Ravololonirinanma Ges m1 07

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
PROMOTION : AVO
Option : Finances et comptabilité
M E M O I R E DE F I N D’E T U D E S EN GESTION
PROJET DE CREATION D'UN INSTITUT SUPERIEURE DE GESTION PRIVE,

DENOMME ISGP, SISE A ANKOFAFA , DISTRICT FIANARANTSOA I : REGION
HAUTE MATSIATRA
Présenté par : RAVOLOLONIRINA Njarasoa Marie Angeline
Sous l’Encadrement de :
Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel
Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre

Benjamin
Enseignant au Département Gestion Enseignant à l’ISAE
Année Universitaire 2006-2007

Date de soutenance : 18 Décembre 2007
2
REMERCIEMENTS
En premier lieu, nous ne saurions commencer cette étude sans exprimer notre
profonde gratitude à Dieu tout puissant qui nous a donné la santé et la force au cours de nos
travaux de recherches.
Ensuite, nous adressons nos plus vifs remerciements à :
- Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de Conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, de l’Université
d’Antananarivo,
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,
Chef de Département Gestion,
- Ensuite Madame RAVALITERA Farasoa, Professeur au Département gestion,
Directeur des Etudes et des Recherches en Gestion,
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur auprès du
Département gestion, Responsable de l’option Organisation et administration
d’entreprise et du troisième cycle en Gestion,
- Monsieur RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Enseignante au Département
Gestion, notre Encadreur pédagogique qui nous a assisté tout au long de
l’élaboration du présent mémoire,
- Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, Enseignant à l’ISAE Info
centre, notre Encadreur professionnel qui nous a apporté sa précieuse
contribution dès le début de nos recherches, malgré ses hautes et lourdes
responsabilités.
- Tous les enseignants permanents et vacataires ainsi que tout le personnel
administratif dans le Département Gestion,
Enfin, nous tenons à remercier à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la
réalisation du présent mémoire.
Pour ce dévouement, nous les admirons et nous les remercions très vivement.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION 1
PREMIERE PARTIE : « L’IDENTIFICATION DU PROJET »
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET 3
Section 1 : Caractéristique du projet 3
Section 2 : Environnement du projet 5
Section 3 : Analyse « PESTEL » 9
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING 11
Section 1 : Description du marché cible 11
Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation 13
Section 3 : Stratégie marketing envisagé 18
PARTIE II: ETUDES DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION 22
Section 1 La Démarche administrative à suivre 22
Section 2 Ressources nécessaires à mettre en place 23
Section 2- Caractéristique d’approvisionnement 25
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE 27
Section 1 : Capacité d’accueil de l’établissement 28
Section 2- Dépenses en matières premières 29
Section 3- Prévision en nombre des étudiants 35
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 38
Section 1 : Structure organisationnelle 38
Section 2 : Description des tâches à chaque poste de travail 39
Section 3 : Chronogramme d’activité 40
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Section 1 : Nature et coûts des investissements 42
Section 2 : Besoin en fond de roulement initial 48
Section 3 : Recherche de financement 51
Section 4 : Etat financiers prévisionnels 52
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET 62
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation 62
Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation 67
Section 3 : Evaluation économique et sociale 68
Section 4 : Cadre logique du projet 69
CONCLUSION 71
BIBLIOGRAPHIES
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
BOA : Bank Of Africa
CNAPS : Caisse National des Prévoyances Sociales
CH.FI : Charges Financières
CH.E : Charges Exceptionnelles
DAA : Dotation Aux Amortissements
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
FIFO : First In First Out
IP : Indice de Profitabilité
IRSA : Impôt sur le Revenu Salarial Assimilé
LMT : Long et Moyen Terme
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
MMB : Matériel et Mobilier de Bureau
MO : Matériels et outillages
OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise
PIB : Produit Intérieur Brut
VAN : Valeur Actuelle Nette
VB : Valeur Brute
VN : Valeur Nette
RAV : Responsable Achat et Vente
T.E : Total Encaissement
T.D : Total Décaissement
TAC : Total d’actif courant
TANC : Total d’actif non courant
TCP : Total des capitaux propres
TPNC : Total de passif non courant
TRI : Taux de Rentabilité Interne
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
ISFP : Institut Supérieur de Formation Professionnel
MENRS : Ministère de l’Education National de la Recherche Scientifique
PESTEL : Politique Economique Sociale Technologique et Environnemental Légal de
l’entreprise
DTS : Diplôme Technique Supérieur
BTS : Brevet de Technique Supérieur
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°01 : Premier cycle (1ère Année) 08

Tableau n°02 : Premier cycle (2ème Année) 08
Tableau n°03 : 3ème Année 09
Tableau n°04 : Tableau de synthèse analyse environnemental « PESTEL » 10
Tableau n°05 : Part du marché visé 12
Tableau n°06 : Estimation globale de la demande (en nombre) 14
Tableau n°07 : Répartitions des écoles supérieures privées dans la région Haute Matsiatra 16
Tableau n°08 : Liste des concurrents dans la ville de Fianarantsoa 17
Tableau n°09 : Caractéristique des employés 24
Tableau n°10 : Gestion de stock à adopter 27
Tableau n°11 : Le prix unitaire de réalisation (en Ariary) 29
Tableau n°12 : Achat prévisionnel pour l’année 1 (en Ariary) 30
Tableau n°13 : Achat prévisionnel sur cinq ans (en Ariary) 31
Tableau n°14 : Salaire prévisionnel avec les charges y afférant 32
Tableau n°15 : Prévision du salaire sur 5 ans 32
Tableau n°16 : Autres charges prévisionnels pour l’année 1 33
Tableau n°17 : Prévision des autres charges sur 5 ans 34
Tableau n°18 : Prévision en nombre pour l’année 1 35
Tableau n° 19 : Nombre des étudiants sur 5 ans 35
Tableau n°20 : Chiffre d’affaire prévisionnels pour l’année 1 36
Tableau n°21 : Chiffre d’affaire prévisionnels sur cinq ans 36
Tableau n°22 : Calendrier d’activité 40
Tableau n°23 : Infrastructure envisagée 41
Tableau n°24 : Mobilier de bureau 42
Tableau n°25 : Coût des matériels informatique et consommables 44
Tableau n°26 : Coût des matériels didactique 44
Tableau n°27 : Récapitulation des immobilisations et investissements 45
Tableau n°28 : Tableau des amortissements 46
Tableau n°29 : Budget prévisionnel de Trésorerie pour l’Année 1 48
Tableau n°30 : Fonds de roulement initial 49
Tableau n°31 : Tableau de financement 50
Tableau n°32 : Tableau de remboursement de dettes 51
Tableau n°33 : Bilan d’ouverture 52
Tableau n°34 : Bilan prévisionnel pour l’année 1 53
Tableau n°39 : Compte de résultat par nature 57
Tableau N°40 : compte de résultats par fonction : (en Ariary) 58
Tableau n°41 : Tableau de flux de trésorerie 60
Tableau N°42 : Calcul de Marge Brute Autofinancement 61
Tableau n°43 : Présentation de calcul de VAN 63
Tableau n°44 : Présentation de calcul de TRI 64
Tableau N°45 : Présentation de calcul de la DRCI 66
LISTE DES FIGURES
Figure 01 : Part du marché par rapport à la capacité occupée du projet 13

Figure 02 : Part du marché par rapport au nombre des étudiants 13
Figure 03 : Evolution de la demande 15
INTRODUCTION
Le peuple Malagasy, tant en milieu rural qu’en milieu urbain, sera en bonne santé et
aura accès à une éducation de qualité. Nos citoyens seront des participants actifs au processus
de développement et bénéficieront de leur travail dans les secteurs de l’agriculture, de
l’industrie et des prestations de services.
En tant que citoyens, nous respecterons et valoriserons la multitude de cultures et de
traditions de tout le peuple de Madagascar. Nous serons fiers de notre pays, serons unis dans
la solidarité nationale et travaillerons ensemble pour atteindre nos objectifs.
Actuellement, la politique du gouvernement malgache améliore la qualité de
l’enseignement. Et, pour l’enseignement primaire et secondaire, le gouvernement assure
l’affectation d’instituteurs qualifiés et achète des équipements scolaires des élèves surtout
pour l’enseignement primaire en vue d’augmenter le taux de scolarisation. Il assure aussi le
nombre suffisant dans les écoles primaires rurales en tenant compte des résultats du dernier
recensement, l’introduction d’un système de gestion par poste budgétaire permettant la
planification des postes d’instituteurs au niveau de chaque école primaire, le rapprochement
de centre de paiement de salaires des personnels enseignants et administratifs de chaque
établissement.
Pour l’enseignement supérieur, le gouvernement renforce l’autonomie administrative et
financière des universités afin de leur permettre de recouvrer une part plus importante des
coûts de la formation et des services universitaires. Pour la formation professionnelle, le
gouvernement malgache facilite la procédure de la création des instituts supérieurs privés.
Notre objectif est donc d’avoir un système éducatif de normes internationales en terme de
qualité et d’efficacité, qui stimule la créativité et aide nos apprenants à transformer leurs rêves
en réalité, et qui fournit à Madagascar les ressources humaines nécessaires pour devenir une
nation compétitive et un acteur performant de l’économie mondiale.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi le présent mémoire intitulé : « Projet de
création d’un institut supérieur de gestion privé, dénommé ISGP, sise à Ankofafa, district
Fianarantsoa I : Région Haute Matsiatra »
L’objet de ce thème consiste à réaliser en priorité les objectifs sociaux dans la région
de la Haute Matsiatra surtout dans la ville de Fianarantsoa en matière d'éducation et à réaliser
ce projet en vue de soulager les charges des parents et des étudiants car au lieu d’aller à
Antananarivo pour étudier à l’institut comme INSCAE, ISCAM, ISAE, les bacheliers dans
cette région continueront leurs études dans la ville de FIANARANTSOA.
L’intérêt du projet demeure dans le fait que ce projet permettra au promoteur:
10
 de mettre en place un établissement professionnel de haut niveau,
 d’augmenter le chiffre d’affaires,
 d’augmenter les investissements sur le plan de l’éducation,
 de créer des emplois pour les jeunes sortant de l’université.
Quant à la méthodologie d’approche, nous avons opté pour la recherche, une méthode
de questionnaire portant sur la gestion des différents établissements privés ici dans la capitale
en vue de maîtriser la création et la bonne gestion du projet. Ensuite, nous avons bénéficié de
consultation des ouvrages bibliographiques disponibles auprès du Ministère de l’Education
Nationale et de Recherche Scientifique (MENRS) pour bien maîtriser l’étape à suivre sur la
création de l’institut et aussi à l’INSTAT pour mieux comprendre la situation géographique et
le nombre exact des élèves et les étudiants dans la région de la Haute Matsiatra.
Notre travail est divisé en trois grandes parties :
 La première partie intitulée « l’identification du projet » va essayer de présenter
successivement les caractéristiques et l'environnement socio-économique du projet et
l’analyse PESTEL. Ensuite, nous étudierons le marché visé et la stratégie marketing.
Dans ce cas, nous allons voir tout d’abord la description du marché cible, l’étude du
marché dans la région d’exploitation qui analyse la demande, l’offre et de la
concurrence. Enfin, nous allons voir la stratégie marketing à adopter, c’est à dire la
stratégie et le marketing mix du projet.
 La deuxième partie réservée à « l’étude de faisabilité, technique et organisation du
projet » comprend la technique de réalisation et la caractéristique
d’approvisionnement à adopter. Ensuite, nous parlerons de la capacité d’accueil
envisagé, c’est à dire la capacité d’accueil de d’établissement, la dépense en fourniture
scolaire et la prévision en nombre des étudiants avec les chiffres d’affaires
prévisionnels correspondants. Enfin, nous présenterons l’organigramme proposé et la
fonction de chaque poste de travail existant ou bien de chaque responsable au sein du
projet.
 La troisième partie traitera de « l’étude de faisabilité et l’évaluation du projet ». Elle
comprend deux chapitres à savoir l’étude financière et l’évaluation du projet. Le
premier chapitre concerne le coût d’investissements et amortissement, le besoin en
fonds de roulement initial, la recherche de financement, et les états financiers du
projet. Le deuxième chapitre concerne l’évaluation du projet comme l’évaluation
financière suivant les outils d’évaluation et les critères d’évaluation du projet,
l’évaluation économique et sociale et enfin le cadre logique du projet.
11
PREMIERE PARTIE :
« L’IDENTIFICATION DU PROJET »
Dans cette partie, nous allons voir successivement :

- la présentation du projet
- l’étude de marché et stratégie marketing
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Dans ce chapitre, nous présenterons successivement la caractéristique et

l’environnement socio-économique du projet.
Section 1 : Caractéristique du projet

Dans notre cas, les caractéristiques du projet sont qualifiées selon la nature de ses
activités, le but et objectif, et l’intérêt du projet envers les agents économiques de la région
d’exploitation.
1.1- Nature du projet

La nature du projet dépend des caractéristiques des activités choisies et les objectifs à
atteindre. Dans notre cas, les activités principales du projet enseigneront les étudiants de façon
professionnelle. De ce fait, il cherche de profit à ses activités. Alors, le projet a de nature
commerciale car il cherche de bénéfice sur leurs activités.
1.2- But et objectif

Le but est de devenir une grande entité dans l’ex province de FIANARANTSOA en
matière d’enseignement. En plus, en tant que projet à but lucratif, le but a une croissance du
chiffre d’affaires en vue d’accroître les investissements à l’aide de la mise en place des
annexes dans les régions de l’ex province de Fianarantsoa. A l’issue des formations, le but est
d’améliorer son environnement en assurant un entretien permanent de la classe et la cour de
l’institut ; de sensibiliser son entourage à utiliser les techniques en faveur du développement
de l’enseignement privé et professionnel.
Comme objectif, c’est de satisfaire le besoin des parents tout d’abord et puis de donner
un enseignement compatible au besoin des étudiants. Pour ce faire, nous avons besoin de
stratégie comme la reconnaissance de pouvoir d’achat des parents dans la région Haute
Matsiatra en vue de maîtriser la création de cet institut. En outre, l’objectif du projet est de
développer aussi la filière de l’éducation.
1.3- Contexte juridique

Comme tous les établissements ont des statuts juridiques. Nous allons voir les fiches
signalétiques en premier temps et ensuite la procédure de création
13
1. 3.1 Fiche signalétique
La société est un contrat par lequel le deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre quelque chose en commun en vue de partager le bénéfice qui pourra en résulter (article
18.32 code civil).
La société qui revêt la forme d’une société à responsabilité limités (SARL) peut se
définir comme une société commerciale ou (partenaire) prestataire de service groupant des
associés qui ne sont pas personnellement commerçant et dont le responsabilité est limité aux
apports.
Un entreprise doit être légal et réglementé. Nous devons par conséquent avoir une
fiche signalétique de l’établissement qui devrait être enregistré à l’institut national de la
statistique (INSTAT). En voici le modèle :
 Nom ;
 NIF ;
 CA Annuel ;
 Part de promotion ;
 Nombre de personnel
 Bénéfice annuelle
Ci-après donc les procédures de création à suivre :
Parallèlement à la demande, une autre est adressée à l’autorité administrative, en
concurrence au district d’exploitation. On reçoit à titre de réponse un dossier appelé le procès-
verbal de libération.
Pièces à fournir :
•Une déclaration de propriétaire pour le bâtiment ;
•Une description de l’Etat des locaux avec les dimensions de la salle et toute autres
indication nécessaire ;
•Une présentation du plan descriptif des locaux ;
•Un procès verbal de libération mentionnant ci-dessus ; Un procès verbal technique de
l’autorisation académique : il s’agit de l’autorisation d’ouverture ;
•Un procès verbal technique de CISCO ;
•Plan de repérage par rapport à la voie publique ;
•Liste des enseignants mentionnant le numéro de leur autorisation d’enseigner (au moins
14
5 ans enseignant titulaire dont deux manager s et trois littéraire ou inversement ;
•Mode de calcul de capacité d’accueil en fonction de la dimension de chaque salle
(nombre maximum d’étudiant par classe est de l’ordre 30)
1.3.2. Autorité compétente

Décision modificative de l’explication de la Direction d’enseignement supérieur pour
le niveau formation BAC + 3, comme ISFP est un institut supérieur de formation
professionnelle. Dans ce cas, il faut un arrêté modificatif du MENRS (Ministère de
l’Edication Nationale et de Recherche Scientifique).
1.4- Intérêt du projet

La création de ce projet dans la ville de Fianarantsoa, plus exactement dans le quartier
d’Ankofafa entraîne un développement non seulement sur le plan économique mais aussi sur
le plan d’éducation. Donc, une fois ce projet est créée, plusieurs personnes vont obtenir des
avantages surtout les étudiants et leurs parents. Alors, ce projet permet :
 aux clients d’obtenir de la satisfaction vis-à-vis des services offerts (enseignement),
 aux fournisseurs d’accroître sa vente (en matière de craie, chiffon,..) et son chiffre
d’affaires,
 à l’Etat d’augmenter sa caisse à l’aide du paiement des droits, des taxes et impôts
comme la TVA (sur achat), IRSA (impôt sur salaire du personnel « enseignant »),
 aux jeunes une création d’emploi pouvant diminuer le taux de chômage et les actes de
banditismes.
Section 2 : Environnement du projet

Dans cette section, nous présenterons ci-après le préalable, les critères et la situation
géographique de la région, l’environnement socio-économique et les principales activités du
projet.
2.1-Préalable
Visite de l’établissement en question avant l’octroi de l’autorisation d’ouverture
d’Institut Supérieur en Gestion Privée dans la ville de Fianarantsoa (Ankofafa).
2.2-Critères
15
 Infrastructures : c’est à dire
- le lieu d’implantation de l’établissement non dangereux pour la moralité ou la
santé des étudiants,
- les infrastructures et les locaux doivent répondre au règle minima de salubrité
publique, les établissements doivent : se situer au minimum à 300 m d’un débit
de boisson alcoolique, dancing, night club usine ou marché public, être dotés
de sanitaires adéquats, en moyenne 01 wc pour 50 étudiants, d’une sortie de
secours, des extincteurs et d’une boite à pharmacie, contracter une assurance à
responsabilité civile.
- Les salles de classe doivent être de 3 m3 par étudiant, bien aérées et bien
éclairées ;
- Les matériaux de construction pour les infrastructures doivent suivre les
normes en vigueur ;
- Les infrastructures publiques ne peuvent être utilisées que dans le cadre d’un
contrat ;
- En cas de location, le le contrat de bail doit être d’une durée de 05 ans
minimale ;
- Les matériels pédagogiques doivent en bon état et en nombre suffisant.
 Les enseignants :
Statut des enseignants : 02 enseignants permanent de niveau requis par filière
de formation, les enseignants vacataires doivent être sous contrat de 01 année
universitaire minimale
Ci-après donc le profil des enseignants :
Rubriques 1er Cycle (Bacc + 3 )
Directeur de l’institution Permanent et 3 spécialistes
au moins à une filière
ou Directeur des Etudes
existante et de niveau Bacc
+5
Enseignant Niveau au moins Bacc + 5
Source : MENRS, Anosy, Antananarivo, 20071
 L’établissement doit établir un dossier définissant la politique d’éducation de
l’établissement pour une période de 3 ans. Les points suivants seront explicités comme
la formation et l’orientation, la recherche, le partenariat, les infrastructures.
 L’autorisation ne peut s’étendre à un Etablissement annexe,
 L’autorisation peut être annulée en cas de non respect des conditions,
1 Recherche du promoteur
16
 Envoi d’un rapport annuel au MENRS sur les formations existantes
 Formulaire de présentation de la formation :
- Identification de la formation ;
- Intitulé de la formation ;
- Responsable de la formation ;
- Institution support de la formation ;
- Moyens existants
2.3- Principales activités

Deux activités seront entreprises par le projet, à savoir :
 Formation initiale,
 Formation continue.
Nous allons donc voir successivement ci-après la caractéristique des activités réalisées
dans la région d’exploitation.
2.3.1-Formation initiale
Pour cette formation, elle est réservée pour les bacheliers, c’est à dire les études sont
commencées à la première année jusqu’au niveau de troisième année (obtention du diplôme
d’études universitaires générales ou DEUG. Cela explique aussi que l’étude effectuée au sein
du projet s’arrête au niveau de Bac + 2.
Ci-après donc les matières à chaque niveau d’études au sein de l’établissement :

Premier cycle : PE
1ère Année :
Il existe de matière d’admissibilité et d’admission. Pour le premier, il s’agit de
Français, statistique I, Droit civil, Mathématiques générales. Et pour l’admission, il s’agit
aussi de Mathématiques financières, organisation I, Economie I, Marketing I, Anglais I,
Comptabilité.
Pour avoir plus d’explication, nous allons présenter dans le tableau ci-dessous les deux
matières d’admissibilités.
Tableau N°01 : Premier cycle : PE (1ère Année)

Matières Volume horaire Nombre d’enseignant
1-Matière d’admissibilité :
17
-Français 50 2
-Statistique 50 2
-Droit civil 50 1
-Mathématiques générales 50 1
TOTAL 200
2-Matière d’admission :
-Mathématiques financières 25 2
-Organisation 75 1
-Economie 75 2
-Marketing 75 1
-Anglais 25 3
-Comptabilité 75 1
TOTAL 375
Source : Recherche
Tableau N°02 : Premier cycle : (2ème Année)

1-Matière d’admissibilité :
-Français 50 2
-Anglais 50 2
-Statistique II 50 2
-Droit commerciale II 50 1
-Mathématiques générales 50 1
TOTAL 250
2-Matière d’admission :
-Mathématiques financières 25 2
-Mathématiques appliquées 25 1
-Organisation II 75 2
-Economie II 50 1
-Marketing II 75 3
-Analyse financière 50 1
-Comptabilité II 100
TOTAL 400
Tableau N°03 : Deuxième cycle : (3ème Année)

1-Module de gestion :
-Droit et comptabilité des sociétés 75 1
-Fiscalité 25 1
-Gestion prévisionnelle 25 1
-Gestion de la trésorerie 50 1
-Marketing III 75 2
18
-Organisation III 50 1
-Techniques quantitatives de décision 50 1
-informatique 50 1
TOTAL 200
2-Module environnement :
-Socio-Economie d’entreprise 50 1
-Droit Pénal des affaires 50 1
-Droit administratif 25 1
-Droit social 25 1
-Anglais 50 2
-Français 50 1
TOTAL 250
2.3.2-Formation continue :
Elle est réservée pour les travailleurs ou bien les employés de l’Etat. Dans ce cas,
l’établissement accepte le système d’équivalence selon l’ancienneté des étudiants. Comme la
formation initiale, l’étude effectuée s’arrête au niveau du Bac + 2, c’est à dire à l’obtention du
diplôme d’études universitaires générales ou DEUG.
Section 3 : Analyse « PESTEL »

Environnement de l'entreprise
L'environnement de l'entreprise peut se définir comme étant la fraction du monde
extérieur qui évolue en interdiction directe ou indirecte avec elle.
L'entreprise est donc un système complexe constitué par des hommes et des techniques
capable de comprendre, de satisfaire les besoins des hommes de produire de richesse, de
s’adopter à l’environnement notamment concurrentiel, de survivre et de se développer.
L’environnement de l'entreprise est un environnement dynamique, c'est-à-dire un
environnement qui bouge qui évolue, et qui change à tout moment, le changement et du aux
exigences des différentes composantes de l’environnement même.
C'est dans son environnement que l'entreprise trouve sa source de vie (clientèle,
financement, technologie…) ainsi que les facteurs déstabilisant (concurrent, les pouvoirs
publiques…).
Synthèse d’analyse environnementale PESTEL
L’analyse environnementale pousse l'entreprise à décrire clairement sa politique et sa
stratégie pour faire face à toutes les influences durant son évolution. L’analyse PESTEL
19
consiste à analyser l’environnement politique, économique, social, technologique et légal de
l'entreprise.
Tableau n°04: Tableau de synthèse analyse environnemental PESTEL

Environnement Avantages Inconvénients Solution
Politique - Répond aux besoins de l’Etat
Economique Création de la valeur ajoutée - Problème de - Dynamisation au niveau
financement des bailleurs de fonds
- Insuffisance de
ligne de crédit
Social - Création d’emploi - Restriction du Aménagement du terrain
- Augmentation de niveau de terrain disponible
formation
- Diminution de chômage
- Amélioration du rendement
agricole
Technologie - Développement de l’élevage - Evolution rapide de - Suivre l’actualité
dans la zone d’exploitation la technologie technologique
- Adaptation à la
technologie
Légale - Respecter les règles Impôts et taxes à Exonération fiscales
juridiques (SARL) payer plus élevés
- Réglementation fiscal
- Norme d’organisation
comptable
Dans le premier chapitre, nous avons mis en exergue la caractéristique du projet,

notamment la nature, l’objectif et le but, l’intérêt, et l’environnement du projet. Dans le
second chapitre, nous allons étudier le marché et la stratégie marketing envisagé.
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING :
Avant de faire l’étude de marché, il est nécessaire de connaître le domaine

d’exploitation du projet avec la clientèle cible et la part du marché visé. Ensuite, nous
analyserons l’étude du marché dans la région d’exploitation, c’est à dire qu’il faut analyser la
demande, l’offre et les concurrents. Enfin, nous étudierons la stratégie et la politique
marketing envisagé.
Section 1 : Description du marché cible
20
Définition du marché
Le marché est sphère d’échange de marchandises de services ou l’offre rencontre la
demande. Elle nous amène à étudier le domaine de création, la clientèle cible et la part de
marché visé.
1.1-Domaine de création du projet

Le domaine de création du projet se trouve dans le quartier d’Ankofafa, district de
Fianarantsoa. Ce choix n’est pas le fait du hasard car il n’y a pas encore des instituts
supérieurs privés de haut niveau dans la ville de Fianarantsoa. C’est la raison qui pousse les
nouveaux bacheliers à recourir dans la capitale ou les frais d’études sont très élevés. Le seul
concurrent est le DTS à Lycée François Xavier à Ambatomena.
Dans ce cas, après l’obtention du diplôme de Technicien Supérieur, les étudiants

devront rechercher une autre écoles pour pousse leurs études. Cela veut dire aussi que les
instituts existants dans la ville de Fianarantsoa ne suffissent pas encore ou bien ne répondent
pas à leurs attentes. En effet, le projet est donc au point pour résoudre ce problème de façon
rentable de notre côté et économique du côté des parents.
2.2- Clientèle cible

Les clients cibles sont les nouveaux bacheliers dans la province de Fianarantsoa, de
même pour les étudiants qui ont déjà obtenu le diplôme de technicien supérieur au François
Xavier et aussi à l’adventiste.
1.3-Part du marché visé

Dans la région Haute Matsiatra, le projet vise jusqu’à 60 % du marché en matière de
l’éducation notamment sur le plan professionnel. Cela veut dire que les concurrents occupent
les 40 % seulement sur le marché global dans la région. Et pour satisfaire le besoin des
étudiants, ce projet propose des différentes filières comme la gestion, la gestion informatisée,
le Tourisme, l’environnement,….
Nous allons présenter ci-dessous le tableau faisant ressortir notre capacité d’absorption
sur le marché.
21
Tableau N°05 : Part de marché visé
Part du marché par Part du marché par
Rubriques rapport à la capacité rapport au nombre
occupée des étudiants
Fianarantsoa 80 % 60 %
Concurrent 20 % 40 %
TOTAL 100 % 100 %
Source : Enquête du promoteur, Septembre 20071
D’après ce tableau, nous avons constaté que le projet domine en accaparant jusqu’à 60
% du marché global par rapport au nombre des étudiants. Cela veut dire que les concurrents
occupent 40 % seulement sa part de marché dans la région Haute Matsiatra. Par rapport à la
capacité occupée, le projet domine à 80 % du marché tandis que les concurrents occupent de
20 % seulement. Mais cela dépendra objectivement de notre politique et de notre stratégie
d’exploitation.
Pour avoir plus d’explication, nous allons présenter dans la graphique ci-après la part
du marché du projet et ses concurrents.
Figure 01 : Part du marché par rapport à la capacité occupée du projet
Part du marché par rapport à la capacité occupé
Projet
Concurrent
s
1 Recherche du promoteur
22
Figure 02 : Part du marché par rapport au nombre des étudiants
Part du marché par rapport au nombre des étudiants
Projet
Concurrent
s
Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation
Cette étude nous permet d’analyser de la demande, de l’offre et la concurrence dans la

région d’exploitation du projet.
2.1-Analyse de la demande
Elle est indispensable avant de créer ce projet dans la ville Fianarantsoa. Elle nous
permet d’estimer le volume de la demande et le besoin des étudiants et des parents de la
région d’exploitation. Donc, pour bien maîtriser le marché, il convient de déterminer le besoin
réel des clients et d’étudier la situation globale de la demande dans la Haute Matsiatra. Pour
ce faire, un petit sondage nous a permis d’identifier les consommateurs absolus qui ont les
parents des étudiants.
Vu l’insuffisance de l’école supérieure privée dans la ville de Fianarantsoa, les parents
sont obligés d’envoyer leurs enfants dans la capitale d’Antananarivo même si les frais
d’études sont assez onéreux, surtout ceux de l’INSCAE ou l’ISCAM. Alors, pour maîtriser la
création de cette école, il est nécessaire de procéder à une analyse de la situation globale de la
demande dans la région des besoins des étudiants.
 Estimation globale de la demande dans la région

Selon l’enquête réalisée dans la ville de Fianarantsoa, le nombre des bacheliers ne
cesse d’augmenter chaque année mais les problèmes résidant dans le fait que le nombre des
23
écoles supérieures privées est insuffisant. En plus, le niveau d’étude reste deux ans après
l’obtention du Baccalauréat. Prenons comme exemple le cas de François Xavier qui se trouve
à Ambatomena, les études supérieures restent au niveau diplôme de technicien supérieur
(DTS).
Pour cela, ces écoles rencontrent des difficultés dans la ville de Fianarantsoa par
rapport à l’Université d’Antananarivo. Donc, après leurs études en Bac +2, les étudiantes
sont obligés de chercher d’autres écoles pour poursuivre leurs études que ce soit à
l’Université Andrainjato et que ce soit aux autres institues privés dans la capitale. Nous
avons remarqué aussi que les frais d’études de ces écoles sont très chers une raison qui
pousse les parents à chercher des établissements qui occasionnent des frais à leur porté. Donc,
il est nécessaire de maîtriser les frais d’étude pour avoir le maximum nombre des bacheliers à
cette nouvelle école. Nous allons présenter dans le tableau ci-après l’estimation globale de la
demande au cours des années 2003, 2004, 2005 et 2006 dans la région.
Tableau N°06 : Estimation globale de la demande (en nombre)

Districts Années
2003 2004 2005 2006
Fianarantsoa I- II 10.250 11.480 13.400 13.680
Ambalavao 56 67 80 95
Ambohimahasoa 54 58 64 62
Ikalamavony 5 7 4 8
Haute Matsiatra 10.365 11.612 13.548 13.845
Source : DREN, Septembre 2007
D’après ce tableau, la plupart des nouveaux bacheliers se trouve dans le districts de
Fianarantsoa I et II. Pour le district d’Ikalamavony, le résultat du baccalauréat varie entre 4 et
8 élèves. Pour les autres, ces résultats ne cessent d’augmenter au cours des quatre années
dernières. Ce sont les facteurs l qui nous ont passée à créer ce projet en vue de satisfaire le
besoin des bacheliers surtout dans la région Haute Matsiatra. Pour avoir plus d’explication,
nous allons présenter dans la graphique ci-après l’évolution de la demande de la région.
24
Figure 03 : Evolution de la demande
14000
12000
10000
Source : Office de baccalauréat Fianarantsoa, Septembre 2007

8000
D’après ce graphique, nous avons constaté que l’évolution de la demande est assez
6000
conséquente dans le district de Fianarantsoa I et II. Dans le district d’Ikalamavony, le volume
de la demande présente une situation moins importante par rapport aux autres districts que
Fianarantsoa I et II. 4000
 Besoin de la clientèle cible

2000
Dans la région Haute Matsiatra, on pense qu’un bachelier cherche un établissement

qui soit conformés à leur demande
0 notamment sur la qualité d’enseignement (professionnelle
2003 2004 2005
et académique, et sur le frais d’études).
Nous avons aussi constaté qu’il n’y a pas encore d’une école supérieure privée
spécialiste en gestion (niveau bac + 4) dans la ville de Fianarantsoa qui provoque les
nouveaux bacheliers à recourir dans la capitale. Donc, la création d’un institut supérieur en
gestion dans la ville de Fianarantsoa permet aux parents de réduire les charges de
l’enseignement de leurs enfants car au lieu de recourir à Antananarivo, leurs enfants
continuent ses études dans la ville de Fianarantsoa. Lorsque l’enseignement offert répond
effectivement à la satisfaction attendue, celle-ci naîtra.
Dans ce cas, les nouveaux bacheliers deviennent clients potentiels de cet institut
quelque soient le frais d’étude pratiqué par l’établissement. D’où, la manière la plus sûre de
mesurer le réel impact de la satisfaction de nouveaux bacheliers, c’est de mesurer sa
satisfaction vis-à-vis des concurrents parce que quand ils manifestent une excellente
satisfaction, ils attirent un autre client.
25
2.2-Analyse de l’offre
Cette analyse nous permet d’estimer la qualité et la quantité de l’offre locale dans la
région d’exploitation du projet. Dans ce cas, une descente sur terrain dans la ville de
Fianarantsoa nous a permis de connaître le nombre exact des nouveaux bacheliers chaque
année. Selon des enquêtes effectuées auprès de la Direction Régionale de l’Enseignement
Nationale ou DREN, la situation de l’offre locale n’est pas encore saturée car il n’existe que
deux écoles privées qui assurent la formation professionnelle dans la ville de Fianarantsoa..
Une formation qui s’arrête au niveau BTS (Brevet Technicien Supérieur). Dans ce cas, les
étudiants sont obligés de chercher une autre école pour continuer leurs études. En outre, il y a
des moments où une école privée dans la ville de Fianarantsoa a été fermée et c’est la région
toute entière qui en subit les conséquences car le nombre des écoles est réduit en baisse. En
revanche, le nombre des étudiants augmente progressivement pendant les trois dernières
années (2002-2003,2003- 2004, 2004-2005, et 2006-2007.Cela veut dire que le marché local
en matière d’enseignement est encore vaste. Donc, nous allons présenter dans le tableau ci-
dessous la répartition des établissements supérieurs dans la région Haute Matsiatra.
Tableau N°07 : Répartition des établissements supérieurs privés dans la région Haute
Matsiatra : 2003, 2004, 2005, 2006 :
Districts INSTITUT SUPERIEUR
Existants Fermées Fonctionnels
Fianarantsoa I 03 01 02
Fianarantsoa II - - -
Ambalavao - - -
Ambohimahasoa - - -
Ikalamavony - - -
TOTAL 03 - 02
Source : Enquête auprès de DREN Fianarantsoa, Septembre 2007
D’après ce tableau, il n’y a que 03 écoles supérieures privés dans la ville de
Fianarantsoa, c’est à dire dans la région Haute Matsiatra mais deux écoles seulement sont
fonctionnelles. Cela veut dire qu’il n’y a pas encore d’institut supérieur privé dans les quatre
district dans cette région. il n’existe pas encore d’institut supérieur privé.
2.3- Analyse de la concurrence

Procéder à l’analyse de la concurrence présuppose l’étude successive des concurrents
dans la région d’exploitation du projet et ceux en dehors de cette région.
2.3.1- Concurrents dans la région Haute Matsiatra
26
Dans la région Haute Matsiatra, il y a deux écoles supérieurs privées sont
fonctionnelles, à savoir :
 MALAGASY MAHOMBY (Bacc +2)

 Saint François Xavier (Bacc +2)
Ces concurrents rencontrent des problèmes car la formation s’arrête au niveau

baccalauréat + 2 c'est-à-dire après l’obtention du diplôme de Technicien Supérieur. En plus,
ses enseignants sont à titre de vacataire parce qu’ils enseignent à l’Université d’Andrainjato
aussi. Cela veut dire que l’enseignement de ces écoles sont dépendantes totalement des
enseignants de l’Université d’Andrainjato. De plus, leurs frais d’étude sont assez élevé par
rapport au niveau de vie de la population locale est très bas, donc l’entrée à ces écoles n’est
pas faite pour tous les nouveaux bacheliers. Pour avoir plus d’explication, nous allons
présenter dans le tableau ci-après la liste des concurrents dans la ville de Fianarantsoa.
Tableau N°08 : Liste des concurrents dans la ville de Fianarantsoa :
NOM D’INSTITUT INSTITUT SUPERIEUR PRIVE

Nombre des étudiants Frais d’études mensuel
MALAGASY MAHOMBY 258 36 000
Saint François Xavier 240 26 000
TOTAL 498 62 000
Source : Enquête auprès du MM et SFX, septembre 2007
D’après ce tableau, nous avons constaté que le frais d’études de MALAGASY
MAHOMBY sont plus cher par rapport à ceux de Saint François Xavier. Avec, une différence
de Ar 10.000. Nous avons aussi remarqué que le nombre des étudiants inscrit est encore très
peu si on se réfère sur le nombre de nouveaux bacheliers chaque année.
2.3.2- Concurrents en dehors de la région Haute Matsiatra :

En dehors de la région Haute Matsiatra, c’est à dire dans les régions d’Ihorombe, de
Vatovavy Fitovinany, d’Antsimo Antsinanana, d’Amoron’i Mania, il n’y a pas des
concurrents pour des études supérieures privées. Donc, les concurrents potentiels sont les
instituts dans la capitale à Antananarivo ou les nouveaux bacheliers de ces régions ont
recourus à cette dernière.
Section 3 : Stratégie marketing envisagé
27
Parents
Institut Etudiants
Après l’étude du marché effectué dans la région d’exploitation, c’est à dire l’analyse
de la demande, de l’offre et de la concurrence, il est nécessaire aussi d’analyser la stratégie et
la politique marketing envisagé sur le marché. Pour ce faire, nous envisageons améliorer la
qualité d’enseignement réalisée, et déterminer la meilleure qualité de service rendu aux
étudiants, son droit d’adhésion ou d’inscription, sa distribution, sa communication et sa
promotion pour atteindre les objectifs visés sur le marché. Dans cette section, nous allons voir
successivement la stratégie marketing à adopter et le marketing mix à appliquer.
Dans notre cas, trois stratégies seront entreprises, à savoir :
 La stratégie « push » ;
 La stratégie « pull ».
 Et la stratégie marketing mix
3.1. Stratégies « push »

Elle consiste à faire pousser l’enseignement vers les étudiants, c’est à dire que l’entité
assure la présentation de l’enseignement auprès des étudiants. Elle s’appuie essentiellement
sur les avantages offerts aux nouveaux bacheliers.
Figure 04 : Stratégie push
3.2. Stratégies « pull »

En revanche, la stratégie « pull » consiste à faire demander la qualité d’enseignement
auprès de chaque enseignant ou de chef d’établissement. Pour cela, les éléments moteurs
principaux sont la politique de communication et de la promotion. En principe, la stratégie
« pull » est plus avantageuse par rapport à la stratégie « push » pour la publicité où elle donne
une plus grande indépendance vis-à-vis des étudiants mais elle n’est pas toujours applicable
parce que soit elle exige de gros moyens financiers soit elle nécessite une certaine qualité
d’enseignement.
28
3.3- Stratégie de marketing mix
Pour atteindre cette stratégie de marketing mix, quatre politiques seront mis en œuvre.
Elle comporte la politique sur le droit d’adhésion ou d’inscription, sur le frais d’études, sur la
distribution et sur la communication et la promotion.
 Politique d’accueil des étudiants
Dans notre cas, la politique d’adhésion a pour objet d’augmenter le nombre des
étudiants au sein du projet. Pour ce faire, nous avons besoin comme politique que
l’enseignement offert doit correspondre au besoin des étudiants (existence de plusieurs
filières), la compétitivité des étudiants sortants vis-à-vis de concurrents sur le marché du
travail, la maîtrise de la relation entre la qualité et le frais d’études, le choix du nom de
l’établissement pour faciliter le chemin vers l’institut.
 Politique de prix
Elle est en fonction de prix pratiqué par les concurrents sur le marché, c’est à dire si
les concurrents adoptent un frais d’études à Ar 40.000, notre projet fixe ce dernier à Ar 36.000
sur le marché. Cela veut dire que nous allons pratiquer le prix de pénétration sur le marché.
Donc, pour maîtriser la création du projet, il nous faudrait analyser les points suivants :
 Revenu moyen des parents en considérant les charges fixes ou variables de chaque
ménage ;
 Investissements et charges engagés pour la création de cet institut ;
 Situation des concurrents dans la région d’exploitation ;
 Frais d’études par rapport au niveau de vie de la population ;
 Politique de distribution
L’emploi du temps proposé doit permettre aux enseignants de deux activités à la fois.
Elle est de pouvoir gérer le temps pour réaliser une autre activité, c’est à dire une personne
qui enseigne d’une part à l’Université et d’autre part à l’institut. Donc, la distribution c’est
l’ensemble d’opérations exercées par un professeur pour la réalisation de leur travail. Enfin,
nous utiliserons en effet la stratégie intensive pour atteindre le maximum des étudiants. C’est
un circuit de distribution direct, c’est à dire une relation entre l’institut, les étudiants et
29
Etudiants Etudiants Etudiants
INSTUTUT PRIVE GESTION
Etudiants
- -qualit? de service
- -frais d’?tude abordable
parents.
 Politique de promotion et de communication
- Politique de promotion
Pour avoir une bonne politique de promotion, notre institut suivra la modernisation
apportée la ville au moyen de la politique de communication. La stratégie de production qui
sera développé progressivement en partenariat avec d’autres secteurs privés, avec la
communauté et les collectivités locales. Et comme autre politique de promotion, nous
offrirons des équipements scolaires comme récompense aux étudiants major de chaque
promotion. De plus, nous les assisterons et les accompagnerons dans leur démarche en vue de
décrocher un stages..
Et, pour la politique de communication, l’institut assurera une pré-disposition des
étudiants à suivre leurs études supérieurs jusqu’au niveau de la maîtrise. Cela se fera par la
création d’un environnement d’étude préconisée sur les recherches personnelles et la
communication étudiants-enseignants. L’objectif est donc de donner aux étudiants une
capacité de recherche, l’assimilation et d’adaptation.
Tout cela se préparera depuis la première année d’étude dans l’institut que nous
créerons dans la ville de la région de la Haute Matsiatra , plus précisément dans le quartier
d’Ankofafa.
30
31
PARTIE II:
ETUDES DE FAISABILITE TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE:
Au cours de cette partie nous allons étudier les différents éléments suivants
- Le technique de réalisation
- La capacité d’acceuil envisagée
- L’étude organisationnelle
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION :
Section 1 La Démarche administrative à suivre

Comme tous les établissements Supérieur, pour pouvoir exister légalement l’ISGP
doit suivre une démarche administrative dictée par l’arrêter n°167 /2004du 05 janvier 2004
(1).
Expliquant les condition d’ouverture d’une institution supérieur
A- La Publicité
La publicité est consacrée à la promotion de l’établissement avant son ouverture
officielle d’une part et pendant l’année universitaire d’autre part pour maintenir
l’établissement dans une position plus ou moins constante avec une croissance modeste mais
permet d’avoir une assez bonne rentabilité à moyen et à l’on terme.
Les propositions générales ou théoriques que nous allons énoncer sont destinées à faire
connaître l’entité au niveau locale, régionale et voire nationale.
Avant de développer ces propositions il faut définir le terme de « publicité. « Dans
son sens large est l’Etat de ce qui est rendu publique » (1) de plus c’est l’ensemble des
moyens employés pour faire connaître une entreprise, ou une entité pour vanter un produit, l’
Enseignement Supérieur dans notre cas.
On distingue principalement trois moyens : matériel (comme le support publicitaire)
financier ( le budget alloué à la charge engagée pour la publicitaires).
Pour ce faire, nous allons utiliser la télé et l’affichage comme support publicitaire.
- La publicité à la télé va passer, chaque matin à 06h 15 et durera 40 secondes et
le soir entre 20 heure et 21heure qui va durée 40 secondes aussi. Et cela dans
deux chaînes différentes ( la chaîne nationale et la chaîne privée).
- Concernant les affiches, elles devront être vues là ou il y à beaucoup de clients
potentielles, c'est-à-dire près des lycées publiques en privées, dans des endroits
à fortes fréquentations des lycéens, près centres culturelles et des terrains.
On doit commencer à prospecter au moins cinq mois avant l’ouverture des classes.
Une autres formes de publicité aussi est de participer à des de journées portes ouverte des
institutions Supérieures et faire connaître aux nouveaux bacheliers et aux titulaire de bacc
plus deux ou trois l’existence de l’Institution des formation dispensées et la qualité du
diplôme à obtenir.
Ce chapitre nous présentera la technique de réalisation de l’entité. Pour ce faire, nous
33
mettrons en place tout d’abord les ressources nécessaires pour la réalisation du projet telles
que les ressources financières, humaines, et matérielles. Ensuite, nous allons étudier aussi les
caractéristiques d’approvisionnement telle que la méthode d’achat de fournitures scolaires à
adopter. Enfin, nous choisirons le critère d’évaluation de stock de matières première et de
produits finis. Voyons tout d’abord les ressources nécessaires à mettre en place au sein du
projet.
Section 2 Ressources nécessaires à mettre en place

Aucune stratégie ne peut atteindre ses objectifs sans y allouer les moyens sur le plan
financier et notamment sur le plan humain et matériel. Pour avoir le maximum de capacité de
d’accueil, nous allons mettre en place tout d’abord les ressources nécessaires de l’entité.
Dans notre cas, trois ressources seront entreprises par le projet, à savoir :
 Les ressources humaines ;
 Les ressources financières ;
 Les ressources matérielles.
Parmi ces ressources, les ressources financières jouent un rôle très important car elles
peuvent seulement assurer la mise en place des autres ressources au sein de l’entreprise.
Donc, nous allons citer ci-après les caractéristiques de ces ressources.
1.1-Ressources financières
Ce chapitre traite la capacité en ressources financières pour le financement du projet.
Ces ressources sont constituées en partie par les apports mis à la disposition du gérant
propriétaire. Une autre partie sera constituée par un emprunt contracté auprès d’un organisme
financier comme la banque ou autre institution financière. Cette partie relative aux ressources
financières sera analysée de façon approfondie dans la troisième partie de notre recherche, et
nous permettra de connaître la rentabilité au dernier chapitre de la troisième partie du projet.
1.2-Ressources humaines
Après la construction des bâtiments des salles des classes et de bureau, il est nécessaire
d’analyser les postes et de faire un recrutement à chaque poste de travail au sein de l’entité
Parler des ressources humaines, c’est de mettre l’accent sur la gestion et la
rationalisation du potentiel humain dans une organisation. Si les ressources humaines doivent
être gérées de façon rationnelle, elles réclament des méthodes spécifiques qui traduisent
l’importance du facteur humaine au sein d’une entité.
34
Pour faire le recrutement, il faut respecter le profil à chaque poste de travail surtout
aux postes des enseignants. Pour cela, il est nécessaire de placer les employés comme les
professeurs et les autres personnels dans les conditions propices en vue d’avoir un travail
efficace et de concevoir le poste de travail de façon à éviter tout gaspillage de main d’œuvre,
de temps et d’équipements. Donc, nous allons présenter dans un tableau ci-après le profil
exigé à chaque poste de travail.
Tableaux N°09 : Caractéristique des employés

Postes Nombre Sexe Profil de recrutement
 Avoir le diplôme de DEA en gestion au minimum.
 Avoir un sens de responsabilité et de l’organisation.
 Maîtrise le français et l’anglais
Directeur 01 M,F
 Maîtrise de l’outil informatique surtout les logiciels en
comptabilité
 Expérience 3 ans au minimum dans un poste similaire.
 Avoir le diplôme DEA, DESS ou équivalent en gestion
ou en économie au minimum.
 2 ans d’expérience au minimum en tant que professeur
Enseignants 08 M,F
Maîtrisant le français
 avoir un sens de responsabilité et d’organisation
 dynamique
 Avoir le diplôme de BAC + 2 en lettres françaises
 2 ans d’expérience au minimum
Secrétaire 01 M ,F
 Méthodique
 Avoir une capacité de communication écrite et orale
 Avoir le diplôme BACC +3 en gestion au minimum.
 2 années d’expérience au minimum
Comptable 01 M,F  Connaissance des logiciels comptables obligatoires
 Maîtrisant le français
 Avoir de sens de responsabilité
 Avoir le diplôme BEPC
Gardien 01 M
 Maîtrise les arts martiaux
Femme de  2 ans d’expérience au minimum
01 F
ménage  parler mieux le français
Source : Proposition du promoteur
Ce tableau nous présente les profils exigés à chaque poste de travail au sein de
l’établissement et le nombre du personnel de chaque branche de service existant. Pour avoir
plus d’explication sur les renseignements des enseignants, nous allons présenter ci-dessous
leur CV.1
1.3- Ressources matérielles

1 Voir annexe
35
Mati?res consommables Magasin
Utilisation de mati?res
Les ressources matérielles sont les équipement, les matériels informatiques et

matériels importants à chaque salle de classe comme les tables bancs, tableau noir, chiffon,….
Nous présenterons dans le tableau ci-après la liste de matériels essentiels pour le projet.
Mobiliers de bureau :
- Tables de bureau 06
- Chaises de bureau 10
- Armoire 01
Matériels de la salle de classe :
- Tableau noir 08
- Table à bancs 300 (1 banc/ 2 personnes)
- Chiffon
- Seau
- Craie
Equipement électrique et téléphone
- Interrupteur et prise : 2/salle, donc 2 x 8 = 16
- Fil 10m/salle c’est à dire 10 x 8 = 80 mètres
- Poteaux
- Sonnerie 01
- Poste téléphone 01
Section 2- Caractéristique d’approvisionnement

Dans cette section, nous allons voir successivement ci-après la méthode d’achat de
matières premières, le processus de réalisation, le critère d’évaluation de stock. Pour cela, la
fonction d’approvisionnement comporte deux activités, à savoir de
 l’achat de matières consommable
 la gestion de stock de ces matières.
Achat de craie, chiffon,… stockage de matières Utilisation de craie, chiffon,…..

Consommable
36
Recherche de financement aupr?s des bailleurs
crutement des personnels n?cessaires de l’entit? Mise en place des ?quipements et autres mat?riels
2.1- Méthode d’achat de fournitures scolaires

En tant qu’une entreprise, le projet adopte une méthode pour l’achat de matières
premières auprès des Fournisseurs dans la ville de Fianarantsoa ou bien dans la capitale. Pour
cela, le projet choisit un fournisseur selon le prix, la localité et la qualité de produits offerte.
Donc, pour l’achat des fournitures et de matériels de bureau, la fonction approvisionnement
optera trois politique du fournisseur unique pour avoir la relation privilégiée en simplifiant les
contrôles de dépenses, et à meilleur prix pour la fidélité la politique de zone d’achat pour
éviter les difficultés liées au délai d’approvisionnement cas de panne, la politique de qualité
des produits à acheter.
2.2- Processus de réalisation

Pour avoir plus d’explication sur le processus de réalisation, nous allons présenter ci-
dessous la structure fonctionnelle de l’entreprise.
(1) (2)
(3)
1): après l’obtention de financement aux bailleurs, le directeur propriétaire recrutera

les personnel nécessaire à l’établissement ;
2) : Puis le responsable achètera ou ’investira sur les équipements et autres matériels de
l’entité ;
3) : enfin, les employés mettant en place ces matériels.
2.3-Critère d’évaluation de stock à choisir
Le critère d’évaluation de stock à choisir est le FIFO (First In First Out), c’est à dire la
première entrée est la première sortie pour bien tenir compte de la qualité des produits. Donc,
pour notre projet, il vaut mieux appliquer le FIFO pour pouvoir garder la qualité des produits
utilisés. Même si les produits sont non périssables, s’ ils sont bien traités, nous appliquerons
toujours le critère FIFO sur la gestion de stock.
37
Le tableau ci-après nous présente la gestion de stock de matières consommables de
l’entreprise.
Tableau N° 10 : Gestion de stock à adopter :

Rubriques Entrées Sorties Solde
Ram papier - - -
Craie - - -
Chiffon - - -
TOTAL - - -
Ce tableau nous présente la gestion adoptée par le projet au cours de leur activité dans
la région d’exploitation.
Dans ce chapitre, nous avons mis en place la technique de réalisation du projet, c’est à
dire les ressources humaines, les ressources matérielles et les ressources financières. Dans le
chapitre suivant, nous allons mettre en place les infrastructures d’accueil comme la
construction de la salle de classe et le bureau du personnel administratif du projet.
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE
Dans notre cas, la capacité d’accueil est en fonction des infrastructures sur les salles de
classe à mettre en place et aussi en fonction de la compétence des enseignants. Donc,
l’objectif principal de l’établissement, c’est l’augmentation du taux d’admission pour chaque
niveau d’études. Alors, il est alors nécessaire que les étudiants ainsi que les enseignants
fassent des efforts et coopèrent d’une façon les étudiants et les enseignants pour avoir de
38
bons résultats à l’examen.
Dans ce chapitre, nous allons analyser successivement les dépenses sur chaque unité
de réalisation et les prévisions d’achat et de vente au cours des cinq années d’exploitation du
projet, et aussi d’évaluation du chiffre d’affaires prévisionnels correspondant.
Section 1 : Capacité d’accueil de l’établissement

Dans cette section, nous allons mettre en place la capacité d’accueil de l’entité, c’est à
dire les infrastructures sur les salles de classe, le bureau du directeur d’une part et la
recherche d’autre part.
1.1- Différentes facteurs de réalisation :

Dans notre cas, trois facteurs de réalisations seront entreprises, à savoir de :
 les facteurs financiers :
-apport du directeur propriétaire ;
-emprunt auprès de la banque
 les facteurs humains :
-le directeur de l’établissement ;
-les professeurs ;
-le secrétaire ;
-le comptable ;
-le gardien ;
 les facteurs matériels :
-tables de bureau, informatique ;
-chaise de bureau ;
-tableau noir ;
-tables à bancs ;
-chiffon ;
-seau ;
-craie ;
1.2-Qualité des services envisagés

Comme toute entreprise, ce projet adopte une qualité de service sur leur activités.
Dans notre cas, la qualité de service envisagé dépend des résultats de chaque étudiants. Si les
étudiants ont obtenu une moyenne supérieure ou égale à 14 sur 20, l’établissement assure
l’achat des équipements scolaires au cours de l’année en cours. Par contre, tous les étudiants
ayant moyenne inférieure ou égale à 7 sur 20 seront renvoyés.
39
Section 2- Dépenses en matières premières
Dans cette section, nous allons voir ci-après les dépenses sur chaque unité de
réalisation et la prévision sur achat de matière premières de l’année 1 jusqu’à la cinquième
année d’exploitation du projet.
2.1- Dépenses sur chaque unité de réalisation

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous le prix unitaire de chaque unité de
réalisation du projet.
Tableau N°11 : Le prix unitaire de chaque unité de réalisation (en Ariary)

Rubriques Unité Quantité P .U Montant
Craie :
- b boîte 01 5 000 5 000
boîte 01 2 000 2 000
- b
- Chiffon Pièce 01 400 400

- Seau pièce 01 1 000 1 000
Source : Enquête du promoteur
D’après ce tableau, nous avons constaté qu’une boîte de craie grande modèle coûte Ar
5.000 et celle de petit modèle est de Ar 2.000. Le chiffon et le seau coûtent respectivement de
Ar 400 et de Ar 1.000.
2.2-Prévision d’achat
Nous estimerons ci-après la prévision sur achat de matières premières au cours de cinq
années d’activités du projet.
2.2.1- Achat prévisionnel pour la première année

Pour connaître les dépenses sur achat de matières consommables, nous allons estimer
ci-après les dépenses sur ces achats de matières premières. Pour cela, le responsable achète
ces matières auprès des magasins dans la ville de Fianarantsoa pour éviter les dépenses en
déplacement. Alors, nous allons présenter dans le tableau ci-dessous les dépenses mensuelles
40
en matières premières pendant une année d’exploitation.
Tableau N°12 : Achat prévisionnel pour l’année 1 : (en Ariary)

Niveau PU O N D J F M A M J J TOTAL
1è Année
Craie 5 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 150 000
Chiffon 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4 000
Seau 1 000 1 000 - - - - - - - - - 1 000
2è Année
Craie 5 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 150 000
Chiffon 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4 000
Seau 1 000 1 000 - - - - - - - - - 1 000
3è Année
Craie 5 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 150 000
Chiffon 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4 000
Seau 1 000 1 000 - - - - - - - - - 1 000
TOTAL 465 000
Source : Estimation du promoteur
D’après ce tableau, nous avons constaté que les dépenses sur achat de matières
consommables s’élève à Ar 465.000 pour la première année d’exploitation de l’entité.
2.2.2- Achat prévisionnel sur cinq ans
Tableau N° 13 : Achat prévisionnel sur cinq ans : En Ariary

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4
Craie 450 000 454 500 459 045 463 635 468 272
Chiffon 12 000 12 120 12 241 12 364 12 487
Seau 3 000 3 030 3 060 3 091 3 122
TOTAL 465 000 469 650 474 347 479 090 483 881
Source : calcul du promoteur
D’après ce tableau, nous avons constaté que les dépenses sur achat prévisionnel
augmentent progressivement au cours des cinq années d’exploitation du projet. Elles sont de
Ar 465.000 pour la première année d’activité et atteignent Ar 483.881 en cinquième année.
2.3- Dépenses prévues pour 10 mois

Les dépenses comprendront les charges sur salaire et les autres charges. Le premier, ce
sont les salaires mensuels attribués à chaque personnel. La deuxième, ce sera l’investissement
en matériels de transport d’une part et les fournitures de bureau, les outillages, le carburant, la
publicité, l’entretien et réparation des matériels surtout les matériels de transport, les impôts et
taxes, d’autre part.
41
2.3.1-Salaires prévisionnels du personnel pour l’année 1
Ce sont les charges du personnel qui participe directement aux activités de l’entité
comme l’IRSA, CNaPS, et OSIE. Donc, nous allons présenter dans le tableau ci-dessous la
répartition des charges sur salaire du personnel du projet.
Tableau N°14 : Salaire prévisionnel mensuel avec les charges y afférant : (en Ariary)
Fonctions Effectif Salaire mensuel
Directeur 1 200 000
Secrétaire standardiste 1 100 000
Comptable 1 140 000
Enseignent 8 1 440 000
Chauffeur 1 80 000
Femme de ménage 1 70 000
Agent de sécurité 1 60 000
TOTAL 14 2 090 000
CNAPS 13% 271 700
OSTIE 5% 104 500
TOTAL GENERAL 2 466 200
D’après ce tableau, nous avons constaté que les charges patronales pour le premier mois
s’élèvent à Ar 367 200. Nous avons remarqué aussi que le salaire du personnel est de Ar
2 466 200 net par mois.
2.3.2-Salaires prévisionnels du personnel sur cinq ans :
Tableau N°15 : Prévision de salaire du personnel sur 5 ans : (en Ariary)

Fonctions Effectif Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Directeur 1 2 400 000 2 400 000 2 520 000 2 520 000 2 520 000
Secrétaire standardiste 1 1 200 000 1 200 000 1 260 000 1 260 000 1 260 000
Comptable 1 1 680 000 1 680 000 1 764 000 1 764 000 1 764 000
Enseignant 8 17 280 000 17 280 000 18 144 000 18 144 000 18 144 000
Chauffeur 1 960 000 960 000 1 008 000 1 008 000 1 008 000
Femme de ménage 1 840 000 840 000 882 000 882 000 882 000
Agent de sécurité 1 720 000 720 000 756 000 756 000 756 000
TOTAL 14 25 080 000 25 080 000 26 334 000 26 334 000 26 334 000
CNAPS 13% 3 260 400 3 260 400 3 423 420 3 423 420 3 423 420
OSTIE 5% 1 254 000 1 254 000 1 316 700 1 316 700 1 316 700
TOTAL GENERAL 29 594 400 29 594 400 31 074 120 31 074 120 31 074 120
Ce tableau nous présente le salaire prévisionnel du personnel sur cinq ans
42
d’exploitation du projet. Ce salaire est réservé pour 10 mois. Pour cela, nous avons remarqué
que le salaire prévisionnel ne change pas en deuxième année en tant que le responsable
démarre encore les activités et pour les autres années, l’augmentation varie entre de 5 % à 10
% à partir de la troisième année.
2.3.3-Autres charges prévisionnelles pour l’année 1
Ce sont les charges indirectes qui ne peuvent affecter directement le coût d’un service
comme l’électricité, publicité, réparation des matériels, l’impôt. Le tableau ci-après nous
montre les dépenses mensuelles de ces charges.
Tableau N°16 : Autres approvisionnements et non stockés pour l’année 1 : (en millier
d’Ariary)
Désignation J F M A M J J A S O N D TOTAL
Fournitures de
bureau 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 480 000
Petites outillages 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 180 000
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Eaux et électricité 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 1 200 000
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Carburants 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 1 200 000
3 060 000
D’après ce tableau, nous avons constaté que le montant des autres approvisionnements
et non stockés s’élève à Ar 3CHARGES
060 000. PAR NATURE
N
N+1
N+2
2.3.4-Les autres approvisionnements
N+3 et achats non stockés sur cinq ans
N+4
Nous allons
Achat présenter
de mati?res dans le tableau ci-dessous l’évolution de ces autres charges au
premi?res
465 000
cours de cinq années d’exploitation. 469 650
474 347
479 090
Tableau N°17 : Prévision des autres charges sur 5483
Achats des autres appro et non stock?es
881
ans : (En Ariary)
Désignation Année 1 Année 23 060 000
Année 3 Année 4 Année 5
3 090 600
Fournitures de bureau 480 000 484 800
3 121 506
489 648 494 544 499 490
Petites outillages 180 000 181 800
3 152 721183 618 185 454 187 309
Eaux et électricité 1 200 000 1 212 000 1
3 184 248 224 120 1 236 361 1 248 725
Carburants TOTAL ACHATS 1 200 000 1 212 000 1 224 120 1 236 361 1 248 725
TOTAL 3 060 000 3 525 000
3 090 600 3 121 506 3 152 721 3 184 248
Source : Proposition du promoteur 3 560 250
3 595 853
A la lecture de ce tableau, nous avons remarqué que811les autres charges augmentent
3 631
3 668 129
mais avec un taux assez
Charges faible à partir de la deuxième année d’activités
externes
2 040 000
1 936 200
1 932 562
43 1 669 088
1 685 778
TOTAL CHARGES EXTERNES
2 040 000
1 932 562
1 669 088
1 685 778
Imp?ts et taxes
100 000
100 000
110 000
2.3.5- Les charges externes 120 000
120 000
Elles se TOTAL
subdivisent en deux
IMPOTS ETcatégories
TAXES :
a) Services extérieurs : Composés des : 100 000
100 000
- Entretiens et réparations,
110 000
120 000
- Primes d’assurance, 120 000
Charges du personnel
b) Autres services extérieurs : Constitués par : 29 594 400
29 594 400
- Publicité, 31 074 120
- Postes et télécommunications, 31 074 120
31 074 120
- TOTAL CHARGES
Frais bancaires DU PERSONNEL
et assimilés.
29 594 400
- Récapitulation des charges externes (En Ariary)
29 594 400
31 074 120
Les charges externes Année 1 Année 2 Année
31 074 120 3 Année 4 Année 5
Services extérieurs 31 074 120
Entretien et réparation Charges financi?res240 000 242 400 244 824 247 272 249 745
Prime d'assurance 10 490 866 480 000 484 800 489 648 494 544 499 490
Autres services extérieurs 9 325 215
Publicité 420 000 300 000 6 993 280
911 000
Postes et télécommunications 480 000 484 800 4 662 607 648
489 494 544 499 490
2 331 304
Frais bancaires et assimilés 420 000 424 200 428 442 432 726 437 054
TOTAL CHARGES FINANCHIERES
TOTAL 2 040 000 1 936 200 10 4901 932
866 562 1 669 088 1 685 778
Source : Proposition du promoteur 9 325 215
D’après ce tableau, nous constatons que les charges 6 993 911
externes diminuent de temps en
4 662 607
temps. Cette diminution est due diminution de la publicité. 2 331 304Et durant les deux dernières
Dotation aux amortissements
années, l’institut plus reconnu donc pas besoin de publicité. 7 102 133
7 102 133
7 102 133
6 868 800
2.3.6- Impôts et taxes 6 448 800
TOTAL DOTATIONS AUX AMORTISSEMENT
Pour les deux premières années d’exercice, nous avons effectué une prévision de Ar
7 102 133
100 000 pour les impôts, taxes et droits divers. Et il y a7 une 102 133
hausse de ces impôts, selon nos
7 102 133
activités, pour les années restantes. Voici donc le tableau6 prévisionnel
868 800 du paiement des impôts
6 448 800
et taxes. TOTAL DES CHARGES
52 852 400
Tableau des impôts et taxes diverses 51 618 198
Désignation Année 1 Année 250 808 579
Année 3 Année 4 Année 5
Impôts, taxes et droits divers 100 000 48 026 426110 000
100 000 120 000 120 000
45 328 131
TOTAL 100 000 100 000 110 000 120 000 120 000
2.3.7- Récapitulation des charges

TABLEAU RECAPITULATIF DES CHARGES (En Ariary)
44
Section 3- Prévision en nombre des étudiants
Dans cette section, nous allons voir successivement ci-dessus la capacité d’accueil
prévisionnel sur le nombre des étudiants sur 5 ans et les chiffres d’affaires prévisionnels au
cours des cinq années d’exploitation.
3.1- Capacité prévisionnelle d’accueil

Dans notre cas, le nombre des étudiants dépend de la capacité d’accueil de l’entité. Or,
pour notre projet, une salle de classe occupe 30 personnes au maximum, c’est à dire à 200 m2
environ.
3.1.1- Nombre des étudiants prévisionnels pour la première année

Tableau N° 18 : Prévision en nombre des étudiants pour la première année :
Niveau d’étude Nombre des étudiants par classe Année 1
1ère Année A 65 65
2ème Année A 35 35
3ème Année A 35 35
TOTAL 135 135
D’après ce tableau, nous avons constaté qu’en moyenne le nombre des étudiants par
classe, s’élève à 35 étudiants sauf la première année, il est égal à 65. Nous avons remarqué
aussi que le nombre des étudiants première année s’élève, en moyenne, deux fois plus que le
nombre des étudiants en 2, 3 Années. Et le total des étudiants est de 135 Etudiants pour
l’année 1.
3.1.2- Nombre des étudiants prévisionnels sur cinq ans

Nous allons présenter dans le tableau ci-après le nombre des étudiants prévisionnels
sur cinq ans d’activités.
45
Tableau N°19 : Nombre des étudiants sur 5 ans :
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
1ère Année 65 70 75 80 85
2ème Année 35 40 45 50 55
3ème Année 35 40 45 50 55
TOTAL 135 150 165 180 195
D’après ce tableau, nous avons constaté que le nombre des étudiants ne cesse
d’augmenter au cours des cinq années d’activités de l’entité. Et nous avons remarqué aussi
que le nombre des étudiants qu’à partir de la deuxième année, il y a augmentation en moyenne
de 05 étudiants à cause de la publicité.
3.2-Chiffre d’affaires prévisionnelles

Dans cette section, nous allons voir successivement ci-dessus les chiffres d’affaires
prévisionnelles du projet sur cinq années d’activités.
3.2.1- Chiffre d’affaires prévisionnelles de la première année

Pour déterminer les chiffres d’affaires prévisionnels de l’entité, il est nécessaire de
connaître le frais d’études chaque année d’études du projet. Pour cela, il est de Ar 50.000 par
mois pour le premier cycle et de Ar 60.000 par mois pour le second cycle. Donc, le tableau ci-
après nous présente le chiffre d’affaires prévisionnels pour la première année d’exploitation
du projet.
Tableau N° 20 : Chiffre d’affaires prévisionnels pour l’année 1 : En Ariary

Niveau d’étude Nombre d’étudiants Ecolage Mensuel Annuelle
50
1ère Année 65 000 3 250 000 32 500 000
50
2ème Année 35 000 1 750 000 17 500 000
60
3ème Année 35 000 2 100 000 21 000 000
TOTAL 135 7 100 000 71 000 000
Source : Calcul du promoteur à partir du nombre prévisionnel des étudiants
D’après ce tableau, nous avons constaté que le chiffre d’affaires prévisionnels pour
46
l’année 1 s’élève à Ar 71.000.000.
3.2.2- Chiffre d’affaires prévisionnels sur cinq ans

Tableau N° 21 : Chiffre d’affaires prévisionnels sur cinq ans : (En Ariary)
Année 2 :
1 Année
ère 70 50 000 3 500 000 35 000 000
2ème Année 40 50 000 2 000 000 20 000 000
3ème Année 40 60 000 2 400 000 24 000 000
TOTAL 150 7 900 000 79 000 000
Année 3 :
50
1ère Année 75 000 3 750 000 37 500 000
50
2ème Année 45 000 2 250 000 22 500 000
60
3ème Année 45 000 2 700 000 27 000 000
TOTAL 165 8 700 000 87 000 000
Année 4 :
50
1ère Année 80 000 4 000 000 40 000 000
50
2ème Année 50 000 2 500 000 25 000 000
60
3ème Année 50 000 3 000 000 30 000 000
TOTAL 180 9 500 000 95 000 000
Année 5 :
50
1ère Année 85 000 4 250 000 42 500 000
50
2ème Année 55 000 2 750 000 27 500 000
60
3ème Année 55 000 3 300 000 33 000 000
TOTAL 195 10 300 000 103 000 000
47
D’après ces tableaux, nous avons constaté que le chiffre d’affaires prévisionnels
augmente de temps en temps. Cette situation est expliquée par l’augmentation du nombre
d’étudiants. En moyenne, le chiffre d’affaires, augmente 10 % à partir de l’année 1.
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Dans ce chapitre, nous allons étudier ci-dessous la structure organisationnelle

envisagée et la description des tâches à chaque poste de travail du projet.
Section 1 : Structure organisationnelle

Dans cette section, nous allons voir successivement le rôle et l’organigramme choisi
pou le projet. Pour cela, nous choisissons comme organigramme celui d’une entreprise
individuelle au début de notre activité pour faciliter le contrôle et le suivi du personnel. Et
cette structure peut changer en fonction de la rentabilité des activités.
1.1- Rôle
L’organigramme permet au responsable :

 de connaître exactement la taille et structure de l’établissement
 de constater les anomalies d’organisation existantes
 d’éviter les conflits d’autorité entre les responsables de chaque poste de travail au sein
de l’entreprise notamment le personnel de bureau.
48
1.2- Organigramme
Section 2 : Description des tâches à chaque poste de travail

Dans notre cas, le personnel est composé :
 d’un directeur propriétaire,
 des enseignants,
 d’un comptable,
 d’un secrétaire,
 d’un gardien
 deux femmes de ménages.
49
2.1- La direction
Le directeur se trouve en tête de l’établissement. Il est le premier responsable de la
gestion administrative et a le pouvoir de faire un recrutement à chaque poste de travail. Il
assure aussi l’affaire générale de l’établissement et de prendre des décisions en cas de
difficulté. Il doit aussi avoir le profil de pédagogue et représente l’établissement pour toutes
circonstances administratives se référant aux activités de l’école.
Le secrétaire assiste la direction à la réunion des enseignants de l’établissement, assure
les tâches de secrétariat comme le classement des dossiers administratifs et scolaires.
2.2- Service administratif

Les enseignants sont soumis directement aux ordres du directeur, premier responsable
de l’enseignement des étudiants et doivent avoir la formation pédagogique ou au moins de
diplômes équivalents. Ils assurent la réussite des étudiants au cours de leurs études.
Le gardien est le premier responsable pour la sécurisation de l’établissement, y
compris le matériel de bureau et des salles de classe. Il assure la garde de l’établissement le
jour et la nuit.
La femme de ménage assure la propreté de la salle de classe, de bureau de la direction
et de la salle des professeurs.
2.3- Service financier

Le comptable assure la comptabilisation des opérations comptables (écolages et droit
d’inscription), la gestion financière et de trésorerie, le paiement sur achat des matériels et
outillages comme des craies, chiffon, seau…. Il assure aussi la déclaration fiscale de l’entité.
Section 3 : Chronogramme d’activité

Le chronogramme nous montre la durée de la réalisation du projet qui débute de la
période du montage du projet jusqu’à la date d’arrêt d’activité. Donc, nous allons présenter ci-
après le calendrier d’activité du projet.
Tableau N°22 : Calendrier d’activité :
RUBRIQUES ANNEE (n-1) Années
J F M A M J J A S O N D A1 → A5
1-Montage
2-Dossiers
50
3-Financement
4-Construction
5-Achat de matériels
6-Installation
7-Recrutement
8-Début d’activité
9-Fin d’activité
D’après ce tableau, nous avons constaté que le montage, l’achat et l’installation des
matériels et le recrutement durent de deux mois. Et pour la recherche de financement, nous
avons besoin de trois mois. Enfin, la durée prévue pour la réalisation du projet est fixé de cinq
ans.
Dans la deuxième partie, nous avons étudié la faisabilité, la technique de réalisation et

la structure organisationnelle du projet. Dans la troisième et dernière partie de notre
recherche, nous allons mettre en exergue l’étude financière et l’évaluation du projet sur le
plan économique, social et financier.
51
52
TROISIEME PARTIE
ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU
PROJET
Cette dernière partie concerne :

- Etude financière du projet
- Evaluation financière du projet
Dans ce chapitre, nous présenterons ci-après le coût des investissements, la recherche

de financement afférant à ces investissements, les bilans prévisionnels et le compte de résultat
par nature de l’entité.
Section 1 : Nature et coûts des investissements

1.1. Immobilisations
Ce sont des biens achetés dont l’utilisation est permanente dans l’entreprise. Nous
distinguerons ces immobilisations selon leur nature.
1.1.1. Les immobilisations incorporelles (Frais de développement).

Il s’agit des immobilisations qui ne correspondent pas à un élément ou à un bien
tangible, parmi lesquelles, les frais engagés, soit au moment de la constitution de l’entreprise,
soit pour l’acquisition des moyens d’exploitation (Divers droits, logiciel informatique,
etc.….). Le montant des immobilisations incorporelles est de Ar 700 000.
1.1.2. Les immobilisations corporelles

a) Terrain :
La superficie du terrain à exploiter de 3 ha nécessaire au projet est évaluée à Ar 6 000
000 et apporter par le promoteur comme fonds propres, il est à noter que le terrain est déjà
titré et borné.
b) Constructions:
Elles sont constituées par le terrassement, construction des bâtiments, charpente et
couverture et peinture .Les constructions sont assez compliquées et nécessitent
d’investissement lourd. Le coût total de constructions s’élève à Ar 50 000 000.
Tableau N°23 : Infrastructure envisagée : En Ariary
Rubriques Montant
Terrassement 1.000.000
Terrain 6.000.000
Construction des bâtiments 44.000.000
Charpente et couverture 3.000.000
Peinture 2.000.000
TOTAL 56.000.000
54
c) Agencement, aménagement et installation (AAI)
Ce sont des travaux effectués à l’intérieur des bâtiments construits pour permettre
l’utilisation rationnelle de ce dernier. Ils sont estimés à Ar 3 000 000.
d) Matériel de bureau
Ce sont les matériels utilisés dans les différents bureaux. Ils comprendront quatre
tables de bureau, huit chaises de bureau, une machine à calculer et une armoire. Donc,
nous allons présenter dans le tableau ci-dessous les coûts de ces matériels.
Tableau N°24 : Matériels de bureau : (En Ariary)
Rubriques Apport en nature A financer en numéraire

Q P.U Montant Q P.U Montant
Table de bureau 02 40.000 80.000 04 50.000 200.000
Chaises de bureau 04 15.000 60.000 08 20.000 160.000
Chaises de visiteurs - - - 01 80.000 80.000
Fournitures administratives
Machine à calculer 02 10.000 20.000 - - -
Stylos de bureau 20 200 4.000 - - -
Classeurs 10 5.000 50.000 - - -
Carton d’archive 20 2.000 40.000 - - -
Armoire - - - 01 200.000 200.000
TOTAL - - 254.000 - - 640.000
D’après ce tableau, nous avons constaté que l’apport en nature du directeur

propriétaire s’élève à Ar 254.000 et les matériels à financer en numéraire sont de Ar
640.000. Cela explique que nous avons aussi besoin de ce dernier auprès des bailleurs
pour acheter ces matériels.
e) Matériels industriels
Les matériels industriels comprennent les équipements nécessaires à l’exploitation et à
la commercialisation (Balances bascules, brouettes, charrues, sarcleuses, seaux, fourches,
bêches, entonnoirs, bidons), leurs coûts s’élèvent à Ar 1 000 000.
f) Le matériel de transport
Pour avoir une activité rentable et efficiente, nous avons besoin au moins d’un scooter
ou bien d’une voiture légère de représentation pour le directeur, même en état d’occasion. Ces
55
matériels coûtent à Ar 6.000.0000.
g) Matériel informatique
A la première année d’exploitation, le montant de l’équipement informatique sera
évalué à 1 680 000 Ariary.
Tableau N°25 : Coût des matériels informatiques : (en Ariary)
Ordinateurs 01 600.000 600.000 01 800.000 800.000
Imprimante - - - 01 100.000 100.000
Onduleur 01 80.000 80.000 01 100.000 100.000
TOTAL - - 680.000 - - 1.600.000
D’après ce tableau, nous avons constaté que l’apport en nature du directeur

propriétaire s’élève à Ar 680.000. Cela veut dire que le matériel à acquérir est de Ar
1.000.000. Donc, nous avons encore besoin de ce montant pour financer ce matériel.
h) Autres investissements : Matériel didactique
Le matériel didactique est composé de tableau noir, de table banc. Le tableau ci-
dessous noue présente le coût de ces matériels.
Tableau N°26 : Coût de matériel didactique : En Ariary

Table à banc - - - 210 50.000 10.500.000
Tableau noir - - - 05 70.000 350.000
TOTAL - - 0 - - 10.850.000
Ce tableau nous présente le coût de matériel didactique du projet. Pour cela, nous
avons constaté que l’entité n’a pas de matériel didactique tandis que le matériel à financer
s’élève à Ar 10.850.000.
Tableau N°27 : Récapitulation des immobilisations et investissement : (en Ariary)
Désignation Montant
Frais de développement 700 000
Terrain 6 000 000
Construction bâtiments 50 000 000
Matériels industriels 1 000 000
56
Matériels de bureaux 894 000
Matériels informatiques 1 680 000
Matériel de transport 6 000 000
Installations techniques 3 000 000
Autres immobilisations corporelles (matériels didactiques) 10 850 000
TOTAL 80 124 000
Source : Calcul du promoteur
Ce tableau nous présente le total de l’investissement se monte à Ar 80 124 000
1.8-Tableau d’amortissement
Dans notre cas, le principe de la constitution d’amortissement est la récupération de
fonds investis lors de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen qui permet d’acquérir
des nouveaux matériels. Donc, nous avons besoin d’une politique qui constitue un instrument
privilégié de la défense du capital et de sa croissance. Elle consiste à assurer le
renouvellement ou bien l’augmentation de capital.
Alors, nous utilisons la méthode d’amortissement linéaire concernant tous le matériel
et nous présentons dans un tableau ci-après la constitution des amortissements du projet au
cours de cinq années des activités. D’où, pour la détermination de la durée d’utilisation de ces
matériels, nous appliquons la formule suivante :
100
Taux = → Durée = 100 / taux
Durée de vie ou d’utilisation
Tableau N°28 : Tableaux des amortissements : (en Ariary)
Année 1 :
Rubriques D Valeur d'origine Amortissement Valeur nette
Frais de développement 3 700 000 233 333 466 667
Constructions 20 50 000 000 2 500 000 47 500 000
Terrain 0 6 000 000 0 6 000 000
Matériels industriels 10 1 000 000 100 000 900 000
Matériels de bureaux 5 6 000 000 1 200 000 4 800 000
Aménagement installation 10 3 000 000 300 000 2 700 000
Matériels de bureau 5 894 000 178 800 715 200
Matériels informatiques 4 1 680 000 420 000 1 260 000
Matériels didactiques 5 10 850 000 2 170 000 8 680 000
57
TOTAL 80 124 000 7 102 133 73 021 867
Année 2 :
Frais de développement 3 466 667 233 333 233 333
Constructions 20 47 500 000 2 500 000 45 000 000
Terrain 0 6 000 000 0 6 000 000
Matériels industriels 10 900 000 100 000 800 000
Matériels de transport 5 4 800 000 1 200 000 3 600 000
Matériels informatiques 4 1 260 000 420 000 840 000
TOTAL 73 021 867 7 102 133 65 919 733
Année 3 :
Frais de développement 3 233 333 233 333 0
Constructions 20 45 000 000 2 500 000 42 500 000
Terrain 0 6 000 000 0 6 000 000
Matériels informatiques 4 840 000 420 000 420 000
TOTAL 65 919 733 7 102 133 58 817 600
Année 4 :
58
Frais de développement 3 0 0 0
Constructions 20 42 500 000 2 500 000 40 000 000
Terrain 0 6 000 000 0 6 000 000
Matériels informatiques 4 420 000 420 000 0
TOTAL 58 817 600 6 868 800 51 948 800
Année 5 :
Frais de développement 3 0 0 0
Constructions 20 40 000 000 2 500 000 37 500 000
Terrain 0 6 000 000 0 6 000 000
Matériels de transport 5 1 200 000 1 200 000 0
Matériels de bureau 5 178 800 178 800 0
Matériels informatiques 4 0 0 0
Matériels didactiques 5 2 170 000 2 170 000 0
TOTAL 51 948 800 6 448 800 45 500 000
D’après ces tableaux, nous avons constaté que les amortissements ne changent pas
jusqu’à la troisième année d’activité et s’élèvent à Ar 7 102 133. Et, à la quatrième année
d’exploitation, les amortissements diminuent à Ar 6 868 800 car le frais de développement
sera amorti à la troisième année d’exploitation du projet et à la fin de la cinquième année les
amortissements deviennent 6 448 800.Cela est du à l’amortissement total des matériels
informatiques à la quatrième année. Il est nécessaire alors d’acheter de nouveaux matériels
59
informatiques pour avoir un maximum de résultat du projet ou bien avoir des activités plus
rentables.
Section 2 : Besoin en fond de roulement initial
Pour démarrer le projet dans la ville de Fianarantsoa, nous avons besoin un

financement d’argent. Pour ce faire, il est nécessaire d’établir un budget de trésorerie pour la
première année.
2.1-Budget de trésorerie pour l’année 1

Le plan de trésorerie est un document dans lequel on inscrit tous les mouvements
d’argent effectués. Il prévoit alors quel sera l’argent réellement disponible à une période
donnée par rapport aux dépenses prévues pour cette même période ? Cela nous permet donc
l’établissement du budget de trésorerie : le budget des décaissements et le budget des
encaissements.
Avant d’élaborer le plan de trésorerie, nous devons calculer en avance le budget de

TVA, qui nous donne la situation de TVA à payer par l’entreprise au cours des cinq années.
Budget de TVA (En Ariary).
RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4

Ventes HT 71 000 000 79 000 000 87 000 000 95 000 000 103 000 000
TVA COLLECTEES (20%) 14 200 000 15 800 000 17 400 000 19 000 000 20 600 000
VANTES TTC 85 200 000 94 800 000 104 400 000 114 000 000 123 600 000
Charges HT 5 565 000 5 496 450 5 528 415 5 300 899 5 353 908
TVA DEDUCTIBLES (20%) 1 113 000 1 099 290 1 105 683 1 060 180 1 070 782
CHARGES TTC 6 678 000 6 595 740 6 634 097 6 361 078 6 424 689
TVA A PAYER 13 087 000 14 700 710 16 294 317 17 939 820 19 529 218
D’où le plan de trésorerie suivant :

Tableau de Plan de trésorerie (En Ariary)
Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4
Encaissements
Ventes TTC 85 200 000 94 800 000 104 400 000 114 000 000 123 600 000
Capital social 40 000 000
Apports sur compte courant 0
Emprunt 58 282 591
Total encaissements (I) 183 482 591 94 800 000 104 400 000 114 000 000 123 600 000
Décaissements
Investissements (Immobilisation) 80 124 000
Charges TTC 6 678 000 6 595 740 6 634 097 6 361 078 6 424 689
60
Impôts et taxes 100 000 100 000 110 000 120 000 120 000
Charges du personnel 29 594 400 29 594 400 31 074 120 31 074 120 31 074 120
Charges financières 10 490 866 9 325 215 6 993 911 4 662 607 2 331 304
Remboursement d'emprunt 11 656 518 11 656 518 11 656 518 11 656 518 11 656 518
Impôts sur les bénéfices 0 0 0 14 471 717 17 634 130
TVA à payer 13 087 000 14 700 710 16 294 317 17 939 820 19 529 218
Total décaissements (II) 151 730 785 71 972 583 72 762 964 86 285 861 88 769 980
Solde (I)-(II) 31 751 806 22 827 417 31 637 036 27 714 139 34 830 020
Trésorerie début de période 0 31 751 806 54 579 224 86 216 260 113 930 399
Trésorerie cumulée 31 751 806 54 579 224 86 216 260 113 930 399 148 760 419
Capital Bloqué 0 31 751 806 22 827 417 31 637 036 27 714 139
Rémunération du capital bloqué 0 1 270 072 913 097 1 265 481 1 108 566
Trésorerie fin de période 31 751 806 22 827 417 31 637 036 27 714 139 34 830 020
L’excédent de trésorerie fait l’objet d’un placement rémunéré au taux de 4% l’an.
Nous avons donc un intérêt annuel de 4% comme produits financiers.
2.2-Fonds de roulement initial

Le fonds de roulement initial est le fonds nécessaire pour assurer le démarrage de
l’investissement. En d’autre terme, le fonds de roulement initial est la liquidité monétaire
nécessaire pour encourir les charges pendant la période de démarrage du projet.
Pour simplifier, le FRI de notre projet est représenté par les 50% des achats, charges
externes, impôts et taxes et charges de personnel de l’année 1.
Tableau N°30 : Fonds de roulement initial

CHARGES TOTALES CHARGES MONTANT FRI EN ARIARY (50%)
Achats 3 525 000 1 762 500
Charges externes 2 040 000 1 020 000
Impôts et taxes 100 000 50 000
Charges de personnel 29 594 400 14 797 200
TOTAUX 35 259 400 17 629 700
Tableau n° 31 : Tableau des emplois et ressources.

EMPLOIS Montant (En Ariary) RESSOURCES Montant (En Ariary)) Pourcentage (En %)
80 124
- Immobi&lisation 000 -Capital 40 000 000 41
17 629
-FRI 700 - Emprunts à LT et MT 58 282 591 59
528
- Imprévus 891
TOTAL 98 282 591 TOTAL 98 282 591 100
61
Le capital apporté par les associés est composé de 10 000 Parts de nominal 4 000
Ariary. Ces apports se repartissent comme suit :
- En nature (apports des associés) qui s’élève à 20 000 000 Ariary,
- En numéraire des membres de fondateurs qui s’élève à 20 000 000 Ariary.
Il est rappelé que, comme il s’agit d’une société à responsabilité limitée, les apports
doivent être libérés dès la constitution même de l’entreprise, que ce soit les apports en nature
qu’en numéraire.
Section 3 : Recherche de financement
Dans cette section, nous allons présenter ci-dessous le tableau de remboursement des
dettes et le plan de financement de l’entité au cours des cinq années d’activités.
3.1-Plan de financement à adopter de l’entité

Dans notre cas, le plan de financement a pour but de faire apparaître les variations des
ressources financières de l’entité au cours d’un exercice ou des exercices et les emplois qui en
ont été fait. Donc, pour avoir plus de détails, nous présenterons dans le tableau ci-après les
variations de fonds de roulement à partir des variations des ressources et des emplois de
l’entreprise. Comme ressources, ce sont l’apport en capital, l’autofinancement, les
amortissements, l’emprunt à long et à moyen terme à la Banque BNI. Et, les emplois sont des
immobilisations sauf le fonds de roulement, les imprévus et le remboursement de capital
investi. Alors, le tableau ci-dessous nous montre les variations des ressources et des emplois
du projet.
Tableau N°31 : Tableau de financement (en Ariary)

RUBRIQUES MONTANT Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Apport en capital 40 000 000 - - - - -
Résultat - 18 147 600 28 651 874 37 104 518 33 767 339 41 146 304
Amortissements - 7 102 133 7 102 133 7 102 133 6 868 800 6 448 800
Emprunt à LMT/BNI 58 282 591 - - - - -
A-TOATAL RESSOURCES 98 282 591 25 249 734 35 754 008 44 206 651 40 636 139 47 595 104
Immobilisations 80 124 000
Remboursement (Annuité) 22 147 385 20 981 733 18 650 429 16 319 125 13 987 822
B-TOTAL EMPLOIS 80 124 000 22 147 385 20 981 733 18 650 429 16 319 125 13 987 822
62
C- Variation FR (A-B) 18 158 591 3 102 349 14 772 275 25 556 222 24 317 013 33 607 282
D- Variation BFR - - - - - -
E- Variation TRS (C-D) 18 158 591 3 102 349 14 772 275 25 556 222 24 317 013 33 607 282
F-TRSESORERIE CUMULEE (E+F) 18 158 591 21 260 940 36 033 215 61 589 437 85 906 451 119 513 733
D’après ce tableau, nous avons constaté que la tenue de la trésorerie est de Ar 18 158
591 au début de l’exploitation. Cette somme ne cesse d’augmenter au cours de cinq années
d’activités du projet, elle atteint Ar 115 668 731 à la cinquième année. Cela veut dire que le
promoteur pourra renouveler les matériels amortis à la cinquième année d’activités.
3.2-Tableau de remboursement des dettes

Le montant total des investissements est de Ar 98 282 591 qui se repartit comme
apport en capital de Ar 40 000 000 et à financer de Ar 58 282 591. Cela explique que nous
avons encore besoin de ce dernier auprès des institutions financières. Pour cela, nous
choisissons la banque BNI avec taux d’emprunt de 18 % remboursables au cours de 5 ans et le
remboursement devrait se faire chaque année c'est-à-dire que le projet rembourse
annuellement Ar 11 656 518 avec les intérêts y afférent.
Pour calculer l’annuité, nous utilisons la formule suivante :

C
Annuité = +Cxi
n
On donne : a : annuité
C : montant de l’emprunt Ar 58 282 591
i : taux de capitalisation 18 %
n : la durée de récupération des capitaux investis 5ans
Tableau N°32 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary)

Anné
Intérêt 18% Remboursement Annuitées Capital fin de période
e Capital au début de période
1 58 282 591 10 490 866 11 656 518 22 147 385 46 626 073
2 46 626 073 9 325 215 11 656 518 20 981 733 34 969 555
3 34 969 555 6 993 911 11 656 518 18 650 429 23 313 036
4 23 313 036 4 662 607 11 656 518 16 319 125 11 656 518
5 11 656 518 2 331 304 11 656 518 13 987 822 0
63
Ce tableau nous présente le montant à payer par an avec les intérêts y afférents auprès de la
banque et nous avons remarqué que les capitaux investis sont amortis totalement dans 5 ans.
Section 4 : Etat financiers prévisionnels

Dans cette section, nous allons présenter successivement ci-après le bilan prévisionnel
d’ouverture et de clôture de l’entité.
4.1-Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture
4.1.1-Bilan d’ouverture
Le bilan nous permet de connaître la situation globale sur la situation financière de
l’entreprise notamment à propos des patrimoines de l’entreprise. Donc, pour avoir plus
d’explication, nous présenterons dans le tableau ci-après le bilan d’ouverture et la situation
financière de l’entreprise pour l’année 1 jusqu’à la cinquième année d’exploitation du projet.
Tableau N°33 : Bilan d’ouverture : en Ariary

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT
ACTIFS NON COURANTS 80 124 000 CAPITAUX PROPRES 40 000 000
Frais de développement 700 000 Captal social 40 000 000
Terrain 6 000 000 PASSIFS NON COURANTS 58 282 591
Construction bâtiments 50 000 000 Emprunts 58 282 591
Matériels et outillages 1 000 000
Matériels et mobiliers de bureaux 894 000
Matériels informatiques 1 680 000
Matériel de transport 6 000 000
Installations techniques 3 000 000
Autres immo corpo (matériels didactiques) 10 850 000
ACTIF COURANTS 18 158 591
Trésorerie 18 158 591
TOTAL 98 282 591
ACTIFS TOATL 98 282 591
MONTANT BRUT
Source : Calcul du promoteur AMORT&PDV
MONTANT NET
PASSIFS
MONTANT
Ce tableau nous présente
ACTIFSla
NONsituation financière
COURANTS de l’entité au début d’exploitation.
Pour cela, nous avons constaté que la tenue de la trésorerie s’élève à Ar 18 158 591.
Capitaux Propres
Frais de d?veloppement
4.1.2-Bilan de clôture de l’entité 700 000
233 333
Dans cette partie, nous présenterons ci-après
466 667 les bilans au cours des cinq années
Capital
d’exploitation du projet. 40 000 000
Construction
50 000 000
2 500 000
47 500 000
R?sultat net
64
18 147 600
Terrain
6 000 000
0
Passifs non courants
Mat?riels didactiques
10 850 000
2 170 000
8 680 000
Dettes ? LMT
46 626 073
Mat?riels et outillages
1 000 000
100 000
900 000
Mat?riels de transport
6 000 000
1 200 000
4 800 000
Tableau N°34 : Bilan prévisionnel pour l’année 1 en Ariary

Am?nagement installation
3 000 000
Source : Calcul du promoteur 300 000
2 700 000
Nous remarquons qu’il n’yet amobiliers

Mat?riels pas de répartition de bénéfices, donc le résultat de
de bureau
894 000
l’exercice est reporté à nouveau après avoir défalquer
178 800 le montant de la Réserve Légale, qui est
715 200
égale au cinq pourcent (5%) du résultat net d’impôt, à condition que le cumul du montant de
Mat?riels informatiques
la Réserve Légale au bilan ne dépasse pas le 1plafond,
680 000 soit un dixième du capitale, qui est égale
420 000
à Ar 4 000 000. 1 260 000
ACTIFS COURANTS
0
ACTIFS MONTANT BRUT AMORT&PDV MONTANT NET PASSIFS MONTANT
ACTIFS NON COURANTS Capitaux Propres
Frais de développement Tr?sorerie
700 000 466 667 233 333 Capital 40 000 000
31 751 806
Construction 50 000 000 5 000 000 45 000 000 Réserves Légales 907 380
Terrain 6 000 000 0
31 751 806 6 000 000 Report à nouveau 17 240 220
Matériels didactiques 10 850 000 4 340 000 6 510 000 Résultat net 28 651 874
Matériels et outillages 1 000 000 200 000 800 000 Passifs non courants
TOTAL
Matériels de transport 6 000 000 2 400
111 875000
806 3 600 000 Dettes à LMT 34 969 555
Aménagement installation 3 000 000 7600
102000
133 2 400 000
104 773 673
Matériels et mobiliers de bureau 894 000
TOTAL
357 600 536 400
Matériels informatiques 1 680 000 840 673
104 773 000 840 000
Immobilisations financières 33 021 879 33 021 879
ACTIFS COURANTS 0
Trésorerie 22 827 417 22 827 417
TOTAL 135 973 296 14 204 267 121 769 029 TOTAL 121 769 029
Nous constatons que le maximum légal n’est pas encore atteint, alors nous devons
faire une dotation de 5% du résultat net de l’année antérieure au montant de la Réserve
Légale. Le reste étant reporté au compte du report à nouveau.

Frais de développement 700 000 700 000 0 Capital 40 000 000
Construction 50 000 000 7 500 000 42 500 000 Réserves Légales 2 339 974
Terrain 6 000 000 0 6 000 000 Report à nouveau 44 459 501
65
Matériels de transport 6 000 000 3 600 000 2 400 000 Dettes à LMT 23 313 036
Aménagement installation 3 000 000 900 000 2 100 000
Matériels et mobiliers de
bureau 894 000 536 400 357 600
Matériels informatiques 1 680 000 1 260 000 420 000
ACTIFS COURANTS 0
Trésorerie 31 637 036 0 31 637 036
TOTAL 168 523 429 21 306 400 147 217 029 TOTAL 147 217 029
Nous constatons encore que le plafond n’est pas atteint, il est nécessaire donc de faire
une dotation annuelle de 5% du résultat net de l’année antérieure au montant de la Réserve
Légale.
Matériels de transport 6 000 000 4 800 000 1 200 000 Dettes à LMT 11 656 518
bureau 894 000 715 200 178 800
ACTIFS COURANTS 0
Trésorerie 27 714 139 27 714 139
TOTAL 197 503 050 28 175 200 169 327 850 TOTAL 169 327 850
Le plafond est atteint à la quatrième année. Donc la totalité du résultat est reporté à
nouveau
Matériels didactiques 10 850 000 10 850 000 0 Résultat net 41 146 304
Matériels de transport 6 000 000 6 000 000 0 Dettes à LMT 0
bureau 894 000 894 000 0
66
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 34 830 020 34 830 020
TOTAL 233 441 635 34 624 000 198 817 635 TOTAL 198 817 635
D’après ces tableaux, nous avons constaté que la tenue de la trésorerie ne cesse
d’augmenter au cours des cinq années d’exploitation du projet. Elle est de Ar 31 751 806 en
première année d’exploitation et atteint de Ar 34 830 020 à la cinquième année d’activité.
Cela explique que la situation financière du projet est saine, donc, le promoteur peut élargir
ses activités dans la région d’exploitation comme la création une autre établissement agricole.
Et pour le passif du bilan, nous avons remarqué que l’entité doit payer ses dettes envers la
banque avec les intérêts y afférents. En plus, nous avons constaté que le résultat n’arrête
d’accroître pendant cinq années d’activités.
4.2-Compte de résultat prévisionnel par nature et par fonction

Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la
performance de l’entité tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la variation
de la tenue de trésorerie.
Comme nous avons dit ci-dessus, le compte de résultat permet de connaître la

performance de l’entreprise. Donc, à partir de ce compte, le responsable peut faire de
prévision ou budget pour les exercices suivants notamment sur l’établissement de budget et le
diagnostique financier au sein de l’entreprise. Alors, nous allons présenter dans le tableau ci-
après le compte de résultats par nature du projet.
Tableau N°39 : compte de résultats par nature : (en Ariary)

COMPTE DE RESULTAT (PAR NATURE)
Unité monétaire:Ariary
Chiffre d'affaires 71 000 000 79 000 000 87 000 000 95 000 000 103 000 000
Production stockée - - - - -
Production immobilisée - - - - -
I Production de l'exercice 71 000 000 79 000 000 87 000 000 95 000 000 103 000 000
Achats consommés 3 525 000 3 560 250 3 595 853 3 631 811 3 668 129
Variation de stocks de marchandises - - - - -
Services extérieurs et autres consommations 2 040 000 1 936 200 1 932 562 1 669 088 1 685 778
II Consommations de l’exercice 5 565 000 5 496 450 5 528 415 5 300 899 5 353 908
67
III VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) 65 435 000 73 503 550 81 471 586 89 699 101 97 646 092
Charges de personnel 29 594 400 29 594 400 31 074 120 31 074 120 31 074 120
Impôts, taxes et versements assimilés 100 000 100 000 110 000 120 000 120 000
IV EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 35 740 600 43 809 150 50 287 466 58 504 981 66 451 972
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles
Dotations aux amortissements, aux provisions et pertes de valeurs 7 102 133 7 102 133 7 102 133 6 868 800 6 448 800
Reprise sur provisions et pertes de valeurs
V RESULTAT OPERATIONNEL 28 638 467 36 707 017 43 185 332 51 636 181 60 003 172
Produits financiers 1 270 072 913 097 1 265 481 1 108 566
VI RESULTAT FINANCIER - 10 490 866 - 8 055 142 - 6 080 814 - 3 397 126 - 1 222 738
VII RESULTAT AVANT IMPOTS (V+VI) 18 147 600 28 651 874 37 104 518 48 239 056 58 780 434
Impôts exigibles sur résultats - - - 14 471 717 17 634 130
Impôts différés
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 71 000 000 79 000 000 87 000 000 95 000 000 103 000 000
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 52 852 400 51 618 198 50 808 579 62 498 143 62 962 262
VIII RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 18 147 600 27 381 802 36 191 421 32 501 857 40 037 738
Eléments extraordinaires (produits) - - - - -
Eléments extraordinaires (charges) - - - - -
IX RESULTAT EXTRAORDINAIRE 18 147 600 27 381 802 36 191 421 32 501 857 40 037 738
X RESULTAT NET DE L'EXERCICE 18 147 600 28 651 874 37 104 518 33 767 339 41 146 304
Tableau N°40 : compte de résultats par fonction : (en Ariary)
COMPTE DE RESULTAT
(PAR FONCTION)
Unité monétaire:Ariary
Production des activités ordinaires 71 000 000 79 000 000 87 000 000 95 000 000 103 000 000
Coût des ventes - 5 565 000 5 496 450 5 528 415 5 300 899 5 353 908
MARGE BRUTE 65 435 000 73 503 550 81 471 586 89 699 101 97 646 092
Autres produits opérationnels
Coûts commerciaux
Charges administratives 29 594 400 29 594 400 31 074 120 31 074 120 31 074 120
Autres charges opérationnelles 7 202 133 7 202 133 7 212 133 6 988 800 6 568 800
RESULTAT OPERATIONNEL 28 638 467 36 707 017 43 185 332 51 636 181 60 003 172
Produits financiers 1 270 072 913 097 1 265 481 1 108 566
68
RESULTAT AVANT IMPOT 18 147 600 28 651 874 37 104 518 48 239 056 58 780 434
Impôts exigibles sur résultats - - - 14 471 717 17 634 130
Impôts différés
RESULTAT NET DES ACTIVITES

ORDINAIRES 18 147 600 28 651 874 37 104 518 33 767 339 41 146 304
Eléments extraordinaires (produits)
Eléments extraordinaires (charges)
RESULTAT NET DE L'EXERCICE 18 147 600 28 651 874 37 104 518 33 767 339 41 146 304
D’après ces tableaux, nous avons constaté que les résultats net de l’exercice ne cessent
d’augmenter au cours des cinq années d’exploitation du projet. Il est de Ar 18 147 600 pour
l’année 1 et atteint de Ar 41 146 304 à la cinquième année d’activité. Cela explique que la
situation financière de l’entité est saine, donc, le promoteur peut élargir les investissements
dans la région d’exploitation.
4.3-Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe

Dans cette partie, nous allons présenter ci-dessus le flux de trésorerie de l’entreprise au
cours des cinq années d’activités.
69
Source
Tableau N°41: :Calcul
Tableaudu
depromoteur
Flux de trésorerie : Méthode Directe (en Ariary)
TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE (METHODE DIRECTE)
Unité monétaire: Ariary
RUBRIQUE N N+1 N+2 N+3 N+4

Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles:
Encaissement reçus des clients 71 000 000 79 000 000 87 000 000 95 000 000 103 000 000
Sommes versées aux fournisseurs et aux personnels 33 119 400 33 154 650 34 669 973 34 705 931 34 742 249
Intérêts et autres frais financiers payés 10 490 866 9 325 215 6 993 911 4 662 607 2 331 304
Impôts sur les résultats payés - - - 14 092 072 17 301 561
Autres décaissements (Amortissements exclus) 13 796 518 13 692 718 13 699 080 13 445 606 13 462 297
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 13 593 215 22 827 417 31 637 036 28 093 784 35 162 590
Flux de trésorerie lié à des éléments extraordinaires - - - - -
Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 13 593 215 22 827 417 31 637 036 28 093 784 35 162 590
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement:
Décaissement sur acquisition d’immobilisations corporelles ou incorporelles 80 124 000

Encaissements sur cessions d'immobilisations corporelles ou incorporelles
Décaissement sur acquisition d’immobilisations financières
Encaissements sur cessions d'immobilisations financières
Intérêts encaissés sur placements financiers - - - - -
Dividendes et quote part de résultats reçus
Flux de trésorerie net provenant des activités d'ivestissment (B) - 80 124 000 - - - -
Flux de trésorerie liés aux activités de financement:
Encaissements suite à l'émission d’actions (Augmentation de capital) 40 000 000

Dividendes et autres distributions effectués
Encaissements provenant d'emprunts 58 282 591
Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimilées
Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C ) 98 282 591 - - - -
Incidences des variations des taux de change sur liquidités et quasi-liquidités
Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 31 751 806 22 827 417 31 637 036 28 093 784 35 162 590
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice - 31 751 806 54 579 224 86 216 260 114 310 044
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice 31 751 806 54 579 224 86 216 260 114 310 044 149 472 634
Variation de trésorerie de la période 31 751 806 22 827 417 31 637 036 28 093 784 35 162 590
70
Tableau N°41 : Tableau de Flux de trésorerie : Méthode indirecte (en Ariary)
TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE (METHODE DIRECTE)
Unité monétaire: Ariary
RUBRIQUE N N+1 N+2 N+3 N+4

Flux de trésorerie liés à l'activité:
Résultat net de l'exercice 18 147 600 27 381 802 36 191 421 32 881 502 40 370 308
Ajustement pour:
Amortissement 7 102 133 7 102 133 7 102 133 6 868 800 6 448 800
Variation des impôts différés
Variation des stocks
Variation des clients et autres créances
Variation des dettes et autres dettes
Plus ou moins values de cession, nette d'impôts
Flux de trésorerie générés par l'activité (A) 25 249 734 34 483 935 43 293 555 39 750 302 46 819 108
Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissements:

Décaissement sur acquisition d’immobilisations corporelles ou incorporelles 80 124 000
Encaissements sur cessions d'immobilisations corporelles ou incorporelles
Décaissement sur acquisition d’immobilisations financières
Encaissements sur cessions d'immobilisations financières
Intérêts encaissés sur placements financiers -
Dividendes et quote part de résultats reçus
Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissements (B) - 80 124 000 - - - -
Flux de trésorerie liés aux activités de financement:

Dividendes versés aux actionnaires -
Augmentation de capital en numéraire 40 000 000
Augmentation d'emprunt 58 282 591
Remboursements d'emprunts et autres dettes 11 656 518 11 656 518 11 656 518 11 656 518 11 656 518
Flux de trésorerie liés aux opérations de financement (C) 86 626 073 - 11 656 518 - 11 656 518 - 11 656 518 - 11 656 518
Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 31 751 806 22 827 417 31 637 036 28 093 784 35 162 590
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice - 31 751 806 54 579 224 86 216 260 114 310 044
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice 31 751 806 54 579 224 86 216 260 114 310 044 149 472 634
Incidences des variations des cours de devises
Variation de trésorerie de la période 31 751 806 22 827 417 31 637 036 28 093 784 35 162 590
71
Ces tableaux nous présente le flux de trésorerie au cours des cinq années
d’exploitation du projet. Pour cela, nous avons constaté que la variation de trésorerie est très
remarquable à la première année d’exploitation. Ces variations concernent surtout les flux de
trésorerie de financement, des investissement et de générée. Et sur la variation de trésorerie
finale, nous avons constaté qu’elle est toujours positive au cours des cinq années d’activités.
Ce sont les variations de trésorerie sur l’exploitation de l’entité.
4.4-Marge brute d’autofinancement

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous le calcul de la marge brute
d’autofinancement du projet sur cinq années d’activités.
Tableau N°42 : Calcul de Marge Brute Autofinancement : (En Ar)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4
Amortissements 7 102 133 7 102 133 7 102 133 6 868 800 6 448 800
MBA 25 249 734 34 483 935 43 293 555 39 750 302 46 819 108
D’après ce tableau, nous avons constaté que la marge brute d’autofinancement ne

cesse d’augmenter au cours de cinq années d’activités. Elle est de Ar 25 249 734 à la première
année et atteint de Ar 46 819 108 en cinquième année d’activité de l’entité.
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
72
n n
VAN = ? MBA (1+i)-j – C
VAN
j=1 = S
MBA (1 + i)-j –C
j=1
Dans ce chapitre et dernière partie de notre recherche, nous avons pu démontrer la

pertinence, l’efficiente, l’efficacité, la durée de vie du projet et enfin l’impact du projet dans
la région d’exploitation non seulement sur le plan économique mais aussi sur le plan financier
et social. La création de ce projet dans la ville de Fianarantsoa donc constitue un
investissement très délicat qui se juge sur la rentabilité des activités. Il s’agit maintenant pour
valider la création, d’effectuer une évaluation sur le plan économique, financier et social du
projet pour dégager les valeurs apportées par l’entité sur les activités. Cette évaluation
consiste à mettre en exergue les résultats enfantés par la création au niveau de l’entité mais
aussi au niveau macroéconomique de la région Haute Matsiatra et aussi de diminuer le taux de
chômage. Alors, nous évaluerons successivement ci-après le projet sur le plan économique,
financier, et social à l’aide des outils et des critères d’évaluation dans le chapitre précédent.
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation

Dans cette section, nous évaluerons ce projet à l’aide des outils et des critères
d’évaluation cités dans le dernier chapitre de la première partie de ma recherche.
1.1-Evaluation de la valeur actualisée nette (VAN)
1.1.1- Définition
La valeur actualisée nette ou VAN est représentée par la différence entre la somme des
marges brutes d’autofinancement actualisé et la somme de capitaux investis actualisés.
Formule
1.1.2- Application pour le projet

Nous allons calculer la VAN par la formule suivante :
Avec MBA : Marge Brute d’Autofinancement
73
n
? MBA
VAN = Ar (1+i)
33 356– 544
-j C=0
j=1
i : Taux d’emprunt 18 % auprès de la banque primaire

n : la durée de la récupération des capitaux investis
C : montant d’investissement s’élevant à Ar 89.124.000
Tableau N°43 : Présentation de calcul de la VAN :

Amortissements 7 102 133 7 102 133 7 102 133 6 868 800 6 448 800
MBA 25 249 734 34 483 935 43 293 555 39 750 302 46 819 108
(1+i)-n 0,8475 0,7182 0,6086 0,5158 0,4371
MBA actualisée 21 397 887 24 766 362 26 348 457 20 503 206 20 464 632
MBA Cumulée 21 397 887 46 164 249 72 512 707 93 015 912 113 480 544
Donc, VAN = 113 480 544 – 80 124 000

= Ar 33 356 544
D’où
1.1.3-Interpretation
D’après la théorie, si la valeur actuelle nette est positive, le projet est rentable. Dans
notre cas, la valeur actuelle nette est largement positive qui s’élève à Ar 33 356 544.
Cela veut dire que la rentabilité de l’investissement est positive aussi. Le projet génère
un bénéfice certain. Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme
et rentable.
1.2-Calcul du taux de rentabilité interne

1.2.1- Définition
C’est le taux d’actualisation qui donne une valeur nette actualisée ou VAN égale à
zéro ou IP égale à 1.
Formule :
74
C’est le taux d’actualisation annulant le bénéfice net du projet. Ce taux est calculé à
partir de la somme de marge brute d’autofinancement au taux de 18 % et de 28 %.
Tableau N°44 : Présentation de calcul du taux de rentabilité interne :

MBA Actualisée au MBA Actualisée au taux
Année MBA (1+i) -n
taux de 18% (1+i)
-n
de 50 %
0,847
N 25 249 734 5 21 397 887 0,6667 16 833 997
0,718
N+1 34 483 935 2 24 766 362 0,4444 15 324 661
0,608
N+2 43 293 555 6 26 348 457 0,2963 12 827 880
0,515
N+3 39 750 302 8 20 503 206 0,1975 7 850 685
0,437
N+4 46 819 108 1 20 464 632 0,1317 6 166 077
MBA Actualisée cumulée 113 480 544 59 003 300
Investissements 80 124 000 80 124 000
VAN 33 356 544 - 21 120 700
Pour calculer le taux de rentabilité interne, nous effectuons une interpolation linéaire
par la relation suivante :
18 % TRI 50%
33 356 544 0 -21 120 700
-21 120 700– 33 356 544 50% – 18 %

=
0 – 33 356 544 TRI- 18 %
1.633180104
(TRI –18 %) x 1,63 = (50 % - 18 %)
TRI – 18 % = 19,59%
TRI = 19,59%– 18 %
75
? MBA (1+i)-j
IPIP==1,
TRI = 37,
42 59 %
C
1.2.3-Interprétation
D’après la théorie, si le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’emprunt, le
projet est rentable. Dans notre cas, le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’intérêt
s’élevant à 18 %. Donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de 19,59% pour
l’emprunter. Alors, cette marge de sécurité permet à l’entreprise de s’endetter davantage.
1.3-Estimation de l’indice de profitabilité

1.3.1- Définition
L’indice de profitabilité est représenté par le rapport entre la somme des marges brutes
d’autofinancement actualisé et la somme des capitaux investis actualisés.
Formule :

n
∑ MBA  1  t -j
j=1
IP =
C
IP = 113 480 544 / 80 124 000

= 1,42
D’après la théorie, si l’indice de profitabilité est supérieur à 1, le projet est rentable.
Dans notre cas, nous avons constaté que l’indice de profitabilité est supérieur à 1 qui s’élève à
1,42. Donc, la rentabilité est supérieure aussi au taux de capitalisation et cet indicateur nous
permet de dire que 1 Ariary investi rapporte 0,42 Ariary de marge bénéficiaire.
76
n
? MBA (1+i)-j = C
j=1
1.4-Recherche du délai de récupération des capitaux investis

1.4.1- Définition
Le délai de récupération des capitaux investis est représenté par le temps au bout
duquel le cumul de marges brutes d’autofinancement est égal au montant du capital investi.
Formule :

Pour connaître la capacité de récupération des capitaux investis, nous le calculons à
l’aide de la MBA. Le tableau ci-après nous présente les informations pour calculer la durée de
récupération des capitaux investis.
Tableau N°45 : Présentation de calcul de la DRCI :

MBA 25 249 734 34 483 935 43 293 555 39 750 302 46 819 108
(1+i)-n 0,8475 0,7182 0,6086 0,5158 0,4371
MBA actualisée 21 397 887 24 766 362 26 348 457 20 503 206 20 464 632
MBA Cumulée 21 397 887 46 164 249 72 512 707 93 015 912 113 480 544
D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés entre la troisième et la
quatrième année d’exploitation.
Soit « n » la date à déterminer, donc nous avons :
72 512 707 80 124 000 93 015 912 MBA cumulée
3 n 4 Années
93 015 912 – 72 512 707 4-3

------------------------------ = -------
80 124 000 – 72 512 707 n - 3
n-3=0,37
77
n = 3,37 années
Soit n=3 ans, 4 mois et 13 jours
D’après la théorie, si les capitaux investis sont récupérés avant la durée de vie du
projet, le projet est rentable. Dans notre cas, les capitaux investis sont récupérés durant la
quatrième année d’exploitation ou plus exactement 4 mois et 13 jours de l’année 4. Donc, les
capitaux investis seront récupérés au cours de mois de mai, c'est-à-dire que le 13 mai de
l’année 4.
Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation

Dans cette section, nous évaluerons ce projet sur les critères d’évaluations, c’est
à dire que nous allons voir la pertinence, l’efficacité, l’efficiente, la durée de vie et
l’impact du projet de la région d’exploitation.
2.1-Pertinence
Au cours de l’analyse de la situation financière du projet, nous avons constaté que le

projet est rentable et viable à long terme. Donc, il rapporte des impacts directs pour la
population de la région Haute Matsiatra notamment dans la ville de Fianarantsoa non
seulement sur le plan social et financier mais aussi sur le plan de l’économie et éducation de
la région.
2.2-Efficacité du projet
Notre projet est efficace car les objectifs sont atteints sans réduire les moyens utilisés
tels que matériels informatiques, matériels et outillages, pendant les cinq années
d’exploitations. Cela veut dire que ce projet n’utilise que les matériels au début des activités.
Donc, le projet est efficace et produit un effet attendu de la population dans la région Haute
Matsiatra, de même dans l’ex-province de Fianarantsoa toute entière.
2.3-Efficience du projet
A la première année d’activité, les matériels utilisés sont une partie neuve, autre partie
occasion. Après un an d’utilisation, ces matériels sont amortis environ à 20 % de la valeur
d’origine. Donc, il y a une diminution de la valeur des matériels utilisés. Et si nous regardons
78
le chiffre d’affaires prévisionnelles de l’année 4 par rapport à l’année 5, il y a une
augmentation de Ar 8.000.000. Alors, notre projet est efficient.
2.4-Durée de vie du projet
Comme nous avons vu dans le calcul de la valeur actuelle nette du projet, nous avons
constaté qu’elle est largement positive et s’élève à Ar 33.356.544. Cela veut dire que la
rentabilité de l’investissement est positive aussi et le projet génère un bénéfice certain. Alors,
ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et rentable.
2.5-Impact du projet
Après l’analyse à l’aide des outils d’évaluation du projet, nous avons constaté que le
projet est rentable et viable à long terme. Donc, la rentabilité de ce projet entraîne une
évolution dans la région d’exploitation surtout au point de vue économique et aussi sur le plan
social car la création du projet engendre des emplois pour les jeunes dans la région Haute
Matsiatra, de même dans l’ex-province de Fianarantsoa. Et cette création d’emploi peut
diminuer le taux de chômage de la région.
Section 3 : Evaluation économique et sociale
3.1-Evaluation économique
La création de ce projet dans la commune urbaine de Fianarantsoa, ville de
Fianarantsoa entraîne un développement sur le plan éducation notamment sur l’enseignement
professionnel. Elle crée aussi des emplois pour les diplômés dans l’ex-province de
Fianarantsoa qui participe aussi à la diminution du taux de chômage dans la région. En plus,
nous avons remarqué que le chiffre d’affaires prévisionnelles du projet ne cesse d’augmenter
au cours des cinq années d’activités vue la rentabilité des activités non seulement sur le plan
éducatif mais aussi sur le plan économique de la région d’exploitation. Ils sont de Ar
71.000.000 à la première année et atteignent de Ar 103.000.000 à la cinquième année. Cette
augmentation stimule la valeur ajoutée de l’entité. Elle est de Ar 65.435.000 à la première
Objectifs
année globaux
d’exploitation et atteint de Ar 97.646.092 à la cinquième année. En outre, la création du
Logique d’intervention
projet dans cette villeIndicateurs
contribueobjectivement
directementv?rifiables
à l’accroissement de la richesse de la région
Moyen de v?rification
d’exploitation. En effet, enHypoth?ses
mettant àcritiques
la disposition du marché régional une nouvelle
technologie
Contribution d’enseignement
au d?veloppement de lanotamment
r?gion surtoutdans la vied’?ducation
en mati?re professionnelle. Ce projet enrichit
et d’investissements. aussi la
1 projet sur 5ans 79

Rapport aupr?s du Minist?re de l’Education Nationale et de Recherche Scientifique
En fonction de la rentabilit? des activit?s.

D?veloppement ?conomique de la r?gion.
Recrutement au sein du projet

Diminution du taux de ch?mage dans la r?gion d’exploitation
En condition que ce projet fonctionne de fa?on rentable.
Satisfaction
région et permet la région des ?tudiants
de suivre et des parents.
l’évolution de nouvelle technique d’apprentissage sur la
Sur l’enseignement et le frais d’?tudes.
gestion et administration d’entreprise. Abordons
A apport des bailleurs maintenant l’évaluation financière du projet.
Entra?nant la faiblesse des autres activit?s.
Objectifs sp?cifiques
3.2-Evaluation sociale
Renforcer la capacit? d’enseignements notamment professionnelle.
Sur la qualit? d’enseignements

Satisfaction des ?tudiants
Durant l’étude financière de cesurprojet,
l’enseignement offert.constaté
nous avons que le projet est rentable
Possibilit? d’?largir les investissements dans la r?gion d’exploitation.
car la valeur actuelle nette est largement positive et le taux de rentabilité interne est supérieur
R?sultats
au taux d’emprunt. Dans ce cas, l’entité a une marge de sécurité 19,59 %. Nous avons
Extension des investissements
remarqué aussi que la situation de la trésorerie ne cesse d’augmenter au cours des cinq années
Rentabilit? des activit?s.
d’activités. Donc, le promoteur peut augmenter les investissements dans la région
VAN=Ar33 356544
TRI =37,59%
d’exploitation. Alors, le projet pourra contribuer à une création d’emploi dans la région Haute
IP =1,42
Matsiatra et le responsable du projet pourra aussi améliorer les conditions de travail ou
DRCI=13/05/N+4
Non respect des disciplines de l’?tablissement.
augmenter les masses salariales de ses employés qui auront un impact favorable et fiable pour
l’ensemble du personnel. D’où, le pouvoir d’achat de travailleur augmente en fonction de la
rentabilité du projet.
Section 4 : Cadre logique du projet

Activit?s
Dans cette section,denous
Am?nagement allons
terrain pour résumer dansdes
la construction le b?timents
tableau ci-après le cadre d’intervention
du projet. La participation dudesprojet
Construction salles sur le plan
de classe et de économique,
bureau. financière et sociale dans la
région d’exploitation. Titre foncier si n?cessaire.
Consentement de terrains
Ex?cution des travaux

Achat de mati?res consommables.
Facture
D?pend d’existence de fournitures scolaires
CONCLUSION
Acquisition des mat?riels.
Agencement et installation des mat?riels
Bon de r?ception
La recherche que Consentement
nous avonsdes
effectuée dans la ville de Fianarantsoa a été axée sur
fournisseurs
l’éducation professionnelle. Elle nous a permis aussi de dégager le problème sur le plan de
Montage des mat?riels
l’éducation
Installation surtout l’enseignement supérieur, option gestion.
fonctionnelle Pendant cette recherche, nous
R?alisation
avons constaté
Connaissance que lesdesbacheliers
d’implantation mat?riels sortant dans l’ex-Province de Fianarantsoa ont obligé de
continuer leurs études dans la capital ou bien de recourir à l’école privée en cas d’échec pour
Acquisition des mat?riels roulants
le test de niveau à l’Université d’Antananarivo.
1 v?hicule C’est la raison pour laquelle que nous avons
Bon de livraison
créé d’un
Existence Projet d’Institut
des mat?riels roulants. Supérieur Privé dans la ville de Fianarantsoa en vue de donner une
satisfaction
Gestion des fondsd’une part pour les parents et d’autre part pour les bacheliers. Donc, nous avons
Etat financiers.
Livre de compte
Budget pr?visionnel 80
Achat des fournitures scolaires

Ciment et autres mat?riels de construction.
A condition que les fournitures scolaires existent.
Salaire de personnel
Personnels du projet y compris g?rant
Fiche de paie
Consentement des employ?s
besoin d’investissement pour réaliser ce projet qui possède aussi tout calcul économique de
Intrants
rentabilité, cela nécessite d’investir imposant les calculs qui serviront la base au choix
Organisation
Raison sociale : entreprise individuelle.
définitif.
Titre Cette nécessité dépend de l’évolution de la demande (bachelier) dans l’ex-Province
de constitution
Autonome de Fianarantsoa tout entière c’est à dire qu’elle provient de la constations de la

Dossiers d’enseignement
capacité de l’éducation qui ne suffit plus à
Enseignement professionnel
alimenter la demande actuelle de la région. Au
Manuel
coursdedes
proc?dure
enquêtes effectuées dans la ville de Fianarantsoa, nous avons constaté que deux
écoles privées supérieures qui se trouvent dans cette ville. Il s’agit de Saint François Xavier
Ressources financi?res
(niveau
Apport d’études
+ emprunt : bac
aupr?s + 2)
de BOA et Malagasy Mahomby.
Relev? bancaire
La création de ce projet permet aux étudiants d’obtenir de la satisfaction vis-à-vis
d’enseignements offerts, aux fournisseurs d’accroître sa vente, et ses revenus, à l’Etat
d’augmenter sa caisse à l’aide du paiement des droits, des taxes et impôts comme la TVA sur
achat, IRSA, et aux jeunes une création d’emploi pouvant diminuer le taux de chômage et les
actes de banditismes.
Sur l’étude de marché, nous avons constaté que le projet domine en accaparant jusqu’à
80 % du marché global par rapport au nombre des étudiants. Cela veut dire que les
concurrents occupent 20 % seulement sa part de marché dans la région Haute Matsiatra. Par
rapport à la capacité occupée, le projet domine à 60 % du marché tandis que les concurrents
occupent de 40 % seulement. Mais cela dépendra objectivement de notre politique et de notre
stratégie d’exploitation.
Pour les stratégies adoptées, nous avons choisi la stratégie pull pour minimiser les
dépenses sur le déplacement.
Pour la politique marketing, le projet pratique de marketing mix. Pour cela, la
politique d’adhésion a pour objet d’augmenter le nombre des étudiants au sein du projet. Pour
ce faire, nous avons besoin comme politique que l’enseignement offert doit remplir le besoin
des étudiants (existence de plusieurs filières), la compétitivité des étudiants sortants vis-à-vis
de concurrents, la maîtrise de relation entre la qualité et le frais d’études, le choix du nom de
l’établissement pour faciliter la direction vers l’institut.
Pour le frais d’études, la politique est en fonction de prix pratiqué par les concurrents
sur le marché, c’est à dire si les concurrents adoptent un frais d’études à Ar 70.000, notre
projet fixe ce dernier à Ar 60.000 sur le marché. Cela veut dire qu’il suffit d’écraser le prix de
concurrent sur le marché. Donc, pour maîtriser la création du projet, il faut analyser les points
suivants le revenu moyen des parents en considérant les charges fixes ou variables de chaque
ménage ; l'investissement et les charges engagés pour la création de cet institut ; la situation
des concurrents dans la région d’exploitation ; le frais d’études par rapport au niveau de vie de
81
la population ;
Sur la distribution, elle est de pouvoir gérer le temps pour réaliser une autre activité,
c’est à dire qu’une personne enseigne d’une part à l’Université et d’autre part à l’institut.
Donc, nous avons utilisé en effet la stratégie intensive pour atteindre le maximum des
étudiants. C’est un circuit de distribution direct, c’est à dire une relation entre l’institut et les
étudiants et parents.
Pour la politique de promotion, notre institut suivra la modernisation apportée de la
ville au moyen de la politique de communication. La stratégie de production qui sera
développé progressivement en partenariat avec d’autres secteurs privés, communauté et
collectivité locale. Et comme politique de promotion, nous donnerons des cadeaux comme
équipements scolaires pour les étudiants major et chercherons des entreprises pour lui faire de
stage. Et, pour la politique de communication, l’institut assurera une pré-disposition des
étudiants à suivre leurs études supérieurs jusqu’au niveau de maîtrise. Cela se fera par la
création d’un environnement d’étude préconisée sur les recherches personnelles et la
communication étudiants-enseignants. L’objectif est donc des donner aux étudiants une
capacité de recherche, l’assimilation et d’adaptation. Tout cela se préparera depuis la première
année d’étude dans l’institut que nous créons dans la ville de Fianarantsoa, plus précisément
dans le quartier d’Ankofafa.
En ce qui concerne les dépenses sur achat de matières premières, nous avons constaté
qu’elles augmentent progressivement au cours des cinq années d’activités, de même sur les
chiffres d’affaires. Pour le premier, elles sont de Ar 465.000 à la première année et atteint de
Ar 483.881 à la cinquième année d’exploitation du projet. Et la deuxième, ils sont de Ar
71.000.000 à la première année et atteint de Ar 103.000.000 en cinquième année. Sur la
structure organisationnelle, le projet a adopté une structure celui d’une entreprise individuelle
pour faciliter le contrôle et suivi des activités à chaque poste de travail.
Pour la réalisation de ce projet, nous avons besoin de financement d’argent auprès des
institutions financières. Dans ce cas, l’apport en nature du gérant propriétaire est de Ar 40 000
000 et l’emprunt s’élève à Ar 58 282 591. Cela veut dire que le coût des investissements
s’élève à Ar 80.124.000.
Enfin, d’après l’évaluation du projet sur le plan économique, nous avons constaté que
le projet est rentable : augmentation de la valeur ajoutée et de la capacité d’autofinancement.
Dans ce cas, la valeur ajoutée est de Ar 64 435 000 pour l’année 1 et atteint de Ar 97 646 092
à la cinquième année.
82
Sur le plan financier, nous avons de la valeur actuelle nette largement positive qui
s’élève à Ar 33 356 544. Cela veut dire que la rentabilité de l’investissement est positive
aussi. Le projet génère un bénéfice certain. Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet
est viable à long terme et rentable. Le taux de rentabilité interne est supérieur au taux
d’actualisation s’élevant à 18 %. Donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de 19,59%
pour l’emprunteur. Alors, cette marge de sécurité permet à l’entreprise de s’endetter
davantage. Pour l’indice de profitabilité, nous constatons qu’il est supérieur à 1. Donc, la
rentabilité est supérieure aussi au taux de capitalisation. Cela veut dire que 1 Ariary investi
rapporte 0,42 Ariary environ. Sur la durée de récupération des capitaux investis, elle sera
récupérée au cours de mois de mai, c'est-à-dire que le 13 mai de l’année 4. D’où, plus la
durée est courte, plus le projet est rentable.
Vu la situation financière de l’entité saine, le directeur propriétaire peut élargir ses
investissements en Baccalauréat plus quatre. C’est à dire que les études effectuées au sein de
l’établissement s’arrêtent au niveau de Maîtrise.
83
BIBLIOGRAPHIE
 « Dictionnaire du Marketing », Ouvrage collectif, Hatier, Année 1998, 748 pages,
 A.MONCHAL et GIRIEUD, Techniques quantitatives de gestion par la
pratique, Edition Foucher, Année 2000, pages 180
 C.CRISTIAN.P, « Analyse de rentabilité d’entreprise », Edition FOUCHER,
Année 2002, 180 pages,
 Christian.P, « Notion fondamentale de la gestion d’entreprise », Edition
Foucher, Année 1996, 180 pages.
 Daniel SOULIE, « Analyse économique et stratégique d’Entreprise »,
Edition CEF, Année 2000, 200 pages.
 Edith GINGLINGER, Gestion financière de l’entreprise, Mémentos Dalloz,
1991
 Fabien BAUGARD (Direction des relations économiques extérieures), « Le métier
de la publicité et du Marketing », Edition CECOM, 01 octobre 1999, 180 pages,
 Fabien BAUGARD, « Gestion et création d’entreprise », Edition Foucher,
Année 2000, 220pages,
 Fabien BAUGARD, « Management et gestion d’entreprise », Edition JEUNE,
Année 1999, 240 pages,
 Jacques SEGUELA, « La publicité », les Essentiels Milan, Année 1997, 200 pages,
 Manuel de Marketing pour Madagascar, Edition CECOR
 Octave GELINIER, « Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes »,
Paris, Hommes et techniques, Année 1996, 311 pages.
 RALISON Roger, « Cours de Contrôle de gestion et Gestion stratégique en
4ème Année », Département de gestion de la Faculté de DEGS, Antananarivo, 2006
 RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Cours de Comptabilité de Société
 RAVALITERA Farasoa, Entreprenariat et Gestion de Projet d’Entreprise.
 RAZAFIMBELO Florent, Gestion Budgétaire
 RANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Gestion Financière Approfondie.
ANNEXES
ANNEXE I :
FICHE D’ENQUETE
Nom de l’enquêté : …………………………………..

Du ……………………
Lieu………………….
1- Quel est l’effectif des étudiants par classe pour ce projet?

10 20 30 >40
2- Existe-il des problèmes de pédagogie ?
Oui Non
3- Quels sont les niveaux requises sur les recrutements des enseignants?
DEA DOCTORAT
4- Comment rémunérez-vous les enseignants?
 Par heure ;
 Par mois ;
 Par matière.
5-Existe-t-il des problèmes sociaux dans votre établissement ?
 Oui x
 Non x
6-A partir de quelle classe-t-il dans votre établissement ?
 Première année ;
 Deuxième année ;
 Troisième année ;
 Quatrième année.
Pour le Directeur :
RANDRIANARIJAONA Arsène
BP.504 ANTANANARIVO-II
Tél. 033 xxx xxx xxx
42 ans, Marié
DOCTORAT en ECONOMIE ou en GESTION

Option : administration d’entreprise
1-FORMATION ET DIPLOMES :
xxxx-xxxx : DOCTORAT en Economie ou Gestion
xxxx-xxxx : DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES en ECONOMIE ou en
GESTION,
xxxx-xxxx: MAITRISE EN GESTION de l’Université de Madagascar
Option : Organisation et administration d’entreprise

xxxx-xxxx: MAITRISE EN GESTION de l’Université de Madagascar
xxxx-xxxx : MAITRISE THEORIQUE EN GESTION de l’Université de Madagascar
xxxx-xxxx : LICENCE EN GESTION de l’Université de Madagascar
xxxx-xxxx : Diplômes d’Etudes Universitaires Générales (DEUG)
xxxx-xxxx : Diplômes Universitaires d’Etudes Scientifiques (DUES)
xxxx-xxxx : Baccalauréat, série D, Lycée xxx
2-EXPERIENCES PROFESSIONNELLES :
xxxx-xxxx (2 ans) : Enseignant à l’ESCA Antanimena-Antananarivo.
xxxx-xxxx (2 ans et 3 mois) : Enseignant à l’ESPOIR à Andravoahangy-Antananarivo
3-STAGES :
xxxx (3 mois) : Stage de fin d’études en gestion au sein du Groupe GRL, Andoharanofotsy
Thème : « Mise en place du système comptable : comptabilité
analytique d’exploitation »
xxxx (3 mois) : Stage en matière de comptabilité au sein d’OTIV
4-INFORMATIQUES :
• WORD, EXCEL,
• Ciel-compta,
• Sage SAARI ligne 100,
5-LANGUES :
• Français : lu, écrit, parlé

• Anglais : lu, écrit
• Malagasy : lu, écrit, parlé
6-DIVERS :
• Sports et loisirs :
Lecture , Athlétisme, Football
• Autres :
Je déclare sur l’honneur que les renseignements me concernant sont sincères et

exacts.
Pour les enseignants :
Nom et prénoms
BP. xxx ANTANANARIVO-II
Tél. 033 xx xxx xx
xx ans, Marié
DOCTORAT en Economie ou Gestion ou DESS ou DEA

Option : xxx
1-FORMATION ET DIPLOMES :
xxxx-xxxx : DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES en ECONOMIE ou en GESTION,

Université de Madagascar
xxxx-xxxx : MAITRISE EN GESTION de l’Université de Madagascar
Option : Organisation et administration d’entreprise

xxxx-xxxx : MAITRISE EN GESTION de l’Université de Madagascar ou autres
xxxx-xxxx : MAITRISE THEORIQUE EN GESTION de l’Université de Madagascar
xxxx-xxxx : LICENCE EN GESTION de l’Université de Madagascar
xxxx-xxxx : Diplômes d’Etudes Universitaires Générales (DEUG)
xxxx-xxxx : Diplômes Universitaires d’Etudes Scientifiques (DUES)
xxxx-xxxx : Baccalauréat, série D, Lycée xxx
2-EXPERIENCES PROFESSIONNELLES :
xxxx-xxxx (2 ans) : Enseignant à l’ESCA Antanimena-Antananarivo.
xxxx-xxxx (2 ans et 3 mois) : Enseignant à l’ESPOIR à Andravoahangy-Antananarivo
3-STAGES :
xxxx (3 mois) : Stage de fin d’études en gestion au sein du Groupe FFPO, Andoharanofotsy
xxxx (3 mois) : Stage en matière de comptabilité au sein d’OTIV
4-INFORMATIQUES :
• WORD, EXCEL,
• Ciel-compta,
• Sage SAARI ligne 100,
5-LANGUES :
• Français : lu, écrit, parlé

• Anglais : lu, écrit
• Malagasy : lu, écrit, parlé
6-DIVERS :
• Sports et loisirs :
Lecture , Athlétisme, Football
• Autres :
Je déclare sur l’honneur que les renseignements me concernant sont sincères et

exacts.
TABLES DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION 1
PREMIERE PARTIE : « L’IDENTIFICATION DU PROJET »
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET 3
Section 1 : Caractéristique du projet 3
1.1- Nature du projet 3
1.2- But et objectif 3
1.3- Contexte juridique 3
1. 3.1 Fiche signalétique 4
1.3.2. Autorité compétente 5
1.4- Intérêt du projet 5
Section 2 : Environnement du projet 5
2.1-Préalable 5
2.2-Critères 6
2.3- Principales activités 7
2.3.1. Formation initiale 7
2.3.2-Formation continue 9
Section 3 : Analyse « PESTEL » 9
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING 11
Section 1 : Description du marché cible 11
1.1-Domaine de création du projet 11
2.2- Clientèle cible 11
1.3-Part du marché visé 12
Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation 13
2.1-Analyse de la demande 13
2.2-Analyse de l’offre 16
2.3- Analyse de la concurrence 17
2.3.1- Concurrents dans la région Haute Matsiatra 17
2.3.2- Concurrents en dehors de la région Haute Matsiatra 18
Section 3 : Stratégie marketing envisagé 18
3.1. Stratégies « push » 18
3.2. Stratégies « pull » 19
3.3- Stratégie de marketing mix 19
PARTIE II: ETUDES DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION 22
Section 1 La Démarche administrative à suivre 22
A- La Publicité 22
Section 2 Ressources nécessaires à mettre en place 23
1.1-Ressources financières 23
1.2-Ressources humaines 23
1.3- Ressources matérielles 25
Section 2- Caractéristique d’approvisionnement 25
2.1- Méthode d’achat de fournitures scolaires 26
2.2- Processus de réalisation 26
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE 27
Section 1 : Capacité d’accueil de l’établissement 28
1.1- Différentes facteurs de réalisation 28
1.2-Qualité des services envisagés 29
Section 2- Dépenses en matières premières 29
2.1- Dépenses sur chaque unité de réalisation 29
2.2-Prévision d’achat 30
2.2.1- Achat prévisionnel pour la première année 30
2.2.2- Achat prévisionnel sur cinq ans 30
2.3- Dépenses prévues pour 10 mois 31
2.3.1-Salaires prévisionnels du personnel pour l’année 1 31
2.3.2-Salaires prévisionnels du personnel sur cinq ans 32
2.3.3-Autres charges prévisionnelles pour l’année 1 32

2.3.4-Les autres approvisionnements et achats non stockés sur cinq ans 33
2.3.5- Les charges externes 33
2.3.6- Impôts et taxes 34
2.3.7- Récapitulation des charges 34
Section 3- Prévision en nombre des étudiants 35
3.1- Capacité prévisionnelle d’accueil 35
3.1.1- Nombre des étudiants prévisionnels pour la première année 35
3.1.2- Nombre des étudiants prévisionnels sur cinq ans 35
3.2-Chiffre d’affaires prévisionnelles 36
3.2.1- Chiffre d’affaires prévisionnelles de la première année 36
3.2.2- Chiffre d’affaires prévisionnelles sur cinq ans 37
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 38
Section 1 : Structure organisationnelle 38
1.1- Rôle 38
1.2- Organigramme 39
Section 2 : Description des tâches à chaque poste de travail 39
2.1- La direction 39
2.2- Service administratif 40
2.3- Service financier 40
Section 3 : Chronogramme d’activité 40
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Nature et coûts des investissements 42
1.1. Immobilisations 42
1.1.1. Les immobilisations incorporelles (Frais de développement) 42
1.1.2. Les immobilisations corporelles 42
1.8-Tableau d’amortissement 45
Section 2 : Besoin en fond de roulement initial 48
2.1-Budget de trésorerie pour l’année 1 48
2.2-Fonds de roulement initial 50
Section 3 : Recherche de financement 51
3.1-Plan de financement à adopter de l’entité 51
3.2-Tableau de remboursement des dettes 52
Section 4 : Etat financiers prévisionnels 52
4.1-Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture 53
4.1.1-Bilan d’ouverture 53
4.1.2-Bilan de clôture de l’entité 53
4.2-Compte de résultat prévisionnel par nature et par fonction 56
4.3-Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe 58
4.4-Marge brute d’autofinancement 61
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET 62
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation 62
1.1-Evaluation de la valeur actualisée nette (VAN) 62
1.1.1- Définition 62
1.1.2- Application pour le projet 62
1.1.3-Interpretation 63
1.2-Calcul du taux de rentabilité interne 63
1.2.3-Interprétation 65
1.3-Estimation de l’indice de profitabilité 65
1.4-Recherche du délai de récupération des capitaux investis 66
Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation 67
2.1-Pertinence 68
2.2-Efficacité du projet 68
2.3-Efficience du projet 68
2.4-Durée de vie du projet 68
2.5-Impact du projet 68
Section 3 : Evaluation économique et sociale 68
3.1-Evaluation économique 68
3.2-Evaluation sociale 69
Section 5 : Cadre logique du projet 69
CONCLUSION 71
BIBLIOGRAPHIES
ANNEXES

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

Option : Finances et comptabilité

PROJET DE CREATION D'UN INSTITUT SUPERIEURE DE GESTION PRIVE,

Présenté par : RAVOLOLONIRINA Njarasoa Marie Angeline

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre

Année Universitaire 2006-2007

Tableau n°01 : Premier cycle (1ère Année) 08

Figure 01 : Part du marché par rapport à la capacité occupée du projet 13

Dans cette partie, nous allons voir successivement :

Dans ce chapitre, nous présenterons successivement la caractéristique et

Section 1 : Caractéristique du projet

1.1- Nature du projet

1.2- But et objectif

1.3- Contexte juridique

1.3.2. Autorité compétente

1.4- Intérêt du projet

Section 2 : Environnement du projet

2.3- Principales activités

Ci-après donc les matières à chaque niveau d’études au sein de l’établissement :

Tableau N°01 : Premier cycle : PE (1ère Année)

Tableau N°02 : Premier cycle : (2ème Année)

Tableau N°03 : Deuxième cycle : (3ème Année)

Section 3 : Analyse « PESTEL »

Tableau n°04: Tableau de synthèse analyse environnemental PESTEL

Dans le premier chapitre, nous avons mis en exergue la caractéristique du projet,

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING :

Avant de faire l’étude de marché, il est nécessaire de connaître le domaine

Section 1 : Description du marché cible

1.1-Domaine de création du projet

Dans ce cas, après l’obtention du diplôme de Technicien Supérieur, les étudiants

2.2- Clientèle cible

1.3-Part du marché visé

Figure 01 : Part du marché par rapport à la capacité occupée du projet

Part du marché par rapport à la capacité occupé

Source : Enquête du promoteur, Septembre 2007

Part du marché par rapport au nombre des étudiants

Source : Enquête du promoteur, Septembre 2007

Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation

Cette étude nous permet d’analyser de la demande, de l’offre et la concurrence dans la

 Estimation globale de la demande dans la région

Tableau N°06 : Estimation globale de la demande (en nombre)

Source : Office de baccalauréat Fianarantsoa, Septembre 2007

 Besoin de la clientèle cible

Dans la région Haute Matsiatra, on pense qu’un bachelier cherche un établissement

2.3- Analyse de la concurrence

2.3.1- Concurrents dans la région Haute Matsiatra

 MALAGASY MAHOMBY (Bacc +2)

Ces concurrents rencontrent des problèmes car la formation s’arrête au niveau

Tableau N°08 : Liste des concurrents dans la ville de Fianarantsoa :

NOM D’INSTITUT INSTITUT SUPERIEUR PRIVE

2.3.2- Concurrents en dehors de la région Haute Matsiatra :

Section 3 : Stratégie marketing envisagé

Dans notre cas, trois stratégies seront entreprises, à savoir :

3.1. Stratégies « push »

Figure 04 : Stratégie push

3.2. Stratégies « pull »

 Politique d’accueil des étudiants

 Politique de promotion et de communication

Section 1 La Démarche administrative à suivre

Section 2 Ressources nécessaires à mettre en place

Tableaux N°09 : Caractéristique des employés

1.3- Ressources matérielles

Les ressources matérielles sont les équipement, les matériels informatiques et