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Os três autores do livro estão envolvidos com o estudo, pesquisa e consultoria sobre inovação e
assuntos correlatos. Tony Davila é professor da Graduate School of Business, em Stanford, e
atua como consultor de grandes grupos industriais e de empresas do Vale do Silício no desenho
de sistemas de controle e avaliação de desempenho que impulsionam a inovação. Tem trabalhos
publicados na Harvard Business Review e outras publicações especializadas. Marc J. Epstein é
professor visitante na Harvard Business School, além de pesquisador visitante na Jones
Graduate School of Management, da Rice University. Consultor de grandes empresas e de
governos por mais de 25 anos, especializou-se na implementação de estratégias, em inovação,
governança, controle e avaliação de desempenho. Epstein também lecionou na Stanford
Business School e no INSEAD. Robert Shelton é diretor executivo de Inovação Prática na
Navigant Consulting. Sua clientela inclui as mais inovadoras empresas presentes na lista das
500 Maiores da revista Fortune. Foi vice-presidente e diretor executivo na Arthur D. Little e
diretor executivo de Gestão de Tecnologia na SRI International (antigo Stanford Research
Institute). Seu trabalho é fonte de referência em veículos desde The Wall Street Journal até
CNN Financial News, da rede de TV a cabo americana.
Os autores partiram de duas idéias principais para fundamentação do livro: eles acreditam que a
inovação é um ingrediente para um sucesso sustentado e que a inovação é parte de todo negócio,
por isso, deve ser administrada. O livro está dividido em 10 capítulos. Nos dois primeiros
capítulos os autores conceituam a inovação e a caracterizam, com destaque para as regras da
inovação proposta pelos autores. Nos capítulos seguintes os principais temas correlatos a
inovação são analisados à luz das regras propostas no primeiro capítulo. Estratégia, estrutura,
processo, métricas, aprendizado, sistema de incentivos e cultura organizacional são relacionados
com a inovação. O último capítulo traz considerações e conclusões.
Baseado em anos de pesquisas com grandes empresas, os autores identificaram sete princípios
gerais, tratados no livro como regras, que foram observados em organizações inovadoras de
sucesso:
Além disso, a inovação também é analisada em função da profundidade das mudanças. Três
tipos de inovações, incremental, semi-radical e radical e outras duas variações, radical de
fachada e tecnologias disruptivas, são descritos e utilizados como suporte na análise das
dimensões da inovação. A inovação incremental leva a melhorias moderadas nos produtos e
processos de negócios em vigor, a inovação radical é o conjunto de novos produtos e/ou
serviços fornecidos de maneira inteiramente novos. A inovação semi-radical situa-se entre esses
dois extremos. Já a inovação radical de fachada é um fenômeno caracterizado pela conjugação
de duas inovações semi-radicais, tecnológica e de modelo de negócio, que criam no mercado a
sensação de uma inovação radical. Os autores definem também o conceito de tecnologias
disruptivas, inovação disruptiva e inovação incremental. A primeira refere-se à inovação
tecnológica semi-radical e muda a base tecnológica, a segunda refere-se aos efeitos no mercado
de mudanças radicais e semi-radicais inspiradas pela tecnologia, a terceira refere-se aos efeitos
de mudanças incrementais no mercado inspirados pela tecnologia.
O terceiro capítulo aborda a estratégia de inovação. Os autores iniciam o capítulo alertando aos
que buscam receitas de bolo: “não existe um cardápio de estratégias genéricas a partir do qual os
responsáveis possam fazer suas escolhas.” (p.77)
Entretanto, para auxiliar na definição da estratégia, os autores utilizam duas tipologias básicas,
jogando para ganhar (JPG) e jogando para não perder (JPNP), mas reiteram que o domínio do
mercado não está ligado à adoção de uma ou outra estratégia. A estratégia Jogando para Ganhar
tem por objetivo revolucionar o mercado com base em um conjunto de inovações incrementais e
semi-radicais ou em inovações radicais. Esse tipo de estratégia de inovação é mais adequado em
mercados dinâmicos, onde a novidade é essencial. A estratégia Jogando para Não Perder pode
ser considerada uma variação da JPG, pois através da utilização de um conjunto maior de
inovações tecnológicas incrementais as empresas buscam se manter no mercado por meio do
lançamento constante de novidades.
Por outro lado, o CEO deve estar atendo às contingências, pois são os fatores internos e
externos que levam a adoção de uma estratégia de inovação. Entre os fatores internos são
citados: condições técnicas; capacidades organizacionais; sucesso do atual modelo de negócios;
financiamento; visão do comando executivo. Já entre os fatores externos encontram-se:
capacidades presentes na rede externa; estrutura da indústria; concorrentes e índice de
mudanças. As definições da estratégia também criam impactos para a gestão dos riscos, que
tendem a ser maiores quanto mais radicais forem as inovações.
Para os autores a principal questão com a qual a estrutura organizacional deve lidar é o
equilíbrio entre criatividade e criação de valor. E esse equilíbrio muda à medida que a
organização amadurece. O amadurecimento das empresas é acompanhado por uma tendência a
solidificação da cultura, bem como de determinados processos. Com isso, o excesso de
criatividade e empreendedorismo dos estágios iniciais devido à busca por vantagens
competitivas, vão dando lugar à estabilização e foco na comercialização. Para os autores, as
organizações devem encontrar um equilíbrio entre criatividade e captação de valor ao longo de
toda a existência, evitando as tendências ao comodismo da maturidade e a instabilidade da
juventude. Para auxiliar no diagnóstico desse equilíbrio destaca-se um conjunto de sinais de
inibição à criatividade, são eles: a) quase exclusividade de inovações incrementais; b) foco em
ROI e fluxo de caixa líquido; c) restrição de acesso à recursos financeiros; d) a inovação é
avaliada com base na eficiência; e) os gerentes são apáticos com idéias promissoras; f) os
gerentes criticam e sabotam os inovadores. Os autores também sugerem cinco etapas para
equilibrar criatividade e criação de valor, a saber: 1) desenvolver plataformas para diferentes
tipos de inovação que se pretende implantar; 2) criar portfólios de projetos em cada plataforma;
3) formar parcerias e redes de interação internas e externas; 4) garantir que os mercados para a
criatividade e comercialização sejam abertos e transparentes; 5) proteger-se contra anticorpos
organizacionais que venham limitar ou destruir rejuvenescidos mercados e processos criativos.
Na opinião dos autores umas das melhores formas de garantir o sucesso de uma inovação é
desenvolver um mercado interno para inovações. Nesse contexto a obtenção de recurso depende
diretamente da atenção que as idéias despertam nos gestores. Sintetizando o funcionamento do
mercado interno, os autores dizem que “se a administração gosta de um desenho, passa a apoiá-
lo e sustentá-lo, inclusive financeiramente, com base no valor comercial que poderá vir a ter
para a companhia.” (p.107) Outra forma de avaliar a inovação passa pela utilização do modelo
de Capital de Risco Corporativo (CRC), inspirado nas empresas de capital de risco e consistem
em avaliar as inovações como essas o fariam. Além disso, o CRC funciona como híbrido de
empresa de capital de risco e incubadora.
São tratados ainda os papéis dos líderes na organização e estrutura da empresa, entre os papéis
estão: a) criar uma visão de longo prazo para a inovação; b) responsabilizar líderes e gestores
pela dinâmica da inovação; c) fomentar projetos fundamentais a criação; d) administrar as
relações com parceiros externos; e) avalizar as implicações da inovação em iniciativas
corporativas estratégias; f) proporcionar uma opinião especializada e um julgamento crucial de
iniciativas; g) administrar o equilíbrio entre os negócios e as inovações tecnológicas, inclusive
dinâmica organizacional, portfólio, recurso e processos.
No capítulo cinco os autores defendem que a inovação deve ser gerenciada através de um
processo de inovação estruturado, com etapas bem definidas, mecanismos de controle e
recompensas adequadas. Os sistemas e processos fazem as coisas acontecerem, “são políticas,
procedimentos e mecanismos de informação que se estabelecem viabilizam o processo de
inovação nas organizações e entre elas.” (p.135) Complementar aos sistemas e processos deve
existe um sistema explícito estabelecido para a gestão de todas as etapas da inovação.
Na opinião dos autores, os sistemas de inovação têm o objetivo de aumentar o potencial criativo
e inovador das organizações. Sistemas de inovação bem desenhados devem aumentar a
eficiência do processo de inovação; melhorar a comunicação intra e extra-organizacional;
facilitar a coordenação de equipes e projetos; melhorar o aprendizado contínuo e alinhar os
objetivos de todos os stakeholders às inovações.
Um bom sistema de avaliação do desempenho da inovação deve dar visibilidade aos gestores
sobre o andamento dos vários projetos em execução, prover informações relevantes de cada
projeto, utilizar a capacidade disponível e a alavancagem fornecida pelas plataformas de
produtos. Os indicadores da inovação também variam conforme a profundidade da inovação, se
incremental ou radical. Inovações incrementais podem facilmente ser medidas através de
indicadores financeiros, dando preferência à Receita Residual por não apresentar as limitações
presentes no indicador de Retorno sobre Investimento. O ROI ignora a magnitude do
investimento e pode levar ao superinvestimento ou desinvestimento devido a dificuldade de
comparar projeto baseados em ROI.
Devem ser observadas algumas barreira à inovação, tais como: falhas no modelo de negócio,
medição de variáveis erradas; dar prioridade a indicadores objetivos; incapacidade de utilizar
adequadamente a TI; acreditar que a TI podem mais do que realmente pode; uso incorreto do
sistema de gerenciamento; utilização de dados incorretos. Com isso os autores concluem que as
três funções de um sistema de avaliação são: a) constituem um plano, por isso devem definir e
comunicar a estratégia de inovação; b) monitoram a execução e avaliam o desempenho; c)
proporcionam o aprendizado e definem novas oportunidades.
O capítulo sete explora a importância dos incentivos e das recompensas “avaliações e incentivos
são instrumentos realmente poderosos, mas devem ser cuidadosamente projetados e balanceados
com as demais ferramentas de gestão, inclusive a gestão de riscos.” (p.191) A motivação dos
funcionários é o principal motivo de cautela.
Dentro da área de gestão de pessoas existe uma preocupação em distinguir os incentivos, que
ocorrem antes da execução, e o reconhecimento que ocorre após a execução. De uma forma
geral, os incentivos são mais adequados às inovações incrementais, quando é possível saber o
que esperar do processo. E o reconhecimento é mais adequado às inovações radicais, situação
em que não se podem determinar os resultados esperado de forma objetiva.
Os incentivos devem ser utilizados de forma equilibrada tendo em vista o benefício mutuo o
impacto dos incentivos na redução da motivação intrínseca e da facilitação do enfrentamento ao
risco.
Os autores iniciam o capítulo nove afirmando que é possível cultivar uma cultura organizacional
inovadora e que a cúpula deve fazer isso constantemente para conduzir ao desempenho
organizacional superior. A cultura pode ser vista como o sedimento de valores, símbolos,
processos e sistemas que permeiam as interações sociais. E o cultivo da cultura só pode ser feito
de maneira indireta monitorando os resultados das dinâmicas sociais ponderando entre o
conformismo e o inconformismo através da utilização de alavancas e da contratação de pessoas
adequadas.
Para influenciar a cultura os gestores devem lançar mão das alavancas disponíveis para
manipular, em determinados momentos, a cultura de toda a organização ou de pequenos grupos
de projetos. As alavancas da cultura inovadora são artifícios disponíveis aos gestores que os
permitem criar períodos ou situações de equilíbrio e desequilíbrio, alternando entre a destruição
criadora e o aproveitamento das vantagens competitivas criadas por esses períodos. Essas
alavancas estão relacionadas aos tipos de inovação e ao dinamismo do mercado, sendo muitas
vezes antagônicas e paradoxais quando co-existentes. Um dispositivo importante que deve ser
considerado na construção da cultura são as histórias de lendas e heróis. Eles constituem ícones
e evocam símbolos de passados gloriosos. Os mitos organizacionais permitem uma
compreensão qualitativa e subjetiva de traços significativos da cultura de uma organização.
Outras duas considerações sobre a cultura das organizações devem ser feitas: existem inter-
relações entre a cultura organizacional e a cultural da região onde a organização está instalada.
Conhecer a cultura regional é essencial no cultivo da cultura e adaptação mútua entre ambiente
interno e externo das organizações. Além disso, o ambiente físico influencia diretamente o
potencial criativo das organizações.
Os autores abordam uma crença comum em alguns gestores que acreditam que contratando
pessoas inovadoras a organização será inovadora. No entanto, a interação pessoa-ambiente é
muito mais significativa para a construção de uma organização inovadora, a seleção deve
enfatizar a identificação de pessoas com valores comuns ao das organizações, mas com perfis
diferentes. É a diversidade que promove a criatividade e inovação.
No capítulo dez os autores fazem algumas considerações finais sobre os diversos modelos de
monitoramento do processo de inovação e concluem reforçando a importância de colocarmos a
inovação no lugar dela, desmistificando o assunto, através da utilização de um conjunto de
ferramentas disponíveis para administrar a criação de valor. Os principais modelos de condução
da inovação são: os sistemas de stage-gate, o modelo de capital de risco; o modelo de inovação
tecnológica; os sistemas orientados pelo prazo.
Da mesma forma como acontece com outros processos administrativos a inovação é vista como
resultado de um processo que possui alguns insumos e atende a determinados objetivos. Deve-
se iniciar o monitoramento da inovação pelo diagnóstico de variáveis chaves e definição da
estratégia. Além disso, as organizações devem estar atentas a adequação da estrutura, dos
processos, dos instrumentos de medição, dos sistemas de aprendizado, dos incentivos e da
cultura. O líder é responsável pela criação de uma cultura inovadora e pelo direcionamento,
tendo um peso significativo os exemplos que o líder dá aos funcionários.
Comentários
O livro é uma análise dos principais dimensões da inovação à luz das sete regras da inovação
identificada pelos autores ao longo de anos de pesquisa e consultoria em grandes empresas.
Os autores optaram por uma linguagem mais coloquial e menos acadêmica, no entanto, para
leitores inteirados dos assuntos abordados, é possível identificar as principais correntes teóricas
de cada uma das dimensões da inovação sendo abordadas ao longo do texto e referenciadas nas
notas bibliográficas.