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École Normale Supérieure d’Abidjan

Département des Sciences de l’Éducation


Psychosociologie de l’Éducation

LEADERSHIP
ET
EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE

Document préparé par


François Joseph AZOH
Table des matières
INTRODUCTION .................................................................................................................. 3
GROUPE ET ÉQUIPE ............................................................................................................ 4
DISTINCTION ENTRE GROUPE ET EQUIPE ..................................................................................... 4
FACTEURS DE PERFORMANCES DE L’EQUIPE................................................................................ 5
MANAGER ET LEADER ........................................................................................................ 6
DISTINCTION ENTRE MANAGER ET LEADER ................................................................................. 6
SEPT TRAITS DU LEADER .............................................................................................................. 6
6 CRITERES DISTINCTIFS DU VRAI LEADER DES AUTRES : .............................................................. 7
COMPORTEMENTS CATALYSEUR DU LEADER ............................................................................... 9
OBJECTIFS ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE .................................................................... 10
Définition .................................................................................................................................. 10
Caractéristiques ........................................................................................................................ 10
ANNEXE ........................................................................................................................... 14
MANAGEMENT & « LEADER SHIP » ............................................................... 18
A / Définition ..................................................................................................................... 19
B / Leader ship et pourvoir ........................................................................................ 19
II LES CARACTERISTIQUES DU LEADER...................................................................................... 20
A / Capacités ..................................................................................................................... 20
B / Traits de personnalité ........................................................................................... 20
III LES ROLES CLES............................................................................................................................. 22
IV CONCLUSION, LE LEADER SHIP : EST CE DIFFERENT DU MANAGEMENT ? ............ 25

2
INTRODUCTION

Les activités professionnelles se réalisent toujours avec des pairs qui


disposent de statuts différents. La gestion des groupes et leur mutation
sous le format d’équipe conduit l’animateur à développer des compétences
pour influencer les membres de ces ensembles et parmi celles-ci, le
leadership.
Le leadership qui une forme d’influence parmi d’autres est à développer et
à privilégier dans l’animation des équipes. Cette forme d’influence favorise
le développement de l’ensemble (groupe, équipe) et des parties
(membres). Elle permet d’atteindre des résultats en lien avec des objectifs
clairement établis et des produits de grande qualité.
Pour mieux comprendre le leadership qui se manifeste au sein des
ensembles humains, il importe de clarifier les notions de groupe et d’équipe.
Cette étape réalisée, les notions de manager et de leader sont traitées en
lien avec le groupe et l’équipe.
Les caractéristiques du leader, ses compétences et ses traits principaux sont
examinées pour aboutir aux comportements catalyseurs qu’il se doit de
favoriser dans ses comportements.
Les liens entre le leadership et l’efficacité professionnelle a pour porte
d’entre les objectifs qu’il faut savoir élaborer pour mieux tenir les différents
rôles de l’animateur et produire des résultats conformes aux attentes des
membres de l’équipe.

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GROUPE ET ÉQUIPE

DISTINCTION ENTRE GROUPE ET EQUIPE

Ces deux entités ne sont pas identiques comme on pourrait le penser le plus
souvent. Elles rassemblent, certes, des individus autour d’un objectif mais
leur structuration et leur mode de fonctionnement sont différents.

F Le groupe se caractérise par les éléments suivants :

Ü nombre déterminé de personnes qui s’attachent à un processus de


communication et d’interaction;
Ü pendant une durée de temps déterminée;
Ü travaillent ensemble avec le même objectif.

F L’équipe présente les caractéristiques suivantes :

Ü ensemble de personnes unies par le désir d’atteindre des objectifs


partagés;
Ü processus de coopération qui prédominent par rapport à ceux de
compétitivité;
Ü ensemble dynamique fondé sur l’interdépendance plutôt que sur la
singularité
Une équipe est un groupe de professionnels qui s'engagent à travailler
ensemble autour d'un projet commun centré sur un sujet. L'équipe se
compose de professionnels avec des compétences complémentaires pour
traire le sujet ou traiter le problème rencontré.
L’annexe 1 du présent support vous fournit d’autres informations.

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Le tableau ci-dessous présente les différences entre les deux entités pour
une série de domaines :

Domaines Équipe Groupe

Répartition des Statuts, fonctions et Personnalité des acteurs


rôles compétences des (sensibilité, attitude,
membres comportement)

Critères de
Performance Réalisation de l’action
réussite

Exigence Conformité, respect,


Efficacité et discipline
adhésion

Mode de
Coopération Interaction
relation

Processus Dynamique,
Structuré et organisé
entreprenant, synergique

Identité Professionnelle Sociale

FACTEURS DE PERFORMANCES DE L’EQUIPE

I Clarté des objectifs et de la mission ;


I Relations interpersonnelles, ambiance et confiance au sein de
l’équipe ;
I Composition de l’équipe ;
I Qualités et compétences du leader ;
I Feedback et suivis réguliers ;
I Fonctionnement interne de l’équipe ;
I Disponibilité des ressources ;
I Système d’évaluation-reconnaissance.

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MANAGER ET LEADER

DISTINCTION ENTRE MANAGER ET LEADER

Le management consiste à transformer le travail des autres en


performance durable
Le management est défini comme un « Ensemble d’activités coordonnées
permettant d’orienter et de contrôler un organisme » selon La norme ISO
9000.
Il est aussi un « Processus par lequel des résultats sont obtenus de façon
efficace et efficiente via et avec la coopération d’autrui »
En définitive, le management correspond à un :
§ Ensemble des techniques d’organisation des ressources mises en
œuvre pour l’administration d’une organisation ;
§ Art de diriger des hommes afin d’obtenir une performance
satisfaisante.
Par abus de langage, on emploie ce terme pour désigner :
§ La Direction est appelée parfois le management.
§ Les chefs, Directeurs ou autres membres de l’encadrement sont
parfois appelés managers.

Le leadership est la capacité d’une personne à influencer et à fédérer une


collectivité (groupe, équipe, entreprise) pour :
§ atteindre un but commun dans une relation de confiance mutuelle et
§ pour une durée limitée.
Le leader est un dirigeant ou un meneur dont la légitimité réside dans la
qualité et le dynamisme de son leadership. Il se caractérise par son
charisme et ses capacités oratoires.
L’annexe 2 apporte des informations complémentaires sur ces notions.

SEPT TRAITS DU LEADER


1. Dynamisme : implication, énergie, ambition ;
2. Désir de diriger : influencer, endosser les responsabilités ;
3. Honnêteté et intégrité : confiance, accord entre paroles et actes ;
4. Assurance : absence de doute ;
5. Intelligence : synthèse, analyse, décision ;

6
6. Compétence professionnelle : connaissance approfondie des
questions industrielles, techniques et commerciales ;
7. Extraversion : énergie, vitalité, ouverture, sociable.

6 CRITERES DISTINCTIFS DU VRAI LEADER DES AUTRES :


1. Est inspirateur et motivateur;
2. Donne l’exemple en changeant lui-même;
3. Ne craint pas de montrer ses points faibles;
4. N’a pas peur de lâcher un peu de contrôle;
5. A un but et une stratégie;
A de l’expérience et de la sagesse, car le leadership ne s’acquiert pas à
l’école mais avec le temps et par expérience

Les leaders charismatiques présentent les compétences suivantes


1. Assurance : confiance absolue en leur jugement et en leurs
compétences ;
2. Vision : un objectif idéal qui promet un avenir meilleur que le statu
quo ;
3. Capacité à formuler leur vision : exposent leur vision en termes clairs
et compréhensibles par tous ;
4. Conviction : s’investissent énormément et semblent prendre de gros
risques personnels et se sacrifient pour l’accomplissement de leur
vison ;
5. Comportement non conformiste : adoptent un comportement perçu
comme original, insolite ;
6. Vecteur de changement : apparaissent comme les acteurs d’un
changement radical plutôt que comme les gestionnaires d’un statu
quo ;
7. Sensibilité environnementale : capables d’évaluer les contraintes
environnementales et les ressources nécessaires au changement

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POUVOIR AUTORITE

Force, puissance, domination Collaboration, coopération, consensus

Relève de l’entreprise Se retrouve dans l’équipe de travail

Attaché à un statut, lié à l’organisation Dépend de l’individu et du groupe

Compétences extérieures à l’individu Compétences liées à l’individu

Ne comporte pas de moyens de


Comporte des moyens de sanction
pression

Visible par des signes extérieurs N’est pas visible

Utilise l’impératif, donne des ordres Invite, suggère, propose

Se sert de la communication directe,


Emploie la communication écrite
verbale

F Le manager incarne le pouvoir : il est le chef et son influence s’impose


aux autres ;
F Le leader symbolise l’autorité : son influence est librement reconnue
et acceptée par ceux sur qui elle s’exerce.
Le pouvoir correspond à la légalité (la loi) alors que l’autorité renvoie à la
légitimité (reconnaissance par le groupe)
Le leadership est un état d’esprit, une qualité vers laquelle veut tendre tout
bon manager.
Le leadership est une attitude : c’est se comporter de manière à mobiliser
les autres et leur insuffler de l’énergie pour agir.
Tous les managers ne sont pas forcément des leaders. Le leadership n’est
pas une fonction ou un rôle : le leader se distingue du chef qui est
simplement la personne possédant le pouvoir de position
Tous les comportements du leader visent à :
• Motiver ses équipes : donner l'impulsion ;
• Améliorer son leadership pour plus d'efficacité ;
• Mettre en place un management non hiérarchique ;
• Savoir utiliser les points forts de chacun et responsabiliser ;
• Gérer une équipe multiculturelle ;
• S'affirmer sans agressivité ;
• Se positionner en leader et développer la confiance.

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COMPORTEMENTS CATALYSEUR DU LEADER

Le catalyseur est un élément ou une Substance qui augmente la vitesse


d'une réaction chimique sans paraître participer à cette réaction. C’est
également une élément qui provoque une réaction par sa seule présence
ou par son intervention.
Dans le cas du leadership, le leader doit développer des comportements
catalyseur. Être un catalyseur, c’est :
• convaincu que les individus doivent se responsabiliser pour
progresser
• quelqu’un qui incite les autres à agir.
Être catalyseur, c’est :
• se comporter de manière à mobiliser les autres et à leur insuffler de
l’énergie.
• donner du coaching, du soutien et des conseils pour que les autres
prennent l’initiative d’agir.
Les catalyseurs disposent de croyances fortes et croient que :
• Les talents des autres sont un gage de succès. Les gens méritent le
respect et la différence est constructive.
• Les gens doivent participer à la prise de décision et à la mise en œuvre
des projets. La confiance est un élément essentiel du succès.
• Pour réussir, les gens ont besoin d’un environnement, d’outils, de
soutien et de direction pour que les obstacles soient éliminés et que
le travail soit bien fait.
• Un de leurs rôles essentiels est d’apporter un soutien.
Lorsque les personnes interagissent, elles expriment généralement deux
types de besoins :
ü Les besoins personnels : être valorisés, compris, soutenus et
impliqués.
ü Les besoins pratiques : atteindre des objectifs de productivité.
Être un catalyseur pour l’équipe, c’est répondre à ces deux types de besoin
pour les membres de l’équipe, en utilisant les compétences appropriées du
leadership.

L'efficacité professionnelle est considérée comme un des principaux leviers


de la performance individuelle et collective. Cela consiste à atteindre tous
les objectifs professionnels en optimisant toutes les ressources mises à
notre disposition.

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OBJECTIFS ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE

L’efficacité professionnelle est l’art d’être à la fois efficace et efficient !


Il s’agit d’atteindre ses objectifs professionnels et de maximiser les résultats
obtenus tout en optimisant les ressources que nous avons mises en place
(temps, argent, ressources humaines).
L’efficacité professionnelle, c’est aussi trouver le meilleur équilibre, la
meilleure recette pour réaliser les meilleurs résultats professionnels
possibles.

Définition
Un objectif est la détermination sous une forme contrôlable du résultat à
atteindre ; c’est un but quantifié et "échéancé".

L'objectif est le moyen d'atteindre le but, d'arriver à la finalité. La finalité


est un ensemble de déclarations, issues d'une ou plusieurs idées, qui va se
décliner sous la forme d'un but à atteindre. L'objectif sera ce qui a été
retenu pour parvenir à atteindre ce but.

Un objectif est un résultat mesurable à atteindre par un responsable ou


une unité de travail dans un délai donné avec des moyens adéquats.

CRITERES DES OBJECTIFS


§ Explicites ;
§ Mesurables ;
§ Datés ;
§ Moyens de réalisation.

Caractéristiques

Objectif SMART

F Spécifique
L’objectif décrit clairement, complètement et sans ambiguïté le résultat à
atteindre.
F Mesurable

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L’objectif doit être accompagné par l’indication du niveau acceptable de
performance sous la forme d’un critère de mesure quantitatif (chiffré) ou
qualitatif (observable), permettant une évaluation objective du résultat.
F Acceptable
Pour la personne concernée : disponibilité, disposition mentale, éthique,
morale, etc.
F Réalisable
L’acte permettant l’atteinte du résultat escompté doit être réalisable dans
le délai fixé et avec les moyens disponibles : niveau de compétence requis.
F Terme
L’objectif est assorti d’un délai de réalisation, d’une échéance.

Objectif MALINS

Mesurables
la caractéristique de contrôle : LE QUOI, la limite dans le temps, LE QUAND
la valeur cible, LE COMBIEN
Accessibles
L’amélioration doit être réalisable, c’est–à–dire adaptée à l’environnement
et à l’individu
Logiques
Les objectifs individuels sont reliés aux objectifs du service
Individualisés
C’est – à – dire correspondant à la progression de la performance du salarié
Négociés
C’est-à-dire expliqués et discutés
Stimulants
C’est-à-dire attrayants et motivants

RÔLES DU LEADER ET EFFICACITE PROFESSIONNELLE

L’animateur doit assurer les rôles principaux suivants :

F Fixer les objectifs


ü Définir les objectifs;
ü Clarifier les responsabilités;

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ü Donner du sens à la stratégie;
ü Réduire les dissonances entre les règles et la pratique.

F Organiser le travail
ü Déléguer les tâches en fonction des compétences;
ü Coordonner les tâches et optimiser le temps;
ü Combattre les causes du stress.

F Animer le travail de son équipe


ü Faciliter le travail de l’équipe;
ü Inciter les membres à donner le meilleur d’eux-mêmes ;
ü Prévenir les risques de dysfonctionnement;
ü Favoriser les synergies;
ü Stimuler les collaborateurs.

F Contrôler ses collaborateurs


ü Suivre la progression de ses collaborateurs;
ü Prendre les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs.

F Prendre les décisions nécessaires


ü Provoquer le dialogue;
ü Rechercher le consensus;
ü Arbitrer entre les différentes positions;
ü Décider.

F Informer
ü Favoriser toutes formes de communication;
ü Transmettre le maximum d’information dans le respect de ce qui a
été déterminé;
ü Donner aux collaborateurs la possibilité de s’exprimer;
ü Favoriser les contacts latéraux.

F Evaluer ses collaborateurs et orienter leur formation


ü Évaluer la performance des collaborateurs;
ü Discuter avec eux;

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ü Identifier ensemble les besoins de formation pour progresser.

F Faire preuve de loyauté et de solidarité


ü Être solidaire de son équipe et de l’entreprise;
ü S’interdire de critiquer les politiques et décisions prises par sa
hiérarchie;
ü Faire des propositions constructives.

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ANNEXE

Annexe 1
Source : https://www.berejeb.com/2016/01/du-groupe-a-lequipequels-
differences-entre-un-groupe-dindividus-et-une-equipe/

Du groupe à l’équipe : Quelles différences entre un groupe


d’individus et une équipe?
Que ce soit dans le cadre d’un projet à moyen terme, ou pour quelques
réunions par mois, nous travaillons généralement toujours en groupe. Dans
une approche agile, l’équipe devient le centre de l’action. Pour le scrum
master ou le gestionnaire en herbe, Il est important de comprendre la
dynamique de groupe. Quels traits caractérisent un groupe? Quelles
différences existent entre un groupe et une équipe? Et existe-t-il un moyen
d’amener un groupe d’individus à se comporter comme une équipe?

Qu’est ce qu’un groupe?


Un groupe est un ensemble de gens qui se rencontrent pour communiquer,
résoudre un problème ou coordonner un évènement. Même si ils peuvent
se rencontrer souvent, ils forment un groupe et non une équipe parce qu’ils
ont des spécificités. Dans la majorité des groupes :
• Les individus fonctionnent selon leur propres paramètres et travaillent
pour accomplir des objectifs personnels.
• Les groupes fonctionnent généralement selon des procédures
externes et selon des règles d’ordre traditionnels.
• Les membres d’un groupe ont des rôles et des responsabilités
distincts et ont tendance à travailler seuls
• Les individus dans les groupes fonctionnent à des niveaux
d’autonomisation différents dépendant de leur position dans
l’organisation
• Il n’y a pas, ou peu, de temps alloué pour construire des relations.
Les problèmes de cohésion et de confiance sont rarement
systématiquement adressés.
• Les groupes se concentrent rarement sur le feedback entre les
membres pour améliorer l’efficience du groupe
• C’est le président du groupe qui prend généralement le leadership et
la prise de décision.
Puisque les membres d’un groupe veulent atteindre leur objectifs individuels
(ou ceux de leurs équipes respectives par exemple), ils ont tendance à avoir
un comportement centré sur la compétition et l’argumentation plutôt qu’un
comportement d’une équipe. Dans ce genre de situation, quand chaque

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personne lutte pour son propre bénéfice, nous voyons plutôt des
adversaires que des équipiers.
"Toutes les truites sont des poissons, mais pas tous les poissons sont des
truites! De même, toutes les équipes sont des groupes, mais pas tous les
groupes sont des équipes!"

Comment une équipe est différente d’un groupe?


Contrairement à un groupe, une équipe est un ensemble de gens qui sont
ensemble pour atteindre un objectif commun, clair et irréfutable
qu’ils ont participé à définir. Pour les membres d’une vraie équipe, cet
objectif est plus important que leurs quêtes individuelles. C’est ce facteur
qui donne à l’équipe sa cohésion.
De plus, une équipe crée un ensemble de normes, ou règles de conduite qui
définissent la culture de l’équipe. Alors qu’un groupe peut être géré par un
président en présence de règles d’ordre pré-établies, une équipe se dirige
elle-même par les normes créées par les membres.
Les membres d’une équipe collaborent afin de planifier et coordonner les
rôles. Leur vies au travail sont liées ensemble, et dépendent les unes des
autres.
Quand les membres d’une équipe ont une différence d’opinion, ils ont
tendance à débattre les idées plutôt qu’argumenter des points de vues. Ils
ne cherchent pas à prouver une victoire personnelle, mais à trouver la
meilleure solution pour le bien de l’ensemble.
Si les membres d’un groupe ont généralement un seul niveau d’autorité par
rapport à leur position dans l’organisation, les équipes cherchent de plus
hauts niveaux d’autonomie. Comptant les uns sur les autres pour prendre
de meilleures décisions, une équipes évolue typiquement vers un niveau
d’autonomie plus grand dans la gestion de son travail.
Que l’équipe se forme pour une durée de quelques réunions, ou pour des
années, elle a tendance à développer plus de confiance, d’ouverture et de
transparence qu’en font les groupes en général. Les membres d’une équipe
établissent l’idée de travailler ensemble et se sont engagés envers un
objectif commun. Ceci crée l’atmosphère nécessaire pour certaines
personnes avant qu’elles puissent exprimer librement leur idées et donner
libre cours à leur créativité!

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Passer du groupe à l’équipe

Vous auriez passé en mode équipe quand le comportement des membres


et de l’ensemble ressemble à la colonne “Équipe” :

Groupe Équipe
Focus individuel (Je) Focus collectif (Nous)
But Individuel Objectif commun
Fonctionne par des règles Fonctionne par ses propres normes
d’ordre externes d’équipe
Fonctionne seul A des rôles et des responsabilités liés
Les individus ont des positions
Cherche et gagne de l’autonomie
d’autorité
Se rencontre de façon non
Se rencontre souvent
régulière
Met l’accent sur la résolution de
Met l’accent sur le partage
problèmes et l’amélioration des
d’informations et la coordination
processus
A un président fixe et permanent Rôle de leadership partagé
Discute afin de prendre des décisions
Combat pour avoir raison
éclairées
est fermé Ouvert et Confiant
peuvent s’aimer les uns les
Partage des liens très forts
autres

Amener un groupe à agir comme une équipe


Même si un groupe n’est pas destiné de devenir une équipe, c’est une
bonne idée de prendre quelques idées des fondements de formation des
équipes afin d’encourager les membres à agir comme une équipe quand
ils travaillent ensemble. Voici quelques activités comme exemple:
– Commencez par faire participer les membres du groupe à créer un
objectif clair pour la session, le sujet à discuter, la réunion etc.
– Créez un ensemble de normes ou de règles de conduite, rendez ces
normes visibles et encourager les membres à les utiliser afin de maintenir
un comportement adéquat.
– Clarifiez les rôles à jouer pour toutes les actions générées par le groupe.
– Clarifiez les responsabilités pour s’assurer que tout le monde comprend
bien les résultats qu’on s’attend.

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– Formez les membres sur le savoir être et sur la gestion du
comportement en général, comme la gestion des conflits et la prise de
décision.
– Effectuez des inspections sur le processus, en y inclure des boucles de
rétroaction et des mécanismes d’évaluation afin de permettre aux
membres du groupe de prendre la responsabilité d’améliorer le
fonctionnement du groupe.

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Annexe 2

MANAGEMENT & « LEADER SHIP »

La tendance actuelle, dans la grande distribution comme ailleurs, est à ce


que les managers renforcent leurs qualités managériales. Cela est motivé
par la nécessité d’avoir des repères dans l’entreprise, dans un
environnement submergé d’informations, d’activités commerciales en
réseau, de complexités technologiques des solutions de gestion, de
versatilité du client.

Autre élément explicatif : le transfert des compétences de la hiérarchie aux


managers opérationnels malgré la concentration de certaines activités telles
que la logistique ou l’achat.

Cette tendance à la délégation pose une question : les managers sont-ils


capables d’assumer ces nouvelles responsabilités ?

Évolutions des missions :

Aujourd’hui Demain

• Transmettre les directives et • Souder, coordonner l’équipe


objectifs de la direction • Créer un climat positif
• Respecter ces directives et • Stimuler l’engagement des
être loyal collaborateurs
• Faire des suggestions à la • Confier des missions aux
direction collaborateurs
• Faire émerger des idées
• Développer le
professionnalisme et les
compétences.

Cette nouvelle lecture des missions du management est associée à un


terme : le leader-ship.

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I QU’EST CE QUE LE LEADER SHIP ?

A / Définition

Bien que l’on puisse trouver des façons très diverses d’appréhender la notion de
leadership, il existe néanmoins un consensus sur ce que, précisément, le
leadership n’est pas.

Premièrement, il faut comprendre que le management et le leadership sont


des concepts distincts qui ne devraient pas être utilisés de manière
interchangeable (Kotler, 90). Un bon manager peut ne pas être un leader,
de même qu’un leader efficace peut s’avérer être un piètre manager. Il est
vrai que le leadership et le management partagent une large interface, car
ils s’arriment tous les deux au travail en compagnie d’autres personnes en
vue d’atteindre certains objectifs.
Le rôle principal du manager réside toutefois dans le maintien de l’ordre et
de la cohérence, tandis que le leadership se manifeste plutôt dans l’essor
et le changement. Un bon manager peut ne pas être un leader, de même
qu’un leader efficace peut s’avérer être un piètre manager. Le défi consiste
à combiner management et leader ship.

B / Leader ship et pourvoir

S’il existe un rapport certain entre le pouvoir et le leadership,les deux


notions ne devraient pas être vues comme des synonymes.

Défini simplement, le pouvoir est la capacité d’influencer les décisions et le


comportement des autres; en ce sens, les juges, les auditeurs, les
enseignants, les entraîneurs sportifs et les médecins ont tous du pouvoir,
mais tous ne sont évidemment pas des leaders. On peut en fait énumérer
au moins cinq assises de pouvoir:
• celle basée sur l’attente d’une récompense, le plus souvent
monétaire;
• celle fondée sur la contrainte et la crainte, qui présuppose la présence
de menaces crédibles de punitions;
• celle provenant d’une légitimité conférée par des normes et des
coutumes largement acceptées;
• celle basée sur le respect et qui fait qu’on s’identifie avec la personne
en question;

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• et celle enfin qui est dévolue par la connaissance, l’expérience et la
compétence.

Les personnes exerçant les professions que nous venons de citer en


exemple n’utilisent le plus souvent qu’une ou deux de ces assises de pouvoir
; or le propre du leader est d’avoir à les utiliser toutes à des degrés divers
et à bon escient.

II LES CARACTERISTIQUES DU LEADER

A / Capacités

Le leader sait ce qu’il veut, comment le communiquer aux autres afin


d’obtenir la coopération et l’adhésion. Il est mesure dans l’UC de :
• Répondre aux besoins de l’équipe
• Comprendre et développer les personnes
• Approfondir la connaissance de soi et celle d’autrui
• Maîtriser les processus de prise de décision
Le leader s’affirme comme le « boss ».

Exemple : le vendeur performant qui animé une équipe peut être qualifié
de leader. Mais cela autant concerner un responsable de rayon, un
responsable de caisses, un contrôleur de gestion, etc…

Son succès est associé à la réussite et la performance de son équipe. Son


propre succès résultera à terme de son leader ship.

B / Traits de personnalité

Selon théorie des traits de la personnalité, le leader est ou a :

grand et fort intelligent

sens de l’intuition confiance en soi

gout du risque courageux

Faut-il nécessairement un oiseau rare??? Dans la réalité non.

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Le leadership est davantage affaire de degré que d'absolu. Est-on ou pas
un leader ? En fait, à peu près tout le monde possède en soi les germes du
leadership. Dès le moment où une personne coordonne l'activité d'une ou
plusieurs personnes ou encore si elle est prend la responsabilité d'un projet,
d'une situation, elle est exposé à l'exercice du leadership. Ce qui diffère,
c'est l'envergure du leadership que chacun exerce.

Deux chercheurs américains ont réalisé une étude qui démontre que trois
facteurs vont surtout contribuer à développer les aptitudes au leadership.
Les conclusions de leur étude sont venues confirmer deux autres recherches
similaires. Par ordre d'importance, ces facteurs sont :
• Les expériences que nous réalisons et qui nous font apprendre.
• Les personnes qui exercent sur nous une forte influence en raison du
leadership qu'elles exercent ou ont exercé dans l'histoire ou dans
notre environnement.
• Le développement des aptitudes au leadership par la formation.

C / Qualités communes aux leaders reconnus.

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III LES ROLES CLES

Inspirer une vision partagée :


« Si vous êtes capables de le rêver, vous serez capables de la faire », Walt
Disney.
« Nous irons sur la lune avant la fin de la décennie, non parce que cela sera
aisé, mais parce que cela sera difficile », J.F Kennedy.

Leader = capacité de projection, anticipe les résultats avant même d’avoir


entrepris. Avoir une longueur d’avance. Les meilleurs capitaines
d’entreprise sont ceux qui ont une capacité visionnaire : Nelson Mandela,
Bill Gates, le Baron Bic, Édouard Leclerc…

Donner les possibilités d’action


Il faut inspirer confiance aux collaborateurs. Les leviers étant :
• Le respect des personnes, de la parole donnée, des différences
• La collaboration, la capacité à travailler ensemble
• L’honnêteté : ouvrir le système d’information à tous
• Responsabiliser les collaborateurs
• Reconnaître le travail accompli et le récompenser

22
Développer la coopération
Dans un point de vente, les problèmes rencontrés sont de nature humaine,
ce qui nuit à la cohésion de la structure. La résolution de ces problèmes-
conflits passe par la communication. Le manager est le point convergent de
l’information : depuis la hiérarchie, et depuis les collaborateurs. Il doit
vectoriser l’information : la traiter et la diffuser.
La méthode la plus efficace pour communiquer cette information est la
réunion des collaborateurs :

La conduite du leader selon Blake – Mouton

La grille de leadership de Blake et Mouton se présente d'abord sous la forme


des deux axes perpendiculaires illustrés dans la figure 1. L'axe horizontal
correspond à la préoccupation pour le rendement et l'axe vertical au souci
pour les gens. Chaque axe contient une échelle allant de 1 (le minimum) à
9 (le maximum). Plusieurs comportements de leader peuvent ainsi être
représentés.

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Le style de leadership associé au score (9,1) est dit «autoritaire
conformiste», celui décrit par le couple (1,9), à l'inverse, se rapporte à une
approche du leadership dite de «country club». Un leader au comportement
décrit par le score (5,5) peut être vu comme une personne de compromis,
faisant l'arbitrage entre le rendement et le bien-être de ses subalternes. Le
couple
(1,1), par contre, reflète un manque certain de leadership. Enfin, le style
de leadership se rapportant au couple (9,9) correspond à celui d'un chef de
projet efficace qui doit répondre à des exigences précises selon un
échéancier serré.

On pourrait croire que ce dernier comportement de leader soit optimal dans


tous les cas, mais les experts actuels du leadership soulignent qu'il existe
des circonstances où les objectifs des employés et ceux de l'entreprise
divergent au point qu'il n'est pas possible d'entretenir simultanément un
souci élevé pour les gens (au sens de la grille) et une préoccupation
maximale pour le rendement. Blake et Mouton avancent en outre que les
meneurs ont bien sûr un comportement dominant qu'ils utilisent dans la
plupart des situations, mais que sous la pression et le stress, ou encore
lorsque son style habituel est défait, il arrive qu'un leader s'en remette à un
style «de réserve», souvent refoulé. On a constaté, par exemple, qu'un
leader généralement affable pouvait commencer une réunion sur un ton
amical et détendu, mais la terminer dans le style autoritaire-conformiste
centré uniquement sur les exigences de rendement.

24
IV CONCLUSION, LE LEADER SHIP : EST CE DIFFERENT DU MANAGEMENT ?

Le leader ship modifie la relation au management, il est complémentaire au


management. Manager = un grade, synonyme de missions, différentes dans
la forme selon le type de point de vente mais toujours égales sur le fond.
Le défi consiste à mobiliser ses qualités de leader dans l’exercice des
missions de mangement. Exemple à travers un inventaire de fin d’exercice :

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