UNIVE

RSIDAD PRIVADA DEL NORTE

LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

CURSO :

ANTROPOLOGÍA PARA LA
DIRECCIÓN

TEMA :

Formación de equipos
y trabajo en equipo
DOCENTE:

CARLOS TEJEDA BLUA

INTEGRANTES :

Castro Uriol Zoila

Galloso Torres Fiorela

Lazo Albán Natalia

TRUJILLO – PERÚ
 2010

Formación de equipos y trabajo en equipo

Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.
Los equipos efectivos ayudan a los miembros a ser más eficientes
trabajando juntos más que solos.
Los equipos funcionan tan bien que crean su propio magnetismo.
Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.
En los equipos efectivos, los miembros se cuidan y se interesan por los
demás.
Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al líder, y
viceversa.
Los equipos efectivos tienen un alto nivel de responsabilidad entre los
miembros.

Las ventajas de los equipos

Alguna forma de trabajo en equipos constituye la mayor parte de la vida
diaria de las personas. La mayoría de nosotros somos miembros de grupos
de discusión, grupos de amistad, grupos de barrio, equipos deportivos o
incluso familias.

Los equipos son simplemente grupos de personas interdependientes en las

actividades que realizan, afectan el comportamiento entre sí a través de la
interacción y se ven a si mismos como una unidad única.

Nos enfocamos principalmente en equipos y en el trabajo en equipo en

organizaciones de empleados más que de casas.

Desarrollar habilidades de equipo es importante debido a la tremenda

explosión en el uso de equipos en las organizaciones de trabajo durante la
última década.

Una razón para el escalamiento en la preferencia por el trabajo en equipo es

que cada vez más datos demuestran mejoras en la productividad, calidad y
moral cuando se utilizan los equipos. Muchas compañías han atribuido sus
mejoras en el desempeño directamente a la institución de equipos.

Con frecuencia, los equipos pueden tomar demasiado tiempo para tomar
decisiones, pueden dejar fuera acciones eficaces a causa del pensamiento
grupal y pueden crear confusión, conflicto y frustración para sus miembros

Se ah realizado suficiente, investigación para identificar los factores

asociados con un elevado desempeño de los equipos. Factores como la
composición del equipo (por ejemplo heterogeneidad de sus miembros,
tamaño de equipo, familiaridad entre los miembros del equipo) motivación
del equipo (como potencia del equipo, metas del equipo, retroalimentación
del equipo), tipo de equipo (Por ejemplo, equipos virtuales, tripulaciones de
cabinas de pilotos, círculos de calidad) y estructuras de equipos (como
autonomía de miembros del quipo, normas del equipo, procesos de toma de
decisión de los miembros del equipo)

Equipos lideres
En los equipos altamente eficaces, las metas personales están subordinadas
al cumplimiento de la meta del equipo.
Un atributo fundamental de los equipos efectivos es un líder efectivo.

Desarrollo de la credibilidad
Los líderes efectivos tienen el respeto y el compromiso de los miembros del
equipo; es decir, desarrollan la credibilidad.
Influir en los miembros del equipo son los primeros retos fundamentales que
enfrentan los líderes de los equipos.
Liderar un equipo mediante órdenes o un control directo es mucho menos
eficaz que hacerlo mediante influencia y control indirecto.
Lo ideal para obtener credibilidad y ser un líder eficaz son los siguientes
pasos:

Demostrar integridad
Hacer lo que uno dice.
Actuar conforme a lo que predican o predicar conforme a lo que hacen.

Ser claro y consistente

Expresar y reforzar un punto de vista firme y persistente es mucho más
eficaz.

Crear energía positiva

Mantenerse optimista y elogioso.
Criticar a los miembros del equipo, a los líderes anteriores o a otros fuera
del equipo, o incluso ser critico de las circunstancias en las que se
encuentra el equipo, no es una forma eficaz o lo más correcto de hacer.
Los individuos y los equipos se desempeñan mejor cuando existe energía
positiva (optimismo, elogios, celebraciones de éxito y reconocimiento del
progreso).
Cuando se es visto como una fuente de energía positiva y entusiasmo, se
tiene mayor credibilidad e influencia entre los miembros del equipo.

Utilizar atributos comunes y reciprocidad

Si quiere fomentar el cambio de equipo, o mover al equipo hacia un
resultado que parezca riesgoso o incomodo, comience por expresar
opiniones con las que los demás miembros del equipo estén de acuerdo.

Manejar el acuerdo y el desacuerdo

Cuando los miembros del equipo inicialmente estén de acuerdo con usted,
será más eficaz si utiliza un argumento de un solo perfil. Es decir, presente
solo un punto de vista y apóyelo con evidencias. Cuando los miembros del
equipo tiendan a estar en desacuerdo con usted, utilice argumentos de dos
perfiles. Es decir, primero presente ambos lados del caso y luego demuestre
como su propio punto de vista es superior a la perspectiva contraria.

Alentar y coaching
Se ha encontrado que proporcionar aliento a los miembros del equipo está
entre uno de los más poderosos pronosticadores de un liderazgo efectivo
de equipo.
Alentar a los miembros del equipo no solo incluye elogios y afirmaciones de
apoyo, también se requiere dirección y ayuda. Coaching significa ayudar a
mostrar el camino
No significa que el líder del equipo se vuelva a controlador o se haga cargo.
Significa que los coaches ayudan a los demás a tener buen desempeño
aunque ellos no participen activamente.

Compartir información
Esto básicamente incluye hacer preguntas y revisar regularmente a los
miembros del equipo para determinar los niveles de acuerdo, obstáculos,
insatisfacciones, necesidades y asuntos interpersonales o de equipos.
Desde luego, ningún líder puede ser experto en todos los temas relevantes
para el equipo, pero los lideres efectivos continuamente incrementan y
expanden su almacén continuamente incrementan y expanden su almacén
de conocimiento cerca del equipo y su entorno

Articulación de una visión

Una vez que los miembros del equipo tienen confianza en el líder, entonces
es posible que él manifieste una visión motivadora para el equipo. Según
Katzenbach y Smith” la visión es la que motiva, abarca y establece límites,
todo a la vez”.

Todos los equipos tienen metas y objetivos específicos para llevar a cabo,
pero la una visión es algo diferente. Es un intento para ayudar a los
miembros del equipo a que piensen diferente de ellos mismos y de su
futuro. Sirve como medio de enlace para mantener al equipo unido. Se lleva
a cabo mediante tres características.
Hemisferio cerebral izquierdo y derecho

El establecimiento eficaz de una visión contiene objetivos, metas y logros

supuestos (Hemisferio izquierdo del cerebro), mientras la
metáforas, lenguaje colorido y emoción (Hemisferio derecho del cerebro).
Los líderes demuestran la visión utilizando historias y metáforas así como
objetivos y metas.

Interesante

Murray, señaló que lo que las personas juzgan como interesante y

energizante tiene poco que ver con la verdad. Lo que es interesante es la
información que contradice las aseveraciones sostenidas débilmente y que
retan el statu quo. Si una visión es considerada con lo que ya se cree y se
sabe. Por otro lado una visión que ayuda a crear una nueva forma de ver el
futuro, que reta el estado actual de las cosas, es visto como interesante y
energizante.

La visión de los líderes efectivos amplía las perspectivas y contradice el

statu quo a las metas de fácil obtención.

Pasión y principios

Las visiones efectivas están fundadas en los valores centrales en los que
creen los miembros del equipo y sobre los cuales se sienten apasionados.
Ser un líder efectivo de equipo requiere dos habilidades fundamentales:

1) desarrollar la credibilidad entre los miembros

2) expresar una visión motivadora acompañada por metas SMART.

Aunque que éstas no son las únicas habilidades que poseen los líderes de
equipos efectivos, sin estas dos capacidades centrales es poco probable que
los equipos que dirija sean exitosos.

Diferencias culturales
Los individuos de varias culturas muestran diferencias en valores y
orientaciones (Hampden-Turner y Trompenaars). Diagnosticar, entender y
capitalizar las diferencias individuales es una habilidad crucial de los
directivos competentes.

Las siete orientaciones de valores identificados por Trompenaars

proporcionan una herramienta útil para identificar aquellas diferencias
individuales.

Universalismo o particularidad
Individualismo o comunitarismo

Neutralidad o afectividad

Especificidad o difusión

Logro o atribución.

Control interno o externo

Orientación de tiempo pasado, presente y futuro.

La diferencia de valores culturales entre distintos nacionalidades no son tan

grandes como para negar la eficacia general de las dos habilidades
fundamentales como la construcción de credibilidad y la articulación de una
visión.

Afiliación a un equipo

Preparar para los roles de liderazgo que tendrá en el futuro, la mayor parte
de las veces será miembro activo de un equipo, trabajará para el bien
común del grupo más que ser la persona a cargo. Señalamos dos
habilidades asociados con la participación en un equipo: desempeñar
funciones ventajosas y proporcionar retroalimentación útil a los demás.

Roles ventajosos

Los equipos de trabajo enfrentan dos retos principales: cumplir con la

actividad asignada y construir unidad y colaboración entre miembros de
equipo.

El comportamiento de los miembros del equipo influyó de manera notable

en el comportamiento de los demás. La mayoría de los equipos no operan
sobre la base de táctica de presión directa, pero el desempeño del equipo
puede mejorar en forma marcada al hacer que sus miembros representan
ciertos roles que faciliten el cumplimiento de actividades y la cohesión del
grupo.

Existen dos tipos principios de roles que mejoran el desempeño del equipo:
roles que facilitan las actividades y roles de construcción de
relaciones.es decir para los miembros del equipo tienden a estar más
enfocados en la actividad, en tanto que otros se enfocan más en las
relaciones.

Los roles que facilitan las actividades son aquellos que ayudan al
equipo a lograr sus resultados u objetivos. Se identifican los roles más
comunes que facilitan las actividades son:
Proporcionar dirección: Identificar formas de preceden o alternativas
para buscar y aclarar metes y objetivos.

Buscar información: Hacer preguntas, analizar conocimientos, requerir

opiniones creencias y perspectivas.

Proporcionar información: Proporcionar datos, ofrecer hechos y juicios y

realizar conclusiones.

Elaboración: construir sobre las ideas expresadas por los demás,

proporcionando y lograr las metas del equipo.

Exhortación: Implorar a los miembros del equipo que permanezcan en la

actividad y lograr las metas del equipo.

Vigilancia o monitoreo: Verificar el progreso, desarrollar medidas de éxito

y ayudar a mantener la responsabilidad para los resultados.

Análisis del proceso: Analizar proceso y procedimientos utilizados por el

equipo con el fin de mejorar la eficacia y los tiempos.

Prueba de realidad: Explorar si las ideas presentadas son prácticas o

realizables, sentar los comentarios en la realidad.

Reforzar: Ayudar a reformar las reglas de equipo, reforzar estándares y

mantener los procedimientos acordados.

Sintetizar: Cambiar ideas y sintetizar los puntos hechos en el equipo,

ayudar a los miembros a entender las conclusiones que se han alcanzado.

Desempeñar roles que faciliten las actividades ayuda al equipo a trabajar en

forma más eficiente y eficaz para lograr sus objetivos, reconocer que el
equipo necesita que se le facilite la actividad es gran parte de ser miembros
efectivo de un equipo.

Los roles de construcción de relaciones son aquellos que enfatizan los

aspectos interpersonales del equipo. Se enfocan en ayudar a los miembros
del equipo a sentir bien acerca de ellos mismo, disfrutar el trabajo y
mantener un clima libre de tensiones. Se identifican los roles más comunes
de construcción de relaciones:

Apoyador: Elogiar la ideas de los demás, ser amigable y señalar las

contribuciones de los demás.

Armonizador: Media las diferencias entre los demás y encontrar un terreno

común en las disputa y puntos de vista en conflicto.

Relajador de la tensión: Utilizar chistes y buen humor para reducir la

tensión y relajar a los demás.

Confrontador: Retar los comportamientos improductivos o que

interrumpen, ayudar asegurar un comportamiento apropiado en el equipo.
Energizador: Motivar a los demás hacia un esfuerzo mayor, exudando
entusiasmo.

Constructor de consenso: Ayudar a construir solidaridad entre los

miembros del equipo, alentado los acuerdos y ayudando para los miembros
del equipo.

Empatizador: Reflejar los sentimientos del grupo y expresar empatía y

apoyo para los miembros del equipo.

Si los roles que faciliten actividades y de construcción de relaciones, a los

equipos se les dificulta desempeñarse efectivamente. La clave es tener un
balance entre los roles orientados a las actividades y los roles de
construcción de relaciones mostrados en el equipo.

Los roles improductivos inhiben al equipo o a sus miembros de lograr lo que

podrían hacer y destruyen la moral y la cohesión. Son llamados roles de
bloqueo, se puede reconocer estos roles al ser desempeñados y tener la
capacidad de confrontarlos. Entre los roles de bloqueo comunes están:

Dominancia::Plática excesiva, interrumpir o cortar a los demás.

Análisis excesivo: Analizar minucias y examinar cada detalle en forma

exagerada.

Obstrucción: No permite que el grupo llegue a una decisión o finales o

finalidad una actividad al desviar la discusión, no estar dispuesto a llegar a
un acuerdo.

Positividad: No estar dispuesto a participar en la actividad de equipo,

permanecer en el límite o rehusarse a interactuar con otros miembros del
equipo, esperar que otros hagan el trabajo del equipo.

Generalización excesiva: Llevar algo fuera de proporción y sacar

conclusiones infundadas.

Búsqueda de fallas: No estar dispuesto a ver los méritos de las ideas l de

los demás o criticar a los otros en exceso.

Toma de decisiones prematura. Tomar decisiones antes de que las

metas sean establecidas, se comparta la información, se analicen las
alternativas o se definan los problemas.

Presentar opiniones como hechos: Fracasar al examinar la legitimidad

de las propuestas y clasificar las opiniones como verdades.

Rechazo: Rechazar la idea basada en la persona que las afirmó más que en
sus méritos.

Imposición de rango. Utilizar estatus, experiencias o títulos para hacer que

las ideas sean aceptadas más que discutir y analizar su valor.
Resistencia: Bloquear todos los intentos de cambiar, de mejorar o de hacer
progreso, estar en desacuerdo y ser negativos acerca de casi todas las
sugerencias de los otros miembros del tiene equipo.

Desviación: No permanecer enfocado en el tema discusión del equipo,

cambiar el tema de la discusión o hacer comentarios que desvíen la
atención de los puntos principales.

Estos roles de bloqueos tiene el potencial para inhibir a un equipo de

cumplir en forma eficiente eficaz con su actividad al aplastar la moral,
destruir el consenso, crear un conflicto, estorbar el progreso y tomar
decisiones mal informada. Los roles confrontan y aíslan a los miembros
disfuncionales, y proporcionan retroalimentación a aquellos que están
inhibiendo el desempeño de equipo eficaz.

Proporcionar Retroalimentación

No es fácil proporcionar retroalimentación a al quien que se está

comportando en forma inapropiada o que interrumpe. Aunque ningún
trabajo conjunto de comportamientos está garantizado para ser eficaz
en cada situación o con cada individuo, se ha encontrado que ciertos
principios para proporcionar retroalimentación

Enfocar la retroalimentación en el comportamiento más que en las

personas. Los individuos pueden controlar y cambiar su
comportamiento. No pueden cambiar sus personalidades o
características físicas.

Enfocar la retroalimentación en las observaciones más que en las

deducciones así como en las en las descripciones más que en los
juicios. Los hechos y la evidencia objetiva son más dignos de
confianza y aceptables que las opiniones y conjeturas.

Enfocar la retroalimentación relacionado con una situación específica,

de preferencia con el “aquí y ahora” más que en comportamiento
abstracto o pasado. Simplemente frustrará a las personas si no
pueden señalar un incidente específico o un comportamiento al que
se esté refiriendo.

Enfocar la retroalimentación en la cantidad de información que el receptor

puede utilizar, más que en la cantidad que le gustaría otorgar: La
sobrecarga de información ocasiona que las personas dejen de escuchar.

Enfocar la retroalimentación en el valor que puede tener para el receptor,

no en la descarga emocional que le proporcione. La retroalimentación debe
ser para el bien del receptor, no para que saque su enojo.
Enfocar la retroalimentación en el tiempo y el lugar para que los datos
personales puedan ser compartidos en momentos apropiados. Cuanto más
especifica ser la retroalimentación, cuanto más esté fijada en un contexto
especifico, más útil ser.

Desarrollo del equipo

Sin importar si desempeña el rol de líder o miembro del equipo, con el

fin funcionar de manera eficaz en un equipo, con el fin de funcionar
de manera eficaz en un equipo, es importante que entienda que
todos los equipos progresan mediante etapas de desarrollo. Existen
cuatro etapas principales por las que pasan los equipos .Con el fin
que los equipos sean efectivos y para que los miembros del equipo se
beneficien más de la participación en él, los equipos deben progresar
a través de las primeras tres etapas del desarrollo para lograr la
etapa 4.

ETAPA DE FORMACIÓN

Los miembros del equipo se reúnen primero, son como una audiencia
al inicio de un concierto. No son un equipo, sino una congregación de
individuos que comparten un entorno común. Tal vez haya diversas
preguntas en su mente, como:

¿Quiénes son estas personas?

¿Qué se espera de mí?

¿Quién va a liderar?

¿Qué se supone que sucederá?

Las principales preguntas en la mente de los principios en nuevo

equipo se relacionan con el establecimiento de un sentido de
seguridad y dirección, orientarse y sentirse cómodo en nueva
situación. Como no hay historias compartida con el equipo, no existe
una unidad entre los miembros. Las relaciones interpersonales que
predominan en esta etapa son:

• Silencio

• Autoconciencia

• Dependencia

• Superficialidad
Cuando un líder hace preguntas a los miembros del equipo, rara vez
alguien toma la oportunidad de dar una respuesta., es probable que
sean breves. Ocurre poca interacción entre los miembros de equipo la
mayor parte de la comunicación está enfocada al líder del equipo o a
la persona que esté a cargo.

Ayudar a los miembros del equipo a sentirse cómodos con otros tiene
prioridad sobre el cumplimiento de la actividad. Un equipo enfrenta
los siguientes tipos de tareas o actividades en su primera etapa de
desarrollo:

• Orientar a los miembros y responder las preguntas.

• Establecer la confianza

• Establecer relaciones con los líderes

• Establecer la claridad del propósito, normas, procedimientos y

expectativas.

Se requiere dirección, claridad y estructura. La primera actividad es

asegurarse que todos los miembros del equipo entre ellos y se
responder sus preguntas. Sin embargo los equipos tienden a florecer
más tarde si los restos de esta etapa no son manejados de manera
adecuada.

ETAPA DE NORMATIVIDAD

• La etapa del desempeño se caracteriza por un enfoque en la

búsqueda tanto de mejoras continuas como de innovación.
• Las innovaciones son avances que pueden ser representados por un
solo cambio de 100%.
ETAPA DE NORMATIVIDAD

• Durante la etapa de normatividad, los miembros del equipo se

conforman con la participación en el equipo y comienzan a valorar las
metas del equipo más que sus metas personales.
• Características:
• Cooperación
• Conformidad con estándares y expectativas
• Atracción interpersonal superior
• Ignorancia de los desacuerdos

Rol de construcción de Relaciones

• Mantiene Unidad de Cohesión.

• Facilita la participación y el facultamiento
• Muestra apoyo a los miembros del equipo.
• Proporciona retroalimentación sobre el desempeño del equipo y de los
miembros del equipo.
ETAPA DE NORMATIVIDAD

• Puede surgir un problema importante, especialmente si el equipo se

rehúsa a avanzar, eso es una incapacidad creciente de engendrar
diversidad y perspectivas variadas en el equipo.
• El pensamiento grupal ocurre cuando la cohesión y la inercia
desarrollada en un equipo dejan fuera una buena toma de decisiones
o solución de problemas

Atributos en los equipos que están atrapados en la etapa de

Normatividad

• Ilusión de Invulnerabilidad: Los equipos se sienten seguros de que

el éxito pasado del equipo continuara.
• Estereotipos Compartidos: Los miembros desechan el no confirmar
información al desacreditar la fuente.
• Racionalización: Los miembros racionalizan las amenazas por el
surgimiento de un consenso
• Ilusión de moralidad: Los miembros piensan que, como individuos
morales, no tienen probabilidad de tomar las decisiones equivocadas.
• Autocensura: Los miembros guardan silencio acerca de temores y
tratan de minimizar las dudas.
• Presión directa: Se impone sanciones a los miembros que exploran
puntos de vista desafiantes.
• Cuidado Mental: Los miembros protegen al equipo de estar
expuestos a ideas molestas.
• Ilusión de unanimidad: Los miembros concluyen que el equipo
debe haber alcanzado un consenso debido a que los miembros que
más exteriorizan están de acuerdo.

Sugerencias para dirigir el pensamiento grupal

• Evaluadores críticos.
• Discusión abierta
• Subgrupos
• Expertos externos
• Abogados del diablo
• Reuniones de segunda oportunidad

ETAPA DE TORMENTA

• Las diferencias de los roles de los miembros de un equipo, llevan a

este a una etapa de conflicto y dependencia mutua, llamada etapa de
tormenta.
• Las preguntas típicas que surgen en la mente de los integrantes del
equipo son:

• ¿Cómo manejaremos la disensión?

 • ¿Cómo podemos tomar decisiones dentro del
desacuerdo?
• ¿Cómo comunicaremos la información negativa?
• ¿Quiero mantener mi participación en el equipo?

• El equipo debe aprender a enfrentarse con la adversidad,

especialmente con aquella que producen sus propios miembros.
• Los miembros del equipo no cesan de interesarse en los demás
miembros, y permanecen comprometidos con el equipo y su éxito.
Esto lleva a :
• Formación de coaliciones o pandillas
• Competencia entre los miembros
• Desacuerdo con el líder
Retar los puntos de vista de los demás.

Principales tareas o actividades para ser abordadas por el

equipo

• Manejo de conflicto
• Legitimar expresiones productivas de la individualidad
• Convertir la contradependencia en interdependencia
• Fomentar los procesos de construcción de consenso
• Es importante que los miembros del equipo sientan que pueden
expresar con legitimidad su condición única y su idiosincrasia
personal. Las cuatro etapas:

1. Aprender
2. Aplicar
3. Enseñar
4. inspeccionar

ETAPA DE DESEMPEÑO

• Representa el funcionamiento de equipos altamente efectivos y

eficientes.
• El equipo ha superado temas de escepticismo, incertidumbre, falta de
participación, dependencia y centralización interna típica de la etapa
primera o de formación del desarrollo.
• Los asuntos comunes que tienden a dominara los miembros de los
equipos de alto desempeño son:
• ¿Cómo podemos mejorar continuamente?
• ¿Cómo podemos fomentar la innovación y la creatividad?
• ¿Cómo podemos construir nuestra competencia central?
• ¿Cómo podemos mantener un nivel alto de energía en el
equipo?
 • Las preguntas de los miembros del equipo en esta etapa cambian de
estáticas a dinámicas
• Modifican el enfoque de la construcción del equipo y el cumplimiento
de objetivos para fomentar el cambio y el mejoramiento.
• La mejora continua reemplaza los logros como un objetivo clave.

1. Cumplimiento de actividades u objetivos.

2. Coordinación e integración de los roles de los miembros del equipo.
3. Asegurar el bienestar personal de todos los miembros del equipo.

Características de las relaciones interpersonales

• Elevada confianza mutua

• Compromiso incondicional con el equipo
• Capacitación y desarrollo mutuos
• Empresariado

• El equipo adopta un conjunto de comportamientos que ayudan a

fomentar y perpetuar esta etapa de desarrollo, incluyendo:
• Capitalizar la competencia central.
• Fomentar la innovación y la mejora continua.
• Mejorar la velocidad y los tiempos.
• Alentar una solución creativa de problemas.

• La etapa del desempeño se caracteriza por un enfoque en la

búsqueda tanto de mejoras continuas como de innovación.
• Las innovaciones son avances que pueden ser representados por un
solo cambio de 100%.

Atributos de los equipos de alto desempeño

• Resultados del desempeño:

o Producen algo, no sólo lo analizan.

• Propósito y visión específicos compartidos:

 o Cuanto más específico es el propósito puede ocurrir mayor
compromiso, confianza y coordinación.

• Responsabilidades interna mutua:

o Es mucho mayor que en cualquier responsabilidad impuesta
por un jefe o alguien externo
• Borrar las distinciones formales:
o Los miembros del equipo hacen lo necesario para contribuir
con la actividad, sin importar los títulos o posiciones anteriores.

• Rol de trabajo coordinados y compartidos:

o Trabajan en coordinación con los demás equipos y el resultado
deseado es un solo producto de grupo, con un conjunto de
productos individuales.

• Ineficacia que lleva a eficiencia:

o Debido a que los equipos permiten compartir y participar hay
una influencia mutua acerca del propósito, y difuminan los
límites de los roles, que al inicio pueden ser ineficientes.

• Calidad extraordinariamente alta:

o Los equipos producen resultados por encima de los estándares
actuales de desempeño.

• Creatividad hacia la mejora continúa:

o Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejorar que
nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las
actividades.

• Alta credibilidades y confianza:

o Los miembros del equipo confían en los demás en forma
implícita, defienden a los miembros que no están presentes y
forman relaciones interdependientes entre ellos.
• Claridad de las competencias fundamentales:
o Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y sus
miembros están claros. Las formas en las que estas
capacidades se pueden utilizar para llegar a los objetivos del
equipo están bien entendidas
 Características de innovación y mejora continua (Keizen)
Elemento Keizen Innovación
Efecto Largo plazo, duradero, Corto plazo, notable
poco notable
Procedimiento Pequeños pasos Grandes pasos
Marco de Tiempo Continuo, creciente Intermitente, no
creciente
Cambio Gradual, constante, Abrupto, impredecible
predecible
Participación Todos Pocos campeones
Método Colectivismo, esfuerzo Individualismo
de grupo, método de escabroso ideas y
sistemas esfuerzo individuales
Modo Mantenimiento y Deshacer y reconstruir
mejora
Chispa Conocimiento Descubrimientos
convencional y lo más tecnológicos, nuevas
moderno invenciones, nuevas
teorías
Requerimientos Poca inversión inicial, Gran inversión inicial,
gran esfuerzo para poco esfuerzo por
mantenerlo mantenerla
Orientación Personas Tecnología
Evaluación Proceso, esfuerzos, Utilidades, resultados
sistemas
Capacitación General Especialista
Meta Adaptabilidad Creatividad
Información Ampliamente No ampliamente
compartido, compartida, de
comunicación abierta propiedad

Resumen

Todos en nuestra vida formamos parte de múltiples equipos tanto en

nuestro centro de estudios, en nuestra casa, en el trabajo y en la
comunidad. Por ello es importante dominar el liderazgo y la participación
en equipos. Hemos visto las habilidades de equipo como: liderar en
equipo, ser un miembro eficaz del equipo y facilitar el desarrollo del
equipo, estas 3 habilidades ser relacionan con el alto desempeño de un
equipo como lo vamos a ver en el siguiente grafico

Habilidades directivas para equipos de alto desempeño

 DIRIGIENDO EQUIPOS

• Desarrollar credibilidad
• Manifestar un visión
PARTICIPACION
• Representación de roles de
facilitadores de la actividad.
• Representación de roles de
construcción de relaciones.
• Proporcionar
retroalimentación.
DESARROLLO DEL EQUIPO
• Diagnosticar la etapa
desarrollo.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
• Resultados deseados
• Propósito compartido
• Responsabilidad
• Distinciones difusas
• Roles coordinados
• Eficiencia y participación
• Alta calidad
• Mejora continua creativa
• Credibilidad y confianza
de
• Competencia central

• Fomentar el desarrollo del

equipo y el alto desempeño.

Guías de Comportamiento

1) Como líder de un equipo, se debe desarrollar primero la

credibilidad como requisito previo para hacer que los
demás miembros lo sigan al:

• Demostrar integridad
• Ser claro y consiente acerca de lo que quiere lograr
• Crear energía positiva al ser optimizadas y elogiosos
• Construir una base de acuerdo antes de continuar con el
cumplimiento de la actividad
• Manejar el acuerdo y el desacuerdo al utilizar apropiadamente
argumentos de una lado y de dos lados
• Alentar y dirigir a los miembros del equipo mismo para
ayudarles a mejora
• Compartir información acerca del equipo mismo y de las
fuentes externas, alentar la participación.

2) Luego de desarrollar la credibilidad, debo exponer una

visión motivadora para el equipo, que se caracterice por:

• Elementos del hemisferio izquierdo del cerebro

 • Retos interesantes para el statu quo
• Lenguaje apasionado basado en principios centrales y
personales.
• Metas SMART

3) Puedes desempeñar el rol de un miembro de equipo

efectivo al facilitar el desempeño de la tarea mediante

• Dar instrucciones
• Buscar información
• Proporcionar información
• Desarrollas las ideas de los demás
• Exhortar el desempeño de la actividad
• Vigilar el progreso
• Analizar los procesos del equipo
• Probar la realidad de las sugerencias
• Aplicar las reglas del equipo Resumir los comentarios

4) Puede desempeñar la función de miembro de equipo

efectivo al construir relaciones entre los miembros del
equipo mediante:

• Apoyo a los miembros del equipo

• Armonizar en los desacuerdos
• Relajar la tensión a través del humor
• confrontar el comportamiento improductivo
• vigorizar a los demás
• desarrollar las habilidades de los miembros del equipo
• construir consenso
• tener empatía con los demás

5) Cundo se encuentren miembros del equipo que bloquean

el desempeño del mismo comportamiento disruptivos, se
debe confrontar el comportamiento o aislar al miembro
que lo provoca
6) Proporcionar a los miembros del equipo inútiles
retroalimentación que tenga las siguientes
características:

• Enfocada en el comportamiento , no en la persona

• Basada en observaciones y descripciones, y no en
deducciones juicios personales
• Relacionado con un comportamiento específico
• Que comparta ideas más que dar consejos
• Basada en la cantidad de informaciones
• Información que beneficie al receptor más que solo sr un
escape emocional
• Compartida en momentos y lugares apropiados

7) Aprender a diagnosticar la etapa en la que su equipo

este operando con el fin de facilitar el desarrollo del
equipo

8) En la etapa de formación

• Alentarla orientación
• Fomentar la confianza
• Alentar la construcciones de relaciones
• Aclarar el propósito y las expectativas

9) En la etapa de normativa

• Fomentar la unidad
• Mostrar apoyo
• Proporcionar retroalimentación
• Alentar el facultamiento

10) En la etapa Tormenta

 • Manejar el conflicto
• Legitimar las expresiones de diferencia
• Fomentar la interdependencia
• Trabajar hacia la construcción de consenso

11) En la etapa de desempeño

• Identificar y capitalizar la competencia central del equipo

• Fomentar la innovación y la mejora continua
• Fomentar la velocidad
• Alentar la solución creativa de problemas y los niveles de
excitación de desempeño