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PROJET DE FIN D’ETUDE

Présenté en vue d’obtenir le

DIPLȎME DE LICENCE PROFESSIONNELLE

Gestion des Achats et Sourcing

Par

Mouad GHONAMI

Optimisation de la gestion des stocks et


approvisionnements.

Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de

Marsa Maroc, Casablanca

Sous la direction de :

M. AMMAR et M. BRICHA
DEDICACES
À mes très chers parents, en témoignage de mon éternelle

reconnaissance. Aucun mot ne pourra exprimer mes sentiments

envers vous.

Que Dieu vous prête bonne santé et longue vie.

À ma grande sœur Fatima qui me fais toujours sentir qu’elle est

derrière moi et de son support qui fait une grande différence dans ma

vie.

À mon grand frère Mohammed, qui n’a cessé de croire en moi, et

d'être un exemple

de persévérance, de courage et de générosité. Mon amour envers vous

ne peut être décrit. Que Dieu vous protège.

À tous les membres de ma famille, à mes chers amis, à toutes les

personnes chères à mon cœur, pour tout le soutien et l'encouragement

que vous m’avez offert l'affection dont vous m’avez toujours comblé je

vous dit MERCI INFINIMENT.

À toutes mes enseignantes Et à tous mes enseignants.

À ceux qui ont veillé à ce que ce travail soit à la hauteur.

À tous ceux que j'aime.

Que ceci puisse être le témoignage de ma plus haute reconnaissance.

Mouad

1
RESUME
Le Présent document est le rapport du projet de fin d’études, effectué dans le cadre de

ma formation Gestion des achats et sourcing.

Dans tous les secteurs, les entreprises disposent généralement des stocks importants et

sont de plus en plus conscientes des avantages particuliers d'une gestion rationnelle des

approvisionnements.

Bien que Marsa Maroc utilise des méthodes de travail modernes pour la gestion des

stocks et approvisionnements. Cependant plusieurs problèmes existent et impactent le

fonctionnement des processus dans les meilleures conditions.

L’objectif de ce projet est l'optimisation de la gestion des stocks et approvisionnements,

donc la démarche DMAIC a été adoptée pour surmonter les difficultés qui affectent la gestion

des stocks et approvisionnements et trouver des solutions adéquates.

Durant mon analyse, de nombreux dysfonctionnement ont été détectées, à savoir:

 Les ruptures de stock ;

 Les surstocks;

 Les stocks morts.

J'ai proposé des solutions pour chacun de ces problèmes qui peuvent être utiles pour

remédier à cette situation.

2
ABSTRACT

This document is the report of the end of studies project, carried out as part of my

Purchasing and Sourcing Management training.

In all industries, companies tend to have large inventories and are increasingly aware of

the special benefits of good supply management.

Even though Marsa Maroc uses modern working methods for the management of stocks

and supplies, several problems exist and impact the operation of the processes under the best

conditions.

The objective of this project is to optimize the management of stocks and supplies, so

the DMAIC approach has been adopted to overcome the difficulties that affect the

management of stocks and supplies and to find suitable solutions.

During my analysis, many dysfunctions were detected, namely:

 Stockouts;

 Overstocks;

 Dead stocks.

I have offered solutions for each of these issues which may be helpful in remedying this

situation.

3
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Typologie des ports marocains .............................................................................. 12

Tableau 2: Répartition des effectifs au sein de MarsaMaroc .................................................. 22

Tableau 3: Cotation criticité. ................................................................................................... 31

Tableau 4: Méthodes de réapprovisionnement. ....................................................................... 32

Tableau 5 : Avantages et inconvénient de chaque politique d'approvisionnement. ................ 35

Tableau 6: QQOQCP. .............................................................................................................. 41

Tableau 7: Logigramme Processus Achats .............................................................................. 44

Tableau 8 : SIPOC ................................................................................................................... 45

Tableau 9 : Famille d’achats Marsa Maroc ............................................................................ 49

Tableau 10: Pourcentage de la valeur du stock par entité ...................................................... 52

Tableau 11: Modes, causes, effets et moyens de détection des défaillances. ........................... 57

Tableau 12 : Calcul de la criticité C ........................................................................................ 58

Tableau 13 : Liste des articles non mouvementés depuis 4 ans ............................................... 65

Tableau 14 : Classification ABC des articles .......................................................................... 68

4
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Organigramme générale de MarsaMaroc ............................................................... 15


Figure 2: Organigramme du Directoire .................................................................................. 16
Figure 3: Présence géographique de MarsaMaroc ................................................................. 17
Figure 4: services de MarsaMaroc .......................................................................................... 20
Figure 5: Schéma démonstratif de la Nomenclature au sein de Marsa Maroc ....................... 25
Figure 6 : étapes de la démarche DMAIC ............................................................................... 28
Figure 7: Le diagramme Bête à cornes. ................................................................................... 29
Figure 8: Méthode de réapprovisionnement fixe ..................................................................... 33
Figure 9: Méthode du point de commande .............................................................................. 34
Figure 10: Méthode du recomplètement périodique. ............................................................... 34
Figure 11: Diagramme Bête à cornes. ..................................................................................... 42
Figure 12: étapes de la passation d’un marché par appel d’offres ouvert ou restreint .......... 43
Figure 13: Pourcentage par entité de chaque famille d’article par rapport au stock global . 50
Figure 14: Pourcentage de chaque famille d’article par rapport au stock global .................. 50
Figure 15 : Pourcentage du stock par entité ............................................................................ 52
Figure 16: Valeur stock par entité ........................................................................................... 52
Figure 17 : Histogramme nombre de ruptures ........................................................................ 53
Figure 18 : Histogramme de nombre de ruptures pour chaque cause .................................... 54
Figure 19: Diagramme ISHIKAWA ......................................................................................... 55
Figure 20: Fiche d’évaluation des fournisseurs ...................................................................... 63
Figure 21: DIAGRAMME DE PARETO .................................................................................. 69
Figure 22 : Indicateurs de performance de la gestion de stock ............................................... 72
Figure 23: Tableau de bord de la gestion de stock .................................................................. 73

5
Remerciements
Je tiens à remercier toutes personnes qui ont contribué directement ou indirectement à

l'élaboration de ce travail, nécessairement au personnel de Marsa Maroc qui a facilité mon

intégration et adaptation au sein de l’entreprise et m’a soutenu durant la toute la période de

mon stage

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma reconnaissance et ma profonde gratitude à

M. Abdellatif MITRAB Responsable filière Gestion des achats et sourcing. Je saisis cette

occasion encore une fois pour manifester ma gratitude à tout le corps professoral de l’Ecole

Supérieure des Industries de Textile et d’Habillement qui m’a préparé théoriquement et

pratiquement durant cette année, ainsi qu’à tout le corps administratif qui m’a offert cette

opportunité d’effectuer ce stage afin d’approfondir mes connaissances.

J'adresse aussi mes sincères considérations à mon encadrant académique M BRICHA,

pour son assistance, pour l'intérêt qu’il a accordé à mon projet et pour ses conseils fructueux

qui m'ont permis de tirer profit de ce travail.

Mes vifs remerciements vont également à M. AMMAR Chef de la division de la gestion

des stocks et approvisionnements et mon encadrant de stage, pour m'avoir donné l'opportunité

de passer ce stage dans les meilleures conditions et pour ses directifs et conduites dont il

m'avait épargné à chaque fois qu’il était sollicité.

Je remercie par la même occasion Hamza KHADIR et M. Said MOUIH pour leurs

conseils efficients et directifs judicieux, pour la sympathie qui m’ont témoigné en tant que

stagiaire ainsi que pour leur générosité, leur aide et conseils précieux.

Je tiens à exprimer mes gratitudes aux membres du Jury pour avoir accepté d’évaluer ce

modeste travail.

6
TABLE DES MATIERES

DEDICACES ....................................................................................................................................... 1
RESUME .............................................................................................................................................. 2
Remerciements .................................................................................................................................... 6
Introduction : ....................................................................................................................................... 9
PARTIE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE : ................................................................. 11
Présentation du secteur Portuaire au Maroc : ....................................................................... 12
Profil de MARSA MAROC : ............................................................................................... 12
Les Objectifs de MARSA MAROC : ................................................................................... 13
Historique : ........................................................................................................................... 15
Organisation : ....................................................................................................................... 16
Gouvernance : ....................................................................................................................... 16
PRESENCE GEOGRAPHIQUE : ........................................................................................ 17
Présence de Marsa Maroc dans les ports : ............................................................................ 17
Services de l’entreprise :....................................................................................................... 21
Les équipements du port de casablanca (en chiffre) : .......................................................... 21
Profil humain ........................................................................................................................ 22
Commission d’achat : ........................................................................................................... 22
PARTIE II : CONTEXTE GENERAL DU PROJET ET REVUE DOCUMENTAIRE .......... 23
I. Gestion des stocks et de l’approvisionnement chez Marsa Maroc ......................... 24
1.1. Définition et Importance du Stock ............................................................................. 24
1. 2. Nomenclature des articles : ...................................................................................... 26
1.3. Partie Logicielle : .................................................................................................. 26
1.3.1 DESCRIPTION DU SYSTEME : API-PRO. ............................................................ 26
1.3.2 PRINCIPALES ETAPES DE BCI: ........................................................................... 26
II. Etude bibliographique : .............................................................................................. 27
2.1. Démarche DMAIC : ................................................................................................... 27
2.2. Outils utilisés : ........................................................................................................... 28
2.3. Politiques d'approvisionnement :............................................................................... 32
2.4. Stock de sécurité ........................................................................................................ 36
PARTIE III : DEVELOPPEMENT DU PPROJET ...................................................................... 37

7
1. Présentation du projet : .................................................................................................. 38
1.1 Position du problème: ............................................................................................ 38
1.2. Charte de projet : ....................................................................................................... 38
2 . Démarche DMAIC: Définir : Cadrage du projet : ........................................................... 41
2.1 QQOQCP:................................................................................................................... 41
2.2. Bête à cornes : ........................................................................................................... 42
2.3. Logigramme: .............................................................................................................. 42
2.5. Brainstorming: ........................................................................................................... 45
3. Démarche DMAIC : Mesurer : Mesure de performance:.............................................. 46
3.1. Familles achats : ........................................................................................................ 49
3.2. Politique d'approvisionnement de Marsa Maroc: ..................................................... 51
3.3. Valorisation de stock Méthode PMP : ....................................................................... 52
3.4. Mesure des ruptures de stocks : ................................................................................. 53
3.5. Articles non mouvementés: ........................................................................................ 54
4. Analyser : Analyse de l'existant: ..................................................................................... 55
4.1. ISHIKAWA appliqué à la gestion de stock : .............................................................. 55
4.2. AMDEC. ................................................................................................................... 56
5. Améliorer : Plan d’action : ............................................................................................... 60
5.1. Réduction des ruptures de stocks : ............................................................................. 60
5.1.1. Anticipation des pics de consommation : ................................................................ 60
5.2. Diminution des stocks morts: ..................................................................................... 64
5.2.1. Assainissement de la base de données informatique : ............................................ 64
5.2.2. Suppression du stock réel inactif: ........................................................................... 66
5.3. Minimisation des surstocks : ...................................................................................... 66
5.4. Elaboration d'un nouveau plan d'approvisionnement : ............................................. 67
5.4.1. Classification ABC des articles de Marsa Maroc : ............................................... 67
5.4.2. Mise en place des nouvelles méthodes d'approvisionnement: ................................ 70
6. Contrôler : Tableaux de bords : ....................................................................................... 71
6.1. Tableau de bord : ....................................................................................................... 71
6.2. Maintien du succès des nouvelles pratiques : ............................................................ 73

8
Introduction :
Dans le cadre de la formation à l’école supérieure des industries du textile et
habillement les étudiants de la 3 ème année sont amenés à effectuer un stage de fin d’étude
d’une durée de 3 mois.

Parmi les buts de ce stage, l’intégration facile dans l’entreprise et le monde


professionnel et aussi l’utilisation et l’accomplissement de l’apprentissage théorique vu à
l’école.

C’est dans ce contexte que j’ai effectué mon stage dans la Division Gestion Des Stocks
Et Approvisionnements.
L’objectif primordial de ce projet de fin d’études est de contribuer à trouver des
solutions pour optimiser la gestion des stocks :
 Réduire les ruptures de stocks
 Minimiser les surstocks
 Diminuer les stocks morts
Une saine gestion des stocks doit être profitable à l'entreprise, tout en permettant la
satisfaction maximale de ses clients et de ses fournisseurs. Pour une analyse structuré, ma
démarche DMAIC, « Définir » qui consistera à cadrer le sujet.
Les deux phases d’analyse de la démarche, à savoir, « Mesurer » et « Analyser »,
décrivent le dysfonctionnement et ses principales causes, ensuite « Améliorer », qui
consisteront à élaborer un plan d’actions de solutions pour remédier aux problèmes qui
affectent la gestion de stocks. Enfin, « Contrôler » pour tester et valider ses propositions.

9
PARTIE I : PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE :

10
Présentation du secteur Portuaire au Maroc :
Etant donné que 95% des échanges du Maroc avec l’extérieur se fait par voie maritime,
les ports sont devenus les poumons de l’économie marocaine.

 L’organisation actuelle du secteur portuaire comprend :

 L’administration représentée par deux directions du Ministère de l’équipement


et de transport :
- La direction des ports de Casablanca et de Mohammedia (DPCM), situé à
Casablanca.
- La direction des ports du domaine public Maritime (DPDPM) situé à Rabat.
 Une autorité portuaire, l’agence Nationales des Ports (ANP) :
- Etablissement Public, autonome de point de vue de sa gestion, mais sous tutelle
du Ministère de l’équipement de transport (MET).
 Des Opérateurs Portuaires :
 MARSA MAROC.
SOMAPORT : c’est le concurrent de MARSA Maroc pour les trafics conteneurs
RORO et divers qui interviendra au même titre que cette dernière au port de
Casablanca sur le périmètre qui lui a accordé par l’ANP.
 L’Office Chérifiens des Phosphates (OCP).
 La société des silos portuaires (SOSIPO).
 Des administrations intervenant dans les ports :
 Ministère de Pêches Maritimes
 Ministère de la santé.
 Ministère de l’intérieur.
 Ministère des Finances et de la privatisation pour le biais de l’administration
des douanes.
 Ministère de l’agriculture.

11
Profil de MARSA MAROC :
Marsa Maroc est le leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Dans Les
9 ports où elle est présente, Marsa Maroc offre des services de manutention, de stockage et
de logistique portuaire ainsi que des services aux navires.
Elle intervient comme exploitant commerciale dans les ports de NADOR, Tanger,
Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Agadir, Laayoune et Dakhla.
En cela, elle est organisée en :
- Une direction générale dont le siège social est à Casa Blanca.
- Et neufs directions de l’exploitation représentant chacune l’un des ports susdits.

TYPOLOGIE DES PORTS MAROCAINS


Les ports ouverts au commerce Nador, Al Hoceima, Tanger, Tanger-Med,
extérieur Kénitra, Mohammedia, Casablanca, Jorf
Lasfar, Safi, Agadir, Tantan, Laayoune et
Dakhla
Les ports de pêche à vocation Ras Kebdana, El Jebha; M'diq, Larache,
régionale Mehdia, El Jadida, Essaouira, Sidi Ifni,
Tarfaya et Boujdour
Les ports de pêche à vocation Cala Iris, Sidi Hssaine, Chmaala, Fnideq,
locale Ksar Sghir, Assilah, Salén Souira Lakdima
et lmesouane
Les ports de plaisance Saidia, Kabila, Marina Smir, Bouregreg;
Sables d'or et Marina d'Agadir
Tableau 1: Typologie des ports marocains

Les Objectifs de MARSA MAROC :

 Au Niveau d’exploitation :
Assurer le passage de la Marchandise à l’import et à l’export dans les meilleurs
conditions par : L’amélioration de la qualité de services et la productivité en définissant une
politique de maintenance, unique et partagée par tous les ports.
La modernisation des services portuaires et des Méthodes de travail :
Garantir la disponibilité opérationnelle de ses équipements stratégiques, maintenir le
savoir-faire de son personnel, moderniser et sécuriser les zones de travail (le groupe SQLI a
été choisi pour accompagner MARSA MAROC, c’est une Entreprise spécialiste dans le
conseil et l’innovation technologique.

12
La diversification des services portuaires, le port de JORF LASFAR par exemple, offre
à ses partenaires des services allant du transit et dédouanement de leur marchandise jusqu'à
l’exploitation de leurs unités de stockage.
 Au Niveau Commercial :
Offrir au client une prestation rapide, fiable et à moindre cout tout en lui permettant
d’effectuer des formalités portuaires rapidement et dans les meilleurs conditions de confort
Concernant l’activité conteneurs, des réalisations record ont été enregistrées au port de
Casablanca, avec un niveau de productivité atteignant les 26 boites déchargées à l’heure, au
lieu de 20 en 2014 er, partant, une réduction des attentes des navires d’une moyenne de 30h à
8h.
 Au Niveau engagement citoyen :
Pour Marsa Maroc, l’engagement dans la vie sociale est une priorité. Ainsi elle apporte
son soutien à différents événements et actions dans les domaines sportifs, culturels,
environnemental et social. Soutien du Sport Marocain :
 Marsa Maroc est l’un des sponsors majeurs de l’équipe du RAJA de Casablanca
depuis 2 saisons sportive, elle s’engage aussi dans la promotion du Tennis national.
 Au cœur des événements culturels nationaux : elle est engagée dans la promotion
de la culture et de l’art marocain ( Festival Mawazine Rythmes du Monde, Le festival du
théâtre pour enfant…).
 Un engagement pour un Maroc vert : Dans le cadre de l’opération « Plages propres
», Marsa Maroc contribue chaque année à l’amélioration de la sécurité, du bien être et du
confort des estivants de la page « AIN DIAB Extension, aussi la fondation Mohammed VI
pour la protection de l’environnement décerné le LABEL BLEU à la Plage « Mme
CHOUALE » couronnant ainsi les efforts de Marsa Maroc.
 Acteur du développement social : Marsa Maroc s’engage aujourd’hui pour une
cause à fort impact sur le développement social de notre pays, celle de l’amélioration des
conditions de scolarité des élèves au milieu rural.
 Au Niveau d’organisation :
MARSA MAROC a pour objectif de se baser sur une décentralisation de l’organisation
qui devrait favoriser l’autorégulation et l’autonomie de gestion et la responsabilité des acteurs
sur leurs missions.

13
Historique :

•Création de la Société
2006

•Création du nom de marque « Marsa Maroc »


2007

•Développement : Mise en œuvre du Plan stratégique CAP 15


2008

•Obtention de la concession d'exploitation du terminal à Conteneurs 4 du port de Tanger Med II


•Prise en charge de la manutention bord et consécration de l'unicité de la manutention au port de
2009 Casablanca

•Lancement des travaux de construction d'un terminal pour voitures


2010

•Exploitation d'un nouveau terminal à Jorf Lasfar


2011

•Inauguration de l'espace de stockage pour véhicules


2012

•Signature de la convention de concession du terminal à conteneurs 3 - TC3 - du port de Casablanca


2013

•Certification de l’ensemble des sites opérationnels de Marsa Maroc aux normes ISO 9001 version
2015 2008

•Introduction de Marsa Maroc à la Bourse des Valeurs de Casablanca


2016 • Mise en service de deux nouvelles concessions, TC3 à Casablanca et le Quai Nord à Agadir.

•Marsa Maroc signe, en date du 15 mars 2019, un accord de joint-venture avec les sociétés Eurogate
International GmbH et Contship Italia S.p.A pour leur entrée dans le capital de la filiale détenue à
2019 100% par Marsa Maroc, Marsa International Tangier Terminals S.A. (MINTT).

14
Organisation :
Marsa Maroc a mis en place une organisation fondée sur le principe de décentralisation
avec des responsabilités claires et des moyens de gestion et d'auto-contrôle et ce, pour assurer
une plus grande souplesse dans son mode de gouvernance.
 La Direction Générale : Définit la stratégie de la Société, en assure le suivi et la
réalisation et consolide les résultats. Elle joue un rôle de support vis-à-vis des
Directions de l'Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion
à ces dernières.
 Les Directions de l'Exploitation aux Ports : implantées au niveau de chaque port de
présence de la Société, ces structures définissent leurs objectifs, élaborent leurs
budgets et gèrent leurs propres ressources.
La structure de chaque Direction d'Exploitation varie selon l'importance des
installations gérées au niveau de chaque port.

Président du Directoire

Corps des Directeurs de


l’exploitation aux ports
Direction Réalisation du
Projet Tanger MED II
Direction des Affaires
Juridiques
Direction des Achats et
Affaire Générales
Direction
Développement
Direction Technique
Direction Audit Interne
et Organisation
Direction des Ressources
Humaines
Direction des Systèmes
d’information
Département Mutuelle et
Couverture Médicale
Direction Financière

Figure 1: Organigramme générale de MarsaMaroc

15
Gouvernance :
Les organes de gestion de la Société consistent en :

 Le Conseil de surveillance : présidé par le ministre de l'Equipement, du Transport et


de la Logistique, il exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société par le
Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société.
 Le Directoire : présidé par M. Mohammed ABDELJALIL, il constitue l'organe de
gestion de la société et est investi de larges pouvoirs pour prendre toute décision
d'ordre commercial, technique, financier et social.

Figure 2: Organigramme du Directoire

PRESENCE GEOGRAPHIQUE :
Marsa Maroc est présente dans les 10 principaux ports du Royaume. Cette diversité lui
confère un caractère d’opérateur portuaire multi-spécialités, prenant en charge différentes
natures de trafics.

16
Figure 3: Présence géographique de MarsaMaroc

Présence de Marsa Maroc dans les ports :


 Casablanca :
La diversité des activités traitées par MARSA MAROC au port de Casablanca a
nécessité la mise en place d’une organisation par pôle d’activité. Ainsi chaque pole est doté
des structures nécessaires pour la prise en charge du client tout au long du processus du transit
portuaire.

17
 Mohammedia :
MARSA MAROC exploite au port de Mohammedia le terminal pétrolier qui constitue
la première installation portuaire pour le transit des hydrocarbures au royaume.
Cette infrastructure a favorisé le développement de l’activité de cabotage vers d’autres ports.

 Safi :
Opérateur au port de Safi, MARSA MAROC est au cœur de la région de transit connue
pour ses richesses minières. les installations exploitées par MARSA MAROC sont dotées
d’équipements de manutention de grands capacité notamment des grues de 40 t et des
portiques à minerais.

 Agadir :
MARSA MAROC opère au port d’Agadir qui constitue la principale porte d’entrée et
de sortie des marchandises pour la région du sud. Elle met à la disposition des opérateurs
d’importantes installations polyvalentes et spécialisées notamment pour ce qui concerne la
chaîne de froid.

 Laayoune :
L’activité de MARSA MAROC au port de Laayoune, porte principale sur le traitement
du sable à l’export et des phosphates.
Pour répondre à une demande croissante et soutenue, la capacité des installations du
port de Laayoune a été développée par la réalisation, entre autres de 225 ml de quai
supplémentaires et de 4.2 ha de terres plein.

 Dakhla :
Les installations exploitées par MARSA MAROC au port de DHAKLA accueillent
principalement des unités de pèche hauturières mais également des porte-conteneurs. Le
développement du trafic conteneurisé est favorisé par l’installation d’unités industrielles de
transformation des produits de pèche dans le complexe portuaire de DHAKLA.

18
 Tanger :
Consciente de sa présence dans le premier port du royaume pour le transit des passagers
et du roulier, MARSA MAROC déploie un ensemble de moyens matériels et organisationnels
pour le traitement au quotidien, en temps normal comme en haute saison, d’un trafic haute
fréquence.
Pour satisfaire les impératifs de délais du trafic spécifique du TIR, MARSA MAROC et les
autres intervenants au port de Tanger unissent leurs efforts et instaurent le travail en contenu.

 Nador :

La gare maritime du port de NADOR qui accueille chaque année de nombreux


marocains résidents à l’étranger, est composée d’une infrastructure d’accostage de 680 ml de
quai. Elle est équipée des installations les plus modernes pour le confort des passagers.
Cette installation voit transiter annuellement près de 830000 passagers et 196500 véhicules
deux principales lignes maritimes que sont NADOR- ALMERIA et NADOR-Sète.

 AL Hoceima :

Le port d’Al-Hoceima fournit à sa communauté portuaire des services de pilotage, de


remorquage et de lamanage. Ces services sont assurés par Marsa Maroc qui assure également
l’approvisionnement en eau douce de la gare maritime.
Le port dispose d’une tour de contrôle permettant de surveiller le trafic maritime.

19
Services de l’entreprise :
En plus des services liés aux marchandises et aux navires, Marsa Maroc se diversifie
pour offrir à ses clients des services logistiques connexes personnalisés.

Services aux Services Aux Services Connexes Information En


Marchandises Navires Ligne

 Manutention (à
bord des navires  Marsa Conteneur :
et à quai) ;  Débardage ; Ce service permet aux
 Remorquage ;
 Autres prestations  Gerbage clients des conteneurs
de manutention  Pilotage ;
 Chargement et de s’informer en temps
(Pesage,  Lamanage ;
déchargement des réel des différentes
empotage et  Autres.
dépotage de camions, etc étapes de transit de
conteneurs et leurs conteneurs
remorques etc)

Figure 4: services de MarsaMaroc

 Tous nos ports disposent de la triple certification: ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS
18001.

Les équipements du port de Casablanca (en chiffre) :

 8 portiques à conteneurs ;
 5 portiques à minerais ;
 98 grues ;
 60 chariots cavaliers ;
 290 chariots élévateurs ;
 75 chargeurs
 32 engins flottants
20
Profil humain
Son métier d’opérateur portuaire implique, pour Marsa Maroc, le développement
d’une large palette de fonctions et de métiers spécifiques et pointus. La richesse et la diversité
des profils de ses collaborateurs constituent un véritable atout pour Marsa Maroc.

CATEGORIE Effectif 2019 Effectif 2020


Cadres supérieurs 311 312
Agents 1719 1652
Effectif contractuel 31 39
TOTAL 2061 2003

Tableau 2: Répartition des effectifs au sein de MarsaMaroc

Commission d’achat :
Sauf dérogation du Président du Directoire de Marsa Maroc, la commission d’achat
comprend obligatoirement les membres suivants :
 Un représentant du maître d’ouvrage, président ;
 Un représentant de la fonction Achats ;
 Un représentant de la fonction Financière ;
 Un représentant de l’entité concernée par la prestation objet du marché.
La commission peut également comprendre, à la demande du maître d’ouvrage, toute
personne, expert ou technicien, dont il juge la participation utile.
En cas d’absence d’un membre de la commission dont la présence est obligatoire pour
la tenue de la séance, le président de la commission d’achat reporte la date d’ouverture des
plis de quarante-huit heures et informe tous les membres de la commission ainsi que les
concurrents de la nouvelle date et du lieu de la séance d’ouverture des plis. En cas d’une
nouvelle absence, la commission peut procéder à l’ouverture des plis.

21
PARTIE II : CONTEXTE
GENERAL DU PROJET ET REVUE
DOCUMENTAIRE

22
Le présent chapitre donne une description du contexte général de ce projet de fin
d'études. La première partie présente l’entreprise d’accueil, et la direction achats division
gestion de stock et approvisionnements tandis que la deuxième partie décrit la méthodologie
de travail ainsi que les différentes méthodes, analyses et outils utilisés reflétant l'efficacité et
la polyvalence de ma formation qui visent à organiser de bout en bout le bon déroulement de
ce stage et assurer des bons résultats qui répondent aux besoins et attentes de l’entreprise.

I. Gestion des stocks et de l’approvisionnement chez Marsa Maroc


1.1. Définition et Importance du Stock

Le stock désigne l'ensemble des produits/marchandises en réserve, appartenant à une


entreprise dans l’attente de leur utilisation ou de leurs ventes, Le stock d'une
entreprise est nécessaire pour son exploitation.

Les stocks permettent à une entreprise de répondre aux besoins de ses clients dans un
délai très court. La société peut alors livrer ses clients rapidement.

Vu le Métier critique de Marsa Maroc, il parait évident que le stock joue un rôle
primordial dans toute la chaine logistique. En effet, la continuité de service en manutention à
bord des navires et à quai, magasinage, pointage, pesage, empotage et dépotage des
conteneurs débardage, gerbage, chargement et déchargement des camions, etc… les
directions métiers doivent disposer des articles nécessaires à leurs interventions urgentes dans
l'immédiat. Le stock permet donc d'assurer la disponibilité de ces articles en quantités
suffisante selon leur consommation récurrente, dépendamment des métiers.

1. 2. Nomenclature des articles :


Pour connaitre la structure d'un produit, ses composants ainsi que les liens qui existent
entre eux. Il faut bien connaitre sa nomenclature.

La nomenclature permet d'indiquer le niveau de standardisation des articles et de saisir


rapidement l'Incidence d’une modification.

23
 Pour Marsa Maroc, les articles sont repartis comme suit:

Métiers

Familles

Segments

Articles

Figure 5: Schéma démonstratif de la Nomenclature au sein de Marsa Maroc


o Le métier: Présente les principaux métiers de référence de Marsa Maroc à savoir:

 Services de base : manutention à bord des navires et à quai, magasinage, pointage,


pesage, empotage et dépotage des conteneurs ;
 Services connexes (2) : débardage, gerbage, chargement et déchargement des
camions, etc.
 Services d'information en temps réel : e-service Marsa Conteneur.
Pour chaque métier sont associées plusieurs familles.

o Les familles : Cela désigne tout article faisant partie de la même famille. Chaque
famille comprend plusieurs Segments.
o Les segments : Le segment réunit un ensemble d'articles. Il définit de manière
explicite le périmètre des articles liés. Chaque segment comprend plusieurs articles.
o Les articles : Les articles sont codifiés et rattaché directement à leur désignation de
manière à unifier chaque article.

24
1.3. Partie Logicielle :

 Système API PRO

Pour faciliter la gestion des stocks. Marsa Maroc, et pour être aux standards des sociétés
de bonne réputation, a mis en service un système informatisé appel GESMAIN qui est en
réalité un sous-système dépendant de l’AS 400 permettant le traitement et suivi des bons de
commandes internes.

Mais partir du 01/04/2009. Marsa Maroc envisage de mettre au point un nouveau connu
internationalement sous appellation API-PRO, un plus fiable que celui d'AS 400.

1.3.1 DESCRIPTION DU SYSTEME : API-PRO.


Consiste à traiter les opérations relatives au processus des BCI à travers la prise en
charge par le module des demandes internes d'achat d'API PRO, l'utilisation peut ainsi:

 Créer des BCI


 Les imprimer au besoin
 Suivre l'état du BC1 depuis la demande jusqu'à la confirmation de la commande et
livraison.

Il possible pour le magasin général de traiter les BCI validés et de visualiser à l'écran les
BCI actifs .Ces BCI peuvent être regroupés automatiquement pour produire une commande
externe, lors de l'utilisation de la fonction de regroupement d'achats interactif les demandes
internes peuvent être acceptées complètement, après modification ou même être rejetées.

Le retour d'information vers la personne qui a lancé la demande est en-ligne et mise à jour
immédiate.

1.3.2 PRINCIPALES ETAPES DE BCI:


 Création des demandes internes d'achat(BC)
 Validation par le responsable (circuit approbation d'API-PRO)
 Regroupement des BCI
 Sortie et distribution au demandeur
 Consultation de l'état d'une demande, c.-à-d., commandé, confirmé, livré ou rejeté.
 Dans le cas d'une indisponibilité en stock, le BCI est transformé automatiquement cn
demande d'achat.

25
II. Etude bibliographique :
2.1. Démarche DMAIC :

Mon projet a pour objectif: l'optimisation de la gestion des stocks et


approvisionnements, ceci en identifiant les causes racines des différents problèmes affectant
ce processus, et en assurant par la suite : la mise en place des solutions et des actions
pertinentes.

Pour cela, j'ai suivi la démarche « DMAIC » ( Define - Measure - Analyse - Improve –
Control ). C'est une méthode de résolution de problème et d'amélioration de services et de
produits au sein des organisations,

Pourquoi DMAIC ?
Dans le but de pouvoir choisir la bonne démarche à déployer pour la résolution des
problèmes liés au contexte de notre projet, L’utilisation de cette démarche assure
l'amélioration de la performance des processus et la maîtrise des risques, en rationalisant
l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise afin de réduire les coûts, les délais et
améliorer la qualité.

 La situation actuelle n'est pas satisfaisante et n'atteint pas les objectifs


souhaités, donc pour moi le choix le plus adapté à notre cas est la démarche DMAIC.

Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes :

Figure 6 : étapes de la démarche DMAIC

26
2.2. Outils utilisés :

a. « QQOQCP » :

Pour (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi). En adoptant démarche d'analyse
critique constructive basée sur le questionnement systématique, cet outil permet de cerner la
situation problématique en posant les bonnes questions :

Qui ? : Pour la description des exécutants, acteurs ou personnes concernées;

 Qui est concerné ? : Services, responsables, acteurs,....

Quoi ? : Pour une meilleure description du problème ;

 De Quoi s'agit-il ? : Actions, objet, méthodes, opérations, ...

Où ? : Pour la description des lieux :

 Où le problème apparaît-il ? : Processus, service, atelier…

Quand ? : Pour une meilleure définition des temps:

 Quand se passe la situation ? : date, mois, jour...


 Depuis quand le problème a-t-il été détecté?

Comment ? : Pour la description de la méthode ;

 Comment se déroule la situation? : Moyens, matériels, procédure,...

Pourquoi ? : Pour la description des raisons, causes et objectifs.

 Pourquoi réaliser telle action ?


b. « Bête à cornes »:

Pour déterminer les exigences fondamentales (les besoins) j'ai utilisé « le diagramme
bête à cornes » qui répond à 3 questions:

 A qui rend-il service ?


 Sur quoi agit-il ?
 Dans quel but le produit existe-il ?

Le diagramme bête à corne a la forme suivante :

27
Figure 7: Le diagramme Bête à cornes.

C. Logigramme :

Un logigramme est un schéma qui représente un processus, un système ou un


algorithme informatique. Il sera utile pour décrire le processus d'approvisionnement au sein
de la division gestion des stocks et approvisionnements.

D. « SIPOC » :

Pour (Supplier, Input, Process, Output, Customer) ou FIPEC en français pour


(Fournisseurs, Intrants, Processus, Extrants, Clients). Il facilite la compréhension globale du
fonctionnement d'un processus qu'on veut améliorer.

e. « Brainstorming » :

Le brainstorming, consiste à rassembler un groupe de personnes pour trouver une ou


des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d'un problème. Cette
méthode permet à chacun de s'exprimer librement leurs idées.

f. « ISHIKAWA » :

Le diagramme cause à effet ou diagramme des 5M (Méthode, Main d'œuvre, Matériel,


Matière, Milieu) sert à représenter graphiquement et d'analyser la relation qui existe entre un
effet et toutes les causes d'un problème.

28
Voici le principe de ce diagramme :

 Dégager la liste des causes associées à cet effet dans une session de brainstorming ;
 Les classer selon les 5M et tracer le diagramme.

g. « AMDEC Flux »

L'AMDEC Flux (Analyse des Modes de Défaillances, leurs Effets et Criticités) est
utilisée pour évaluer la criticité et analyser les risques liés à l'approvisionnement, le temps de
réaction et de correction et leurs coûts.

L’analyse AMDEC se constitue de plusieurs étapes :

 La constitution d'un groupe de travail ;


 L'analyse fonctionnelle : déterminer d'une manière assez complète les fonctions
principales d'un produit, les fonctions contraintes et les fonctions élémentaires :
 L'étude qualitative et quantitative des défaillances : identifier toutes les défaillances
possibles, déterminer les modes de défaillance, identifier les effets relatifs et les
causes, et estimer l'indice de criticité en déterminant :
 Gravité (G) : de 1 impact négligeable à 4 impacts catastrophiques ;
 Fréquence(F) : de 1 improbable à 4 presque inévitable ;
 Détection (D) : de 1 détection presque certaine à 4 détections absolument incertaines.

C=G•F+D

29
La combinaison (multiplication) de ces critères permet ensuite d'obtenir un niveau de
criticité (C).

Criticité Définition
1<C<8 Négligeable : on les laisse de côté
8<C<4 Moyenne : on se pose les questions de les
laisser ou conserver
14 <C< 27 Élevée : il faut trouver des actions à mettre
en œuvre et regarder l'importance de mettre
en stock les composants ou organes
27 <C< 64 Interdit : il faut trouver des actions à mettre
en œuvre et mettre obligatoirement en stock
les composants ou organes

Tableau 3: Cotation criticité.

 La hiérarchisation : classer les modes de défaillances et d'organiser leur traitement par


ordre d'importance (Le plus grand d'indice de criticité, et si la gravité égale à 4);
 La recherche des actions préventives/correctives ;
 Le suivi des actions prises et la réévaluation de criticité.

h. « 5 pourquoi ? » :

La méthode des 5 pourquoi est une méthode de résolution de problèmes utilisée dans les
systèmes de qualité. Il s'agit de poser des questions commençant par un pourquoi afin
d'identifier la cause racine. En effet, on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant
provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale du problème rencontré.

i. « Loi de Pareto »:

La loi de Pareto, est le principe qui stipule que pour certains domaines comme celui du
contrôle qualité il est constaté qu'environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Il est possible alors de classer par ordre décroissant les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.
J. « Méthode ABC » :

La méthode ABC découle du principe de Pareto et permet un découpage plus détaillé. Si


l'on prend I ‘exemple de la gestion de stock, il est possible de classer ces derniers en fonction
de leur valeur. Il en ressort donc trois segments ou classe selon les critères qui suivent :

30
 Classe A : 20% des articles représentent environ 80% de la valeur totale du stock ;
 Classe B : 30% des articles suivant représentent environ 15% de la valeur totale du
stock ;
 Classe C : 50% des articles restant représentent environ 5% de la valeur totale du
stock.

2.3. Politiques d'approvisionnement :

L'approvisionnement est le fait d'acheter des marchandises pour les stocker, l'utiliser
dans la fabrication ou bien les vendre.

La rentabilité d'une entreprise dépend, en grande partie, de la gestion des


approvisionnements. Les entreprises doivent donc mettre en place une politique
d'approvisionnement pour savoir quand et quelle quantité commander.

Définir une politique d'approvisionnement consiste donc à identifier les articles à


réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de passation des commandes et enfin les
quantités à commander.

Le choix de la politique d'approvisionnement repose sur la date et quantité. Voici Les


différents modes :

Date fixe Date variable


Quantité fixe Méthode de réapprovisionnement Méthode du point de
fixe commande
Quantité variable Méthode de recomplétement Approvisionnement par date
périodique et quantité variable

Tableau 4: Méthodes de réapprovisionnement.

31
a. Méthode de réapprovisionnement fixe :

Avec cette méthode, l'approvisionneur prévoit un réapprovisionnement à date fixe et


d'une quantité prédéterminées proches de la quantité économique.

Bien que ce soit une des méthodes les plus simples, si la consommation n'est pas
régulière, le risque de surstock ou de ruptures est important.

Figure 8: Méthode de réapprovisionnement fixe

b. Méthode du point de commande :

C'est une méthode qui consiste à définir, dans un concept du flux tiré, le niveau de stock
à partir duquel une commande doit être passée. Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire
les besoins durant le délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de
livraison Son calcul se fait de la manière suivante :

PC = U x D+ SS

Avec:

U: Taux moyen de consommation par unité de temps

D: Délai de livraison moyen exprimé en unités de temps

SS: Stock de sécurité

Le PC consiste donc à commander la quantité économique lorsque le stock diminuant


atteint le stock d'alerte ceci se présente graphiquement de la façon suivante:

32
Figure 9: Méthode du point de commande

c. Méthode de recomplétement périodique


Le principe du recomplètement périodique consiste à définir un niveau de stock
maximum et compléter la quantité manquante pour atteindre le stock maximum à intervalles
réguliers:

Figure 10: Méthode du recomplètement périodique.

d. Approvisionnement par date et quantité variable :

Cette méthode est principalement utilisée pour les articles dont les prix de revient
varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente. Les commandes se font
exclusivement sur besoin.

33
Ci-dessous un tableau synthétisant les avantages et les inconvénients de chaque
politique d'approvisionnement :
 Avantages :
- Simplification de la gestion de stock
- Gains d'échelles négociables au vu de la
Méthode de réapprovisionnement quantité souvent élevée
fixe :  Inconvénients :
- Risque de cumul ou de rupture de stock
– Livraison urgentes très couteuse
 Avantages :
- Une meilleure optimisation des
approvisionnements
- Immobilisation financière maîtrisée
Méthode du point de commande  Inconvénients :
- Risque de rupture si la consommation subit
une croissance irrégulière
- La mise en place des stocks de sécurité
 Avantages :
Méthode de recomplétement - Simplification de la gestion de stock
périodique  Inconvénients :
- Risque de rupture ou de surstock

 Avantages :
Approvisionnement par date et - Faible immobilisation financière
quantité variable  Inconvénients :
- Très sensible aux aléas de l'environnement

Tableau 5 : Avantages et inconvénient de chaque politique d'approvisionnement.

34
2.4. Stock de sécurité

Une entreprise qui possède un stock minimum peut se trouver en rupture de stock si :

 Le fournisseur ne respecte pas le délai de livraison;


 Le fournisseur effectue une livraison non-conforme ou défectueuse (il faudra donc
retourner cette livraison et attendre la nouvelle) :
 La consommation s'accélère pendant le délai de livraison ou les prévisions de
consommations ont été mal faites.

L'objectif du stock de sécurité est d'éviter la rupture due aux aléas en prenant une marge
de sécurité. Cette marge peut être exprimée en nombre de jours ou en nombre de pièces.

35
PARTIE III : DEVELOPPEMENT
DU PPROJET

36
Ce chapitre a pour objectif de décrire la problématique en vue de rentrer dans le vif du
sujet ainsi que de présenter les différentes phases du développement du projet. Sont présentés
respectivement, la position du problème, la charte de projet, et puis la mise en œuvre de la
démarche DMAIC.

1. Présentation du projet :
Pour un métier très critique comme celui de Marsa Maroc, satisfaire les attentes des
clients s'avère pas aussi facile, chose qui nous mène à se concentrer sur le service
approvisionnement puisqu'il est un des maillons les plus importants de la chaîne logistique de
l'entreprise.

1.1 Position du problème:

Dans le cadre du projet de fin d'études, le projet qui m’a été confié consiste à faire une
amélioration au niveau de l’optimisation de la gestion des stocks. La division m’a confié ce
sujet, pour pouvoir mener une étude et faire un profond diagnostic de l’état actuel, dégager les
problèmes, leurs causes des pertes et de proposer des solutions permettant d’arriver à leurs
attentes.

1.2. Charte de projet :


a. Intitulé du projet :
Optimisation de la gestion des stocks et approvisionnements.

b. Missions :
 Étudier l'état actuel du stock et du processus d’approvisionnement ;
 Déterminer les causes racines des problèmes affectant le cycle d’approvisionnement et
la gestion de stock ;
 Proposer un plan d'action pour améliorer l’optimisation de la gestion des stocks.
c. Maître d'ouvrage:
Le maître d'ouvrage est l'entreprise Marsa Maroc, représenté par : H. AMMAR, Chef de
la Division Gestion Des Stocks & Approvisionnements.

37
d. Maître d'œuvre:
L'École Supérieure des Industries du Textile et de l'Habillement, représenté par :
L'étudiant Mouad GHONAMI, avec l'encadrement et le suivi académique du professeur : Mr.
S. BRICHA.
e. Service d'accueil :
Ce stage s'est déroulé dans la Direction des Achats, Division gestion de stocks et
approvisionnements.

f. Durée de stage :
Du 15 avril 2021 au 5 Juin 2021.

g. L’équipe de travail :
L'équipe de travail se compose de :
 Mouad GHONAMI : étudiant en gestion des achats et sourcing :
 Responsable approvisionnement et chef de division : Mr AMMAR Hamid
 Acheteur : M. Hamza KHADIR
 Acheteur : M. Said MOUIH
 Magasinier : M. El Mekki RABIK
 Magasinier : M. Youssef HNIN
h. Outils de travail :
Les principaux outils qu'on a utilisés lors de ce projet sont :

- Microsoft office : pour tout ce qui concerne la saisie et le traitement des


données, traçabilité, rédaction du rapport, graphs..;
- Excel : Pour tout ce qui est chiffres, données, entrées, sorties…
- Logiciel de gestion : API PRO
- Base de données Marsa Maroc : pour collecter les informations et les données ;

i. pédagogique :
Ce projet de fin d'études a pour objectif de vérifier l'assimilation des connaissances et
des méthodes enseignées aux élèves de la 3ème année licence GAS et de mettre en œuvre
leurs acquis en matière de savoir-faire et savoir-être pour trouver des solutions optimales aux
problèmes.

38
j. Contraintes à respecter :
Pendant cette période de projet je suis mené à respecter les contraintes suivantes :

- Délai : Il faut aboutir à des résultats avant la fin de la durée du stage (DU 15 MARS
2021, AU 05 JUIN 2021);

- Milieu du travail : Difficulté de collecte d'informations et de données;

- Savoir-faire et prérequis : Difficultés d'adapter les connaissances, méthodes et


démarches scientifiques au projet ;

- Sécurité : - Il faut respecter les consignes de sécurité.

- Respect des mesures sanitaires covid-19

K. Résultats attendus :
Il faut trouver des solutions optimales pour arriver à optimiser la gestion des stocks et
approvisionnements (par la réduction du taux des ruptures et la minimisation des coûts) en
tenant compte des différentes contraintes.

Pour ce faire, j'ai adopté la démarche DMAIC.

La partie qui suit décrit le travail effectué dans chaque phase de cette méthode.

39
2 . Démarche DMAIC: Définir : Cadrage du projet :
Le cadrage constitue une étape préalable dont dépend en grande partie la réussite d'un
projet. Cette partie permettra de déterminer les éléments nécessaires pour une meilleure
répartition des sujets à traiter.

2.1 QQOQCP:

En utilisant ta méthode QQOQCP, basée sur le questionnement systématique, j'ai pu


identifier les aspects essentiels de mon sujet d'étude, à savoir :

 Direction des achats


QUI concerné ?  Division gestion des stocks et approvisionnements
 Clients internes
De QUOI s'agit-il? Optimisation de la gestion des stocks et appro
OU cela se passe-t-il ? Division Gestion des Stocks & Approvisionnements
QUAND cela arrive-t-il ? Du 15/03/2021 au 05/06/2021
 Les ruptures de stock
COMMENT cela se passe-t-il ?  les surstocks
 Les stocks morts

 Améliorer les performances du service


 Minimiser les coûts
POURQUOI faire ?
 Satisfaire les demandes clients internes
 Efficience au niveau du travail
 Gain du temps
 Respect des délais des travaux et chantiers.
 Calculer les indicateurs clés pour optimiser ses stocks
 Rationaliser sa politique de stocks

Tableau 6: QQOQCP.

40
2.2. Bête à cornes :

En s’appuyant sur les résultats du QQOQCP, l'expression du besoin peut être explicitée
par la représentation graphique suivante :

À qui rend-il service ?


Sur quoi agit-il ?

Division Gestion
de Stocks et La chaine
approvisionnement d’approvisionnement

Plan d’actions

Dans quel but?

 Minimiser les ruptures de stocks ;


 Minimiser les coûts ;
 Satisfaire les demandes clients
internes ;
 Gain du temps
 Efficience au niveau du travail.

Figure 11: Diagramme Bête à cornes.

2.3. Logigramme:
 Processus : Achat
 Sous-système : Gestion des marchés
 Procédure : Passation d’un marché par appel d’offres ouvert ou restreint
 Objet : Cette procédure a pour objet de formaliser le processus de passation d'un
marché par appel d'offres ouvert ou restreint dans le respect du règlement des achats
en vigueur

41
 Ci-dessous le logigramme représentant les étapes de la passation d’un marché par
appel d’offres ouvert ou restreint :

Début

Préparation du dossier d’appel d’offres

Lancement de l’appel d’offre

Suivi du lancement d’AO

Ouverture des plis et jugement des offres

Communication des résultats et restitution des pièces

Etablissement du dossier marché

Prise en charge des Instruction et examen du dossier du marché


remarques soulevées

Examen concluant
Non

Approbation du marché

Envoi du dossier du marché à l’entité chargée du projet de classement

Notification de l’approbation du marché

Saisie des éléments du marché sur le progiciel dédie

FIN

Figure 12: étapes de la passation d’un marché par appel d’offres ouvert ou restreint
42
Etapes Responsable Documents

Début
Le président du Input : Stratégie de MM
directoire le DA Output : Politique Générale Achats
Formalisation de la
politique Générale Achats
Input : Politique Générale Achats
Les entités de MM Output : Plan d’action achats
Planification des L’entité achats incluant le programme prévisionnel
achats L’entité financière des AO & des consultations à
consultations & caractère prévisible
Formalisation & expression Input : Plan d’action achats
du besoin d’achat L’entité chargée du Output : BCI, CPS, RC, Projet de
projet dossier de consultations à caractère
prévisible.
Consultation & mise en Input : BCI, CPS, RC, projet de
dossier de consultation
concurrence
Entité achats Output : Avis d’insertion,
convocation, lettres de consultation,
Ouverture, évaluation & etc
attribution Input : Offres
Output : Pv d’ouverture, rapport
Commission d’achat d’évaluation des offres ( si
Contractualisation applicable), PV de jugement
Input : Projet de marché, dossier
La personne d’approbation du marché (rapport de
Suivi, contrôle & réception des habilitée présentation, fiche d’engagement,
prestations actes d’engagements, PV, etc.
Outputs : Marché approuvé

Règlement Entité financière Inputs : factures, documents de


Entité achat réception
Entité chargée du Outputs : Décompte (cas des
Evaluation des fournisseurs projet marchés) et lettre de virement
Input : Fiches d’évaluation,
Entité chargé du décomptes définitifs
Fin projet Output : Rapport d’évaluation des
Entité achats fournisseurs

Tableau 7: Logigramme Processus Achats

43
2.4 SIPOC :

Suppliers Inputs Process Outputs Costumers

Début

Stratégie de Marsa Formalisation de la Politique générale


Maroc politique Générale achats
Achats
Politique générale Planification des Plan d’action achats-
achats achats programme
prévisionnel AO
Plan consultation Formalisation & expression BCI, CPS, RC et
achats du besoin d’achat dossier de
consultation
Dossier de Avis d’insertion,
consultation achats Consultation & mise en
convocation, lettres
BCI, CPS, RC concurrence de consultation
- Différents Les différents
services de PV d’ouverture,
Offres Ouverture, évaluation & rapport d’évaluation
départements
Marsa Maroc
- Fournisseurs attribution des offres, PV de de Marsa
Projet de marché, jugement
externes dossier Maroc.
d’approbation du Contractualisation Marché approuvé
marché

Exigences Suivi, contrôle & réception


contractuelles Réceptions,
des prestations attachements signés
Factures documents
de réception Décompte & lettre de
Règlement virement
Fiches
d’évaluation,
décomptes Evaluation des fournisseurs Rapport d’évaluation
définitifs des fournisseurs

Fin

Tableau 8 : SIPOC

44
2.5. Brainstorming:

Afin de trouver rapidement des idées pouvant être utiles à mon projet, j'ai mené une
analyse qualitative et réuni toutes les parties prenantes.

Cette démarche de brainstorming a permis à l'ensemble du groupe d'identifier les


principaux problèmes affectant l’approvisionnement et d'imaginer les causes possibles de ces
problèmes.

a. L'équipe de travail :

Les personnes qui ont pris part à ce brainstorming ont été choisies pour leurs profils
professionnels en accord avec la problématique, à savoir :

- Responsable de l'étude ayant le pouvoir de décision pour appliquer les actions


proposées :

 H. AMMAR : Chef de division gestion de stock et approvisionnement

- Animateur du déroulement de cette étude :

 Mouad GHONAMI : étudiant en troisième année gestion des achats et sourcing

- Les participants :

 Acheteur : Mr Hamza KHADIR


 Acheteur : Mr Said MOUIH
 Magasinier : Mr. RABIK El Mekki
 Magasinier : Mr. Youssef HNAIN
b. Le guide de la séance de brainstorming :

Pour le bon déroulement de ce brainstorming, 5 questions essentielles qui ont servi de


guide ont été discutées :

 Que cherchons-nous à résoudre à l’aide de ce Brainstorming ?


 Dans quel but ?
 Quels sont les principales causes ?
 Quels sont les effets ?
 C’est quoi la finalité ?

45
c. Les annexes :

Pour réussir cette étude, plusieurs documents ont été consultés à savoir : le descriptif du
processus d'approvisionnement, la procédure et processus achat…

d. Les idées dégagées :

À l'issue de cette analyse, on a pu détecter 3 réels problèmes majeurs qui affectent la


bonne gestion des stocks de manière directe la DGSA, et qui sont :

 Les ruptures de stock ;


 Les surstocks;
 Les stocks morts.

En creusant d'avantage, on a pu dégager plusieurs hypothèses à l'origine des 3


problèmes précédents, parmi lesquelles je cite :

 Retards de livraison
 Pic de consommation
 Saisonnalité
 Manque de source d'approvisionnement
 Mauvais réapprovisionnement
 Articles à faible rotation
 Problème de classification des articles
 Livraison non conforme
 Articles obsolètes
 Projets imprévus
 Mauvais traitement des DA
 Mauvaise traduction des besoins
 Retards de traitement des DA

46
Synthèse :

Dans cette étape, j'ai essayé de définir le périmètre de mon projet ainsi que ses
objectifs et j’ai énoncé les différentes données nécessaires pour sa bonne conduite. Cela afin
de remédier aux problèmes qui affectent l'approvisionnement à savoir ruptures de stock, les
surstocks et les stocks morts.

En effet, mon projet va se concentrera sur les ruptures de stocks vu leur nombres
d'occurrences.

Ensuite, dans les L'étape à venir, je mesurerai la capacité de ce que je fais, j'analyserai
les déclencheurs et proposerai un plan d'action pour traiter chaque problème.

47
3. Démarche DMAIC : Mesurer : Mesure de performance:
Dans cette phase, j'ai essayé de recueillir les données qui permettent de mieux quantifier
la performance du DGSA avec le fonctionnement actuel, ainsi que de déterminer l'origine
précise des problèmes soulevés.

3.1. Familles achats :


Nous commençons d'abord par énumérer les articles manipulés par la DGSA, le tableau
suivant détaille les produits utilisés par Marsa Maroc regroupés par familles d’achats :

Familles d'articles Valeur % Valeur du stock au


31/03/2019
PDR Engins de levage 42 769 406,67 70%
PDR Engins de levage DTC 18 224 936,41 30%
PDR Engins de levage DE 24 544 470,26 40%
CABLES ELECTRIQUES 5 162 604,68 8%
CABLES ELECTRIQUES DTC 1 882 700,00 3%
CABLES ELECTRIQUES DE 1 653 329,09 3%
CABLES ELECTRIQUES DGS 1 626 575,59 3%
CABLES ACIERS 4 938 447,57 8%
CABLES ACIERS DE 3 028 206,35 5%
CABLES ACIERS DTC 1 357 360,46 2%
CABLES ACIERS DGS 552 880,76 1% 61 228 114,72
PNEUMATIQUES 2 930 395,86 5%
PNEUMATIQUES DTC 1 754 921,19 3%
PNEUMATIQUES DE 1 023 144,67 2%
PNEUMATIQUES DGS 152 329,99 0%
RAIL INFRASTRUCTURES 834 422,00 1%
RAIL INFRASTRUCTURES DI 834 422,00 1%
ACCESSOIRES DE MANUTENTION 1 256 087,74 2%
ACCESSOIRES DE MANUTENTION DE 828 807,78 1%
ACCESSOIRES DE MANUTENTION DTC 213 639,98 0%
ACCESSOIRES DE MANUTENTION DGS 213 639,98 0%
Total 57 891 364,52 95%

Tableau 9 : Famille d’achats Marsa Maroc

48
PDR Engins de levage DTC
0%
0%
PDR Engins de levage DE
2% 1% 1%
0%
1% 3% CABLES ELECTRIQUES DTC
2% 30%
5% CABLES ELECTRIQUES DE
3% CABLES ELECTRIQUES DGS
3%
CABLES ACIERS DE
3%
CABLES ACIERS DTC

CABLES ACIERS DGS

PNEUMATIQUES DTC

PNEUMATIQUES DE

PNEUMATIQUES DGS

RAIL INFRASTRUCTURES DI

ACCESSOIRES DE MANUTENTION DE
40% ACCESSOIRES DE MANUTENTION DTC

ACCESSOIRES DE MANUTENTION DGS

Figure 13: Pourcentage par entité de chaque famille d’article par rapport au stock global

1%
% de Chaque famille d'article par
2%
5% rapport au stock global
8%
PDR Engins de levage
CABLES ELECTRIQUES
8% CABLES ACIERS
PNEUMATIQUES
RAIL INFRASTRUCTURES
ACCESSOIRES DE MANUTENTION
70%

Figure 14: Pourcentage de chaque famille d’article par rapport au stock global

49
3.2. Politique d'approvisionnement de Marsa Maroc:
La politique d'approvisionnement suivie à la Marsa Maroc est « la méthode du point de
commande », En effet, Marsa Maroc procède au réapprovisionnement à date variable et
quantité fixe pour l'ensemble des familles d'achats. C'est une méthode qui consiste à définir un
niveau de stock minimum, qui permet à la fois de déclencher la commande en quantité fixe
(lot économique), mais aussi de couvrir les besoins durant le délai commençant par la date de
déclenchement de commande jusqu’à la date de livraison (délai de livraison).

Son calcul se fait par la formule suivante : PC = U x D+ SS

Avec:  U: Taux moyen de consommation par unité de temps


 D: Délai de livraison moyen exprimé en unités de temps
 SS: Stock de sécurité

Interprétation :

Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux et rarement
consommés. L'effort de suivi ainsi déployé pour les produits dont la consommation est
constante et régulière par exemple n’est pas justifié. Un approvisionnement à date et quantité
fixes dans ce cas est préférable.

3.3. Valorisation de stock Méthode PMP :


La valorisation des stocks est une obligation comptable et réglementaire imposé aux
entreprises. Son intérêt est d'autant plus apparent dès lors que l'on veut réaliser une
classification ABC base sur le critère de la valeur des articles stockés, ou que l'on cherche à
déterminer les dates de passations de commandes en prenant en compte le cout de possession
du stock.

Les méthodes de valorisation des stocks dépendent de la nature des éléments de stocks.
Les entreprises doivent choisir la méthode la mieux adaptée à leur activités pour optimiser la
valorisation de leur stock. Une valorisation défaillante peut affecter le résultat de l'entreprise.

Dans notre cas, pour valoriser son stock, Marsa Maroc adopte la méthode du PMP pour
(Prix Moyen Pondéré).

50
La méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP) est généralement utilisée pour la
valorisation de stock de matières non périssables et pouvant être stockées sur une longue
période. Elle peut être appliquée périodiquement ou après chaque entrée. Elle constitue pour
une période déterminée, à calculer un cout moyen égal au rapport entre les couts et les
quantités entrées de la période.

Afin d’obtenir le PMP, il faut appliquer la formule suivante:

PMP = (Coût d'achat en stock + Coût d'achat de la nouvelle entrée en stock) /


(Quantité en stock + Quantité de la nouvelle entrée en stock)

ENTITE Valeur stock Pourcentage


DTC 22 049 368,41 36%
DE 29 593 931,21 48%
DA 6 964 327,13 11%
DI 2 620 487,97 4%
Stock Total 61 228 114,72 100%

Tableau 10: Pourcentage de la valeur du stock par entité

4% Figure : Pourcentage du stock par entité


11%
36% DTC
DE
DA

48% DI

Figure 15 : Pourcentage du stock par entité

2 620 487,97 Figure : Valeur stock par entité


6 964 327,13
DTC
22 049 368,41 DE
DA
DI

29 593 931,21

Figure 16: Valeur stock par entité


51
3.4. Mesure des ruptures de stocks :
Le taux de rupture de stock définie le nombre de fois où il n'y a pas de référence de
produit en stock disponible au cours d'une période donnée.

L'histogramme suivant-dessine à partir des tableaux de communication des données de


suivi de performance de la DSGA donné en annexe 1- donne le nombre d'articles en vraies
ruptures par mois pour l'année 2020:

7
6
5
4
nombres de ruptures
3
Seuil de surveillance
2
1
0
Janv Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec

Figure 17 : Histogramme nombre de ruptures

Interprétation:

Nous remarquons que le nombre de ruptures de stocks ne dépasse jamais le seuil


d'alerte. Cependant, Les métiers de Marsa Maroc sont des métiers critiques, une suspension
des services suite à une rupture de stock ne peut être acceptée.

Le seuil de surveillance actuel semble être loin de la situation réelle. Par conséquent, il
est nécessaire de prendre des mesures pour réduire davantage les ruptures de stock, avec
l'objectif de zéro rupture.

 Etat des Ruptures de Stock par nature de cause:

 Ci-dessous l’histogramme représentant le nombre d'articles en ruptures de stock selon


la nature de l'origine de cette rupture.

52
Nbr rupture/3mois

4
3

Pics de Articles à faible Retards de lavraison Manque de sources


consommations rotation d'appro

Figure 18 : Histogramme de nombre de ruptures pour chaque cause

Interprétation :

Nous constatons que les retards de livraison ainsi les articles à faible rotation sont les
principales causes des ruptures.

3.5. Articles non mouvementés:


Les articles non mouvementés depuis longtemps constituent un stock mort. Ils
engendrent des coûts et supplémentaires et inutiles. Ces stocks inactifs sont généralement des:

- Besoins mal formulés


- Prévisions erronées
- Erreurs de commandes
- Dysfonctionnement de la chaîne logistique.
- Une modification de la nomenclature

Synthèse :

Dans cette section, j'ai essayé de mesurer la performance de la division gestion de


stocks et approvisionnements, en traitant les données clefs de la santé de la gestion des
approvisionnements et des stocks.

Dans les phases qui suivent, je vais identifier à partir des problèmes constatés, les
causes racines à traiter et ainsi proposer les plans d'actions à suivre

53
4. Analyser : Analyse de l'existant:
Le département magasins et stocks confronte des problèmes au niveau de la gestion du
stock et d'approvisionnement.

Dans le but de maitriser la gestion de stock, il faut d'abord identifier les causes racines
des problèmes qui affectent la gestion des stocks et approvisionnement.

4.1. ISHIKAWA appliqué à la gestion de stock :


Afin de percer le fond du sujet, j'ai effectué le diagramme des 5M qui va me permettre
identifier l'ensemble des causes qui ont une influence, plus ou moins directe de ce problème.

Article mal classifiée


Stock mort Pic de consommation Besoin mal
exprimé
Pas de système de
Surstock suivi des fournisseurs Mauvais réapprovisionnement
et contrats
Manque source
Rupture Saisonnalité d’approvisionnement
Gestion de
de stock
stock non
Retard de livraison maitrisée
Faible implication du fournisseur
personnel
Espace de stockage mal
exploité Livraison non conforme

Retard de traitement des


contrats Manque de coordination entre les
acheteurs et les approvisionneurs

Figure 19: Diagramme ISHIKAWA


Après avoir détecté les principaux problèmes, je vais à présent les classer par ordre de
priorité (criticité). Pour cela j'ai appliqué l'analyse AMDEC.

54
4.2. AMDEC.
Grâce et au brainstorming et au diagramme des 5M précédents, plusieurs problèmes ont
été détectés, je cite:

 Retards de livraison fournisseur


 Manque de source d'approvisionnement
 Saisonnalité
 Pic de consommation
 Articles à faible rotation
 Livraison non conforme
 Mauvais traitement des DA
 Retards de traitement des DA
 Articles obsolètes
 Projets imprévus
 Mauvaise traduction des besoins

Dans cette partie, j'ai traité les problèmes trouvés auparavant. Il s'agit de les évaluer et
de calculer par la suite leur criticité.

 Ci-dessous, Tableau: Modes, causes, effets et moyens de détection des


défaillances.

55
Mode de défaillance Cause Effet Moyen de détection

Retards de livraison Suivi stock

Pic de consommation Communication des données


Arrêt de la chaîne
Saisonnalité logistique Communication des données

Manque de sources
Communication des données
d’approvisionnement

Non-respect des
Réclamations clients
Projets imprévus délais de réalisation
Rupture de stock internes
de projets

Cahier des charges/


Mauvais traitement des Produit non
Réclamations clients
DA conforme
internes

Mauvaise traduction Produit non Réclamations clients


des besoins conforme internes

Livraison non Perte de temps et


Réclamations clients
conforme coût

Base de données Communication des données


Bloqué pour achats
informatique alourdie /inventaire
Stock mort
Coût de stockage Communication des données
Articles obsolètes
inutile /inventaire

Articles à faible Coût de stockage Communication des données


Surstock
rotation élevé /inventaire

Tableau 11: Modes, causes, effets et moyens de détection des défaillances.


Les résultats, représentant la moyenne des cotations réalisées par les différents
participants sont présentés en ordre décroissant de la criticité (tableau ci-dessous). Les trois
indices varient de 1 à 4 et la criticité varie de 1 à 64.

56
Hypothèses Détection Gravité Fréquence Criticité
Retards de livraison 4 4 4 64

Pic de consommation 4 4 3 48
Saisonnalité 2 2 1 4

Manque de source d'approvisionnement 2 3 2 16


Articles à faible rotation 3 3 2 18
Livraison non conforme 2 3 1 6
Bloqué pour achats 1 1 1 1
Articles obsolètes 1 3 2 6
Projets imprévus 1 2 1 2
Mauvais traitement de DA 2 3 1 6
Mauvaise traduction des besoins 2 4 2 16

Tableau 12 : Calcul de la criticité C


Dans cette analyse, je prendrai en considération les problèmes de troisième et quatrième
niveau (14<C<27) et (27<C<64).

Les problèmes les plus critiques détectés sont:

1- Retard de livraison : lié aux fournisseurs qui ne respectent pas les délais du contrat

2- Pic de consommation : qui est une consommation variable des demandes inattendues..

3- Articles à faible rotation : qui sont en grande partie les articles dont la consommation
est irrégulière.

Ces trois problèmes causent principalement des ruptures de stock. A cela s'ajoute les
causes des problèmes de surstock et stock mort qui sont :

4- Mauvaise traduction des besoins : Une mauvaise expression du besoin par les clients
internes

5- Manque de source d'approvisionnement : signifie l'absence de contrat ou de


consultation pour un article, chose qui engendre en majeur partie un blocage pour la DGSA,
de plus du ralentissement de l'activité pour l'ensemble de la DA.

57
Synthèse :

Dans cette partie, j'ai essayé d’analyser l'existant et ressorti les problèmes principaux à
résoudre, parmi ces problèmes: les retards de livraison, le pic de consommation, les manques
source d'approvisionnement, les surstocks et les stocks morts.

Dans la partie suivante, je vais proposer un plan d'action pour traiter chacun de ces
problèmes.

58
5. Améliorer : Plan d’action :
Dans les parties précédentes, j`ai identifié les sources des principaux problèmes qui
affectent la gestion de l'approvisionnement et des stocks chez Marsa Maroc, je rappelle, les
pics et consommation, les retards de livraison, les manque de sources
d'approvisionnement, en ce qui concerne les ruptures, les articles à faible rotation pour le
surstock, ainsi que les articles obsolètes et la non mise à jour du système de la gestion
informatisé pour les stocks morts.

Dans la partie suivante, je vais proposer des solutions d'amélioration à suivre afin
d’atteindre les objectifs souhaités et remédier à ces problèmes.

5.1. Réduction des ruptures de stocks :


5.1.1. Anticipation des pics de consommation :

Dans le cas d’un pic de consommation qui signifie une augmentation inattendue de la
consommation, les gestionnaires de stock sont pris au dépourvu et les articles en question
finissent par tomber en rupture. Ce scénario se produit le plus souvent lorsque les entités
demandeuses échouent à exprimer leur besoin à temps.

Pour éviter ce problème, Il est important d'instaurer une meilleure communication entre
les entités demandeuses et la DSGA, Pour cette raison, je propose d’organiser des réunions
avec des entités qui consomment régulièrement beaucoup plus d’articles, afin de comprendre
les difficultés qu’elles ont pour justifier ce manque d’anticipation et les sensibilisés pour avoir
les prévisions de leurs besoins relatifs à d’éventuels nouveau projets.

Nous avons réussi grâce à cela, d’avoir une actualisation des besoins concernant les
articles des projets en cours avec des prévisions pour les 3 mois à venir.

De plus, les approvisionneurs peuvent également se charger de lancer manuellement les


demande d'achats dès la réception de demande liée à des besoins exceptionnels afin
d'anticiper la livraison des commandes au plutôt.

59
1.3.1 Prévenir les aléas liés aux fournisseurs :

On passe aux aléas liés aux fournisseurs, principalement liés aux retards de livraison, et
proposons des pistes d'amélioration pour remédier à ce problème.
Les retards de livraison sont généralement causés par des fournisseurs qui ne livrent pas
à temps, chose qui peut nuire à la supply-chain
a) Situation actuelle

Lors de la période de mon stage, plusieurs retards de livraison ont été constatés.

 Relances officielles du fournisseur qui ne respecte pas dans les délais contractuels
par les approvisionneurs.
 Au cas où les approvisionneurs ne reçoivent aucune réponse aux relances,
l'acheteur en charge du contrat avec le fournisseur est avisé. Il envoie à son tour une
lettre de mise en demeure à ce dernier.
 Si le fournisseur ne répond pas après toutes ces étapes, il risque d’être pénalisé.

A noter que, les principales causes qui pourraient engendrer le non-respect par un
fournisseur des délais contractuels préétablis sont :

 Articles bloqués en douane ;


 Difficultés relatives aux sources d'approvisionnement du fournisseur;
 Capacité insuffisante du fournisseur, surtout en cas d’une grande quantité
commandée.

Ces actions aboutissent rarement à des résultats, vu que généralement les pénalités ne
sont pas appliquées car Marsa Maroc opte pour une stratégie flexible avec ses partenaires.

Sur la base de cet état des lieux, je propose de mettre en place les actions suivantes:

60
b) Actions pour éviter de subir les imprévus des fournisseurs :

Les imprévus existent toujours, les retards sont inévitables, Alors, il est préférable de
faire un travail d'anticipation pour limiter la fréquence. Pour une bonne maîtrise du panel
fournisseurs, il faut :

i. Auditer les fournisseurs : Faire des visites régulières chez ces derniers, s'assurer de l'état
fiscal et financier, et de les fidéliser de manière à les hisser au rang de partenaire.
ii. Prévoir des alternatives au niveau du cahier de charges et veiller à ce qu'il soit bien
précis.
iii. Instaurer un suivi entre les clients et les fournisseurs : Dans une démarche d'amélioration
continue, l’idée c’est de mettre en place une fiche de suivi des fournisseurs avec lesquels on
travaille en accordant une importance particulière à la qualité, la performance globale, et
surtout au respect des délais. Cette évaluation permettra le dressage d’un panel fournisseurs
sur la base duquel la DA pourra prendre les décisions nécessaires à l'égard des fournisseurs
défaillants ou moins performants de manière récurrente.

 Ci-dessous, ma proposition de fiche de suivi à instaurer :

61
FICHE DE SUIVI FOURNISSEUR MARSA MAROC
Raison sociale : Activité :
Ville : Forme juridique :
Code postal : Téléphone :
Nom du responsable : Fax :

A : Très Satisfaisant B : Satisfaisant C : Acceptable D : Insatisfaisant


Equivalent 3 Points Equivalent 2 Points Equivalent 1 Points Equivalent 0 Points

1- QUALITE Coef 9 A B C D Total


Inscrire 3 Inscrire 2 Inscrire 1 Inscrire 0
Conformité aux exigences
technique, Environnementales, et 2
santé sécurité
Respect du cahier de charges 2
Qualité des articles à la livraison 2
Qualité du service offert 1
Qualité globale des articles 2
NOTE QUALITE SUR 27 Total

2- LOGISTIQUE Coef 7 A B C D Total


Inscrire 3 Inscrire 2 Inscrire 1 Inscrire 0
Respect des délais de livraisons 5
Réactivité en procédure d'urgence 2
NOTE QUALITE SUR 21 Total

3- PERFORMANCE Coef 5 A B C D Total


Inscrire 3 Inscrire 2 Inscrire 1 Inscrire 0
Concurrence des prix et
2
Compétitivité des conditions
Exaltation de la solvabilité 1
Image de l'entreprise 1
Niveau d'assistance en recherche et
1
développement
NOTE QUALITE SUR 15 Total
Commentaires : Note global :
Note Global année N-1 :

Catégorie du fournisseur : Merci d'indiquer la catégorie dans laquelle vous référenciez ce fournisseur
. Agréé: Recommandé : Potentiel : .

Evaluateur :
Date de notation :
Figure 20: Fiche d’évaluation des fournisseurs

62
.

5.2. Diminution des stocks morts:

Pour éviter de traîner des stocks morts, il est nécessaire d'élaborer une stratégie de
gestion optimale et un suivi régulier de l'état du stock. Dans cette partie je vais présenter une
liste des articles non mouvementés depuis 4 ans identifiés en privilégiant 2 pistes :

1. Assainissement de la base de données informatique;


2. Suppression du stock réel inactif.

5.2.1. Assainissement de la base de données informatique :

A présent on va identifier les stocks morts depuis plus de 4 ans, qui présentent un taux
de rotation très faibles, qui engendre des couts supplémentaires. Pour avoir une image fidèle
de la composition des stocks, et élaborer un plan d’action pour limiter ces coûts et remédier à
ce problème.

 Ci-après la liste des articles non mouvementé depuis plus de 4 ans :

Code
Date BCI Nom article
article
CABLE ACIER DE LEVAGE TORONNAGE GAUCHE POUR LES GRUES
24/11/2017 CCM0549
REGGIANE38T
CABLE ACIER DE LEVAGE TORONNAGE DROIT POUR LES GRUES
24/11/2017 CCM0170
REGGIANE 38T
JEU DE CABLES ACIER DE CONTRE POIDS POUR LES GRUES TAKRAF
15/12/2017 CCM0644
10T
JEU DE DEUX CABLES Droit/Gauche DES BENNES CHARBON
11/12/2017 CCM0649
PORTIQUE CERRETI
CABLE ACIER DE LEVAGE TORONNAGE GAUCHE POUR LES GRUES
04/11/2017 CCM0544
REGGIANE 20T
CABLE ACIER DE LEVAGE TORONNAGE DROIT POUR LES GRUES
04/11/2017 CCM0543
REGGIANE 20T
14/10/2017 CCM0220 CABLE LEVAG.D:37MM L=147M TDG
09/10/2017 CCM0642 Jeu de deux cables acier pour mécanisme de levage du portique CERETTI
19/09/2017 CCM0611 CABLE ACIER DE CONTRE POIDS TORONNAGE DROIT
19/09/2017 CCM0129 CABLE ACIER DE CONTREPOIDS TORONNAGE GAUCHE
CABLE ACIER DE LEVAGE TORONNAGE GAUCHE POUR LES GRUES
16/08/2017 CCM0551
GOTTWAL 60T
JEU DE DEUX CABLES ACIER DE LEVAGE Droit/Gauche POUR LES
10/08/2017 ccm0652
GRUES REGGIANE 38T
CABLE ACIER TORONNAGE DROIT DE TRANSLATION CHARIOT DU
29/06/2017 CCM0539
PORTIQUE TAKRAF
29/06/2017 CCM0615 CABLE ACIER TORONNAGE GAUCHE/TRANSLATION CHARIOT

63
PORTIQUE TAKRAF
20/06/2017 CCM0244 CABLE ACIER DE CONTRE POIDS TORONNAGE DROIT
21/06/2017 CCM0542 CABLE ACIER DE CONTRE POIDS TORONNAGE GAUCHE
CABLE ACIER TORONNAGE GAUCHE DE FERMETURE BENNE
22/05/2017 CCM0537
PORTIQUE TAKRAF
CABLE D'ALIMENTATION DES BENNES DE LA GRUE REGGIANE
04/12/2017 WEE0274
MHC65
26/10/2017 WEE0153 ISOLANT MALE +MIXTE S/BROCHE REF:1139-339+1139-401
08/08/2017 WEE0183 PRISE FEMELLE 400 A
07/07/2017 WEE0259 PRISE FEMELLE MOBILE COMPLETE MARCHAL
21/02/2017 WEE0170 CABLE SOUPLE P/BENNE ELECTRO/HYDRAULIQUE TAKRAF10T
CABLE D'ALIMENTATION MOYENNE TENSION PORTIQUES A
18/05/2017 WEE0144
MINERAIS
08/04/2017 WEE0170 CABLE SOUPLE P/BENNE ELECTRO/HYDRAULIQUE TAKRAF10T
31/03/2017 WEE0153 ISOLANT MALE +MIXTE S/BROCHE REF:1139-339+1139-401
31/03/2017 WEE0150 BROCHE MALE DE PHASE 4X95MM2 REF:1139-387C
08/04/2017 WEE0258 CABLE D'ALIMENTATION BENNES GRUES GOTTWALD HMK170
23/10/2017 WPL2003 Câbles avant bec gauche
30/11/2018 WPL2024 Câble d’alimentation électrique du spreader
Pneu Tubeless 14.00R24 IND-4 avec joint d'étanchéité ; (Pour Chariot
28/01/2017 GPN0358
Elevateur)
23/01/2017 GPN0225 Pneu Tubetype 7.00-12 12PR (Ply Rating) avec Flaps pour Chariot Elevateur
Pneu Tubeless 14.00R24 IND-4 avec joint d'étanchéité ; (Pour Chariot
07/02/2017 GPN0358
Elevateur)
07/02/2017 GPN0207 Pneu Tubetype 8.25-15 16PR (Ply Rating) avec Flaps ; (pour Chariot Elevateur)
Pneu Tubeless 14.00R24 IND-4 avec joint d'étanchéité ; (Pour Chariot
18/10/2017 GPN0358
Elevateur)
17/10/2017 GPN0598 Pneu Tubeless 13R22.5 ; (Mixte) ; (pour Remorque Haute)
04/10/2017 GPN0106 Pneu Tubeless 11R22.5 ; (pour Tracteur à Sellette)
30/09/2017 GPN0596 PNEU 11R22.5
25/09/2017 GPN0106 Pneu Tubeless 11R22.5 ; (pour Tracteur à Sellette)
Tableau 13 : Liste des articles non mouvementés depuis 4 ans

Partant de la liste récupéré des articles non mouvementés depuis plus de 4 ans, Nous
avons constaté que les articles présents sur la liste, sont des :

 Articles Remplacés par un autre code


 Doublons : Articles répétés sous différents Codes
 Articles obsolète

Après avoir identifié les stocks morts, la DSGA doit procéder à la suppression de ces
articles morts.

64
5.2.2. Suppression du stock réel inactif:

Afin de réduire les stocks morts, il faut d'abord :

 Les identifier.
 Faire des inventaires tournants : cette méthode consiste à compter
périodiquement différents groupes de références en stock plutôt que d’effectuer
un seul inventaire, cela permettra justement d'avoir une image fidèle de la
composition des stocks, et des stocks morts/dormants qui les compose.

Dans notre cas, une partie de la liste des articles non mouvementés composé
principalement des articles obsolètes constitue un stock mort réel. La suppression de ce stock
peut libérer du fond de roulement et réduire les coûts d'exploitation de façon significative tout
en procédant par une politique de déstockage bien sentie pour limiter ces coûts
supplémentaires.

5.3. Minimisation des surstocks :

C'est indéniable, le sur-stockage coûte cher. Un volume mal contrôlé engendre des coûts
de stockage fixes et variables. En effet, Marsa Maroc est confronté à un problème de sur
stockage et qu’elle est a intérêt à le minimiser.

Souvent, les entreprises sont confrontées au dilemme du choix entre sur-stockage et


rupture ou trouver un juste équilibre entre les deux. Dans le cadre de ce travail, les causes
identifiés pour les ruptures de stocks chez Marsa Maroc sont de nature exceptionnelle (pic de
consommation, retard de livraison). Le sur-stockage ne peut être considéré comme une
contre-mesure aux problèmes de rupture. Je propose alors les actions suivantes pour
minimiser le sur-stockage :

 Revoir l'approvisionnement des articles pour réduire les excédents de stock.


 Améliorer la rotation des stocks pour réduire le coût de possession : Le
renouvellement rapide du contenu du stock d'une entreprise permet d'en
minimiser le coût, à noter qu'avoir une bonne rotation des stocks reviens
également à optimiser la gestion des approvisionnements.

65
5.4. Elaboration d'un nouveau plan d'approvisionnement :

Définir une politique d'approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois


questions fondamentales :

o Quoi approvisionner ?
o Quand passer la commande ?
o Quelle est la quantité à commander?

Sur la base des combinaisons des réponses, on définit quatre politiques


d'approvisionnement citées précédemment (voir revue documentaire). Chaque politique est
adaptée à une catégorie de produits. L'approvisionneur doit choisir la meilleure politique
adapté à chaque produit, afin d'éviter les ruptures de stock et les immobilisations financières
importantes.

Or, lors de la phase mesurer on a vu que Marsa Maroc applique une politique
d'approvisionnement unique pour l'ensemble de ces familles d'achats. Il est donc nécessaire
de reconsidérer cette façon de faire et de proposer pour chaque article une méthode
appropriée.

En effet, une classification en fonction de l'importance des articles et ce, en se basant


sur la consommation moyenne, le volume de vente, la quantité minimale d'achat, le coût
d'achat, le délai, etc. s'avère d'abord nécessaire.

5.4.1. Classification ABC des articles de Marsa Maroc :

Pour mon projet, j’ai utilisé la méthode ABC, un outil d'aide à la décision qui va me
permettre de déterminer l'importance relative des articles stockés et de les classer ainsi en 3
catégories en se basant sur le critère de la consommation valorisée des articles.

a. Données d'entrée de l'analyse ABC:

Pour réaliser cette catégorisation des articles, j'ai récupéré les données de consommation
moyenne depuis les fiches de suivi de la consommation articles stockés pour l'année 2020. Vu
le grand nombre d'articles, j’ai volontairement limité la liste des articles étudiés à un
échantillon de plusieurs références. Le même raisonnement pourra être fait pour l’ensemble

des articles stockés. Le tableau de la classification ABC des articles stockés avec leur
consommation valorisée ainsi obtenu est le suivant :

66
Code sortie montant
Nom article prix Montant % cum Classe
article annuelle cumulé
Pneu Tubeless 12R22.5 ; (Mixte) ;
GPN0605 3 553,71 109 387354,403 387354,40 18,15%
(pour Remorque Haute)
Pneu Tubeless 16.00R25 IND-4 avec
GPN0103 joint d'étanchéité ; (pour Chariot 20 056,92 18 361024,621 748379,02 35,07%
Elevateur)
Pneu Tubeless 14.00R24 IND-4 avec
GPN0358 joint d'étanchéité ; (Pour Chariot 16 814,27 19 319471,119 1067850,14 50,04% A
Elevateur)
Pneu Tubeless 11R22.5 ; (pour
GPN0106 2 318,99 95 220303,741 1288153,88 60,37%
Tracteur à Sellette)
Pneu Tubeless 13R22.5 ; (Mixte) ;
GPN0598 4 087,21 44 179837,154 1467991,04 68,79%
(pour Remorque Haute)
GPN0228 PNEU 18.00 R 25 33 253,19 4 133012,75 1601003,79 75,03%
Pneu Tubetype 14.00-24 32PR (Ply
GPN0356 10 500,00 12 126000 1727003,79 80,93%
Rating) avec Flaps ; (pour Grue)
Pneu Tubetype 8.25-15 16PR (Ply
GPN0207 Rating) avec Flaps ; (pour Chariot 2693,39 45 121202,328 1848206,12 86,61%
Elevateur)
Pneu Tubeless 18.00R25 IND-4 avec
GPN0115 joint d'étanchéité ; (pour Chariot 39 095,00 2 78190 1926396,12 90,27% B
Elevateur)
Pneu Tubetype 1000 - 20 16PR (Ply
GPN0593 Rating) avec Flaps ; (pour Chariot 4700 13 61100 1987496,12 93,14%
Elevateur)
Chambre à air pour Pneu 14.00R24
GCN0382 421,18 93 39169,9535 2026666,07 94,97%
avec Valve
Pneu Tubeless 12-16.5 10PR ; (Ply
GPN0014 2207,06 12 26484,7273 2053150,80 96,21%
Rating) ; (pour Mini Charseuse)
Chambre à air pour Pneu 8.25-15 avec
GCN0319 250,00 102 25500 2078650,80 97,41%
Valve
Jante avec valve, 10 trous de serrage
VRH0112 700 36 25200 2103850,80 98,59%
pour Pneu Tubeless 13R22.5
Pneu Tubeless 6.50R10 ; (pour Chariot
GPN0599 1 380,00 10 13800 2117650,80 99,24%
Elevateur)
Chambre à air pour Pneu 10.00-20
GCN0326 250,00 27 6750 2124400,80 99,55%
avec Valve
Pneu Tubetype 7.00-12 12PR (Ply
GPN0225 Rating) avec Flaps pour Chariot 1 390,55 2 2781,09143 2127181,89 99,68%
Elevateur C
Chambre à air pour Pneu 225/75R15
GCN0591 250,00 10 2500 2129681,89 99,80%
avec Valve
Chambre à air pour Pneu 6.50R10
GCN0590 141,96 8 1135,71429 2130817,60 99,85%
avec Valve
Pneu Tubeless 215/70R16 C ; (pour
GPN0604 988,30 1 988,3 2131805,90 99,90%
Mini Bus)
Chambre à air pour Pneu 7.00-12 avec
GCN0312 180,00 4 720 2132525,90 99,93%
Valve
Chambre à air pour Pneu 6.50R16
GCN0315 70,00 10 700 2133225,90 99,97%
avec Valve
Jante avec valve, 10 trous de serrage
VRH0113 700 1 700 2133925,90 100,00%
pour Pneu Tubeless 11R22.5

Tableau 14 : Classification ABC des articles

67
b. Diagramme de Pareto :

Le diagramme de Pareto correspondant au tableau de classification précédent est


comme suit :

450000 120,00%

400000
100,00%
350000

300000 80,00%

250000
60,00%
200000

150000 40,00%

100000
20,00%
50000

0 0,00%

montant % cum

Figure 21: DIAGRAMME DE PARETO

Interprétation:

 Classe A : les articles à forte valeur de consommation, elle représente 26% des articles
qui sont responsable de 75.03% de la valeur de consommation totale. Elle contient 6 articles.
 Classe B : articles à valeur de consommation moyenne, elle représente 21,83 % qui
sont responsable de 14.04% de la valeur de consommation totale. Cette classe contient 5
articles.
 Classe C : elle représente le reste qui constitue 52,17% des articles responsable de
10,93% de valeur de la consommation totale. Elle contient les articles peu consommé et/ou
peu cher.

68
5.4.2. Mise en place des nouvelles méthodes d'approvisionnement:
Après avoir classifié les articles stockés dans la figure « classification ABC » ci-
dessous, il est plus facile maintenant de décider la politique d'approvisionnement la plus
convenable pour chaque article.

 Pour les articles de la classe A, jugés Critiques, donc on je propose la méthode


de point de commande pour cette classe.
 Concernant la classe B, moins critique, je propose d’appliquer la méthode du
recomplètement périodique.
 Pour les articles de la classe C, la méthode de l'approvisionnement à date et
quantité fixes est la plus convenable.

Synthèse:

Dans cette phase, j'ai d'abord présenté les solutions d'amélioration spécifiques
permettant de réduire les ruptures de stock, minimiser les surstocks et diminuer les stocks
morts/dormants. Ensuite j'ai proposé de mettre en œuvre de nouvelles méthodes
d'approvisionnement basée sur une classification des articles selon leur importance et leur
criticité.

69
6. Contrôler : Tableaux de bords :
La dernière étape de la démarche DMAIC est une phase de contrôle et de suivi. Elle
intervient juste après la phase d'« amélioration » qui a exposé les nouvelles solutions trouvées.
Elle permet de comparer une situation nouvelle souhaitée par rapport à une situation
initialement insatisfaisante. Cela se passe en deux temps :

 Observation de cette situation nouvelle afin de la confirmer.


 Maintien du succès obtenu.

6.1. Tableau de bord :

L’élaboration d’un tableau de bord constitue un élément pratique pour l’observation de


la nouvelle situation afin de juger la pertinence des nouvelles solutions implémentées et par la
suite confirmer les choix faits. Les indicateurs de performance de la gestion de stock ont été
retenus selon 3 axes qui sont :

- Réduire les ruptures de stock :


 Taux de rupture : C'est la proportion de la demande non satisfaite. Il se
mesure comme suit :

Taux de rupture = Nombre de demandes non satisfaites immédiatement /nombre de


demandes à satisfaire

Le seuil de contrôle choisi est de 7 ruptures par mois.

 Nombre de réclamations clients interne : Cet indicateur détermine le


nombre des réclamations reçues par article. Le seuil de contrôle choisi
est de 3 réclamations par article pendant 1 mois.
 Taux de retards de livraison : Cet indicateur mesure le rapport entre le
nombre de commandes livrés en retard et le nombre total des
commandes. Un seuil de contrôle de 10% a été retenu.
- Minimiser les surstocks :
 Taux de rotation : C'est le nombre de fois que le stock se renouvelle au
cours d'une période de référence (Une année par exemple). Sa formule
est donnée par : Taux de rotation = Consommation moyenne mobile en

70
valeur/ Stock moyen mobile en valeur Le seuil de contrôle choisi est de
1/2
- Diminuer les stocks morts :
 Taux de rotation, cet indicateur énoncé pour le suivi des surstocks est
également utile en ce qui concerne les stocks morts.
 Nombre d'articles inactifs : c'est le pourcentage des quantités ayant 0
sorties durant 12 mois calendaires par rapport à la quantité globale du
stock. Le seuil choisi est de 1%.

Pour chaque indicateur, un horizon de réalisation a été défini par rapport à l'objectif
visé. Aussi, une périodicité mensuelle a été prise pour le calcul de la plupart de ces
indicateurs.

Seuil de
Axe Indicateur Formule de calcul Horizon Mensualité
contrôle
Nombre de demandes non
Nombre de satisfaites immédiatement /
12 mois 7 Mensuel
ruptures nombre de demandes à
satisfaire

Réduire les Nombre de


ruptures de stock Nombre des réclamations
réclamations 6 mois 3 Mensuel
reçues par articles
clients interne

Nombre de commandes
Retards de
livrés en retard/Nombre total 12 mois 10% Trimestriel
livraison
des commandes
Consommation moyenne
Minimiser les
Taux de rotation mobile en valeur/ Stock 12 mois 1/2' 6 mois
surstocks
moyen mobile en valeur
Consommation moyenne
Taux de rotation mobile en valeur/ Stock 12 mois 1/2' 12 mois
moyen mobile en valeur
Diminuer les Pourcentage des quantités
stocks morts ayant 0 sorties durant 12
Nombre d'articles
mois calendaires par rapport 12 mois 1% 12 mois
inactifs
à la quantité globale du
stock.

Figure 22 : Indicateurs de performance de la gestion de stock

71
Le regroupement de ces indicateurs de performances et le suivi de leur évolution
constitue notre tableau de bord.

Seuil de
Indicateur Formule de calcul Jan Fév Mars Avril .. Déc
control
Nombre de demandes non satisfaites
Taux de rupture immédiatement/ Nombre de 6
demandes à satisfaire

Nombre de
Nombre des réclamations reçues par
réclamations 3
articles
clients interne

Taux de retards Nombre de commandes livrés en


10%
de livraison retard/Nombre total des commandes
Consommation moyenne mobile en
Taux de rotation valeur/stock moyen mobile en 1/2
valeur
Consommation moyenne mobile en
Taux de rotation valeur/stock moyen mobile en 1/2
valeur
Pourcentage des quantités ayant 0
Nombre sorties durant 12 mois calendaires
1%
d'articles inactifs par rapport à la quantité globale du
stock
Figure 23: Tableau de bord de la gestion de stock

6.2. Maintien du succès des nouvelles pratiques :


Une fois les objectifs atteints, il faut savoir qu'il est primordial de maintenir les efforts
pour conserver les progrès réalisés et éviter que les veilles habitudes ne reprennent le dessus.
Il est donc important d'assurer des contrôles réguliers et un suivi attentif (formation,
communication...).

72
CONCLUSION:

Le présent travail, consistait à étudier et mettre en place un plan d'actions pour


l’optimisation de la gestion des stocks et approvisionnements du département magasins et
stocks de Marsa Maroc.

Pour instaurer des solutions bien adéquates à notre problématique, j'ai commencé par un
diagnostic du processus d'approvisionnements, ce qui m'a permis de cerner la problématique
et de dégager les défaillances du système existant, à la lumière de ce diagnostic, j'ai élaboré
un plan d'actions pour suivre et améliorer le fonctionnement des activités de service.

Les objectifs visés ont été bénéfique pour toute la Direction Achats à savoir :

 Renforcement de la communication entre les approvisionneurs et les différentes


entités internes pour les prévisions des articles pour les nouveaux projets ;
 Instauration d’une fiche de suivi de fournisseur ;
 Adoption d’une nouvelle politique d’approvisionnement faisant la distinction en
articles stockés selon leur importance;
 Assainissement de la base de données informatique achats ;

73
BIBLIOGRAPHIE:

 Site web de la société :

- https://www.marocmaroc.co.ma

 Gérard BAGLIN : Management Industriel et Logistique ;

 Phillippe VALLIN : Comment optimiser les Approvisionnements ;

 Pierre ZERMATI : Pratique de la gestion des stocks ;

 Guides pratiques de la division Gestion des Stocks et Approvisionnements.

 Cours de 2 ème année GAS : des stocks et approvisionnements.

74
ANNEXES:
Annexe 1: Communication des données « suivi de performance » : Indicateurs des stocks

2020 :

Annexe 2 : Conditions générales d’achat

Annexe 3 : Modèle de lettre d’accompagnement de consultation

Annexe 4 : liste des sorties des pneus 2019

75
Annexe 1: Communication des données « suivi de performance » : Indicateurs des stocks
2020 :

Seuil
Finalité de l'indicateur l'indicateur Objectif Formule Source
Surveillance

Nombre
Nombre de
d'articles en
Réduire la valeur du stock ruptures par >5
vraies ruptures
>= 7 API PRO
mois
par mois

Mois JANV FEV MAR AVR MAI

Nombre de
L'indicateur ruptures par 3 2 5 4 3
mois

JUIN JUIL AOUT SEPT OCT NOV DEC


1 3 6 2 4 1 5

76
Annexe 2 :

77
78
Annexe 3 :

79
Annexe 4 : liste des sorties des pneus 2019

80

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