Presentation Théorie Socio Technique

Théorie des organisations
Ministère de
l’Enseignement
Supérieur et
L’Approche Socio-Technique
de la Recherche
Scientifique
*-*-*-*-*
Présenté par Sofien OMRI
Université de Sousse & Akram ESSID
*-*-*-*-*
Faculté
des Sciences
Economiques et de
Gestion de Sousse
*-*-*-*-*
Master
de Recherche
M1
Management
Responsable du Module
Stratégique
et Consulting
Responsable du Module Mme. Hanen ESSOUSSI
Mme. Rim MEFTEH
1
Ministère de
l’Enseignement
Supérieur,
PLAN
de la Recherche
Scientifique
*-*-*-*-* Introduction
Université de Sousse
*-*-*-*-* Le management: Tout change et rien ne change!

Faculté
des Sciences
Economiques et de L’approche Sociotechnique (AST)
Gestion de Sousse
*-*-*-*-*
Master AST: Le Social
de Recherche
M1 AST: Penser les Interactions
Management
Stratégique AST: Transformer la conception des processus
et Consulting
Conclusion
2
Introduction
Introduction
Le Management
L’Approche Sociotechnique
AST: Le Social
AST: Penser les Interaction
 L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Elle
AST: Conception des Processus n’est donc pas indépendante et ne suffit pas à elle même.
Conclusion
 Par ailleurs, les activités de l’entreprise se développent en interdépendance

étroite avec l’environnement interne et externe qui lui impose des contraintes.
 le management est devenu un outil incontournable et incontestable de la gestion

et de la direction de toute entreprise soucieuse de préserver sa survie
3
Introduction
Introduction
Le Management
L’Approche Sociotechnique  Cette forte position du management dans l'entreprise est due
AST: Le Social principalement d'une part à la capacité de cet outil à résoudre
AST: Penser les Interaction des problèmes délicats
AST: Conception des Processus
Conclusion
 nécessitant une grande réflexion de la part des dirigeants, et
d'autre part, l'évolution remarquable qu'a connu le
management au fil du temps.
Dans ce contexte, notre travail s’articule sur

l’approche socio-technique
4
Derrière des évolutions considérables

des constantes de management
Introduction
Le Management
AST: Le Social
Conclusion
5

Introduction
Le Management
 L'observation des changements dans le fonctionnement des entreprises
AST: Le Social
sur une longue période peut conduire à un constat en forme de
AST: Conception des Processus contradiction : « tout change et rien ne change ! »
Conclusion
 D'un côté, les entreprises d'hier n'ont rien à voir avec celles
d'aujourd'hui,
 Mais, d'un autre côté, c'est toujours le matériau humain qui est au cœur
de la performance.
6

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Le problème du management est toujours le même :
 Comment motiver le personnel,
Conclusion  l’Impliquer sur la marche de l'entreprise et ses résultats,
 tirer le meilleur parti des compétences
 de chacun
 et des technologies mises en place.
7

Introduction
Le Management
AST: Le Social
 Prendre en compte le social et le développement des compétences comme une
variable stratégique n’est pas un luxe,
 Mais un levier incontournable de développement dans un contexte où l’activité
Conclusion
de production est de plus en plus immatérielle.
 Cela conduit à se poser la question suivante :
L’exercice du management, et plus largement les politiques et les outils
de GRH ont-ils suffisamment évolué en profondeur pour permettre une
meilleure articulation entre l'économique, le technique et le social ?
8
L’approche Socio-Technique (AST)

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Conclusion
9

Introduction
Le Management
 Faire le lien entre les dimensions humaine et technique de l’organisation
AST: Le Social
 Années 50
Conclusion  Approche née de la rencontre de 3 courants de pensée:
 La psychologie industrielle
 La sociologie du travail
 Les sciences de l’ingénieur
 Recherches réalisées par F. Emery et E. Trist au Tavistok Institute de

Londres
10

Introduction
Le Management
AST: Le Social
 Fondent la théorie Sociotechnique de l’organisation
Conclusion  Travaillent sur le rôle des groupes restreints, des équipes de travail et sur
l’interdépendance des facteurs techniques et humains dans le travail.
 Emery et Trist montrent que l’entreprise est un système ouvert composé :
 d’un système technique,

 et d’un système social.
11

Introduction
Le Management
AST: Le Social
AST: Penser les Interaction  Son efficacité dépend de l’optimisation conjointe de ces deux systèmes,
Conclusion  Si l’un d’eux fonctionne mal, l’organisation risque de rencontrer des
problèmes/dysfonctionnements,
 Emery et Trist réalisent une expérience sur les mines de charbon en Angletere :
 De nouvelles machines sont introduites et doivent

normalement conduire à doubler la production de charbon
12

Introduction
Le Management
AST: Le Social
 Dans la première équipe l’organisation de travail se fait selon des principes de
management tayloriens:
Conclusion  difficile,
 taches répétitive.
Dans cette première équipe on observe de:

 nombreux conflit,
 un nombre important d’absentéisme.
 Il y a ici une inadéquation entre les deux systèmes qui sont censé
composé l’organisation à savoir le système social et technique.
Le système social n’est pas adapté au système technique.
13

Introduction
Le Management
AST: Le Social
 Dans la deuxième équipe, elle bénéfice dans même moyens techniques
Conclusion  mais là, l’organisation du travail repose sur un élargissement et enrichissement
des tâches.
 L’activité des salariés va donner une vision plus globale de l’organisation.

 Cette équipe de travail est encouragé au moyen d’objectif de production à
atteindre :
 par l’attribution d’une prime globale de productivité
14

Introduction
Le Management
AST: Le Social
AST: Penser les Interaction Cette expérience de recherche donne :
Conclusion
 Au postulat de rationalisation taylorienne :
 Les exécutants ont la capacité et la liberté:
 D'interprétation
 Et de transformation des informations reçues,
 Que le travail produit peut se conformer aux exigences de

quantité et de qualité du système de production.
15

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Conclusion
Le système taylorien :
 qui s'efforce de réduire toute variable interne et externe pour
respecter des modes opératoires préétablis
Et qui suscite
 Absentéisme
 Baisse de productivité.
16

Introduction
Le Management
AST: Le Social
A l'inverse du système taylorien :
Conclusion
 L'approche Sociotechnique opte pour la mise en place d'unités, capables

d'adaptation aux variations, en les considérant comme des occasions
d'apprentissage dans un système en permanente évolution.
 Le travail :
 en petit groupe autonome,
 avec un contrôle interne
 et une grande variété de tâches
 S'accompagne d'un degré élevé de satisfaction et de productivité,
17

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Emery et Trist ont donc proposé de décomposer l’entreprise
AST: Conception des Processus en deux sous systèmes :
Conclusion
 le sous-système technique
 et le sous-système social.
 Le sous-système technique fixe des limites à l’organisation du travail.
 L’efficacité du système de production pris dans son ensemble dépendra de

la manière dont le sous système social et psychologique répondra aux
conditions limitatives induite par le système technologique.
18

Introduction
Le Management
AST: Le Social
 l’organisation du groupe de travail ne dépend:
 Ni de la technologie,
Conclusion
 Ni des comportements des individus,
 mais des deux à la fois. C’est un système sociotechnique dans lequel les
contraintes techniques et sociales sont en interaction;
L’établissement de conditions optimales de travail passe par

un compromis entre la technologie et le social
19

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Conclusion
20
Le Social : Dimension Stratégique ou variable d’ajustement?

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Conclusion
21

Introduction
Le Management
 Pour les considérations humaines dans le fonctionnement des entreprises
AST: Le Social
depuis les années 80 ?
Conclusion  Des évolutions majeures se sont produites :
 On est passé de « l’administration du personnel » à la « gestion des
ressources humaines », même s'il reste encore beaucoup à faire sur
ce plan.
 On favorise l’évolution, au moins dans le contenu des fonctions, du «
chef » vers le « manager », avec ce que cela suppose de différent
dans le mode de direction des hommes.
 La refonte des normes ISO, privilégie une approche « processus »
prenant mieux en compte la dimension RH du fonctionnement de
l’entreprise
22

Introduction
Le Management  Mais, il n’est pas rare d’observer des traits de fonctionnement contraires, Citons-en
L’Approche Sociotechnique quelques-uns :
AST: Le Social
AST: Penser les Interaction  la distanciation et la perte de relations entre le manager et ses collaborateurs, sous
AST: Conception des Processus l'effet :
Conclusion  des réorganisations
 ou du manque de temps,
 et des échanges souvent limités aux seules
questions techniques et opérationnelles,
 la tendance à substituer les supports technologiques à la relation : le management
aux ratios via les tableaux de bord et l'usage des Intranet, ,,,
 l’absence de lien entre la politique de formation et la réflexion sur l’évolution des
organisations,
 le recours aux solutions toutes faites (outil, logiciel, méthode…) qui souvent ne
traitent qu’un aspect des problèmes
23
L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Conclusion
24

Introduction
Le Management
 Combien de décisions n’ont pas été suivies d’effet, ou ont conduit à des
AST: Le Social
effets pervers, par défaut de prise en compte de la complexité des
AST: Conception des Processus situations et des stratégies d’action des acteurs impactés ?
Conclusion
 On fait toujours le rattrapage, mais, ceci coûte cher en temps et en

argent ;
 pour autant, la logique de prise de décision ou de conduite de
changement reste trop souvent prisonnière:
 du « on n’a pas le temps »
 et du « à chacun son métier ».
25

Introduction
Le Management
La pratique de l’approche Sociotechnique, peut répondre à cette
AST: Le Social
exigence d’une meilleure prise en compte de la complexité et de
AST: Conception des Processus l’intelligence collective :
Conclusion
 Comprendre qu’organiser:
 c’est mettre en relation

 et non pas seulement classer ou ordonner
 c’est cette capacité de relation qui permet de répondre de

façon efficace et originale aux situations critiques ou
imprévues,
26

Introduction
Le Management
AST: Le Social
 Concevoir en même temps le travail et l’outil :
Conclusion  Ne pas considérer que l’on traite d’abord de la
technique avant de pouvoir parler du travail et
de son organisation,
 Mais considérer au contraire que les choix

techniques sont ouverts et à mettre en
cohérence avec la vision que l’on a du
fonctionnement ultérieur d’une réalisation,
27

Introduction
Le Management
 Décloisonner les métiers:
AST: Le Social
AST: Conception des Processus  S’appuyer sur les compétences collectives
Conclusion
 Et favoriser le travail « en transversal » entre les acteurs de
niveaux de responsabilité et de spécialités différents,
 Chaque fois que cela peut être utile à :
 l’identification des enjeux d’un changement,
 la recherche d’une bonne façon de faire
 ou l’émergence de solutions nouvelles,
 Développer l’accès à l’information dans et hors l’entreprise, éviter les
lourdeurs du recours à une structure supérieure de responsabilité,
28

Introduction
Le Management
 Permettre une implication des acteurs dans :
AST: Le Social
AST: Conception des Processus  L’élaboration de la stratégie d’entreprise
Conclusion
 Et une déclinaison sur leurs propres activités,
 Pour donner à chacun plus de sens à son travail et à sa stratégie

d’action à court terme.
29

Introduction
Le Management
 Mettre en œuvre ces orientations dans la façon de concevoir l’organisation
AST: Le Social
et la place des acteurs,
AST: Conception des Processus  Peut sembler générer une complication inutile
Conclusion  et de l’inefficacité par rapport à un mode de travail où chaque
métier, ou niveau de responsabilité, traite seulement de sa partie
et passe le relais au suivant.
 Au contraire, développer les relations permettant

 l’implication du personnel
 et l’exercice des compétences professionnelles,
 c’est permettre que la complexité du réel soit effectivement prise
en compte et que les solutions à apporter soient plus pertinentes.
30
TRANSFORMER LA CONCEPTION DES PROCESSUS

Introduction
Le Management
AST: Le Social
Conclusion
31

Introduction
Le Management
La priorité est non pas d’agir en direction d’un objectif, mais de
AST: Le Social
transformer les conditions qui peuvent permettre à un résultat
AST: Conception des Processus d’advenir ?
Conclusion
 Identifier les compétences à impliquer sur une action ou un projet,
 Leur type de contribution et les cadres de travail dans lesquels

différentes rationalités peuvent s’exprimer, pour enrichir des
idées de solutions et les objectifs à atteindre ;
 Ne pas suivre une méthode toute faite mais s’en inspirer pour «
reconstruire » une approche adaptée avec les acteurs impliqués,
32

Introduction
Le Management  D’une façon plus générale, « laisser du vide » dans la façon de conduire les
changements (objet non complètement fixé, étapes non figées avec
AST: Le Social
possibilité de rétroaction, moyens ajustables suivant les enjeux…)
AST: Conception des Processus  pour permettre une pleine implication des acteurs
Conclusion
 Ne pas vouloir formaliser tous les process, c’est dans les vides de
l’organisation (le « non organisé ») que peut s’exprimer le véritable
professionnalisme source de motivation et d’innovation
 Renouveler l’instrumentation de pilotage des activités en sortant de

logiques métiers trop étroites pour raisonner « processus orienté clients
ou utilisateurs »
 Accompagner les changements dans la durée en tenant toujours le cap

d’une approche « globale et participative ».
33

Introduction
Le Management  gagnant sur plusieurs
AST: Le Social
 Au plan économique, le temps passé et le surcoût possible de l’implication de plus
d’acteurs en amont est largement compensé par les gains de bon fonctionnement en aval,
Conclusion par le fait d’avoir pris la mesure d’un ensemble d’enjeux,
 Au plan technique, une participation élargie, en particulier des utilisateurs ou futurs

exploitants, va nettement dans le sens de la pertinence et de la fiabilité des solutions mises
en place,
 Au plan social, on favorise la compréhension du changement et on crée des situations

motivantes pouvant permettre le développement des compétences et des relations dans
l’entreprise.
34

Introduction
Le Management  gagnant sur plusieurs
AST: Le Social
 Montrer qu’il peut exister plusieurs organisations possibles de la production et
AST: Conception des Processus non pas une seule comme ne le suggèrent Taylor et Ford
Conclusion
 Contribue à l’amélioration de la qualité de la vie au travail (les besoins de

l’homme doivent être satisfaits dans son travail et doivent guider la conception
des tâches
35

Introduction
Le Management la portée de cette approche est réduite par le fait qu'elle :
AST: Le Social
AST: Conception des Processus  Considère que chaque organisation est un cas particulier, ce qui ne permet pas
Conclusion de généraliser les résultats;
 N'appréhende pas le fonctionnement des organisations dans sa globalité. Elle

focalise l’éclairage essentiellement sur les aspects structuro-comportementaux
liés à la technique;
 N'évalue pas les aspects quantitatifs et financiers des solutions proposées.
36
Synthèse
Introduction
Le Management  l’aspect sociotechnique développé à fait preuve de changement majeurs au niveau
L’Approche Sociotechnique de l’amélioration de la productivité tout en montrant l’aspect non figé et donc
AST: Le Social flexible du système organisationnel,
 La technologie définie et impose des-contraintes de travail, qui doivent être traitées
Conclusion
et organisées selon des règles sociales et psychologiques
 ce qu'il importe de prendre en compte, c'est l'interdépendance des individus dans

l'accomplissement de leurs tâches, au sein du groupe autonome auquel ils appartiennent
(avec un certain degré de liberté, et une autonomie dans la prise de décision ) , cette
interdépendance les conduit à développer leur coopération,
 Le rapport de confiance entre les membres de ce groupe doit être présent.
C’est l’ensemble de ses éléments vont amener à créer un esprit

d’équipe pour que le groupe puisse fonctionner sur le plan sociale et humain
37
Ministère de
l’Enseignement
Supérieur et
de la Recherche
Scientifique
*-*-*-*-*
*-*-*-*-*
Faculté
des Sciences
Economiques et de
Gestion de Sousse
*-*-*-*-*
Master
de Recherche
M1
Management
Stratégique
et Consulting
38
Ministère de
l’Enseignement
Supérieur et
Bibliographie
de la Recherche
Scientifique
*-*-*-*-*
*-*-*-*-*
Faculté
des Sciences
Economiques et de
Gestion de Sousse
*-*-*-*-*
Master
de Recherche
M1
Management
Stratégique
et Consulting
39

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*-*-*-*-* Le management: Tout change et rien ne change!

 Par ailleurs, les activités de l’entreprise se développent en interdépendance

 le management est devenu un outil incontournable et incontestable de la gestion

Dans ce contexte, notre travail s’articule sur

Derrière des évolutions considérables

Derrière des évolutions considérables

Derrière des évolutions considérables

Derrière des évolutions considérables

L’approche Socio-Technique (AST)

L’approche Socio-Technique (AST)

 Recherches réalisées par F. Emery et E. Trist au Tavistok Institute de

L’approche Socio-Technique (AST)

 Emery et Trist montrent que l’entreprise est un système ouvert composé :

 d’un système technique,

L’approche Socio-Technique (AST)

 De nouvelles machines sont introduites et doivent

L’approche Socio-Technique (AST)

Dans cette première équipe on observe de:

Le système social n’est pas adapté au système technique.

L’approche Socio-Technique (AST)

 L’activité des salariés va donner une vision plus globale de l’organisation.

L’approche Socio-Technique (AST)

 Que le travail produit peut se conformer aux exigences de

L’approche Socio-Technique (AST)

L’approche Socio-Technique (AST)

 L'approche Sociotechnique opte pour la mise en place d'unités, capables

L’approche Socio-Technique (AST)

 Le sous-système technique fixe des limites à l’organisation du travail.

 L’efficacité du système de production pris dans son ensemble dépendra de

L’approche Socio-Technique (AST)

L’établissement de conditions optimales de travail passe par

L’approche Socio-Technique (AST)

Le Social : Dimension Stratégique ou variable d’ajustement?

Le Social : Dimension Stratégique ou variable d’ajustement?

Le Social : Dimension Stratégique ou variable d’ajustement?

L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

 On fait toujours le rattrapage, mais, ceci coûte cher en temps et en

L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

 c’est mettre en relation

 c’est cette capacité de relation qui permet de répondre de

L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

 Mais considérer au contraire que les choix

L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

 Pour donner à chacun plus de sens à son travail et à sa stratégie

L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE : PENSER LES INTERACTIONS

 Au contraire, développer les relations permettant

TRANSFORMER LA CONCEPTION DES PROCESSUS

TRANSFORMER LA CONCEPTION DES PROCESSUS

 Identifier les compétences à impliquer sur une action ou un projet,

 Leur type de contribution et les cadres de travail dans lesquels

TRANSFORMER LA CONCEPTION DES PROCESSUS

 Renouveler l’instrumentation de pilotage des activités en sortant de

 Accompagner les changements dans la durée en tenant toujours le cap

TRANSFORMER LA CONCEPTION DES PROCESSUS

 Au plan technique, une participation élargie, en particulier des utilisateurs ou futurs

 Au plan social, on favorise la compréhension du changement et on crée des situations

TRANSFORMER LA CONCEPTION DES PROCESSUS

 Contribue à l’amélioration de la qualité de la vie au travail (les besoins de

TRANSFORMER LA CONCEPTION DES PROCESSUS

 N'appréhende pas le fonctionnement des organisations dans sa globalité. Elle

--*-- Le management: Tout change et rien ne change!