX SIGMA ................................................................................................................................. 26
5 SYSTEME OPERATIONNEL DE PRODUCTION ET ERGONOMIE D’UN POSTE DE TRAVAIL. .......................................29
5.1 LA CONCEPTION DES TACHES.............................................................................................................................. 29
5.2 LA MESURE DU TRAVAIL .................................................................................................................................... 30
5.3 ERGONOMIE DES POSTES DE TRAVAIL................................................................................................................... 32
5.4 LA GRILLE RULA ............................................................................................................................................. 33
5.5 EQUATION DE NIOSH...................................................................................................................................... 37
6 MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’INDICATEURS DE PERFORMANCE .....................................................................40
6.1 INDICATEUR DE PERFORMANCE ET TABLEAU DE BORD: ........................................................................................... 40
6.2 CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD ................................................................................................................. 41
6.3 MISE EN ŒUVRE D’UN TABLEAU DE BORD ............................................................................................................ 44
6.4 IMPLEMENTATION D’UN TABLEAU DE BORD .......................................................................................................... 44
7 BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................................47

3
1 Le Concepts du Lean Manufacturing

Pour être compétitifs, les entreprises doivent optimiser leurs processus de production et limiter
autant que faire se peut les gaspillages et les tâches sans valeur ajoutés. Pour limiter ces gaspillages, les
entreprises ont joué sur différents leviers, principalement sur l’automatisation et la modernisation. De nos
jours ils doivent trouver de nouveaux gisements d’amélioration, les progrès techniques et l’automatisation ne
peut résoudre tous les problèmes, d’autant plus que ce n’est pas un objectif ce n’est qu’un moyen. Les
entreprises doivent, donc, faire appel à des démarches de progrès. Au niveau de ce chapitre, nous allons tout
d’abord, faire un historique de l’évolution du management industriel. Ensuite, nous allons présenter le concept
de systèmes de production Lean. Enfin, nous décrivons les principes du Lean manufacturing.
1.1 Historique du management industriel
L’entreprise est un système ouvert, elle est en réorganisation permanente : (arrivée ou départ d’un
cadre, introduction de nouvelles technologies, lancements de projets d’organisations (certifications,). Le
management c’est l’ensemble des activités permettant d’orienter et de contrôler un organisme, en vue
d’atteindre un objectif. Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise est structurée suivent 3 fonctions
fondamentales : la fonction commerciale, la fonction financière et la fonction Industrielle. L’objectif associé à
la fonction industrielle recouvrira les exigences suivantes : (Définition correcte des caractéristiques du produit
- Produire au coût de revient prévu - Respect du niveau qualité - Produire la quantité demandée en respectant
les délais.). Le management industriel permet d’atteindre les objectifs de la fonction industrielle. Dans ce
paragraphe nous allons tracer les différents jalons historiques qui ont marqué le management industriel.
En management industriel, le modèle qui a dominé les organisations industrielles pendant un siècle
est le taylorisme. Pour permettre un accroissement rapide de la production industrielle, Taylor a inventé au
début du XXème siècle un modèle d’organisation de travail. Le premier principe de ce modèle réside dans
l’analyse du travail (diviser une tâche complexe en une multitude de taches simples), l’établissement des
standards de temps, la séparation des taches d’exécution avec les taches de gestion et de contrôle et le salaire
au rendement. C’est ce qui est communément appelé l’Organisation Scientifique de Travail (OST). En 1920,
Henry Ford invente le principe de la chaine de montage automobile, pour réduire les couts de transport des
pièces (modèle de production de masse).
Depuis le début des années 80 on a assisté à des mutations profondes des organisations industrielles.
En premier lieu avec la libération des échanges commerciaux, la concurrence s’est trouvé accrue et sous la
pression du service commercial le service de production était obligé de prendre ne compte une variété de
produit. D’autre part, pour suivre l’évolution technologique, il fallait offrir toujours des nouveaux produits aux
clients et la durée de vie commerciale des produits s’est trouvé diminué. En deuxième lieu, les charges
indirects (dépenses de recherche et développent, amortissement des machines) ne pouvait plus être amortie
sur des grandes quantités, mais sur une gamme de produit variée. D’autre part, l’apparition des NTIC à modifié
les modes de production et a rendu le système de production de plus en plus flexible, nous citons (CAO,
Commande Numérique, Supervision, Logiciels de pilotage de type ERP, MES…). Par suite, le modèle de
production de masse de Taylor, ne peut plus satisfaire les besoins de diversité croissante.
De nos jours d’autres modèles de production sont proposées (Toyota Production System décrit par
Taichi Ohno) [1]. En effet, malgré un environnement économique agressif et la crise du pétrole de 1974 Toyota
Motors au japon a pu se développer et concurrencer les entreprises américaines. Le secret de cette réussite
est le TPS. Le système de production TOYOTA constitue le premier modèle Lean c’est un mode de fabrication
rationnel dans la mesure où il cherche à supprimer tous les éléments superflus, afin de réduire les coûts et
augmenter la production. Le principe de base et de rechercher l’amélioration du flux de production en le
rendant le plus continu possible (production en Flux Tendu). Dès les années quarante, dans le cadre d’une
économie exportatrice, sans tradition de production de masse, le Toyotisme mettait l’accent sur des points
ignorés du Taylorisme tels que :
• La réactivité de la conception et de la fabrication,
• L’amélioration continue de la qualité des produits,
• L’accroissement de la variété, la tension des flux, le fractionnement des lots,
• L’intégration au niveau opérationnel, de fonctions Méthodes, la Maintenance, la Qualité.

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Dans ce qui suit nous allons définir ce qu’est une démarche de progrès et ce qu’est un système de
production Lean.
1.2 Les Système de production Lean
Au sein d’une entreprise, le rôle principal du service production (Operateurs - Maitrise – Encadrement
…) est de réaliser un produit de qualité, de produire la quantité nécessaire demandé par le client à la date
voulue. En général, les signes d’une mauvaise organisation sont : les attentes trop importantes des matières
devant les postes de travail, des stocks importantes de matières et de composantes dont on ne connait pas le
contenue, des défauts dont on ne connait pas les origines, des pannes fréquentes …etc. Ces différents types de
gaspillage conduisent généralement au mécontentement des clients et a la perte des marchées. Les
entreprises doivent, donc, faire appel à des démarches de progrès. L’objectif d’une démarche de progrès est
d’identifier les taches sans valeur ajouté au niveau du système de production (de la réception jusqu’à
l’expédition). Les démarches les plus utilisées, sont le Lean Manufacturing proposé par Toyota, la démarche
Juste à Temps JAT, la démarche TPM (Total Productive Maintenance), la démarche six sigma, proposée par
Motorola.
En s’inspirant des démarches de progrès, chaque entreprise élabore donc son système de production.
Ce système est composé d’un système opérationnel ; machines, moyens de stockage, personnel … et d’un
système de management qui consiste en les services fonctionnels et les différents méthodes et outils qui leurs
permettent de gérer le système opérationnel. Au sein d’un système de production, le système opérationnel
doit être Lean pour qu’il puisse atteindre les objectifs industriels, il a donc a besoin d’un système de
management qui lui permettra de maintenir l’amélioration et de réagir aux nouveaux changements de
manière continue. Celui-ci est constitué de quatre éléments fondamentaux :
• Gestion des processus
• Système organisationnel
• Amélioration Continue
• Evaluation des performances
La gestion des processus : Les entreprises centralisent en général leurs activités fonctionnelles, telles
que qualité, gestion du personnel, maintenance, planification et bureau d’étude. Avec le cloisonnement des
fonctions de support, les unités de production locales reçoivent le support fonctionnel en retard. Ce modèle
d’organisation a été abandonné par les entreprises en faveur d’un modèle Lean qui confie à un niveau plus
proche du terrain, la responsabilité d’assurer les activités fonctionnelles. Ce qui permet de résoudre les
problèmes et de prendre les décisions plus rapidement. Il y a deux marches essentielles à la réussite du Lean :
Teamwork et Gemba.
La première marche du Lean est le Gemba, c’est à dire aller voir sur place pour comprendre les
problèmes et entamer des chantiers kaizen pour étudier les solutions locales. Le Gemba signifie l'endroit où les
produits sont réalisés. Le système de production Lean en pratiquant le gemba, il va aider le système
opérationnel à s’adapter à la demande du client et créer une certaine flexibilité de production « Tout sur le
GEMBA se détériore naturellement si on n‘en prend pas soin. C‘est la raison pour laquelle le GEMBA a besoin
d‘être continuellement maintenu et amélioré » [1].
La deuxième marche du Lean est le teamwork. C’est travailler en équipes autonomes avec les autres
fonctions pour s’attaquer à un problème. Par exemple, les problèmes qualités peuvent être analysé par la
production mais ne se résoudront pas sans le concours de l’ingénierie et des méthodes, les problèmes de
supply chain sont menées par la logistique mais ne peuvent se résoudre sans l’implication de la production, la
qualité et les fournisseurs … Le teamwork permet aussi, d’élaborer un programme de transformation de
l’entreprise pour l’adapter à ses marchés et développer des produits qui bénéficieront aux clients.
Le système organisationnel : Une entreprise Lean doit doter d’une infrastructure de management à
haut niveau qui permettra d’atteindre les objectifs. Cette infrastructure doit aborder plusieurs points :
• Le dimensionnement des équipes
• La définition des rôles et responsabilités des différents acteurs
• La répartition des tâches.
• Le développement des compétences et savoir-faire du personnel.

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En effet, il faut que la structure et la taille des équipes soient bien déterminées, les rôles et les
responsabilités bien répartis. Les entreprises élaborent généralement, des tableaux de polyvalence qui
permettent de croiser, pour chaque poste, chaque opérateur les compétences spécifiques requises et de
structurer les programmes de développement des compétences. D’autre part, pour définir le processus de
développement des compétences, l’entreprise doit développer les compétences du personnel à travers des
formations en créant une école propre à l’entreprise, en appliquant les nouvelles compétences sur le terrain et
en accompagnant les changements appliqués.
L’infrastructure d’amélioration continue : Développer une infrastructure d’amélioration continue
reste le point le plus important dans une transformation Lean. Une entreprise qui ne se développe pas d’une
manière continue verrait ses progrès opérationnels s’évanouir. Elle doit, donc, instaurer une fonction
amélioration continue pour assurer l’homogénéité des objectifs de l’ensemble et l’adéquation des actions
d’améliorations avec ces objectifs. L’amélioration continue a pour premier objectif de standardiser les
méthodes et les adapter au langage de l’entreprise pour maintenir un certain niveau de performance. C’est
une forme progressive d’amélioration de type Kaizen ou PDCA, prônant une amélioration par petits pas.
L’amélioration continue a aussi pour objectif d’adapter l’entreprise à ses marchés et de l’aider à
innover dans le développement des produits et des processus pour anticiper les demandes des clients. La
fonction amélioration continue doit donc faire de la veille technologique. C’est une forme radicale
d’amélioration, comme le re-engineering ou le management Hoshin qui s’inscrit dans une logique
d’anticipation et opte pour une rupture avec le passé. Donc pour élaborer une base d’amélioration continue,
trois activités essentielles doivent être maitrisées :
• Elaborer une vision pour l’entreprise, ce qui permet à chaque équipe d’élaborer sa propre vision et de
définir des objectifs pour son secteur d’activités.
• Développer les capacités du personnel, par des formations technique et d’autres formations abordant
l’aspect culturel et comportemental.
• Soutenir les équipes et les doter des moyens nécessaires leur permettant de résoudre les problèmes
au fur et à mesure de leurs apparitions.
Système de gestion de performance : Un système de gestion de la performance Lean représente
beaucoup plus qu’un ensemble de rapports bien présentés ou le suivi d’indicateurs pertinents. Il prend place
au cœur même du management. Il permet d’adopter la bonne approche pour piloter l’évolution des
performances au jour le jour. Pour mettre en place un système Lean de gestion de la performance, il convient
de suivre quatre étapes :
• Concevoir le système ;
• Implémenter les indicateurs ;
• Exploiter le système;
• Effectuer une mise à jour ;
Concevoir le système consiste à définir l’objectif de l’ensemble de l’activité, établir pour chaque
niveau de l’entreprise une déclinaison des indicateurs qui fasse le lien entre les principaux leviers
opérationnels et les objectifs de la direction.
Implémenter les indicateurs consiste à définir la méthode pour mesurer les indicateurs de
performances définis, en adoptant un système informatique de collecte données, de calcul des indicateurs et
d’affichages de tableau de bord.
Exploiter le système consiste à suivre les activités au quotidien et proposer des actions correctives
pour les activités dont les performances sont faibles.
Effectuer une mise à jour du système pour l’adapter de manière continue à l’évolution de
l’environnement de l’entreprise.
Comme exemple nous allons, dans le paragraphe qui suit, présenter la démarche de progrès adopté
par la SOMACA, à savoir le Système de Production Renault SPR [2].
1.3 Le Système de Production Renault SPR
Dans ce paragraphe, nous allons, présenter, le Système de Production Renault SPR qui formalise la
démarche de progrès adopté par la SOMACA. Tout d’abord, nous allons décrire son processus de production.

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La production des véhicules à la SOMACA, consiste en l’assemblage d’éléments CKD (Completly Knocked
Down) qui sont des pièces de rechange d’éléments détachés approvisionnés en lots et de pièces fabriqués
localement. Elle se fait principalement au sein de trois ateliers qui sont : la tôlerie, la peinture et le montage.
L’atelier montage se charge de garnir la caisse en provenance de l’atelier peinture.
Le système de production Renault SPR s’inspire du Système de Production
roduction Toyota SPT.
SPT Il est basé sur
les principes et outils du Lean Manufacturing. En effet, représenté sous forme de pyramide ascendante, il
permet en utilisant des outils du Lean notamment Kaizen, 5S, Dextérité, SPT … et en adoptant des méthodes
méth
de JAT, TPM et QC d’atteindre des objectifs fixés par le DOPA (Déploiement des objectifs et plans d’actions) qui
assurent l’excellence de Renault au quotidien. (Voir Figure 1).

Figure 1 : Le système de production Renault SPR


Le système SPR a mis en place deux méthodes
méthod Kaizen:: Kaizen 2j et Kaizen 2h. Le Kaizen 2j permet
d’apporter
apporter des améliorations qui seront implantées dans un délai de 2 jours à travers l’observation du poste de
travail. Il repose sur lee travail en groupe et donne laa priorité aux améliorations pouvant immédiatement être
mises en œuvre. L’expérience de la mise en place du Kaizen 2j montre qu’une grande partie des gains peuvent
peuv
être obtenue dans les premières 30min de l’analyse. C’est pour cette raison que le Kaizen 2h a été mise en
place. Il consiste à mettre en œuvre des améliorations au niveau d’un poste de travail dans un délai de 2h et
considère l’ajustement de l’implantation,
l’implantation, de la séquence des opérations ou l’amélioration de l’ergonomie.
l’erg
La MDT ou la méthode de Détermination des Temps est un ensemble de méthodes permettant de
construire, puis de mesurer la performance des postes de travail de la main-d’oeuvre
main d’oeuvre directe. Ces
C méthodes
permettent de déterminer quel est le temps nécessaire et suffisant pour effectuer une opération manuelle.
L’ergonomie est l'étude scientifique de la relation entre l'homme et son milieu de travail.
travail L’objectifs
de l’ergonomie est d’avoir des systèmes de production confortable et offrant à la fois sécurité
sécu et efficacité.
Le SPT (la standardisation du poste de travail) permet d’assurer l’amélioration de la qualité par la
définition et la documentation des méthodes de travail. Elle stabilise le poste
oste de travail, réduit les temps des
d
opérations et l’ergonomie.
La méthode des 5S est une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des
tâches effectuées dans les entreprises.
Les écoles de dextérité sont mises en place pour assurer
assurer la formation aussi bien des opérateurs que
des stagiaires. Il existe 4 écoles dextérité à la SOMACA ; dextérité montage, dextérité peinture,
peinture dextérité
tôlerie et dextérité connecting.
Le JAT Le juste à temps est une méthode d’approvisionnement qui consiste
consiste à se faire livrer les
matières ou produits au moment exact du besoin pour une utilisation directe.

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Le QC Story est l’outil standard de résolution de problèmes. Son utilisation est recommandée pour
analyser tout type de dysfonctionnement sur tout type d’activité.
La TPM (Total Productive Maintenance) combat le manque d’occupation ponctuel de la main
d’œuvre, provenant d’un manque d’équilibrage ou des aléas affectant le flux de production qui est minimisé
par la proximité des postes.
Dans ce qui suit nous allons présenter la démarche Lean Manufacturing, qui s’inspire du Système de
production Toyota TPS. Ce dernier est un modèle de système de production.
1.4 Lean manufacturing
Pour optimiser leurs processus et limiter les gaspillages, nous avons vu que les entreprises doivent,
faire appel à des démarches de progrès. Ils s’inspirent, en général du Lean Manufacturing proposé par Toyota.
C’est un concept globale ayant pour objectif l’amélioration des performances, il trouve ses sources au Japon,
sa forme la plus élaborée est le Toyota Production System. Dans ce paragraphe nous allons éclairer le concept
de gestion Lean. Nous allons, donc présenter les principes, méthodes et piliers de la démarche Lean.
Dans un contexte de rude concurrence, alors que les machines semblent tourner à plein et que le
personnel court et transpire, les résultats atteints ne sont pas conformes aux résultats attendus. Pour
découvrir les écarts de performance, les ingénieurs de Toyota, se sont penché sur le travail des machines,
durant les années 60-70 [3]. Ils ont constaté qu’une machine ne peut travailler durant toute la durée
d'ouverture de l'atelier et qu’il y’ a nécessairement des opérations qui nécessitent l’arrêt de la machine ou du
moins son ralentissement. En effet, un processus de production comporte plusieurs types d’activités, des
activités de production, des activités de stockage, des activités de transport et des attentes, or seules les
activités de production permettent d’apporter une valeur ajoutée au produit. Analyser un processus consiste,
donc, à identifier et à éliminer les taches sans valeur ajouté qui jalonnent la chaîne de la valeur (de la réception
jusqu’à l’expédition). La démarche Lean Manufacturing consiste analyser les processus et à éliminer les
différents gaspillages. Chaque acteur à son niveau va être invité à traquer les gaspillages qui alourdissent son
travail et pénalisent ses performances. Lean peut être traduit par mince, agile, ou encor flexible. La démarche
Lean lie la performance (productivité, qualité) à la souplesse d'une entreprise, qui doit être capable de
reconfigurer en permanence l'ensemble de ses processus (réactivité industrielle).
L'école de gestion Lean trouve ses sources au Japon ; sa forme la plus élaborée est le Toyota
Production System. Le Lean est adaptable à tous les secteurs économiques, cependant, il est principalement
implanté dans l'industrie et surtout an niveau du secteur automobile. James Womack et Daniel Jones du MIT
ont introduit le terme Lean dans leur Ouvrage « La Machine qui a Changé le Monde » [4], en décrivant le
Système de Production Toyota. D’autre part, en étudiant un certain nombre d’entreprises dans un autre
ouvrage « le Lean Thinking » [5] ils ont conclu que Toyota est en fait le modèle du Lean. Ils ont souligné que au
niveau du Lean l’atelier n’était qu’un chapitre et que le Lean doit englober toutes les fonctions de l’entreprise
qui doivent collaborer pour satisfaire les exigences des clients en éliminant les gaspillages au niveau du flux de
valeur et d’élaborer de programmes d’amélioration pour atteindre l’excellence industrielle [6].
Le Lean manufacturing se base sur un ensemble de principes, parmi ces principes, il ya le concept de
valeur ajouté. L’entreprise doit faire de la Valeur Ajouté VA, cependant, au sein d’une entreprise, on trouve
l’entreprise fantôme qui fait de la Non VA NVA, elle consomme des charges sans réaliser des produits et il ya
d’autre part, l’entreprise bénéfiques qui réalise les produits demandé par le client. Il faut donc réduire le plus
possible l’entreprise fantôme au détriment de l’entreprise bénéfique en éliminant les taches sans valeur
ajouté. D’autre part, l’entreprise, doit être perçue comme un ensemble indissociable de sous systèmes
s’échangeant des flux de trois nature : (flux de produits, flux d’information et flux financiers). En effet,
l’entreprise achète, fabrique, distribue et vend des produits, ce qui génère des flux matières, des flux
d’information et des stocks. L’écoulement du flux matières est un processus complexe, on peut le comparer à
l’écoulement d’un fleuve, ou le cours d’eau rencontre différents barrages et cascades. Il faut donc optimiser
les flux et de veiller à avoir d’une part, un flux le plus continue possible, en évitant le plus possible les
interruptions et les arrêts et veiller aussi à réduire les stocks et avoir un flux Tendu, en utilisant la méthode
Heijunka pour le fractionnement des lots et le Kanban Pour le pilotage…
Un autre principe du Lean important est le concept d’élimination des gaspillages d’on appel les 3M
Muda, Mura et Muri qu’on peut traduire par Pertes, Irrégularité et Excès. Le Lean part du principe que dans
toute organisation, les pertes et les immobilisations superflues sont des bénéfices potentiels et les éliminer
constitue un gain. En effet, durant le temps de fabrication on ne réalise que de bons produits on fabrique aussi

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des défauts et on constitue aussi des stocks. Or, seules les pièces vendables génèrent du profit. D’autre part, le
coût d'un défaut qualité varie en fonction de sa découverte. En fait, plus un défaut qualité est découvert
tardivement, plus il coûte cher. En effet, au fil du processus de fabrication ou de transformation, le produit,
subit des opérations qui lui confèrent de la valeur ajoutée. Si l'objet de cette transformation se fait éliminer,
toutes les ressources consommées jusqu'au moment de son élimination auront été gaspillées. On identifie
trois formes de gaspillage et on propose pour chacune d’elle des voies pour les éliminer.
Le premier M est le Muda - Pertes : Les pannes, la non qualité constitues des pertes, tout ce qui est
sans valeur ajoutée. Le Lean recherche la performance par l'amélioration continue et l'amélioration continue
par l'élimination des gaspillages. Il existe sept catégories de muda: productions excessives, attentes, transports
et manutentions inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions défectueuses.
Le deuxième M est le Mura – Irrégularité : Gaspillage provoquée par l’irrégularité des flux, des délais,
des cycles de production, ce qui génère des stocks tampon, des filles d’attente, des goulots, des attentes. Il
faut éviter ces irrégularités est les réduire graduellement et maintenir en permanence un flux régulier.

(1) Gaspillage (2) Amélioration continue (3) Séquençage (4) Autonomation et Andon
Figure 2 : Le monument Lean manufacturing
Le troisiéme M est le Muri - Excès : Matières achetés en excès, en avance, main d'oeuvre excessive,
sous occupée, gaspillage d'espace (de stockage ou de production). En effet, ces excès sont les résultats des
erreurs de prévision, des données de planification (Quantité commandées, Stocks de sécurité, délai de
livraison…), des erreurs de commandes, des tailles de lots inadaptées. Pour y remédier, il faut réviser les
standards et les procédures.
Le monument Lean est le symbole utilisé par ses fondateurs pour expliquer la cohérence et
l’harmonie du système Lean (Figure 2). La stabilité est la fondation du monument Lean. Appliqué à
l’organisation, on parle de stabilité des équipes, de standardisation des méthodes, de stratégie suivie dans le
temps… Le socle du monument Lean, sur lequel tout le reste est bâti, est constitué de 2 éléments : la
dynamique Kaizen - ou progrès continu - et l’élimination des mudas : tous deux mettent le système en
mouvement. Le toit, ou objectif de la méthode Lean Manufacturing, est résumé par CQD, baisse de coûts de
production, amélioration du niveau de qualité, adaptation des délais des processus aux besoins du client.

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La pensée Lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka. Les outils utilisés
au sein du monument Lean pour soutenir son toit sont :
• Pour le pilier JIT : flux tiré Kanban, Takt time, flux continu, Heijunka …
• Pour le pilier Jidoka : autonomation : machines autonomes détectant leurs propres erreurs, Travail
standard …
La réduction des délais est un objectif prioritaire du JAT. En effet, les délais convenus avec les clients
ne sont pas toujours respectés et pour réduire les délais de production, on à l’impression qu’il suffit de faire
tourner les machines plus vite, la réalité est plus complexe. Si on analyse de prés le processus de production,
on se rend compte, qu’un produit passe la majorité de son temps à attendre au lieu de subir des opérations
qui lui apporte de la valeur ajouté. Au final, au lieu de réaliser des produit fini on se met à constituer des stocks
d’en cours. Les retards du aux transports, manutentions des en-cours, attentes et temps de changement de
série, allongent donc, les cycles de production. Pour améliorer les processus global de production, il ne suffit
pas d’améliorer les opérations individuelles constituant ce processus, il faut plutôt considérer l’impact de
chaque amélioration sur le processus et améliorer le flux tout entier. Pour cela on utilise de nombreux outils
qui vont permettre de diminuer le niveau des stocks, les délais et les transports inutiles, à savoir, le KANBAN,
les techniques d’implantation, le changement rapide d'outils SMED (Single Minute Exchange of Die),
l'intégration de la logistique, le HEIJUNKA ou Lissage fractionnement …etc.
Le concept jidoka regroupe plusieurs éléments. La première idée fondamentale du jidoka consiste a
détecter les anomalies pour ne pas produire de pièces mauvaises, de ce fait, il vaut mieux arrêter la production
que produire des pièces mauvaises. Quand un opérateur repère un problème, tel qu’un manque de
composants ou un défaut qualité, il appuie sur un bouton pour signaler son poste sur le tableau andon. Le chef
d’atelier, agent de maitrise ou team leader doit remédier au problème. Si une solution est trouvée, l’agent de
maitrise appuie sur un bouton, pour reprendre la production et remettre au vert le poste de travail. En
revanche, s’il n’appuie pas sur ce bouton de reprise, la chaîne entière est stoppée et il devient de sa
responsabilité de conduire une analyse plus poussée de type « 5 pourquoi ? » pour comprendre l’origine du
problème et remonter à la cause racine, sans se satisfaire d’une solution symptomatique. Le chef d’atelier
initie un processus qui permet de remédier au problème signalé. Dans la vision Toyota, Un contremaître qui
arrête la chaîne deux ou trois fois à cause du même problème n’est pas digne de sa fonction.
La deuxième idée clé du jidoka et l’autonomation qui est la contraction d’autonomie et
d’automatisation. Les machines, sont modifiées pour identifier leurs propres défauts et s’arrêter quand ils
adviennent plutôt que de continuer à produire des pièces mauvaises. C’est une vision humaniste de
l’automatisation appelé aussi, automatisation a visage humain. En reconfigurant l’interface homme-machine,
et en développant des machines autonomes avec déchargement automatique, arrêt en cas de problème
qualité …, Toyota veut décharger les opérateurs de la tyrannie des machines pour les laisser libres de se
concentrer sur des tâches qui leur permettent de mettre en valeur leur savoir-faire. En effet, dans les années
cinquante, Taiichi Ohno s’est rendu compte que chaque machine était conduite par un opérateur, et que les
machines avaient pour la plupart des temps de cycle différents, résultants dans des stocks intermédiaires et de
la surproduction. Ohno décréta alors que le judoka voulait dire « la séparation des hommes et des machines »
: les équipements seraient réglés sur le takt time et un opérateur serait en charge de 2 à 4 machines en même
temps.
Le judoka et le juste à temps sont liés au sein du système Toyota et l’objectif est d’assurer que le
choix de l’ordre de passage des lots de production est conduit par la demande. L’objectif est d’assurer, aussi
que choix des améliorations qualité a entreprendre est conduit par les problèmes. Ce concept est matérialisé
par la métaphore du lac est des rochers, selon l’image de Toyota, l’eau dans le lac (niveau de stock) qui
masque les dysfonctionnements (les rochers au fond du lac). En baissant le niveau de l’eau, on fait apparaître
les rochers, et on résout les dysfonctionnements au fur et à mesure qu’ils apparaissent. La méthode de
diminution de l’eau dans le lac est aussi fort simple : dans un système kanban, il faut retirer des cartes de la
boucle, ce qui réduit le stock de fonctionnement. La démarche Lean va se déployer selon deux axes :
• Dégraissage local des opérations individuelles et l’audit des postes de travail par l’application d’outils
tels que : Kaizen, 5S, TPM (Total Productive Maintenance) et SMED (Single Minute Exchange of Die).
• Amélioration des flux physiques par l’application d’outils tels que : l’analyse de déroulement,
L’optimisation des flux de production, le Taktime, le Kanban.

10
Le Lean est une démarche globale d’amélioration des performances, elle englobe d’autres démarches
de progrès, comme La TPM (Total Productive Maintenance) ou le Six Sima. En effet, se sont des piliers du Lean
Manufacturing. On parle, d’ailleurs de Lean TPM et de Lean Six Sima, pour être plus précis.
Finalement, une démarche de progrès se base sur l’analyse des processus et la façon dont est générée
la valeur. L’analyse des processus de production consiste à identifier les activités qui génèrent la valeur et
celles qui la détruisent (depuis la réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit) et à cibler les actions
prioritaires à entreprendre. Ces approches ne doivent pas être synonyme plans de réduction des coûts, ils
doivent plutôt permettre la mise à niveau et l’amélioration continue de l’entreprise, ils doivent, aussi
constituer un travail de longue haleine.

11
2 L’Amélioration continue.

L’amélioration continue est parmi les principaux piliers du Lean, c’est le socle sur lequel tout le
système est bâti. Cependant, pour élaborer une base d’amélioration continue, il faut d’abord élaborer une
vision pour l’entreprise et de définir des objectifs claires pour chaque service. Ensuite, il faut se doter d’une
fonction amélioration continue et entamer des actions d’améliorations pour atteindre ces objectifs. En effet,
un processus comporte des activités sans valeurs ajoutées et les actions d’amélioration ont pour objectifs
d’éliminer ces activités et de réduire les gaspillages Muda et par suite réduire les couts cachées.
Dans ce chapitre nous allons d’abord mettre de la lumière sur la stratégie d’entreprise. Dans un
deuxième temps, nous allons présenter la notion d’amélioration permanente. Dans un troisième temps, nous
allons définir les méthodes de contrôle de gestion. Enfin, nous allons découvrir la notion de valeur ajoutée, de
cout cachées et montrer la nécessité de mise en place d'une méthode pour les éliminer.
2.1 La stratégie d’entreprise.
Définir une politique et une stratégie pour une entreprise c’est fixer les orientations générales pour
les différents services et fonctions à long terme : (Préciser les axes de progrès, Définir les objectifs, Définir les
différents projets et Arrêter les indicateurs majeurs). Ca consiste a répondre a la question ou va l’entreprise,
formaliser les projets : Marchées a pénétrer, Technologies à développer, Capacités de production à prévoir…
Les points de départ d’une politique d’entreprise sont : L’évolution des marchées, les types de
produits à fabriquer et les objectifs de production à moyen terme. Pour élaborer un plan stratégique, il faut
prendre en considération ; Les évolutions technologiques (produit et procédé), l’amélioration des
compétences du personnel, l’impact sur la sécurité et l’environnement.
La Stratégie est considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise. Cependant une approche
collégiale est envisageable. Elaborer une stratégie consiste à faire une analyse concurrentielle des différents
métiers de l’entreprise (DAS) (en utilisant par exemple la méthode SWOT). Le Domaine d'Activité Stratégique
DAS permet de découper l'activité de l’entreprise en segments, en se basant sur le couple client/produit. La
stratégie permet d’arbitrer l'allocation de ressources entre les différents DAS et de prévoir une évolution du
périmètre d'activité vers de nouveaux DAS : diversification, internationalisation, alliances ou partenariats.
L’analyse SWOT (ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d’entreprise permettant de
déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d’activité stratégique (DAS) et de
définir les Avantages Compétitifs FCS (facteurs clés de succès): - coûts - contrats – marketing. Conduire une
analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement.
Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie,
de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Il
peut s'agir par exemple d'un portefeuille technologique, d'une notoriété, d'une présence géographique, d'un
réseau de partenaires, d'une structure de gouvernement d'entreprise, etc.
Sur la base de ces deux diagnostics, le plan de progrès de l’entreprise doit définir le cadre des activités
de développent d’industrialisation et de réalisation des produits, afin que les différents acteurs ainsi que les
services connexes disposent de bases et références pour comprendre et organiser leur travail. La définition de
la politique industrielle doit comporter :
• La définition du Budget de Production et de recherche et développement
• La politique en matière d’investissements
• La stratégie en matière de Sous-traitance
• La politique de gestion des compétences
• La politique d’Amélioration Continue
Le plans de progrès comporte, donc, plusieurs domaines à savoir: les objectifs financiers, les
nouveaux marchés, la formation du personnel, l’assurance qualité, la réduction des coûts et délais, etc. Et

12
chaque responsable recevra des missions à accomplir dans un ou plusieurs domaines. Ensuite ce plan est
révisé annuellement. Aussi, pour atteindre les objectifs il faut fixer des indicateurs à partir des objectifs et
mesurer les performances.

2.2 Amélioration progressive et amélioration radicale.


Au niveau du concept d’amélioration nous pouvons distinguer deux formes d’amélioration ; une
forme progressive de changement et une forme radicale de changement. Contrairement aux démarches de
progrès continu du type Kaizen, prônant une amélioration par petits pas, le re-engineering ou le management
par percées est une recherche systématique de rupture au travers d’un changement radical. Le management
Hoshin propose une amélioration par percées, il s’inscrit dans une logique d’anticipation et consiste à
mobiliser toutes les ressources de l’entreprise pour se focaliser sur un certain nombre de points clés. Dans ce
paragraphe, nous allons d’abord présenter la méthode kaizen, et décrire les différentes étapes du
Reengineering et enfin, nous allons aborder le mangement Hoshin.
Amélioration progressive Kaizen : La notion d’amélioration continue avait été introduite par Déming.
Qui avait représenté l’amélioration sous forme d’une roue qu’on déroule de façon répétitive. La roue de
Deming propose, pour chaque action, une boucle permanente de progrès basée sur la vérification permanente
des actions menées pour réagir à leurs imperfections. Cette boucle se déroule en quatre temps : choisir le
problème que l’on va traiter et expliquer ses objectifs (Plan), faire ce qui a été annoncé (Do), vérifier que les
objectifs ont été atteints (Check) et prendre les mesures nécessaires pour pérenniser le progrès obtenu (Act).
Le cycle PDCA doit devenir un réflexe. Imaginons par exemple qu’un opérateur suggère de modifier la position
d’un détecteur sur une installation. Il faut alors se poser (et lui poser) les questions suivantes : quel problème
veut-il résoudre ? Quelle est l’importance de ce problème ? Comment sera-t-il possible de vérifier l’efficacité
de cette modification ? etc. Des formations pratiques, sur le terrain, pourront sensibiliser l’ensemble des
acteurs à l’intérêt de ces réflexions.
Dans le même ordre d’idées, Masaaki Imai [7] à proposée la méthode Kaizen. C’est un concept de
gestion qui préconise une amélioration progressif et continu (incrémental). Kaizen signifie littéralement :
changez (kai) pour devenir bon (zen). Les éléments principaux de Kaizen sont : le travail d'équipe, la discipline
personnelle, la motivation, les cercles de qualité et les suggestions pour l'amélioration.
La méthode Kaizen inclut trois boucles d’amélioration continue PDCA ou approches de résolution de
problèmes (anticipatrice, corrective et de Contrôle) :
• La phase de contrôle est menée par l’operateur qui doit à son niveau contrôler la production, rejeter
les produits non conformes et proposer des améliorations au niveau de son poste de travail.
• La phase corrective consiste en la mise en œuvre des méthodes de résolution de problèmes MRP.
Lorsqu’un opérateur lors d’un contrôle de production découvre des défauts qu’il est incapable de corriger, il
fait appel au chef d’atelier qui déclenche un cercle qualité, afin qu’une action corrective soit décidée.
• Dans la phase anticipatrice, la vision et les plans à moyen et long terme sont adaptés aux
changements de l’environnement (nouveaux produits, formations …), et le système de management est lui-
même géré, évalué, et amélioré. Le directeur définie des objectifs à atteindre, vérifie la disponibilité des
moyens nécessaires et met en place des actions corrective lorsque les moyens ou les résultats ne sont pas
conformes aux prévisions.
Les phases anticipatrice, corrective et de Contrôle de la démarche Kaizen se chevauchent. Les phases
anticipatrice et corrective se chevauchent pour les Kaizens annuels du plus haut niveau. Les phases correctives
et de contrôle se chevauchent de manière continue pour suivre les événements au cours de l’année.
Amélioration radicale Reengineering : Au cours des années 1990, Davenport [8] a introduit le concept
de Business Process Re-engineering (BPR). Le re-engineering est une recherche systématique de rupture au
travers d’un changement radical pour améliorer de façon spectaculaire la performance des processus de
l’entreprise. Un chantier de re-engineering se base l’Identification des leviers technologiques : c’est les
avancées techniques et principalement les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la
Communication) qui peuvent et devraient influencer le changement. Davenport propose une démarche en 4
phases :
La première phase consiste à développer une vision pour l’entreprise. En effet, le re-engineering
implique des objectifs clairs : (Réduction des coûts, Réduction des temps, Amélioration de la qualité…etc.)

13
La deuxième phase consiste à choisir le processus à reconfigurer. Il faut choisir les processus qui
posent le plus de problèmes, les processus les plus importants (impacts sur les clients, les actionnaires et le
personnel de l’entreprise) ainsi que les processus les plus faisable.
Au niveau de la troisième phase il faut, analyser et évaluer le processus à reconfigurer. Par suite il faut
d’abord délimiter le processus (début et fin et lui donner une dénomination suffisamment claire), décrire les
résultats de mise en ouvre du processus et définir des objectifs chiffrées (réduction des coûts –des délais –
amélioration de la qualité). Ensuite, il faut définir les grandes étapes et les activités du processus étudié et
programmer des entretiens avec les acteurs du processus pour comprendre le rôle de chaque activité et les
interactions avec les autres activités et l’influence sur le objectifs étudiées.
Dans la quatrième phase il faut identifier les leviers technologiques. La technologie n’est qu’un outil, il
ne faut pas la considérer comme une fin en soi. En effet, il faut commencer par le processus et ensuite choir la
technologie qui peut l’améliorer.
La cinquième phase consiste à la conception et à l’implantation d’un nouveaux processus. Lors de
cette étape il faut utiliser des outils stimulant la créativité (cercles de qualité et cercles productique.etc.). il
faut aussi, constituer des équipes de projet. En général un reengineering consiste à réduire le nombre des
étapes du processus, utiliser les nouvelles technologies CAO Automatisation... etc.
Le management Hoshin : Le management Hoshin propose une amélioration par percées, il s’inscrit
dans une logique d’anticipation et consiste à mobiliser toutes les ressources de l’entreprise pour se focaliser
sur un certain nombre de points clés. Littéralement, Ho signifie Direction et Shin signifie Compas. Ce qui se
traduit par : le choix de la bonne direction [9].
Le management Hoshin consiste en la formulation des résultats visés pour l’année à venir, la
définition des moyens et des indicateurs de mesure des progrès. Une valeur cible est definie pour chaque
indicateur et un délai. Les Hoshins annuels principaux (ou du plus haut niveau) sont alors déployés (ou diffusés
en cascade) partout dans l’organisation. Sur une base annuelle, le président effectue un diagnostique du
système et suggère des améliorations en fonction de l’efficacité du système, des changements ayant affecté
l’environnement, et des plans à moyen et long terme de l’entreprise. Le management Hoshin se déroule en
plusieurs phases :
La phase 1 (La planification stratégique) consiste en l’établissement du Hoshin annuel à partir de
l’analyse du passé et de l’avenir. La vision et les projets à long et moyen terme de l’entreprise sont adaptés aux
changements de l’environnement.
La phase 2 (Le déploiement Hoshin) consiste à développer une hiérarchie comprenant des sous
objectifs en ligne avec les Hoshins du plus haut niveau. A chaque niveau subordonné, les Hoshins ont la même
présentation, mais ils sont plus précis. On exécute, ensuite, lors de cette phase, les Hoshins au cours de
l’année.
La phase 3, maîtrise à l’aide d’indicateurs (phase de maîtrise) permet de prévoir un indicateur pour
chaque objectif, il doit être suivis et comparés à l’objectif.
La phase 4 (vérifier et agir : phase corrective) consiste à identifier les points faibles du plan et en tirer
les conséquences pour le plan de l’année suivante. En effet, il faut découvrir les raisons pour lesquelles le
processus planifié n’a pas produit les résultats attendus et décider des améliorations pour l’année suivante.
Les démarches d’amélioration ont pour objectifs d’éliminer les activités sans valeur ajouté cependant,
une question que se pose les entreprises, est comment évaluer les actions d’amélioration orienter les
décisions et calculer les couts générées par ces améliorations ? L’objectif du paragraphe qui suit et de
répondre a ces questions.
2.3 Le contrôle de gestion
La notion de gaspillage Muda est un concept central dans une approche Lean. En effet, les gaspillages
génèrent en général des couts cachés. Un processus comporte des activités où les coûts maîtrisés, d’autres
activités par contre sont perfectibles ou sans valeurs ajoutées. Une démarche de réduction des coûts implique
une rationalisation de ces processus. Dans ce paragraphe nous allons tout d’abord définir la fonction
comptabilité au niveau d’une entreprise et les différents types de coûts traitées a ce niveau. Dans un deuxième
temps, nous allons présenter le contrôle de gestion.

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Dans une entreprise la comptabilité générale permet de donner les informations globales aux
banques aux actionnaires et au fisc. En effet, l’entreprise dispose d’un capital sous forme de fonds propres et
de fonds empruntés, qu’elle transforme en biens immobilisés (locaux, matériels de production, équipements
divers). En effet, le bilan décrit le patrimoine de l’entreprise à une date donnée (le dernier jour de l’exercice
comptable). Il est composé de deux parties :
• Le passif regroupe les ressources qui ont permis à l’entreprise de se procurer les biens dont elle
dispose (fonds propres (apport en capital des associés et bénéfices accumulés), prêts accordés par la banque,
dettes envers ses fournisseurs ….)
• L’actif regroupe emploies des ressources utilisés par l’entreprise pour les besoins de son activité
(machines, stocks, créances, caisse, etc. ...)
Par définition, le montant des éléments dont dispose l’entreprise (actif) est égal au montant des
ressources qui ont permis leur acquisition (passif). L’égalité ACTIF = PASSIF sera donc toujours vérifiée. Voici
une présentation simplifiée d’un bilan :
PASSIF ACTIF
CAPITAUX PROPRES ACTIF IMMOBILISE
Capital Immobilisations incorporelles
Réserves Immobilisations corporelles
Résultat de l’exercice Immobilisations financières
DETTES ACTIF CIRCULANT
Dettes financières Stocks
Dettes d’exploitation Créances
LIQUIDITES
Banque
Caisse
Figure 3: Le bilan comptable de l’entreprise
Le compte de résultat est l’état qui retrace la formation du résultat de l’exercice (bénéfice ou perte). Il
récapitule les produits et les charges de la période et, par différence, détermine le résultat de l’entreprise :
• Les produits sont les ressources générées par l’activité de l’entreprise : essentiellement ses ventes,
mais aussi les intérêts perçus, etc.…
• Les charges d’un exercice sont les consommations nécessaires pour réaliser l’activité. Charges de
l’exercice = Dépenses engagées + stock initial – stock final + dotation aux amortissements et aux provisions.
La Comptabilité générale est élaboré à la fin de l’année fiscale, elle ne permet pas de connaitre les
couts de revient d’un produit. Or l’objectif de toute entreprise est de dégager des bénéfices. Cependant, les
entreprises ont une vision floue ou déformé de leurs cout de revient. En effet, ce n’est pas évident de calculer
du prix de revient d’un produit. La rentabilité des différents produits et activités est élaboré par le contrôle de
gestion. En première approche, on peut estimer le cout de revient par la somme des couts main d’ouvre, des
couts matières et des couts d’amortissements. Aussi, les dirigeants sont amenées à poser plusieurs
questions pour: évaluer la rentabilité d’un investissement, négocier un prix de vente, sous-traiter un
travail…etc. La maîtrise des coûts est fondamentale dans un environnement de plus en plus concurrentiel et
dont les marges de profit sont de plus en plus minces.
Au sein d’une entreprise, on trouve deux types de couts ou charges : les charges directes et les
charges indirects.
• Les charges directs sont imputées directement au cout de revient du produit, ils englobent le coût des
matières premières, le coût main d’œuvre et le coût d’amortissement des machines.
• Les charges indirects ne peuvent être imputées directement au cout de revient du produit, ils
englobent les coûts d’études, les coûts de maintenance, les coûts de stockage, les couts de contrôle qualité…
etc.
Auparavant, pour estimer le prix de revient il fallait additionner les coûts directs de production : (coût
des matières premières utilisées et coût de main d’œuvre directe). Dans certains cas il fallait ajouter le coût
d’amortissement des machines ou le coût d’énergie consommé. Les coûts directs couvrait l’essentiel du coût
de revient. De nos jours avec l’explosion des coûts indirects (coûts d’études, coûts de maintenance… etc.)

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causé en partie par une concurrence sévère et une diversification des produits, cette pratique n’est plus
valable. Pour prendre en compte les coûts indirects deux philosophies s’affrontent :
• Le direct costing (approche anglo-saxonne) : qui préconise d’évaluer dans un premier temps les coûts
directs et de vérifier par la suite que le prix de vente laisse une marge suffisante pour couvrir les coûts
indirects.
• La méthode des coûts complets (approche française) : dans la quelle les coûts indirects sont imputées
au prix de revient a travers des clés de répartition.
Actuellement ces systèmes de contrôle de gestion ont montrée leurs limites et l’information qu’elles
fournissent n’a aucun intérêt pratique. L’ABC Comptabilité a base d’activités, a été proposé comme solution.
Le principe de base de la méthode ABC est simple; on découpe l’entreprise en plusieurs processus ou activités
et on identifie ensuite les inducteurs de coût, se sont des éléments dont le volume est liée au coût (lot produit
en fabrication, produits développées en conception, facture établie en facturation …etc.). Enfin on détermine
pour chaque activité des coûts standards (c’est le coût globale de l’activité divisé par l’inducteur de coût).
Cette approche est cohérente avec l’évolution de l’organisation industrielle sans pour autant constituer une
procédure lourde et complexe. « Est-ce à dire que le nouveau système donne des coûts exactes ?
Certainement pas, mais il donne des coûts qui sont construits sur la base d’une représentation de l’entreprise
qui traduit mieux son fonctionnement effectif » [10].
Quand la procédure ABC est arrivée à terme on a en main toute une série d’informations qui
permettent d’influencer la gestion de l’entreprise. C’est pourquoi on appelle cette approche (Activity Based
Management) ABM, la gestion de l’entreprise au travers des activités. En effet, un processus comporte des
activités maitrisées apportant une valeur ajouté et d’autres activités consommant une charge importante et
qui n’ont aucun apport. Il faut donc mettre en évidence les processus réels de l’entreprise avec distinction
entre processus principaux et processus de support et valoriser chacun d’entre eux par le biais du coût des
activités qui les compose. Une démarche de réduction des coûts implique une rationalisation de ces processus.
L’ABM est donc, un levier de management qui permet de rapprocher la mesure financière (les coûts) des
critères opérationnels (les causes). Elle ne relève plus seulement de la direction financière, elle concerne aussi
les opérationnels. Enfin, l’Activity Based Management en tant que système de gestion requiert un système
d’information stable permettant de mesurer les progrès accomplis et de piloter les actions d’améliorations.
Une fois définis les objectifs à atteindre, il convient de sélectionner pour chaque activité des indicateurs de
performance principalement issus des analyses volumétriques d’output de l’activité et de la connaissance des
générateurs de coûts.
2.4 Les coûts cachés
A sein de chaque entreprise, il y' a ce qu'on appelle l'entreprise fantôme qui range une partie de la
valeur ajoutée sans qu'on ne se rende compte : (retard de livraison, rebuts et retouches). Ces coûts cachés
(Figure 4) pèsent sur la profitabilité de l'entreprise et leur réduction est un gisement important de profit, on
les représente sous forme d’une Iceberg. Les coûts de non-qualité sont évalués en Europe entre 15 et 20% du
chiffre d'affaires, au Maroc ils doivent dépasser les 30%.
En effet, les rebuts, les stocks, les pannes… constituent un gaspillage de matière, de temps, de
ressources. C’est de la non qualité qui coûte chère. La non qualité coûte d’autant plus chère qu’elle est détecté
tardivement. Au pire, c’est une réclamation client qui révèle le manque de qualité. Les conséquences peuvent
être très diverses, pénalités, annulation des commandes…
Le coût de production se compose, donc, du coût des matières premières, du coût main d’œuvre de
fabrication et du coût d’amortissement des machines. Comment estimer ces différents types de couts et les
couts cachés qui les accompagne ? Essayons, tout d’abord, de voir, comment on peut évaluer les couts de
main d’ouvre affectées a la production du produit, dont on cherche à calculer le prix de revient ? La pratique
courante, consiste à valoriser la gamme de fabrication. Par suite, il faut mesurer le temps de production relatif
aux différentes opérations et calculer les taux horaire de main d’ouvre. Pour calculer le cout de main d’œuvre,
il faut, par suite, faire le produit du temps de production et du taux horaire et cumuler les couts de main
d’œuvre de toutes les opérations qui permettent de réaliser le produit.
Le point faible de cette méthode, c’est qu’elle ne prend pas en considération les couts cachés : la
production par lots de pièces et les couts de stockage. En effet, les couts fixes de lancement ne sont pas inclus
dans le cout de main d’œuvre. On s’assure seulement que ce cout n’est pas très important et peut être négligé
par rapport au cout variable (concept de lot économique).

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Aussi, voyons comment calculer le cout d’amortissement des machines de production. En effet,
l’usure
sure progressive et inévitable des installations de production engendre une perte
erte de valeur de ces machines
du fait de leur usage. L’amortissement d’une machine utilisé dans la fabrication d’un produit est, est donc,
compris dans le cout de revient du produit.
produit Par suite, Il faut calculer un taux horaire d’amortissement de la
machine en se basant sur sa valeur
aleur d’acquisition et ses couts de maintenance.

Figure 4 : Iceberg des couts


A ce niveau on ne prend pas en considération le cout des arrêts,, qui est un manque à gagner.
D’autant plus que le choix d’une politique maintenance dépend à la fois des couts de réparation et des couts
induit par les arrêts. En effet, lorsque le produit fabriqué coute chère, ce qui compote le plus c’est le cout
induit par les arrêts, on ne se préoccupe pas beaucoup du cout de réparation.
Dans tout cess raisonnements on a supposé les produits fabriquées sont tous conformes, ce que ne
peut être vrai. Une partie de l’ensemble des coûts,
coûts au sein d’une entreprise est consacrée à l’obtention de la
qualité et une autre partie des coûts résultent d’une maîtrise
maîtrise inadéquate de la qualité. Par suite, les coûts de
qualité peuvent en gros être répartis en coûts d’obtention de la qualité et en coûts de non-qualité
non (coûts de
défaillance). La non qualité coute chère elle se traduit par la production de non conformes le l retour de
produits au service après vente et la baisse des ventes par la dégradation de l’image de marque.
Pour conclure, nous pouvons affirmer que ce ce qui est le plus important ce n’est pas d’estimer ces
différents types de couts, mais faires en sortes qu’ils soient les plus faible possible. Il faut,
faut par suite, utiliser des
démarches d’amélioration continue pour éliminer les couts cachées.

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3 Juste à Temps JAT
Le JAT est le premier pilier du Lean, c’est un mode de fabrication rationnel dans la mesure où il
cherche à supprimer tous les éléments superflus, afin de réduire les coûts et augmenter la production. C’est un
état d’esprit ou l’objectif est de ne produire que ce qui sera vendue mais tout ce qui sera vendue et ceci juste
à temps. Le principe de base et de rechercher l’amélioration du flux de production en le rendant le plus
continu possible (production en Flux Tendu).
Dans ce chapitre, nous allons aborder le pilier JAT du Lean Manufacturing. Dans un premier temps,
nous allons présenter les principes du JAT, ensuite, nous allons décrire, le VSM Value Stream Mapping qui
permet une optimisation globale du flux de la valeur, enfin nous allons aborder le concept de standardisation
des postes de travail qui permet une optimisation locale des opérations de production.
3.1 Les principes du juste à temps
Les délais convenus avec les clients ne sont pas toujours respectés et la réduction des délais est un
objectif prioritaire des entreprises. Pour réduire les délais de production, on à l’impression qu’il suffit de faire
tourner les machines plus vite, la réalité est plus complexe. Si on analyse de prés le processus de production,
on se rend compte, qu’un produit passe la majorité de son temps à attendre au lieu de subir des opérations
qui lui apporte de la valeur ajouté. Au final, au lieu de réaliser des produit fini on se met à constituer des stocks
d’en cours. En effet, les retards du aux transports, manutentions des en-cours, attentes et temps de
changement de série, allongent donc, les cycles de production. Pour améliorer les processus global de
production, il ne suffit pas d’améliorer les opérations individuelles constituant ce processus, il faut plutôt
considérer l’impact de chaque amélioration sur le processus et améliorer le flux tout entier. Pour cela on utilise
de nombreux outils qui vont permettre de diminuer le niveau des stocks, les délais et les transports inutiles, à
savoir, le KANBAN, les techniques d’implantation, le changement rapide d'outils SMED (Single Minute
Exchange of Die), l'intégration de la logistique, le HEIJUNKA ou Lissage fractionnement …etc. La démarche JAT
va se déployer, donc, selon deux axes :
• Un dégraissage local des opérations individuelles par l’application d’outils tels que les 5S et le SMED.
• Une amélioration des flux physiques en utilisant des outils tels que ; le Heijunka et le Kanban.
Le Heijunka a pour objectif l’uniformisation de la charge de travail par rapport à des variations
importantes de la demande. Avant d’entamer le lissage et le fractionnement, il faut d’abord, effectuer des
chantiers SMED pour réduire le plus possible les temps de changement de série et par suite la taille des lots. Ce
qui va permettre de pouvoir travailler avec un rythme constant, en supposant, bien sur, que les contraintes
charge capacités ont été résolue et que les temps de changement de modèles ne sont pas trop importantes.
La méthode Kanban une technique d’ordonnancement à moyen terme, qui permet planifier la
production au niveau de l’atelier. Le Kanban est un système à flux tiré, dans lequel l’information circule en sens
inverse du flux physique de production. En effet, la stratégie du juste à temps est de produire tout ce qui est
demandé juste à temps dans un atelier de production, il faut donc que le chef d’atelier puisse connaître
l’article demandé, la quantité demandé et le moment ou il demandé. Il faut donc disposer d’un système
d’information qui fasse remonter le besoin de l’aval vers l’amont.
Les entreprises qui veulent mettre en place le JAT, le confondent souvent avec la méthode KANBAN. Il
ne faut pas faire l’amalgame entre le JAT et le KANBAN. Si on imagine que le Kanban est un vêtement, les
entreprises qui veulent le mettre découvrent qu’ils sont trop gros [3]. En effet, il faut d’abord éliminer les
gaspillages pour pouvoir mettre en place le système Kanban. Cette confusion provient du fait que le Système
de Production Toyota est un ensemble de principes et le Kanban n’est qu’une méthode parmi d’autres qui aide
à mettre en place ces principes. .
3.2 Cartographie de la chaine de la valeur VSM
Le VSM Value Stream Mapping est une représentation graphique du flux matière et information, en
utilisant les symboles du langage Lean pour les représenter et les améliorer. Le VSM part du principe que
l’objectif de toute entreprise est de fournir une valeur optimal au client à travers un processus complet de
création de la valeur avec un minimum de gaspillage en ; à travers tout le cycle de vie du produit, que ce soit
au niveau de la conception (en adoptant une orientation client, ou en production (en faisant appel au Juste à
Temps) ou après la Vente (au niveau des Services et des prestations)

18
On peut donc se poser la question : qu’est ce que la valeur ? La réponse a cette question
communément admise est la suivante ; la valeur c’est la capacité de fournir à un client ; un produit de qualité,
au bon moment et a un prix convenable, La Valeur c’est ce que le client achète.
Le VSM est donc une méthode d’analyse des flux. C’est un outil d’organisation permettent d’optimiser
la Valeur et d’éliminer les gaspillages. En partant de l’État courant de la chaine de la valeur (As Is) et en se
basant sur les principes du Lean, il faut trouver des Idées pour améliorer la chaine de la valeur en éliminant les
gaspillages et en améliorant les performances pour proposer un Etat futur de la chaine de la valeur (To Be).
L’outil VSM est une méthode permettant de repérer les sources de gaspillages dans les chaînes de valeur pour
chaque produit ou famille de produit. La méthodologie suivie est la suivante :
1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit a partir du client jusqu’au fournisseur
2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du matériel et de
l’information
3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaine de valeur
L’analyse de la chaine de la valeur s’appuie sur une représentation graphique d’un processus et met
en évidence ses stades successifs afin de les critiquer et de les améliorer. Au niveau de cette représentation
chaque étape est représentée par un symbole. La méthode nécessite l'utilisation de symboles pour l'analyse
de la situation existante et l'élaboration de la nouvelle solution. Ces symboles désignent les différentes étapes
du processus au cours desquelles s'opèrent les changements d'état (Figure 5).

client/ fournisseur – étape du processus – Bloc de données – flux poussé

Centre de décision – flux d’information – étiquette Kanban

Ligne de temps
Figure 5 : Les Symboles du VSM
L’analyse de la chaine de la valeur comporte 5 étapes :
• Constituer une équipe de projet et nommer un chef de projet
• Délimiter le processus à analyser
• Analyser le flux traversant le processus actuel
• Critiquer la chaine de valeur actuelle
• Proposer des améliorations
• Faire le bilan de la solution proposée
Etape 1 – Constituer une équipe de projet et nommer un chef de projet : Dans un premier temps il
faut constituer une équipe de projet et s’assurer que tout les domaines du processus sont représentés
(Ventes, Achat, Logistique … etc. ). Ensuite, il faut nommer un chef de projet, ce dernier doit prendre les
décisions, arbitrer les choix et organiser le projet.
Etape 2 : Définir le processus à analyser. Le chef de projet doit sélectionner définir et délimiter le ou
les processus à cartographier. Il doit définir avec précision les performances à améliorer et les objectifs à
atteindre. L’analyse de la chaine de la valeur est valable pour tout type d’entreprise et peut être utilisé en
production, en logistique, en conception ainsi que dans le domaine des Services.

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Etape 3 : Analyser les flux traversant le processus. Lors de cette étape il faut établir une
représentation graphique de la chaine de la valeur actuelle (Figure 6). A ce niveau il faut collecter les données
de production (temps opératoire, niveau des stocks, flux d’information, demande du client …). Il faut mettre le
symbole concernant chaque étape et choisir les unités pour les paramètres quantitatifs tels que temps,
distance et la quantité. Le future chaine de valeur sera développées a partir de ces information donc, il est
impératif de bien comprendre le déroulement du processus. Il faut effectuer la collecte de donnée sur le
terrain Gemba, et de manière objective éviter les je pense et on m’a dit,
Etude de cas : Considérons comme exemple une entreprise ABC de menuiserie qui fabrique des
planches de bois et les fournit aux clients. Récemment les problèmes ont émergé.
• Des ruptures de stock fréquent pour certaines planches et un taux de service faible pénurie dans
provision aux débouchés au détail
• Des niveaux de stock assez élevées
• Des retours client qui déclare leur insatisfaction concernant la qualité du produit

Figure 6: Le VSM de l’entreprise ABC Etat actuel As Is


Pour effectuer un VSM, il faut, commencer par définir la demande du client, ensuite on représente le
flux matière, en partant par la réception des matières premières jusqu’au Produit fini. Il faut aussi définir les
opérations du processus, les tailles des lots, les temps d’exécution, les stocks …etc.
Dans un deuxième temps, on représente les flux d’information et les centres de décision. On part de
la demande du client jusqu'à sa livraison, en passant par les commandes des matières premières aux
fournisseurs et le lancement des ordres de fabrication au niveau de l’atelier.
Dans un troisième temps, on représente les flux de la valeur, sous formes de VA valeur ajouté et NVA
non valeur ajouté au niveau de la ligne de temps.
Il est donc, nécessaire d’introduire plusieurs types de temps pour la construction de la carte VSM.

20
Le Temps de Cycle (Tc) : Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le
processus. Il se calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce
laps de temps. Dans l’exemple de la Figure 7, si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute, alors
le Temps de Cycle est de Tc = 1/20 mn= 3s.

Figure 7: Temps de Cycle


Le Délai d’Exécution (DE) : C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans
sa totalité. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début jusqu'à la fin, comme l’illustre
la Figure 8.

Figure 8 : Délai d'Exécution.


Le Lead Time (Délai de Production en francais), est le délai d’exécution applique a la totalité de la
production du produit ou service, c'est-a-dire de la réception des matières premières jusqu’a l’expédition des
produits finis.
Le Temps de Valeur Ajoutée (TVA) : il s’agit du temps de travail consacré aux taches de
production qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir. Il se calcule
en faisant la somme des temps dits verts (aussi appelés temps de valeur ajoutée), par opposition au temps
rouges qui sont des temps de non valeur ajoutée. Ces deux types de temps sont présentés dans la Figure 9.

Figure 9 : Temps de Valeur Ajoutée


La relation entre le délai d’exécution et le temps de valeur ajoutée est la suivante : TVA ≤ DE. En effet,
le Délai d’Exécution dépend de beaucoup de facteurs :
• Niveau d’en cours,

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• Temps de changement de séries,
• L’implantation des machines,
• Taille des lots,
• Taux des défauts et des pannes …
Pour réduire le délai d’exécution, il faut diminuer la tailles des lots, on peut même dans certains cas
avoir le one piece flow ou la pièce à pièce qui donne la vitesse maximale au flux. En effet, au niveau d’un
système de production les machines ont des capacités différentes, certaines machines restent en attente, le
temps que les lots de transfert soient disponibles en amont et des stocks se constituent entre les machines.
Pour gérer ce type de système de production on fait appel à la méthode OPT (Optimised Production
Technology traduit par technologie de production optimisée). La méthode OPT est fondée sur une gestion de
l’entreprise à partir de ses goulets d’étranglement. Un goulet d’étranglement est une ressource dont la
capacité réelle de production est inférieure à la demande du marché. Dans une ligne de production
synchronisée de type one piece flow, une opération au cours du processus ne peut commencer, si l’opération
précédente n’est pas terminée. Entre les divers postes il ne faut avoir aucune accumulation de stocks. La
cadence est la même pour tout les postes de travail. La cadence de travail est l’inverse du temps cyclique ou
période de cadencement. Dans les temps rouges on a donc, les temps d’arrêts maintenance, les temps de
changement de séries, les temps de passage en stock au niveau des différents postes de travail. Le temps de
passage en stock ou temps de traversé se calcule à l’aide de la formule :
tps = Tt Qs avec Tt le Takt time et Qs le stock amont du poste de travail
Le Takt time est un terme anglais désignant le rythme de production juste égal aux quantités vendues.
C’est l’inverse de la demande du marché. On le compare au temps de cycle. L’idéal est que les 2 grandeurs
(Tack time et TC) soient égales. Pour n’être ni en surcapacité ni en sous capacité.

Figure 10 : Le VSM de l’entreprise ABC Etat amélioré To Be


A la fin de cette étape il faut Tracer le dessin de la VSM (les flux de matières, les flux d’informations et
la ligne de temps) et calculer le ratio d’efficience : % Efficience = temps de traitement total (somme des TVA
des processus) / lead time (somme des délais d’exécution et des temps de traversée des stocks). Au sein des

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organisations qui n’ont pas adoptées le Lean ce rapport est souvent de quelques pourcents seulement.
L’objectif de l’approche JAT est de l’améliorer sensiblement.
Etape 4 : Critiquer la chaine de valeur actuelle. A ce niveau il faut inciter l’équipe a l’innovation et à la
créativité, encourager les suggestions, et identifier les domaines ou il ya des gaspillages. Cette étape débute
par le bilan de la solution existante. Il faut :
• Comparer le rythme de production au rythme de vente
• Identifier les goulots d’étranglement
• Remettre en question les différentes activités du processus
• Etudier le flux d’information (flux poussé, flux tiré)
Nous pouvons par exemple appliquer les outils de créativité: méthode interrogative Q.Q.O.Q.C.P,
méthode des 5 M, les 5 pourquoi …etc. Dans le cas de l’entreprise ABC de menuiserie. On Remarque par
exemple que le goulot d’étranglement et le poste de séchage et que les stocks Matière première et Produit fini
sont trop élevées.
Etape 5 : Proposer des améliorations. Les améliorations se déduisent des décisions prise à l'étape
précédente Il faut s'efforcer d'éliminer les temps perdus, les déplacements inutiles et les stockages inter
opératoires, établir un plan d'Action et le déployer en se basant sur ces propositions. Le plan d'action devrait
permettre une évolution facile du processus actuel vers le futur état du processus.
Etape 6 : Faire le bilan de la solution proposée. Le bas du graphe VSM comporte une ligne de temps
tableau permettant mesurer les gains et de comparer la situation existante avec la situation proposée. Il faut
vérifier que les objectifs attendus ont été atteint (Figure 10).
La pratique de cette méthode est très répandue dans les bureaux des méthodes pour des études de
simplification du travail, pour des améliorations d'implantation afin de limiter la longueur des flux. Elle peut
être utile pour des études préliminaires à une automatisation. Succédant à une étude d'analyse de besoin,
cette méthode sera un support graphique précieux pour des opérations d'analyse de la valeur de processus.
3.3 Standardisation des postes de travail
Un poste de travail élémentaire, est une aire de production entourée de facilitées nécessaire a
l’exécution d’une séquence de taches ajoutant la valeur a un produit. De l’analyse de leurs activités nous nous
efforcerons de dégager les éléments de mesure de leurs performances. Nous rencontrons couramment dans
une unité de production 3 types fondamentaux de postes de travail :
• Le poste manuel
• Le poste automatique
• Et le poste semi automatique.
Dans l’acceptation la plus générale le poste de travail comporte essentiellement 3 zones :
• Zone d’approvisionnement ; ou sont disposées les matières et les composants.
• Zone active ; ou se trouve toutes les ressources nécessaires a l’exécution du travail (outillages moyens
de contrôle, documents techniques…)
• Zone de sortie ; elle accueil les produits finis après exécution du travail.
L’étude d’un poste de travail permet de le standardiser en optimisant et en stabilisant la réalisation
des produits relativement (au temps d’exécution, au niveau de la qualité aux pertes de matières et d’énergie).
Les points à observer sont les suivantes
• L’implantation; accès, voies de circulation, zones d’appro d’évacuation,
• Les conditions de travail. Efforts, déplacements, posture, bruit, éclairage…
• La Sécurité, Identification des risques d’accidents (mécaniques, chimiques, électrique, incendie)
Un projet de standardisation des postes de travail comporte 4 étapes :
• Observation et analyse détaillée. Lors de cette étape il faut observer les différentes taches exécutées
sur le poste de travail les décrire et les mesurer. Nous utilisons en général une vidéo lors de cette étape.
• Critique. Chaque tache doit être évalué et critiqué. A ce niveau on peut utiliser la méthode
QQQOQCP.

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• Projet d’amélioration. A ce niveau il faut proposer une méthode améliorée pour l’exécution du travail.
• Bilan estimatif. Il faut calculer le coût de l’amélioration les gains attendus et évaluer l’amortissement
des investissements engagés.
A l’issue d’une étude de poste de travail, il faut élaborer un mode opératoire optimal. D’autant plus
que le mode opératoire est une exigence de la norme d’assurance qualité ISO 9000, dans son chapitre,
maitrise des processus. Dans un mode opératoire, il faut définir :
• Le produit ; état initial et final (plan, tolérance …),
• Les instructions de contrôle
• Pour chaque tache, il faut définir ; les ressources utilisées, le temps passé et la distance parcourue.
• Les outillages (disposition, qualité, gestion, fiche de vie…),
• L’opérateur (formation, connaissance du poste, savoir faire…)
• Les consignes de sécurité et de protection de l’environnement
Finalement, nous pouvons affirmer que pour mettre en place le JAT, il faut, analyser le processus de
production pour éliminer les taches sans valeur ajouté qui jalonnent la chaîne de la valeur (de la réception
jusqu’à l’expédition) et que il ne suffit, pas d’agir localement en optimisant les différents postes de travail, il
faut aussi optimiser globalement le processus en entier.

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4 Les démarches de progrès

Au sein d’une entreprise, les aléas (arrêts, ruptures de stocks …) pénalisent la production. Le temps de
production sert aussi à fabriquer des défauts ou de constituer des stocks. Or, il est clair que seules les pièces
qui vont être vendues génèrent du profit. D’autre part, au fil du processus de fabrication, le produit, subit des
opérations qui lui confèrent de la valeur ajoutée, donc plus un défaut qualité est découvert tardivement, plus il
coûte cher. Pour réduire l’impact de ces problèmes et améliorer les performances du système de production,
les entreprises doivent se lancer dans une démarche d’amélioration continue et de progrès. Ces démarches de
progrès comme la TPM ou le six sigmas constituent avec le Jidoka les piliers du Lean Manufacturing. Le jidoka
fait appel à un cycle court terme d’amélioration qui consiste à arrêter la production et réagir immédiatement,
au niveau du processus pour résoudre le problème à la racine. La TPM et le six sigmas font appel à un cycle
long terme d’amélioration qui permet de traiter les causes racines et de proposer des solutions de correction.
Dans ce chapitre, nous allons présenter ces démarches, les outils qui les accompagne et les méthodes
de leur mise en place. Dans un premier temps nous allons décrire le pilier Jidoka et ses deux concepts, andon
et Autonomation. Ensuite nous allons présenter la démarche TPM et ses différents piliers. Enfin nous allons
décrire la démarche six sigma et ses différents méthodes et principes.
4.1 Le Concept Jidoka
Le pilier Jidoka du Lean propose les deux concepts ; l’autonomation ou séparation homme – machine
(un opérateur gère plusieurs machines) et le concept d’andon ou arrêt automatique de la production. Les
services supports sont mobilisés par le biais de l’andon. L’opérateur qui détecte une anomalie appuie sur un
bouton qui déclenche une action corrective immédiate. Le pilier Jidoka de l’approche Toyota se fonde sur une
gestion pragmatique du flux d’information et favorise une boucle de réaction à très court-terme.
En réagissant immédiatement, au fil de l’eau et en faisant de chaque défaut l’occasion d’une crise
impliquant les services supports, le jidoka est une incitation à résoudre le problème à la racine. Cependant, il
faut aussi, faire appel à un cycle long terme d’amélioration, de type méthode d’amélioration continue (DMAIC)
de l’approche six sigma ou de type maintenance 3éme 4éme et 5éme niveau proposé par la TPM. Ce cycle long
terme va permettre d’adapter l’entreprise selon l’évolution de son environnement. Il va aussi, permettre de se
pencher sur les causes racines et de proposer des solutions de correction.
Le Jidoka part du principe qu’une ligne de production qui ne s’arrête jamais est, soit une ligne
merveilleusement parfaite, soit une ligne à problèmes. Dans ce dernier cas, le fait que la ligne ne s’arrête
jamais signifie que les problèmes ne remontent jamais à la surface. C’est très mauvais, et Il faut concevoir une
ligne pour qu’elle puisse être arrêtée à tout moment si nécessaire. Cela permet de prévenir la génération de
produits défectueux, de mobiliser le personnel le plus compétent pour faire progresser les choses et
finalement, tendre vers la ligne parfaite qui ne nécessite jamais d’arrêt. Pour la résolution des problèmes, la
pression est mise sur le management plus que sur les opérateurs. Si l’opérateur détecte une anomalie il
déclenche un andon. Le contremaitre vérifie si l’opérateur ne suit pas le standard de travail, ou s’il s’agit d’un
problème plus grave. Dans le premier cas, son rôle est de former l’opérateur à bien suivre le standard. Dans le
deuxième il doit de mener un chantier kaizen d’amélioration continue. Les services supports sont, par suite,
amenés à s’intéresser de très près au bon fonctionnement de la production. De fait, lors d’un arrêt de chaîne,
tous les intervenants concernés sont censés accourir sur le terrain pour voire le problème de visu, ou, selon un
autre précepte du système de production Toyota, genchi gembutsu - en allant voir soi-même ce qui se passe
sur le terrain. D’autre part, même en l’absence de problèmes les services de support sont tenus d’élaborer un
programme d’amélioration anticipative pour adapter l’entreprise à ses marchés et développer des produits qui
bénéficieront aux clients.
Les services de support sont donc responsables du cycle d’amélioration continue à long terme. Le
service maintenance met en général, en place une démarche TPM, pour attaquer les défaillances a la base,
surtout ceux du a des dégradations forcées et maitriser les arrêts. Le service qualité met en place des
démarches de type six sigmas pour améliorer de manière continue les produits et les processus.
4.2 Démarche TPM
La TPM (Total Productive Maintenance) [11] est une démarche d’entreprise destinée à accroître la
performance des équipements de production. Elle est née officiellement au Japon, en 1971. Elle est une

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évolution de méthodes de maintenance américaines, qui tentent d'améliorer le rendement des machines par
une démarche proactive. Le monument TPM Comporte 8 pilier.
Les 4 premiers piliers ont pour objectif d’atteindre l’efficacité maximale du système de production. Ils
sont :
Pilier 1 Chasse aux gaspillages (amélioration au cas par cas). Ce pilier permet d’accroître l’efficacité
des équipements par l’élimination des pertes une par une. Plus concrètement, ce pilier consiste à inspecter les
machines neuves et anciennes pour détecter et identifier les anomalies, puis à supprimer les causes. A ce
stade, le vocabulaire a son importance, il est nécessaire de faire la différence entre une anomalie et une perte.
La première est le signe précurseur d’une défaillance (tel qu’un manque de graissage, un desserrage, un bruit
inhabituel, un échauffement, etc.). Si l’on n’y remédie pas, les causes à l’origine de ces symptômes évoluent à
plus ou moins long terme vers des pertes nuisant au rendement de l’installation (pannes, baisses de cadence,
défauts qualité, etc.). Pour éviter l’apparition d’éventuelles pertes, il faut donc détecter les anomalies et les
traiter au plus vite.
Pilier 2 Maintenance autonome. Ce deuxième pilier est destiné à développer la capacité des fabricants
à mieux conduire leurs équipements. En effet, la TPM définie pour les différents interventions 5 niveau de
maintenance. La maintenance autonome correspond aux deux premiers niveaux de maintenance. Les
intervention de maintenance de niveau 1 et 2 ne demandent pas une grande qualification et peuvent se faire à
l’aide d’outillages classiques. Ils sont, par suite, sous-traités à la production. Pour mettre en place la
maintenance autonome, il faut établir des standards (autrement dit formaliser la meilleure pratique du
moment pour réaliser une tâche donnée).
Pilier 3 Maintenance planifiée. L’approche TPM doit permettre une meilleure maîtrise de l’outil de
production. Le traitement des anomalies et des causes de pannes, revient pour une part au personnel de
maintenance, qui doit définir et effectuer des opérations de maintenance préventive.
Pilier 4 Formation et entrainement. Les trois premiers piliers conduisent à des gains rapides sur les
pertes de rendement. Mais il ne faut pas perdre de vue que cela ne suffira pas à pérenniser la démarche. Pour
cela, il faudra déployer les autres piliers, appliquer au quotidien les standards que l’on a établis, chercher à les
optimiser, et former l’ensemble des acteurs afin qu’ils puissent gérer leur équipement en toute autonomie
La TPM doit concerner l’ensemble des méthodes et des outils qui contribuent à l’amélioration
permanente de la performance. Les 4 piliers restant ont pour objectif d’améliorer en permanence les
performances industrielles, ils sont :
Pilier 5 Maitrise de la conception du produit et du processus. La TPM fait une différence entre les
dégradations “naturelles” et les dégradations “forcées”. Cette distinction, apparemment banale, est l’une des
clés de la réussite de la démarche. Les dégradations naturelles concernent l’usure “normale” de toute machine
en fonctionnement. C’est le cas avec une voiture dont les pneus s’usent à force de rouler. Les dégradations
forcées, au contraire, affectent les machines qui subissent des erreurs de conception, des surcharges, des
chocs ou des vibrations, des erreurs de conduite ou de maintenance, etc. Il arrive, par exemple, que les pneus
d’une voiture soient endommagés par un choc. On ne peut s’en protéger que par la maitrise du produit et du
processus de production.
Pilier 6 Maintenance de la qualité. L’objectif de la TPM ne se limite pas à supprimer les pannes, mais
toutes les catégories de pertes. Le service maintenance est donc autant concerné que l’ingénierie (pour la
conception des machines et des produits), le service qualité (pour les retours clients)…etc
Pilier 7 TPM des bureaux (services fonctionnels). La TPM est une démarche globale qui doit concerner
tous les acteurs d’une entreprise. Elle requiert l’implication des différentes catégories de personnel (tous
niveaux hiérarchiques confondus) et de tous les services.
Pilier 8 Santé, sécurité et environnement. L’objectif de la TPM n’est pas seulement l’amélioration des
performances financières, la démarche TPM doit aussi permettre d’assurer la sécurité du personnel et la
préservation de l’environnement. En effet, une machine bien entretenue est plus sure et moins polluante.
4.3 La démarche Six Sigma
La démarche d’amélioration des performances Six Sigma a été initiée aux États-Unis dans les années
1980 chez Motorola. Dans un premier temps elle consistait à appliquer les concepts de la Maîtrise statistique
de processus (MSP/SPC), ensuite elle a intégré les aspects de la maîtrise de la variabilité.

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En effet, l’insatisfaction d’un client résulte toujours d’un écart entre une situation attendue et une
situation réelle. Cet écart provient en grande partie de la variabilité des processus, qui trouve son origine, dans
la variabilité sur les 5 M (Matières, Main d’ouvre, Machine, Milieu, Méthode). Aussi, il y a la variabilité sont du
à une conception pas assez robuste, très sensible aux perturbations extérieures.
Pour lutter contre ces différentes sources de variabilité et atteindre le niveau de qualité Six Sigma, il
faut avoir recours à de nombreux outils statistiques tels que les tests de comparaison, les analyses de la
variance, les plans d’expériences, couplés à une démarche de résolution de problème.
En se développant, Six Sigma a associé à sa démarche les éléments managériaux et stratégiques pour
devenir une approche globale d’amélioration de la satisfaction des clients.
En effet, Six Sigma préconise une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale
du client et propose une méthode de résolution de problèmes en plusieurs étapes DMAICS: Définir, Mesurer,
Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser. Six Sigma est un mode de management par la qualité qui s’appuie
fortement sur une gestion par projet.
Cette revue est réalisée conjointement par le responsable du projet (le Black Belt) et le responsable
du déploiement de Six Sigma (le Champion) qui est lui-même un responsable de l’entreprise.
Dans ce qui suite nous allons détaillée les 5 étapes de la méthode DMAIC :
D. Définir : Le premier point que le projet Six Sigma doit aborder est de définir ce que souhaite
réellement le client, de déterminer les caractéristiques critiques pour la qualité (CTQ, pour Critical To Quality)
et enfin fixer une cible et une plage de tolérance. Il faut aussi, préciser les objectifs à atteindre, cadrer le
projet. En effet, cette première étape permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et
délais nécessaires.
M. Mesurer : Lors de cette étape, il faut mesurer la capabilité du processus. Il faut donc, collecter les
données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès et évaluer la performance
actuelle et sa variation (tendance, cycle...). Il faut adopter une méthode rationnelle de mesure et mesurer
soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du client (VOC Voice of the customer, la
voix du client).
La capabilité du processus est la mesure de la capacité du processus à délivrer, dans la durée, les
résultats (output) selon les spécifications. Sa dispersion reste contenue dans les limites de la tolérance
spécifiée. il s'agira donc, d'identifier les impacts significatifs de la variation du processus, les écarts, sur les
paramètres critiques de la qualité identifiés en préalable de cette étape. Il faut aussi, définir les indicateurs à
calculer, les points de mesure et les unités de mesure, en fonction des objectifs et des résultats attendus. Les
experts Six Sigma, Black Belt, prendront soin de s'assurer de la pertinence et de l'efficacité du système de
mesure mis en place. Les techniques de type R&R Repeatability & Reproducibility fondées sur l'analyse de la
variance sont un bon moyen de la solidité du système de mesure et la validité de la métrique.
A. Analyser : au niveau de cette étape il faut comprendre le processus et de savoir, Quand, Où,
Comment et Pourquoi les défauts se produisent. Il faut utiliser des outils analytiques et statistiques pour
identifier les causes de problèmes. A ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les
problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation
présente et les objectifs clients. Il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre
pourquoi les défauts se produisent. L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de
mesure précédente. L'objectif sera d'établir la chaîne de causalité. Quels sont les facteurs qui affectent les
paramètres critiques de la qualité ? y = f(x), identifier les facteurs influents, la sortie d'un processus (y) dépend
de ses entrées (x). La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des
suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes (brainstorming, ishikawa), puis de
les vérifier dans une démarche itérative.
I. Innover : A cette étape il faut proposer des solutions d'amélioration et définir comment les mettre
en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés. Il faut donc, identifier et mettre en oeuvre des
solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans
certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les
plus adéquates.

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C. Contrôle : Lors de cette étape, il faut vérifier que les solutions mise en place ont produit les effets
escomptées et piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage concurrentiel en suivant les
solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas
toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus
délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les
instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.
En se développant, Six Sigma a associé à sa démarche les éléments managériaux et stratégiques pour
devenir une approche globale d’amélioration de la satisfaction des clients. Si quelques experts sont capables
de suivre une telle démarche de manière intuitive, il n’en va pas de même pour la grande majorité des
ingénieurs et techniciens qui ont besoin d’un guide méthodologique pour se retrouver au travers de
l’ensemble des outils qualité mis à leur disposition.
C’est le premier rôle de Six Sigma : démocratiser, vulgariser les méthodes et outils de la qualité en
fournissant un guide d’utilisation pour permettre au plus grand nombre de réduire la variabilité des processus.
C’est la démarche DMAICS qui fournit le guide méthodologique permettant de trouver le chemin de la
réduction de variabilité. Mais cette démarche ne peut fournir de résultat que si elle est utilisée par des
personnes compétentes. C’est la raison pour laquelle on devra associer la mise en place de la démarche
DMAICS avec une solide formation des hommes et une gestion efficace des compétences.
Pour conclure, on peut dire que pour réduire l’impact des défauts et des pannes et améliorer les
performances du système de production, les entreprises doivent se lancer dans une démarche d’amélioration
continue et de progrès. Ces démarches de progrès doivent constituer un travail de longue haleine, les
démarches les plus utilisées, sont le Lean Manufacturing proposé par Toyota, la démarche TPM, la démarche
six sigmas proposé par Motorola. Le Lean englobe les autres démarches de progrès. En effet, se sont des piliers
du Lean Manufacturing. On parle, d’ailleurs de Lean TPM et de Lean Six Sigma, pour être plus précis.

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5 Système opérationnel de production et ergonomie d’un poste de travail.

La conception d’un système opérationnel de production fait partie de la stratégie industrielle d’une
entreprise, elle définit la structure de production de cette dernière. Elle comprend ; la conception des taches,
l’analyse et la mesure du travail et l’ergonomie des postes de travail. En effet, l’entreprise détermine ;
l’objectif de chaque poste de travail, en quoi consiste ce travail et le coût main d’ouvre nécessaire pour
l’accomplir. Un travail doit ajouter de la valeur et permettre à l’entreprise d'atteindre ses objectifs. D’autre
part, lors de la conception d’un poste de travail, nous devons prendre en compte les conditions de travail et
leurs effets des sur la productivité, la qualité du produit et la sécurité de l'opérateur.
La conception des taches assure que les droits et les obligations de chaque operateur sont prévus
pour permettre à l’entreprise d’atteindre ces objectifs. L’analyse du travail permet d’éliminer les tâches
inutiles et d’améliorer le processus de production. La mesure du travail est un processus permettant d’évaluer
la performance de l'opérateur et de comparer les différentes méthodes permettant d’accomplir une certaine
tache. L’ergonomie permet d’assurer que les conditions de travail sont confortables et sont conforme aux lois
en vigueur.
Dans un premier temps nous allons décrire la conception des taches et les facteurs à considérer pour
l’effectuer. Dans un deuxième temps nous allons présenter quelques méthodes de mesure du travail. Enfin
nous allons aborder le sujet de l’ergonomie et présenter quelques méthodes permettant l’évaluation des
conditions de travail.
5.1 La conception des taches
Supposons qu’une entreprise a pour objectif d’ouvrir un restaurant de luxe. Pour atteindre cet
objectif, le restaurant doit définir un ensemble de postes de travail, les tâches que chaque travail comporte et
un système pour évaluer la performance de chaque employé dans son travail. L'ensemble des postes que ce
restaurant doit comporter sont : un chef cuisinier compétent, des cuisiniers, un personnel d’accueil, un
acheteur, un magasinier et ainsi de suite. Les tâches du chef cuisinier consisteraient au développement des
plats et des menus. Les cuisiniers doivent réaliser des plats conformes aux menus, l’acheteur doit acheter des
ingrédients frais et pas chère …etc. La mesure de performance doit se baser sur la qualité des plats cuisinés, le
nombre de clients servis, le degré de satisfaction de ces clients et surtout sur l’image de marque et le bénéfice
généré par ce restaurant.
La conception des taches spécifie, donc, les activités effectuées par un operateur au sein d’une
entreprise. Pour concevoir un poste de travail, il faut répondre aux questions suivantes :
• Quelle est la description des taches de ce poste ?
• Quel est l’objectif du travail au sein de ce poste ?
• Où est-ce que le travail doit être effectué ?
• Qui doit effectuer ce travail ?
• Quelle est la formation, ou les compétences dont l’opérateur a besoin pour effectuer ce travail ?
La mesure de performance de chaque travail doit se baser sur les objectifs de l’entreprise. Il faut
considérer trois facteurs dans la conception des taches : la faisabilité technique, la faisabilité économique et la
faisabilité organisationnelle.
La faisabilité technique : La faisabilité technique est le niveau à partir duquel un opérateur est
physiquement et mentalement capable de faire le travail. Le nombre de postulant pour ce travail est d’autant
plus petit que le travail à effectuer est plus difficile. Supposez que l’entreprise demande des opérateurs
capables de soulever des poids allant jusqu'à 100 kg, peu de personnes vont pouvoir effectuer cette tâche. Si
maintenait, l’entreprise, réduit cette exigence à des poids de 20 kg, beaucoup plus de personnes vont être
capable d’effectuer cette tâche. Une bonne conception des taches élimine des exigences trop sévères et
assure que seules les exigences nécessaires pour effectuer le travail sont prises en compte. Cela va par suite
permettre d’augmenter le nombre de postulants et d'embaucher les meilleurs candidats du marché de travail.
La faisabilité économique : La faisabilité économique est mesurée à l’aide de la valeur ajoutée par le
travail ainsi que par le coût qu’il faut engager pour effectuer ce travail ou encore par le bénéfice crée à l’aide
de ce travail. Si le travail coûte plus que la valeur qu’il ajoute, alors il n'est pas économiquement faisable.

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Supposons que l’entreprise peut accepter d’embaucher des opérateurs capables de soulever un poids de 20 kg
au lieu de 100 kg, parce qu’elle peut acheter les matières en petites quantités et dans des emballages plus
légers. Dans ce cas, les couts de revient vont être élevées, l’entreprise devra, donc, réduire les coûts de main-
d’œuvre. Elle pourra choisir une autre alternative plus économique, comme par exemple, doter l’opérateur
d’un moyen de manutention motorisé pour soulever des emballages plus lourds.
La faisabilité organisationnelle : La faisabilité organisationnelle d'un travail est atteinte lorsqu’un
opérateur trouve une satisfaction morale lors de l’exécution de son travail. L’objectif est de concevoir un
travail dans lequel l'opérateur trouve du plaisir à le faire et ajoute de la valeur en le faisant. Dans ce cas,
trouver du plaisir consiste à travailler dans un endroit où on peut utiliser ses compétences et travailler en
équipe dans une atmosphère de respect mutuel.
Quand une entreprise considère la faisabilité technique, économique, et organisationnelle de la
conception des taches, une question centrale est de savoir si le travail devrait être automatisé ? Évidemment,
la machine effectue certaines taches mieux que l’homme et l’homme effectue d’autres taches mieux que la
machine. Par exemple, nous utilisons des calculatrices pour faire des calculs complexes ou quand nous avons
besoin d’un haut degré de précision. Nous utilisons une machine quand un travail peut être dangereux, pour
soulever ou déplacer des objets très lourds ou des objets très chauds ou faire des tâches répétitives.
En revanche, les hommes sont supérieurs aux machines dans les activités qui demandent une
coopération avec les autres, qui demande de la créativité et de l’innovation, des décisions qui impliquent des
variables multiples, opérations complexes qui ne peuvent pas suivre une logique linéaire et qui nécessitent un
apprentissage, des opérations qui demandent une dextérité élevée et une coordination œil main…etc. Quand
une entreprise doit prend une décision relative a l’automatisation du travail, la prise en compte des objectifs
de l’entreprise est une nécessité, surtout les objectifs stratégiques.
Si un travail devait être plutôt manuel qu’automatisé, la prochaine question qui se pose est à quel
degrés un opérateur devra être spécialisé. Le degré de spécialisation est d’autant plus élevé que le domaine
de compétence du travailleur est plus réduit. Les professions qui demandent des connaissances profondes et
doivent traiter des problèmes difficiles sont les plus spécialisées ; médecine, droit …. Cependant, les activités
industrielles sont aussi, dans certains cas, spécialisés ; usinage, assemblage … En revanche, un opérateur dont
le travail très spécialisé ressent une monotonie. On a recours à la spécialisation, si le niveau de compétence
des opérateurs est limité. En effet, pour une entreprise, un opérateur spécialisé est plus productif et ses coûts
de main d’œuvre sont plus bas, on peut donner comme exemple un opérateur qui insère quatre écrous au sein
du produit dans une ligne d’assemblage, le travail est répétitif, cependant l'opérateur devient rapidement très
compétent. Les taches ne doivent pas donc être définis avec détail et la formation de l’opérateur est plus facile
à réaliser, ce dernier est plus productifs et ses coûts main d’œuvre sont plus faibles. Parmi les inconvénients de
spécialisation on trouve la monotonie et la démotivation de l'operateurs, ce qui génère un turnover et un
absentéisme élevé, un mécontentement des opérateurs, un taux de défaut élevé et des opérations de
sabotage. Du point de vue de l'operateurs, la spécialisation demande un niveau de compétences, un effort
intellectuel et une responsabilité faible et fournit un bon niveau de salaires par rapport aux compétence
exigées. Son inconvénient majeur est la monotonie, l’évolution de carrières limité, l’insécurité de l’emploie.
Pour réduire la monotonie et motiver les opérateurs, plusieurs approches ont été proposées. Les entreprises
qui optent pour un travail très spécialisé ont plusieurs options pour réduire la monotonie de l'opérateur ;
élargissement, rotation et enrichissement des taches.
5.2 La mesure du travail
La conception des taches définie le contenue de travail au sein d’un poste de travail (le quoi), tandis
que l’analyse de travail définie la manière dont les taches doivent être effectuées au sien d’un poste de travail
(le comment). Elle permet une analyse critique de l’organisation du poste de travail et du mode opératoire.
C’est un excellent révélateur de dysfonctionnements et de potentiels d’améliorations, parmi lesquelles :
l’implantation du poste, les approvisionnements, les outils, les déplacements de l’opérateur en fonction des
emplacements des outils, des emballages, l’amplitude des gestes, les emplacements des commandes,
l’enchaînement des tâches et l’ordre des opérations, les actions et les gestes inutiles comme les ressaisies, les
reprises en main, les fréquences et les distances de transfert entre les postes, les temps d’attente dus à des
causes externes au poste, la simplification de l’approvisionnement ou de l’évacuation des pièces, …etc.
différents outils sont utilisées pour l’analyse du travail (analyse de déroulement, Value Stream Mapping VSM
…).

30
La mesure du travail, quant à elle, consiste à établir les durées nécessaires pour accomplir les taches
selon une norme prédéterminée (le combien). Ces durées permettent de mesurer les temps d’exécution, ce
sont les standards de temps. La mesure des temps peut se faire par des moyens divers, y compris au moyen de
l’ordinateur, le calcul peut se faire par :
• Chronométrage
• Standards des temps
• Observations instantanées
• Catalogue des temps
Le chronométrage ou chrono-analyse est une méthode qui consiste à chronométrer les temps passés
à la réalisation des différentes tâches ou activités afin de mesurer la productivité, définir les temps standards
et de les vérifier. Muni d’un formulaire de chronométrage et d’un chronomètre avec temps intermédiaire,
l’analyste chronométreur se place de façon à bien voir le poste à étudier. Avant de chronométrer, il faut
observer les gestes de l’exécutant et s’assurer qu’il respecte bien le mode opératoire, notamment la
chronologie d’enchaînement des différentes opérations. Au début d’un cycle, le chrono est déclenché. Chaque
fois que l’exécutant accomplit un geste, il faut noter le temps intermédiaire tout en laissant filer le temps
cumulé. L’utilisation de la vidéo présente de nombreux avantages, tels que figer les cycles et pouvoir revenir
dessus pour une nouvelle analyse, visionner au ralenti et pouvoir débriefer à chaud les personnels
chronométrés en leur montrant les séquences enregistrées. Le dépouillement des mesures et l’analyse se
feront par la suite. Le nombre de cycles mesurés définira la fiabilité des mesures. Il est de l’ordre 10 à 20
cycles. Il est calculé de la manière suivante :

=
̅
Avec : Fs : variable aléatoire de la distribution normale,
σ : écart type de l’échantillon,
a : erreur admissible exprimée en pourcentage,
̅ : moyenne de l’échantillon,
e = a ̅ est la précision ou marge d’erreur maximale admissible
Exemple : Pour déterminer le temps standard d’une opération d’assemblage un agent d’étude
effectue à l’aide d’un chronomètre 20 lectures, il a trouvé une moyenne 6,4 mn et un ecart type de 2,1 mn.
L’entreprise veut avoir un degré de confiance de 95 % (Fs = 1,96), L’erreur admissible est de 10%. Le nombre
de cycles chronométré est il suffisant ?
Le chronométrage est une mesure instantanée, qui ne peut être utilisée brute car il faut la corriger
par divers coefficients : de repos, d’efforts et de positions, d’ambiance, de monotonie musculaire…En effet,
Lorsqu’on fait un chronométrage on remarque que l’opérateur accélère ou au contraire ralentie lorsqu’il est
observé. La mesure doit donc être corrigée par un facteur dit jugement d’allure. De plus, durant la période de
mesure, un certain nombre d’aléas peuvent se produire : difficulté de montage, rupture d’approvisionnement,
casse, etc. Il faut traiter ces aléas et prendre en compte les événements fréquentiels, qui se reproduisent
régulièrement et dont le temps d’exécution doit être pris en compte. Ce temps est ramené au prorata de
l’exécution d’un cycle. Le jugement d’allure s’applique uniquement sur des postes stabilisés subissant peu
d’aléas et tenus par des personnes formées. Il est déterminé en fonction de la vitesse d’exécution et de la
précision du geste de l’opérateur. L’allure de référence est l’allure 100, qui représente l’allure standard
pouvant être maintenue par une personne ordinaire sans fatigue excessive. Le jugement d’allure reste
subjectif bien que l’on essaie de le codifier. Il existe pour cela des tables à deux entrées qui croisent vitesse
d’exécution et précision des gestes, et donnent des indications pour coter correctement l’allure. Lors des
chrono-analyses, les jugements d’allures les plus fréquents se situent dans la zone 100 ± 20. Quelques
personnes peuvent soutenir des allures de 120 durablement et d’autres peineront à arriver à 80.
Le temps standard tient compte de certaines majorations pour prendre en compte les retards
inévitables, les repos, les besoins personnels, etc. Il se calcul à l’aide de la formule :
TS = Tn + TM. Avec TS le Temps standard, Tn le Temps normal et TM l’ensemble de toutes les
majorations.

31
Donc TS = Tn + Tn X Maj= Tn (1 + Maj)
Tn = TO *JA. Avec TO le temps observé et JA le Jugement d’allure.
Exemple : reprenant l’exemple précédent. On suppose que le Jugement d’allure JA est de 105 et que
le facteur de majoration Maj est de 20%. Calculer le temps standard d’exécution de cette opération
d’assemblage ?
5.3 Ergonomie des postes de travail
La température, l’humidité, l’éclairage et le niveau du bruit sont des facteurs importants dans la
conception d’un poste de travail. Les exigences d’ergonomie et de sécurité sont réglementaires et la loi définie
les conditions de travail minimales que l’entreprise doit assurer, pour avoir un environnement de travail
confortable et sûr. Après une définition de l’ergonomie du poste de travail, ce paragraphe abordera dans un
premier temps les différents facteurs de risque. Dans un deuxième temps, il présentera les méthodes
permettant d’évaluer l’ergonomie du poste de travail.
Le mot ergonomie provient du grec : Ergon (travail) et Nomos (règles). L’ergonomie est donc une
science du travail. C’est une discipline qui s’applique à tous les aspects de l’activité humaine. Les ergonomes
appliquent leurs connaissances diversifiées pour faire en sorte que les produits et les environnements soient
confortables, sécuritaires et efficients pour les utilisateurs [12]. Selon l’IEA (International Ergonomic
Association), l’ergonomie est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des
interactions entre les humains et les autres composantes d’un système et l’application de méthodes, de
théories et de données pour améliorer le bien-être des personnes et la performance globale des systèmes
[13]. L’objectif de l’ergonomie est le bien-être de l’opérateur au poste de travail. Des postes ergonomiques
sont indispensables au bien-être des personnes au travail, de plus les postes de travail adaptés à l’homme ont
une influence positive sur sa motivation et son rendement et contribue de manière significative à
l’amélioration de la productivité. D’autre part, sur des postes de travail ergonomiques, il y a moins d’accidents
et de maladies et par suite moins de journées d’absence. Dans la vision ergonomique, l’homme n’est pas au
service de la machine, mais, c’est la machine qui est le prolongement des capacités de l’homme.
L’International Ergonomics Association (IEA) établit une distinction entre différents aspects de l’ergonomie
[13] :
L’ergonomie physique : étude de la charge physique (mouvements, postures, agencement du lieu de
travail, etc.) basée sur différentes disciplines scientifiques telles que la physiologie, l’anatomie,
l’anthropométrie ou la biomécanique. L’Anthropométrie est l’étude comparative des dimensions du corps
humain et de ses propriétés. En effet, il y a de grandes variations en taille dans la population humaine.
L’Anthropométrie est particulièrement utilisée en ergonomie d’autant plus que plusieurs facteurs comme la
taille des mains, la largeur à différents endroits du corps, la poids… sont très dépendants de la zone
géographique. La biomécanique est l'exploration des propriétés mécaniques des organismes vivants ainsi que
l'analyse des principes d'ingénierie faisant fonctionner les systèmes biologiques. Outre la mécanique classique,
la biomécanique fait appel à diverses disciplines et techniques comme la rhéologie, la résistance des
matériaux, la mécanique du solide... La biomécanique a de nombreuses applications pratiques, en médecine et
en sport, pour la fabrication de prothèses et dans le domaine de l’ergonomie pour la conception des postes de
travail.
L’ergonomie cognitive : étude des processus psychologiques - basée sur les connaissances apportées
par les travaux en psychologie (traitement de l’information, mémoire, perception, raisonnement, réponse
motrice), elle permet d’analyser la charge mentale liée aux processus décisionnels, à l’interaction entre les
facteurs humains et techniques, aux erreurs humaines et au stress relatif au travail.
L’ergonomie organisationnelle : étude axée sur l’optimisation des systèmes socio-technologiques, et
plus précisément sur la structure organisationnelle, la politique générale et les processus.
Dans ce qui suit nous allons nous focaliser sur l’ergonomie physique. Plusieurs maladies
professionnelles sont dues entre autres à une mauvaise ergonomie au poste de travail. Les TMS (troubles
musculo-squelettiques) sont, par exemple provoqués par les gestes répétitifs, associés à des efforts excessifs
et des postures extrêmes [14]. C’est donc le déséquilibre entre les capacités du salarié et les sollicitations
auxquelles il est exposé qui va créer les TMS. L’objectif de l’ergonomie est d’offrir aux opérateurs la possibilité
d’ajuster leur poste de travail selon leurs caractéristiques morphologiques, les tâches à réaliser et le produit à
fabriquer. Le milieu industriel a une quantité de réglementations et de normes, issues surtout de la sécurité

32
des personnes et des matériels qu’il convient d’abord de respecter au niveau du poste de travail. De plus, le
mobilier ergonomique envahit de nos jours les ateliers. On peut trouver des postes de travail complets (chaise,
établi, pupitre, tiroirs et étagères, éclairage et alimentation électrique, repose pieds, appui-bras…)
ergonomiques et réglables en hauteur, modulables allant du poste standard à du sur mesure grâce à
l’intégration d’accessoires spéciaux tels que porte-outils, passage de câbles, dissipation des charges
électrostatiques etc… Parmi les nombreux paramètres à prendre en compte lors de l’analyse de
l’environnement d’un poste de travail on peut citer :
• La température de l’air, son déplacement et son humidité, ainsi que par la température à la surface
des locaux et des installations.
• Le type d’éclairage, l’intensité lumineuse et l’angle d’incidence de la lumière doivent être adaptés aux
besoins visuels.
• Les vibrations mécaniques transmises aux membres et au corps entier et le niveau de bruit au poste
de travail
• Les tâches répétitives,
• L’effort et les problèmes de soulèvement de charge,
• Les postures et méthodes de travail inadéquates...etc.
Les facteurs personnels, de nature anthropométrique ou liés aux prédispositions, peuvent entrer en
cause dans le risque individuel. Typiquement, un facteur de risque n’opère pas seul, c’est l’interaction entre les
facteurs de risque qui en cause l’augmentation.
La température de l’environnement du travail doit se situer dans une zone de confort. Plus le travail
est difficile plus la zone de confort est petite. Parmi les risques encourus lorsque la température est élevée on
a ; la déshydratation avec une perte de plus de 5 % du volume d’eau, l’augmentation du débit sanguin et la
variation du rythme cardiaque, l’augmentation de la sudation et l’hypothermie, le ralentissement moteur et
cognitif et l’épuisement thermique. Pour éviter ces risques on peut prévoir un chauffage, une climatisation ou
une ventilation dans le milieu de travail.
Le bruit et les vibrations proviennent en général des machines : moteurs, pompes … Le bruit est
mesuré par un sonomètre. Il est convenu que le seuil de conversation est de 50 dB, le seuil de nocivité est de
85 dB et le seuil de douleur est de 120 dB. Pour éviter ces risques il faut isoler les sources de bruit : Murs,
Plafond … et prévoir des stabilisateurs, des amortisseurs …
Plus le travail à réaliser est minutieux plus le degré d’éclairage requis est élevée. Un bon niveau
d'éclairage permet une bonne productivité avec une baisse des erreurs, des accidents, une moindre fatigue
visuelle. Il faut absolument veiller à une bonne qualité de la lumière : uniformité de l'éclairement, équilibre
des luminances pour éviter les éblouissements. Le nombre, la nature et l'emplacement des luminaires
dépendent de l'implantation des machines, du mobilier et de l'architecture.
Les postures inadéquates au travail est la cause principale des troubles musculo-squelettiques (TMS)
en particulier le mal de dos (cervicalgies et lombalgies), les tendinites du poignet (syndrome carpien), du
coude, ou de l’épaule, les affections des vaisseaux sanguins des jambes … [14]. Pour évaluer le niveau de
risque de Troubles Musculo-Squelettiques TMS vis-à-vis des postures, on utilise la grille RULA (Rapid Upper
Limb Assessment) qui permet d'émettre une note sur ce risque. Pour les problèmes de soulèvement de charge,
on se réfère à l’équation de Lever de Charge ou l’équation du NIOSH. Dans la suite nous allons présenter la
grille RULA qui permet d’évaluer le niveau de risque de TMS et l’’équation de NIOSH qui permet d’analyser les
problèmes de soulèvement de charge.
5.4 La grille RULA
La grille RULA (Rapid Upper Limb Assessment), a été créée en 1993 à l’université de Nottingham en
Angleterre [15]. Elle permet d’évaluer le niveau de risque de Troubles Musculo-Squelettiques TMS vis-à-
vis des : postures, mouvements répétitifs, forces requises… Elle permet de mettre en avant le risque des
postures liées au cycle de travail observé et d'émettre une note sur ce risque. Le principe de la méthode
repose sur l’observation du cycle de travail de la personne puis sur l’évaluation de ou des postures adoptées
pendant ces cycles. En fin d’évaluation, la grille RULA indique le niveau de risque et on en déduit si des actions
d’améliorations sont nécessaires et si oui, le niveau d’urgence de mise en œuvre de ces actions. La méthode
repose sur une évaluation en diverses étapes décrites ci-dessous. Pour la suivre et la faire dans de bonnes
conditions, on peut s’aider via la prise de photo ou de vidéos des différentes postures observés.

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La méthode divise le corps en 2 segments. Le groupe A représente, en partie, le haut du corps
(épaule, coude, poignée). Le groupe B représente en partie le bas du corps (jambe, nuque, tronc). Chaque
partie est notée individuellement puis est traduit via un tableau en une note par groupe. Enfin, une note
globale est attribuée en fonction des notes des groupes A et B et des efforts nécessaire. Le processus est le
suivant :
1. Déterminer le cycle de travail à observer
2. Sélectionner la posture à évaluer
3. Décider quel côté du corps va être évalué ou si difficile, évaluer les 2 côté en même temps
4. Déterminer le score pour chaque côté du corps
5. Obtenir le score global et le niveau de risque associé
6. Revoir la notation de chaque partie du corps pour déterminer où les actions sont nécessaires
7. Reconcevoir le poste de travail et introduire des améliorations vis-à-vis des risques ergonomiques
mesurés
8. Une fois les changements effectués, réévaluer avec la grille RULA pour valider les résultats
Dans ce qui suit nous allons décrire la méthode de notation RULA. Nous allons décrire, en premier
lieu, l’évaluation du groupe A ensuite nous allons aborder le groupe B.
Evaluation du groupe A : l’évaluation du groupe A se fait en 7 étapes :
Etape 1 (Position de l’épaule) : L’évaluation se fait via la Figure 11 a et la notation associée. La posture
et le score associé est à ajuster avec les éléments suivant :
• Epaule levé : +1,
• Bras en abduction : +1,
• Si le bras est soutenu (table…) ou la personne est assise : -1.
On précise que si les épaules sont levées et les bras en abduction, on rajoute donc 2 points. Par
ailleurs, si la personne à les épaules à plus ou moins 20° (posture 1), et quelle est assise, son score total pour
les épaules est de 1 et non de 0.
Etape 2 (Position du coude) : De la même manière, on procède à l’évaluation du coude via les (Figure
11-b). Le score est à ajuster si le coude travaille en abduction.
Etape 3 (Position du poignet) : Le score du poignet va dépendre de l'angle associé à son mouvement,
selon Figure 11 c. S’il y a une déviation ulnaire ou radiale du poignet, il faut ajouter 1. Dernier point
d’évaluation du groupe A, la torsion du poignet. Si la torsion n’est que partielle (jusqu’au milieu de nos
possibilités), la note est 1, si la torsion est proche de nos limites extrêmes, on évalue à 2.
Etape 4 (Score de la posture A) : Grace aux valeurs des étapes 1 à 3, on va pouvoir repérer le score de
la posture A sur la table Figure 11.
Etape 5 (Activité musculaire) : Si la posture est maintenue statique pendant plus de 1 minute ou si
l’action est répétée plus de quatre fois par minute, alors on indique un score de 1.
Etape 6 (Score de fréquence et effort) : On va également prendre en compte le niveau d'effort et de
charge selon la grille suivante :
• Charge inférieure à 2Kg et fréquence faible : 0
• Charge entre 2 et 10Kg et fréquence faible : +1
• Charge entre 2 et 10Kg, posture statique ou fréquence de l'effort importante : +2
• Charge supérieure à 10Kg, fréquence de l'effort importante ou choc : +3
Etape 7 (Score global groupe A) : Additionnez les valeurs des étapes 4 à 6 pour obtenir le score global
de la posture composée des épaules, des coudes et des poignets.

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Figure 11 : La grille RULA pour l’évaluation de la posture groupe A, haut du corps (a-épaule, b-coude, c-poignée).
Evaluation du groupe B : l’évaluation du groupe B se fait, aussi, en 7 étapes :
Etape 8 (Position de la nuque) : La position de la nuque va dépendre de son niveau d'inclinaison par
rapport à l'axe du corps. L'évaluation est indiquée dans (Figure 12 a). On ajuste le score avec les éléments
suivants : Rotation de la nuque : +1, Inclinaison de la nuque : +1.
Etape 9 (Position du tronc) : La aussi, l'évaluation de la position du tronc va dépendre de son
inclinaison. On retrouve la notation définie (Figure 12 b). On ajuste la position avec les éléments suivants :
Rotation du tronc : +1, Inclinaison du tronc : +1.
Etape 10 (Position des Jambes) : L'évaluation s'effectue en fonction du niveau de répartition des poids
sur les jambes. Nous retrouvons : Si les pieds et les jambes sont soutenus (position assise) ou debout mais le
poids également répartie sur les 2 pieds : +1. Si le poids n’est pas également réparti sur les jambes comme
dans l’exemple ci-dessous : +2
Etape 11 (Score de posture B) : Grace aux valeurs calculées aux étapes 8 à 10, on va rechercher dans
la table dédiée le score total pour la posture du groupe B.

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Figure 12 : La grille RULA pour l’évaluation de la posture groupe B, bas du corps (a-jambe, b-nuque, c-tronc).
Etape 12 (Activité musculaire) : Là aussi, on va effectuer une évaluation de l'activité musculaire
spécifique aux éléments de la posture B. Celle-ci est strictement la même que précédemment. Ainsi, si la
posture est maintenue statique pendant plus de 1 minute ou si l’action est répétée plus de quatre fois par
minute, ajouter 1.
Etape 13 (Fréquence et effort) : La aussi, nous allons effectuer une évaluation de la fréquence et du
niveau d'effort spécifique aux éléments de la posture B. La grille d'évaluation est strictement la même que la
posture du groupe A.
Etape 14 (Score global groupe B) : On va ajouter les résultats des étapes 11 à 13 pour obtenir le score
global pour la posture B.
Enfin, pour obtenir le score final, on va rechercher dans la table C (Figure 13), la valeur qui est au
croisement de la ligne et la colonne correspondant aux scores des postures A et B (étape 7 et 14).

Figure 13 : La grille RULA pour l’évaluation de la posture, Score final


Interprétation du score se fait comme suit :
• Score ≤ 2 : posture acceptable. Il faut s'assurer que la situation est maintenue dans le temps.
• Score = 3 ou 4 : risque faible, mais il est préférable de prévoir des actions d'améliorations pour
prévenir de certains risques.

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• Score = 5 ou 6 : risque élevé nécessitant des actions d'améliorations dans de brefs délais.
• 7 ≤ Score : risque très élevé. L'intervention du médecin du travail ou d'un ergonome est nécessaire
immédiatement. Si nécessaire, il faudra fermer le poste.
La méthode RULA peut être utilisée pour évaluer la plupart des tâches pour lesquelles le travailleur
utilise surtout les membres supérieurs dans une situation où il est assis ou debout sans effectuer beaucoup de
mouvements pendant qu’il travaille. Cependant, elle ne permet pas d’évaluer les tâches nécessitant de long
déplacement ou des tâches très variées.
5.5 Equation de NIOSH
L’équation de NIOSH est l’outil le plus répandu pour analyser les problèmes de soulèvement de
charge. Les manipulations verticales sont définies de manière précise selon l’équation de NIOSH (National
institute for Occupational Safety and Health) [16]. Cette équation comprend plusieurs paramètres, y compris le
facteur asymétrie. Elle prend en compte des critères biomécanique, physiologique et psychophysique. Elle
s’emploie pour déterminer la charge maximale admissible supportée par 99% des hommes et 75% des femmes
lors des tâches de manutention bi manuelle de lever ou dépose des charges sans déplacement de l’opérateur.
Elle s’applique donc pour évaluer les risques de TMS au niveau du dos. La charge maximale (CMA) est calculée
selon l’équation une équation qui dépend de 7 facteurs :
CMA(Kg) = FP * FH * FV * FD * FF * FA * FI
Dans ce paragraphe nous allons détailler ces facteurs :
1- FP est le Facteur Poids, il est constant et fixé à 23Kg, selon les experts. Par suite 23Kg est la charge
la plus élevée que 99% des hommes et 75% des femmes peuvent lever dans la posture de référence : debout,
dos droit charge tenue à 2 main à 75 cm du sol et contre le corps. Sinon il faut corriger cette charge par des
coefficient qui sont bien sur plus petit que 1.
2- FH est le Facteur Horizontal, FH = 25/H, où H est la distance en cm qui sépare le milieu du segment
virtuel qui lie les chevilles à la projection des mains sur le sol au début du geste. En pratique, H varie
généralement de 25 à 75cm. FH est égal à 1 lorsque H = 25cm (l’objet est contre le corps). Plus H augmente et
plus FH diminue. En d’autres termes, plus un objet est éloigné du corps sur le plan horizontal est plus son
soulèvement devient pénible. Si FH est inférieur à 1, mener des actions pour rapprocher la charge du corps de
la personne en bougeant les barrières ou en réduisant la taille de la charge.

Figure 14: Charge maximale admissible de lever de charges [17], Facteur Horizontal, Vertical et d’Asymétrie.
3- FV est le Facteur Vertical, FV = 1 – 0,003*(V – 75), ou V est la distance en cm qui sépare le sol des
mains au début de la prise de charge. En pratique, pour la plupart des opérateurs, V est compris entre 0
(charge au niveau du sol) et 175 cm. FV est égal à 1 pour un objet situé à 75 cm du sol. Cette distance
correspond donc à la hauteur optimale d’un objet dans le plan vertical. FV diminue au fur et à mesure que les
mains s’éloignent, vers le haut ou vers le bas, de cette valeur repère de 75 cm. Si FV est inférieur à 1, réduire la

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position de la dépose de la charge. Faire en sorte d’avoir la charge plus loin du sol et éradiquer le fait de
soulever au-dessus des épaules.
4- FD est le Facteur Déplacement, FD = 0,82 + (4,5/VD). VD représente le déplacement vertical en cm
d’un objet entre le début et la fin de la manutention, le plus souvent en soulèvement. Pour VD inférieur à
25cm, FD = 1. Ainsi, plus un déplacement est long, plus FD est petit et plus la CMA diminue. Réduire donc au
maximum la distance à effectuer.
5- FA est le Facteur Asymétrie, FA = 1 – (0,0032 * A). A est l’angle entre le plan sagittal et le plan
d’asymétrie en degré. Le plan d’asymétrie est défini comme un plan vertical qui passe par le milieu de la droite
qui relie les 2 mains et l’axe du corps. A est mesuré au début ou à la fin du mouvement. Dans le cas ou FA est
inférieur à 1, modifier l’origine et/ou la destination de l’objet pour réduire au maximum la torsion à effectuer.
6- FF est le Facteur Fréquence, FF est obtenu en intégrant 3 informations que sont la fréquence de
soulèvement, la posture du sujet et la durée continue de la manutention :
• Fréquence de soulèvement : Elle est définie comme le nombre moyen de levée par minute. Selon la
fréquence, FF varie de 1 pour une fréquence inférieure à 0,2 par minute à 0 pour 9 à 15 mouvements par
minute. Cette fréquence étant considérée comme inacceptable.
• Posture : La posture est évaluée par V défini précédemment. L’opérateur est considéré debout si
V>75cm et debout penché si V<75cm.
• Durée de manutention : C’est le temps pendant lequel la levée est effectuée.

Figure 15: Charge maximale admissible de lever de charges [17], Facteur Fréquence et Interface.
3 situations sont retenues :
• La manutention dure moins d’une heure. Elle est constituée de manutentions répétitives et continues
suivies d’une période de récupération représentant au moins 120% de la phase de manutention
• La manutention dure moins de 2 heures. Elle est constituée de manutentions répétitives et continues,
suivies d’une période de récupération représentant 30% de la phase de manutention
• La manutention dure jusqu’à 8 heures. Elle est constituée de manutentions répétitives et continues,
sans autres pauses que celles intervenant habituellement.
Si FF est inférieur à 1, réduire la fréquence du soulèvement, réduire la durée du mouvement ou
allonger les périodes de repos.

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7- FI est le Facteur Interface. L’interface main/objet influence la CMA. Ainsi, la forme de l’objet
manutentionné, la présence ou l’absence de poignée vont modifier FI. Le tableau ci-dessous propose une
classification.
Une fois les étapes précédentes effectuées, on obtient donc la CMA qui représente le maximum
acceptable de poids à lever dans les conditions définies. Il est dès lors possible de calculer l’indice de levé, qui
va permettre de donner une direction vers les actions à mener. Cet indice se calcul avec la formule suivante : LI
= Poids de l’élément / CMA. Selon la valeur de LI, les actions à mener sont les suivants :
• LI ≤ 1 : la charge est donc acceptable pour la majorité des personnes
• LI est compris entre 1.1 et 1.5 : la charge doit être évaluée et des changements doivent être mis en
place mais sans urgence
• LI est compris entre 1.5 et 2.9 : des modifications doivent être menées pour réduire les risques de
TMS
• LI égal 3 ou plus : la charge présente un risque clair pour la majorité d’entre nous, et des actions
immédiates doivent être menées.
Des éditeurs de logiciels de CAO (Conception Assistée par Ordinateur) ont développé des produits qui
permettent d'inclure et d'animer un mannequin numérique dans un environnement industriel. Ces logiciels
comportent des outils de simulation numérique permettent de visualiser les postes de travail et les opérateurs
dès la phase de conception, ils comportent aussi des modules dédiés à l'ergonomie. Parmi ces logiciels
commerciaux, il y a le Safework Pro / Delmia Human qui a été développé durant les années 80 à l'Ecole
Polytechnique de Montréal. Ce mannequin numérique est aujourd'hui commercialisé par 2 sociétés : Safework
Inc. et Delmia (groupe Dassault Système). Dans Catia V5, parmi les ateliers de Delmia importés on peut citer :
Human Builder, Human Posture analysis, Human Measurments Editor et Human Activity Analysis. Ces solutions
logicielles, sont développées par des universitaires pour répondre aux besoins de grands groupes industriels.
Ils permettent une animation du mannequin grâce à des données provenant de systèmes de capture de
mouvement. Elles utilisent des bases des données anthropométriques et des librairies de postures pour le
mannequin. De plus, certains de ces logiciels permettent d'effectuer des analyses ergonomiques basiques :
équation de NIOSH ou la méthode RULA par exemple.

39
6 Mise en place d’un Système d’Indicateurs de Performance
Traditionnellement l’évaluation de la performance renvoie au contrôle de gestion. Or les approches
traditionnelles basées sur la seule performance financière, ont vite montré leurs limites en faveur d’un
contrôle de gestion opérationnel. Par suite, l’évaluation de performance se distingue du contrôle de gestion et
prend en compte l’amélioration permanente. Pour les entreprises réactives le tableau de bord n’est pas un
outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs et les responsables. On peut établir un
parallèle entre les indicateurs de performance et les capteurs en automatique. D’autre part, la mise en œuvre
d’un Tableau de bord est un projet complexe, En effet, pour l’implémenter nous devons l’intégrer au sein du
système de pilotage ; il doit collecter les données, a partir du système de contrôle commande, envoyer les
indicateurs de performance au système de gestion pour affichage et a partir des données relatives au
différents machines, on doit aussi, calculer les IP de toute la ligne de production.
Dans ce chapitre nous allons, tout d’abord, présenter le Tableau de Bord. Ensuite, nous allons décrire
les méthodes utilisées pour sa conception et les cadres théorique de sa mise en œuvre. Enfin, nous allons
aborder, le mode de collecte des données et découvrir les différentes méthodes de calcul des IPs d’une ligne
complexe de production a partir des données collectées au niveau des différentes machines.
6.1 Indicateur de performance et Tableau de Bord:
Pour que les indicateurs fonctionnent efficacement, il faut les intégrer en système SIP Système
d’Indicateurs de Performances ou Tableau de Bord. Le Tableau de Bord est un outil d’aide a la décision. Dans
ce paragraphe nous allons, tout d’abord, présenter l’Indicateur de Performance et en faire une classification
ensuite nous allons définir ce qu’est un arbre des indicateurs et ce qu’est un Tableau de Bord.
Indicateur de performance : La définition de l’indicateur de performance, donnée par l’AFGI [18] et
validé par l’AFNOR est la suivante : ‘un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure
l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système réel ou simulé par rapport à une norme, un plan
ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre de la stratégie de l’entreprise.’ Il est indispensable de définir
pour chaque indicateur un libellé, un mode de calcul, une unité de mesure, une périodicité de suivi, liée à la
capacité d’amélioration, ainsi qu’une base de référence (pour savoir d’où on part) et un objectif (pour savoir
où on va). Il faut donc élaborer une fiche indicateur, comportant les items suivants :
• Nom de l’indicateur
• Référence à l’objectif et variable d’action
• Définition, valeurs mesurées, unité de mesure
• Nature de l’indicateur dans son contexte
• Calcul, polarité et définition des composantes
• Ventilations ou dimensions et éléments (par type, par mois…)
• Utilisateurs périodicité et fréquence de production
• Source et qualité des données
Tableau de bord : Pour que les indicateurs fonctionnent efficacement, il faut les intégrer en système
et assurer leur cohérence. Les indicateurs sont, donc, regroupés en un tableau de bord ou Système
d’Indicateurs de Performances SIP. Un Système d’Indicateurs de Performances est un outil d’aide au pilotage, il
peut être vu comme une structure composée d’indicateurs ayant entre eux un certain nombre de liens. On
peut avoir des liens de subordination entre indicateurs de niveaux différents et des liens de coordination entre
indicateurs de même niveau.
Pour caractériser ces liens il faut faire une décomposition des objectifs (définir des objectifs globaux
cohérents avec les objectifs locaux) et une agrégation des performances (synthétiser les expressions de
performance.). Pour prendre en compte les liens de coordination, il faut faire une analyse des conflits entre les
différentes variables de décision.
Frontière d’efficience : la performance industrielle peut être évaluée suivant quatre dimensions,
cout, productivité, qualité, diversité et réactivité. Tout dirigeant d'une entreprise, aimerais bien que son usine
excelle au niveau de ces quatre dimensions. Il aimerait proposer des produits de bons qualité à des prix
abordable, proposer un grand choix et des délais courts et tout cela en les fournissant de manière immédiate
et quand ils veulent. Évidemment, ce n'est pas possible. Tout dirigeant doit faire un compromis parmi ces
quatre dimensions. Une entreprise ne peut pas tout avoir, comme dans la vie courante il faut définir les

40
priorités. Elle doit donner la priorité à centaines dimensions de performance industrielle ; Coût, qualité, variété
et réactivité. Elle doit décider sur lequel de ces quatre dimensions elle doit être compétitif.
En effet, considérons un exemple concret. Une entreprise de fabrication de micro ordinateurs qui a
des problèmes en matière des réactivité, supposons qu’elle a un taux de service de 30 % pour un délai de 15
jours. L’entreprise veut améliorer son taux de service avec un objectif de 80 % et réduire ses délais à 10 jours.
Il y a une contradiction entre la réactivité et les stocks et on peut imaginer un concurrent qui a une meilleur
réactivité, si ses stocks sont important, il aura forcement un entrepôt de stockages de micro ordinateurs de
différents types. Le prix sera forcement plus élevé, mais il serait très réactif. Visa versa si l’entreprise se met à
réduire ses stocks, ca sera bon pour son cout de revient mais très mauvais pour sa réactivité. Il y a, donc un
compromis entre ces deux dimensions et toute entreprise doit se positionner. Les décisions en management
industriel permettront de définir la place de l’entreprise par rapport à ces dimensions, à savoir le taux de
service et l’importance des stocks.
Pour expliquer la performance des entreprises, la micro-économie traditionnelle utilise la notion de
concurrence. Dans sa présentation de l’économie comme un régime de concurrence, le libre jeu de l’offre et
de la demande porte en lui les mécanismes de rétablissement de la compétitivité des entreprises. Les
entreprises doivent donc réussir sur le champ de bataille de la concurrence au risque de perdre des parts de
marché ou de sortir entièrement du marché au profit des autres. Les entreprises veillent, donc, sur l’allocation
de leur ressource ou sur l’utilisation efficace des facteurs de production, bref, les entreprises qui tiennent bon
sur le marché sont celles qui par essence produisent de façon efficace et donc, combinent au mieux les
facteurs de production. Ce concept est appelé frontière d’efficience, il matérialise la capacité de l’entreprise à
se situer sur la frontière des possibilités de production. Dans le cas contraire, l’entreprise opère sous sa
frontière de production, elle est techniquement inefficace. Cependant, présenter l’économie comme un
régime de concurrence intégrale c’est- à- dire pure et parfaite est loin d’être la réalité. La compétitivité est
influencé par les conditions macroéconomiques (instabilité monétaire, facteurs de production (cout de main
d’œuvre, des capitaux, de l’énergie…), industries de support, infrastructures, politiques gouvernementales en
matière d’enseignement, de développement technologique …. Les marchés sont en concurrence imparfaite
dans la pratique, et les risques d’inefficacité permanente ne sont pas exclus.
La frontière d’efficience est définie donc, comme la ligne qui passe au dessus de toutes les entreprises
en concurrence. C’est la ligne formé par les entreprises qui ne sont dominé par aucune autre entreprise. Ce
sont les entreprises les moins chères et les plus rapides en même temps. Les entreprises qui sont au dessous
de la frontière peuvent facilement améliorer simultanément les différentes dimensions de performance
industrielle, ils doivent juste faire le travail de manière plus intelligente. Cependant, pour les entreprises qui
sont sur la frontière, les améliorations qui leurs permettront de passer au dessus de la frontière, et de changer
la frontière sont plus difficiles, ils doivent innover.
La frontière d’efficience est un concept important qui permet de mesurer l’écart d’une entreprise par
rapport aux frontières d’efficacité et de quantifier le gaspillage généré au niveau du système de production. il
pousse l’entreprise à améliorer ses processus de production à travers le conception de processus plus
intelligent qui aiderons l’entreprise à aller vers la frontière d’efficience et une fois qu’elle sur cette frontière,
elle doit innover de manière continue pour modifier la frontière de compétitivité.
6.2 Conception d’un tableau de bord
Les indicateurs sont regroupés en un tableau de bord qui peut être vu comme une structure
composée d’indicateurs ayant entre eux un certain nombre de liens. On représente ces indicateurs sous forme
d’un arbre comportant plusieurs niveaux. Dans ce paragraphe nous allons, tout d’abord, voir comment définir
les liens entre les indicateurs de résultat ou variables financier et les indicateurs ou variables opérationnelles.
Ensuite nous allons définir ce qu’est un arbre des indicateurs et Comment l’élaborer.
Améliorer les résultats financiers : L’objectif de toute entreprise et de dégager des bénéfices. La
maitrise des couts est donc fondamentale dans un environnement ou les marges sont minces. Dans la plupart
des entreprises le monde de production et le monde de la finance sont déconnectés. Les lauréats des écoles
de commerce portent une grande attention à leur costume et gèrent de très grands budgets. Le personnel de
la fonction industrielle est toujours au pied du goulot, un chronomètre à la main, essayent d’augmenter la
productivité. Cette déconnection est très mauvaise et à plusieurs inconvénients, le personnel de la fonction
industrielle est perdue dans les différents mesures de performance, ils ne savent pas laquelle il faut améliorer
et ils oublient que les améliorations de productivité ne sont une finalité, le but de toute entreprise est de

41
gagner de l'argent et de prospérer. En revanche, le personnel de la finance connaissent souvent les objectifs,
et savent sur quels indicateurs agir pour améliorer les performances financière, cependant, ils ne descendent
jamais le lundi matin sur le terrain, se retroussent les manches, pour dire, bien, je vais aujourd'hui améliorer
mes marges de 10%. Le système de production doit être géré au jour le jour et on peut affirmer que la maitrise
du système de production est toujours au cœur du management. Une question importante qu’il faut se poser
et à laquelle il faut trouver une réponse, est : comment les bénéfices vont-ils changer lorsque nous changeons
les variables opérationnelles ?
Exemple : Considérons une entreprise de fabrication mécanique dont nous avons identifié le poste
goulot, ce poste à un temps de cycle de 47 secondes. On suppose que la demande est D = 100 pièce / heure,
que chaque pièce est vendue à 60 DH. Le coût d'achat des matières est de 15 DH. L’entreprise comporte 4
employés payés 150 DH par heure. Les coûts fixes de location et les frais généraux sont de 2500 DH par heure.
1. Quel est le bénéfice B que fait cette entreprise ?
Nous voulons savoir comment les bénéfices vont-ils changer lorsque nous changeons les variables
opérationnelles ? Dans un premier temps, considérons une réduction des coûts matière. Imaginons que nous
avons pu faire des économies au niveau d’un consommable et nous avons obtenue une réduction de 10 % par
pièce, au niveau des coûts matière.
2. Quel est le gain généré par cette amélioration au niveau du bénéfice B ?
Dans un deuxième temps, évaluons l'impact d'une amélioration de productivité. Supposons nous
pouvons réduire le temps de cycle du goulot 10 %.
3. Quel est le gain généré par cette amélioration au niveau du bénéfice B ?
Réponse : 1. La capacité de production est celle du goulot, donc, Cp = 3600/47 = 76 pièce / heur. Les
revenu est donc de Re= 4560 DH / heure.
Les dépenses, De sont la somme des coûts d’achat des matières Cma, le cout main d’oeuvre Cmo et
les coûts fixes Cf.
• Cma = 76 pièce / heur * 15 DH = 1140 DH.
• Cmo = 4 * 150 DH/ heure = 600 DH/ heur.
• Cf = 2500 DH. Donc, De = 4240 DH/ heur. B = 4560 DH / heure - 4240 DH/ heur = 320 DH/ heure.
2. Au lieu de 15 DH nous aurons un coût de 13,5 DH. Cma = 76 pièce / heur * 13,5 DH = 1026 DH. De =
4126 DH/ heur. B = 434 DH / heure.
Nous verrons le gain passer de 320 DH à 434 DH / heur. Un supplément 114 DH, en gros 33 % du gain
total.
3. Le temps de cycle va passer de 47 secondes à 42.3 secondes. La capacité de production est celle du
goulot, donc, Cp = 3600/42.3 = 83,3 pièce / heur. Les revenu est donc de Re= 4998 DH / heure.
• Cma = 83,3 pièce / heur * 15 DH = 1250 DH.
• Cmo = 4 * 150 DH/ heure = 600 DH/ heur.
• Cf = 2500 DH. Donc, De = 4350 DH/ heur. B = 4998 DH/ heur – 4350 DH/ heur = 648 DH / heure
L'impact sur les gains est surprenant, cela induit une augmentation de 320 à 648 DH/ heur. Cela
correspond à plus de 100 % d’augmentation pour une même amélioration de 10 % de productivité.
Comprendre la relation entre les variables opérationnelles et les variables financières est une notion
importante c’est la clé de la réussite. Les améliorations de productivité au sein d’un système de production
peuvent générer des gains financiers considérables. Cependant, toutes les améliorations ne sont pas
équivalentes. Si on améliore la productivité d'un non-goulot, ou si la demande est inferieur à la capacité, les
améliorations de productivité peuvent se traduire par de petites réductions du coût de main-d’œuvre, mais ils
n'auront pas d’impacts important sur les gains. De tels impacts sur les gains sont possibles au niveau des
entreprises qui ont des couts fixes trop élevés. Ces entreprises ont tendance à avoir un coût marginale faible et
par suite chaque augmentation de cadence, chaque client livré fait que le produit des ventes est comptabilisé
directement au niveau du résultat. Ca serait formidable, si nous arrivons identifier, au niveau d’un système de
production, les domaines qui nous permettront les plus grandes gains financiers. C’est une compétence clé,

42
que tout ingénieur en génie industriel doit acquérir, c’est ce que nous allons détailler au niveau de la suite de
ce module.
Arbre des objectifs et arbre des indicateurs : nous avons vu comment de petits changements au
niveau des variables opérationnelles peuvent avoir une grande influence sur les performances financières. La
Relation entre les variables opérationnelles et résultats financiers sont représentées
eprésentées sous forme d’un arbre,
l'arbre des objectifs. L'arbre des objectifs permet de visualiser les relations entre les le différents variables
opérationnels et le résultat financier. C’est le point de départ d’une analyse dess performances qui nous permet
d’identifiez les
es variables opérationnelles qui génèrent les plus grandes améliorations au niveau des résultats
financiers.

Figure 16 : Arbre des objectifs.


Revenons à notre exemple du fabriquant de pièces mécaniques, pour élaborer, de manière pratique
l’arbre des objectifs. Le résultat qui nous intéresse est le bénéfice quotidien. C’est les revenus moins les coûts.
Le revenu
evenu est généré par la cadence, qui est limitée par le goulot. Le revenu est égal au nombre de pièces
fabriquées multiplié par le prix de chaque pièce. Au niveau des coûts de revient, nous avons le coût fixes et
variable. Les coûts variables dépendent aussi de la cadence. C’est le nombre de pièces fabriquées multiplié les le
couts matières.

Figure 17 : Arbre des indicateurs


Nous pouvons
ons considérer l'arbre des objectifs comme une grande équation mathématique qui
combine de manière visuel les différents variables.. Nous pouvons faire varier ces variables, sur une feuille de
calcul Excel, pour analyser
er leur impact sur le bénéfice.
bénéfice L’idée de base de l'analyse
'analyse des
de performances est
d’évaluer
er les modifications au niveau des feuilles de l'arbre et prédire l'impact sur les
es profits.
profits Par exemple,

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nous pouvons nous demander, combien de gains pouvons-nous faire si nous pouvons réduire le temps de
cycle? Si nous réduisons nos coûts fixes ? Si nous pouvons acheter la matière bon marché?
Mathématiquement, cela correspond à une dérivée partielle du bénéfice par rapport a une variable
opérationnelle. A titre d’exemple, la Figure 16 présente l’arbre des objectifs de notre exemple (entreprise de
fabrication de pièces mécaniques). Faire de l’amélioration continue n’est pas chose facile, et il y a beaucoup de
variables opérationnels sur lesquels nous pourrions agir. L'arbre des objectifs est un outil visuel puissant qui
nous aide à identifier ces variables. Il nous aide aussi à comprendre les relations cause effet entre ces variables
opérationnelles et le résultat financier. Ensuite, on peut élaborer l'arbre des indicateurs, en associant a chaque
objectif un indicateur qui permet de l’évaluer. A titre d’exemple la Erreur ! Source du renvoi
ntrouvable.Figure 17 présente l’arbre des indicateurs de notre exemple
Donc, je suggère de commencer tout projet d’amélioration opérationnelle par élaborer la
cartographie des flux et de faire ensuite une analyse des processus, en identifiant les variables opérationnelles,
et d’élaborer dans un troisième temps un arbre des objectifs, ce qui vous aidera a comprendre comment les
variables opérationnelles génèrent la performance financière. Dans un quatrième temps d’élaborer à partir de
l’arbre des objectifs, l’arbre des indicateurs.
6.3 Mise en œuvre d’un Tableau de Bord
De nombreuses recherches ont abordé la mise en œuvre des systèmes d’indicateurs de performance
et plusieurs études de cas pour leurs mises en place ont été proposées dans la littérature. Dans ces recherches,
plusieurs cadres théoriques ont été développés pour décrire les différentes dimensions de la performance,
nous pouvons citer le balanced scorecard [19], l’Activity Based Management et le prisme de performance [20].
Ces cadres théoriques forment des guides pour la mise en œuvre d’un système d’indicateurs de performances.
Dans ce paragraphe nous allons, décrire ces cadres théoriques. D’abord, nous allons présenter le Tableau de
Bord Equilibré, proposé par Kaplan et Norton. Ensuite, nous allons aborder le Process Based Approche,
proposé par Neely. Neely propose un cycle de développement, selon une démarche structurée en quatre
grandes étapes : (conception, implémentation, exploitation, mise à jour), pour la mise en place d’un Tableau
de Bord.
Lors de la phase de conception, il faut proposer selon deux analyses distinctes, d’une part, les
indicateurs de résultat et d’autre part, les indicateurs de process cohérents avec les objectifs globaux. Pour
cela, il faut déterminer les objectifs et les seuils avec les clients et les collaborateurs, définir le champ de
mesure, la composition de l’indicateur son fonctionnement, les différentes acteurs qui vont l’utiliser, la
périodicité de mesure et d’analyse et le moyen de communication des résultats.
Lors de la phase d’implémentation, il s’agit de proposer une organisation des tâches de collecte et de
traitement des informations. En effet, l’implémentation passe en premier lieu par la formation des acteurs
impliqués. En deuxième lieu, on réalise l’implantation des indicateurs au sein de l’entreprise.
La phase d’exploitation consiste à définir des revues pour l’examen des indicateurs et la proposition
des plans d’action. La finalité des indicateurs est de statuer sur les performances du système. Dès qu’un
objectif n’est pas atteint, les raisons doivent être analysées et des actions d’amélioration engagées.
Enfin la phase de mise à jour consiste à remettre en cause certains objectifs suite a des changements
internes ou au niveau de l’environnement externe. À l’issue de l’exploitation sur une période significative, il
convient de faire un état des lieux et évaluer la performance du système d’indicateurs. Trois aspects doivent
alors être évalués : la pertinence des indicateurs, La satisfaction des utilisateurs et la nécessité de faire évoluer
le système d’indicateurs. Par la suite on peut rechercher de nouveaux indicateurs ou éliminer des anciens.
6.4 Implémentation d’un tableau de bord
Pour implémenter un SIP nous devons l’intégrer au sein du système de pilotage ; il doit collecter les
données, a partir du système de contrôle commande et il doit envoyer les indicateurs de performance au
système de gestion pour affichage. D’autre part, a partir des données relatives au différents machines, il faut
calculer les IP de toute la ligne de production. Nous allons donc, aborder, dans ce paragraphe, dans un premier
temps, le mode de collecte des données. Dans un deuxième temps, nous allons découvrir les différentes
méthodes de calcul des IPs d’une ligne complexe de production a partie des données collectées au niveau des
différentes machines.

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Collecte des données : Le calcul et l’affichage des indicateurs de performance s’appuient sur le
système d’information de l’entreprise. Nous pouvons par exemple, utiliser des codes à barre pour identifier
l’opérateur et l’ordre de fabrication. L’opérateur peut
peut renseigner le type d’évènement par un enfoncement
d’une touche au clavier sur la machine. Le temps peut être enregistré grâce à l’horloge interne du système. Ces
informations sont directement collectées par le superviseur et sauvegardées en général dans dan une base de
données relationnelle. Le calcul et l’affichage des indicateurs de performance est assuré par un logiciel de
pilotage de type MES. Pour implémenter un SIP, il faut, donc, en premier lieu collecter les données, a partir du
système de contrôle commande.. La première question à se poser est : quel uel mode de saisie choisir, pour la
collecte des données ? C’est une question fréquente qui se pose. On peut envisager plusieurs méthodes pour
relever les temps d'arrêt de production sur un poste de travail : la saisie manuelle, la saisie semi-automatique
semi
et la saisie automatique.
La saisie manuelle est le moyen le plus simple et le plus rapide à mettre en œuvre. On demande aux
opérateurs de remplir des fiches de relevés. Soit ces fiches servent au relevé de l'ensemble des données;
production, temps, défauts…etc ; soit elles sont spécifiques aux temps tem d'arrêt,, type de défaut…, dans la
perspective d'une étude ciblée d'amélioration.
d'amélioration Pour faciliter la tâche des opérateurs, on formate le formulaire
afin qu'il soit le plus simple d'utilisation possible et qu'il ne permette aucune ambiguïté lors de son remplissage
rem
ou de son exploitation. Les données relevées doivent être ressaisies par la suite dans un système informatique
pour exploitation. Si cette méthode est rapide peu coûteuse en investissement, elle se révèle fastidieuse pour
les opérateurs, coûteuse en temps (relevé + traitement) et l'exhaustivité et la fiabilité des relevés est difficile à
garantir.
automatique consiste en une aide à la saisie des causes qui peut s'effectuer par lecture
La saisie semi-automatique
de codes à barres, des boutons pré-programmés,
pré un clavier spécifique, etc. Un niveau plus abouti de saisie
semi-automatique
automatique est l'acquisition automatique de la durée de l'arrêt, l'opérateur ne renseignant que la cause
de l'arrêt et l'interdiction du redémarrage tant que le motif d'arrêt n'est pas renseigné.
renseig Cette méthode
présente une fiabilité et un confort pour l'opérateur supérieur à la saisie manuelle, cependant sa mise en
œuvre nécessite un investissement matériel, et requière toujours la rigueur des opérateurs.
La saisie automatique est basée sur un système de "mouchard" directement disponible sur la
machine ou rapporté. Le système de relevé dialogue avec le(s) calculateur(s) de la machine ou relève les états
de différents capteurs placés judicieusement. Lorsque cette saisie se fait par addition de capteurs,
ca elle peut
être difficile à réaliser de manière exhaustive, toutes les informations n'étant pas toujours accessibles. Lourde
en termes d'investissement, cette méthode ne peut être envisagée que sur des machines fortement
automatisées où la capture des es informations est aisée et où la mesure est permanente sur une longue période.
Notons que l'utilisation de systèmes semi-automatiques
semi automatiques ou automatiques permet de mesurer la cadence
effective des machines et par conséquent d'identifier les écarts de cadence.
cadence
Calcul de la performance d’une ligne complexe de production : A partir des données collectées, il
faut calculer l’IP des différentess machines et ensuite l’IP
l de la linge de production. En effet, ili est fréquent de
trouver des processus en ligne, comprenant
comprenant plusieurs machines s'alimentant l'une l'autre, de l'amont vers
l'aval. Les liaisons sont automatisées ou semi-automatisées
semi automatisées avec des systèmes de transition plus ou moins
sophistiqués. Comment sur une telle ligne complexe, calculer l’IP ? Comment définir un IP qui donne une vision
synthétique, mais pertinente ?
On peut recenser deux
eux grands types de lignes de production : la ligne synchronisée et la ligne non
synchronisée.

Figure 18 : Modèle de la machine équivalente.


Lorsque toutes les machines sont synchronisées et en prise directe (les attentes sont négligeables),
alors la méthode de la machine équivalente peut se révéler suffisante. Dans ce cas, il faut calculer l’IP comme
si l'ensemble de la ligne était une machine unique.

45
Si on considère par exemple l’indicateur TRS. On aura : TRS = (Quantité bonne * temps de cycle
unitaire réel) / temps requis = TU / TR.
Considérons une ligne composée de 3 machines M1, M2, M3. Si on note les différentes pertes de
temps an niveau des machines (arrêts, pertes de cadences, défauts) Per1, Per2, Per3.
Alors TRS = TU / TU + Per = TU / TU + Per1 +Per2 +Per3
= (TU / TU + Per1) (TU + Per1 / TU + Per1 +Per2)
+Per2) (TU + Per1 +Per2 / TU + Per1 +Per2 +Per3)
= TRS 1 TRS 2 TRS 3
igne est donc le produit des TRS des différentes machines. L’avantage d’une telle ligne
Le TRS de la ligne
est la simplicité, la réactivité (temps
emps de cycle faible).
faible Le seul Inconvénient c’est que c’est difficile a gérer (il faut
que les services maintenance et qualité soit toujours disponible).
disponible)
Lorsqu’on a une ligne de production non synchronisée et leses machines ne sont pas (toutes) en prise
directe (temps de cycle différents)) certaines
ertaines machines restent en attente, le temps que les lots de transfert
soient disponibles. On peut par exemple avoir une ligne en Y. ce qui désigne un approvisionnement par
plusieurs machines identiques en parallèle (M1, M2 et M3) alimentant un stock tampon (régulateur) duquel
est alimenté la machine M4.

Figure 19 : ligne de production non synchronisée.


Pour le calcul de l’IP, il faut considérer non plus la ligne entière, mais le segment ou la machines
goulot. C’est la machine la moins performante qui impose sa performance à la ligne de production.
production En effet, si
les règles de la méthode OPT sont respectées alors l’IP de la ligne de production est égale à l’IP de la machine
goulot. Sinon la performance de la ligne est encore mois faible que la performance du goulot. Si on considère
par exemple l’indicateur TRS, le taux de disponibilité, ainsi que le taux de performance de la ligne sera égale à
l’IP de la machine goulot, si les règles de la méthode OPT sont respectées (prévoir un stock tampon en amont
du goulet). Cependant, le taux de qualité
qualité est le produit des taux de qualité des machines aval. L’inconvénient
d’une telle ligne est le manque de réactivité (temps
(t de cycle très grand). La méthode OPT préconise de prévoir
un lot de transfert différent du lot de production. Il peut être intéressant
ssant de transférer un lot de plus petite
taille que le lot de production pour réduire les stocks d’en cours et améliorer les performances de la ligne.
L’avantage c’est que la ligne est plus facile a gérer (une panne au niveau de la maintenance ne pénalise pas
beaucoup la production).

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7 Bibliographie

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