Guide Supply Chain

des industries
agroalimentaires

Mai 2016
Ce document est issu des travaux des étudiants de l’Institut Supérieur de
Logistique industriel (ISLI) de Kedge Business School dans le cadre du
Centre d’Excellence Supply Chain.
Ils ont étudié la littérature du supply chain management dans les industries
agroalimentaires. A partir de leurs lectures, ils ont créé un questionnaire qui
a été soumis aux entreprises afin de mieux comprendre les pratiques
supply chain dans les industries agroalimentaires de la Région Aquitaine.
Ils ont ensuite analysé les réponses. Un questionnaire simplifié vous est ici
proposé pour vous permettre de mieux connaître votre supply chain, faire
votre auto-diagnostic supply chain et découvrir quelques bonnes pratiques
pour l’améliorer.

Gabriel Douilhet
Brice Fleurance
Gwendoline Furnon
Guillaume Labadie

Anicia Jaegler
Professeur en Supply chain Management
Responsable du lab “Sustainable supply chains”
Centre excellence Supply Chain

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Editorial
En juin 2015, je découvre une enquête de l’Ardia et de la Draaf Aquitaine
menée auprès de 284 dirigeants d’établissements agroalimentaires
aquitains qui place la « logistique/transport » / « supply chain » dans le top
10 des freins au développement de leur activité. Cette même enquête
montre que la «Supply Chain», n’apparait pas dans le top 10 des leviers de
développement. Je me dis alors qu’Agri Sud-Ouest Innovation peut avoir un
rôle à jouer, dans l’inversement de cette tendance, même modeste
….Passer du «frein» au «levier», voici l’objectif de notre démarche !

Agri Sud-Ouest Innovation s’est donc associé à la CCI Bordeaux, notre tête
de relais départemental en Gironde, à KEDGE Business School, un de nos
adhérents, et à deux de nos partenaires, l’Ardia et Coop de France
Aquitaine, soumettant ainsi ce sujet à un groupe de quatre étudiants de
l’ISLI pour en faire l’un de leurs projets professionnels.
Je tiens donc à remercier ici Gwendoline, Brice, Gabriel et Guillaume pour
ce travail qu’ils ont débuté en septembre 2015 et que nous avons
aujourd’hui le plaisir de vous faire découvrir. Et je remercie
chaleureusement les entreprises qui les ont accueillis dans la phase de
diagnostic.

Je souhaite de tout cœur que ce travail soit le début d’une démarche de

plus grande ampleur qui donnera à la Supply Chain la place qu’elle mérite
parmi les leviers de la compétitivité de nos entreprises agroalimentaires.

Pierre Bougault
Délégué Aquitaine Agri Sud-Ouest Innovation

3
Porteurs du projet

Kedge – Centre d’Excellence Supply Chain

Le Centre d’Excellence Supply Chain de Kedge se base sur une

synergie pluridisciplinaire : formation, recherche, entreprise. Créée en
1984, l’ISLI est la formation de référence en logistique et global supply
chain management en Europe. Sa renommée internationale repose
notamment sur la reconnaissance de la profession, son équipe de
recherche, ses publications et sa pédagogie expérientielle.

CCI de Bordeaux

La CCI de Bordeaux est un établissement public géré par des chefs

d’entreprise, élus par leurs pairs, qui déterminent la politique et les moyens
nécessaires à mettre en œuvre. Elle a pour vocation d’être au service de
ceux et celles qui veulent entreprendre.
Depuis de nombreuses années, la CCI de Bordeaux œuvre pour le
développement des industries agroalimentaires. A l’initiative de la création
de l’ARDIA en 1999, tête de relais Gironde du pôle de compétitivité, elle a
créé en 2012, un groupe de travail réunissant l’ensemble des partenaires
institutionnels qui accompagnent le développement de la filière.

Agri Sud Ouest Innovation

Agri Sud-Ouest Innovation est une association de loi 1901. Elle a pour
but d'identifier, d'accompagner et de faire instruire les projets régionaux de
R&D dans les domaines de l'agriculture, de l'agroalimentaire et des agro-
ressources.

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Partenaires du projet

Coop de France ALPC – démarche 3D

Depuis 2007, la démarche 3D – Destination Développement Durable,
initiée par Coop de France Aquitaine en partenariat avec l’AFNOR, vise à
accompagner les coopératives agricoles et agroalimentaires, et plus
généralement les entreprises alimentaires, sur la voie de la responsabilité
sociétale.

ARDIA – Association Régionale pour le développement des industries

alimentaires d’aquitaine
L’ARDIA est l’organisation professionnelle représentant les IIA au niveau
régional. Elle est également la représentation de l’ANIA en Aquitaine.
Créée en 1999, elle compte aujourd’hui plus de 150 adhérents et anime
activement la filière.

Remerciements :

Nous tenons à remercier sincèrement l’ensemble des entreprises qui ont

accepté de nous ouvrir leur porte ainsi que Jean DUMESNIL (SNC Lavalin,
élu CCI de Bordeaux) et Laurent LEVEQUE (Coop de France ALPC) pour
leur disponibilité et leurs apports tout au long de ces travaux.

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Etude de la supply chain des
industries agroalimentaires

POURQUOI ? QUAND ?

Comprendre les pratiques Durée projet total : 7 mois

des entreprises de Période / décembre 2015 à
l’Industries février 2016
agroalimentaires et
identifier des leviers
concernant la mise en
place d’une supply chain
efficace.

POUR QUI ? COMMENT ?

• 53 entreprises • Etude de la littérature

contactées dans la  Identification des
Région Aquitaine. opportunités
• Focus sur de • Elaboration de la
petites/moyennes méthode
structures.  questionnaire
• Secteurs variés (à • Visites
l’exception de la • Analyse
viniculture) • Conclusions

 10 entreprises ont
répondu favorablement à
notre démarche

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Définition

Qu’est-ce que le Supply Chain management ?

Le supply chain management n’est pas qu’un anglicisme pour désigner

les différents procédés logistiques.
Littéralement, cela signifie « gestion de la chaine d’approvisionnement».
En d’autres termes, cela englobe chaque étape du producteur à l’assiette
du consommateur.
Entre les deux extrémités de la chaîne, le supply chain manager a donc à
sa charge la gestion des flux matériels et d’informations. Ceci comprend
donc tous les cycles d’approvisionnement, des flux de production, ainsi
que ceux de distribution.
L’enjeu de la supply chain reste simple : il est d’optimiser les différentes
étapes afin de délivrer les produits dans les meilleures conditions et les
meilleurs délais.

Concrètement ?

• Etre capable d’anticiper ses besoins et ceux de ses clients.

• S’assurer de la qualité optimale de son produit à travers le respect
des différentes normes imposées.
• Etre capable de suivre et d’analyser ses performances à tous les
niveaux.
• Maîtriser les coûts associés.

Flux d’informations

Fournisseur Production Distribution Client

Flux physiques

Flux financiers

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Enjeux de la Supply Chain dans les
industries agroalimentaires
D’après l’étude réalisée par le CNAM (conservatoire national des arts et
métiers) sur la “logistique dans les PME-PMI de l’agroalimentaire”
(2007), “les problématiques fortement et très fortement ressenties » par
plus de la moitié des entreprises concernent en tout premier lieu :

• La pénurie des moyens de transport (70 %) ;

• La difficulté de maintenir un taux de service client élevé (60 %);
• Le manque d’outils standard de mesure de performance logistique
(55%) ;
• Le manque de visibilité de la demande (55 %) ;
• Le manque d’intégration et d’évolutivité du système d’information
interne (50 %)
• La réduction des coûts logistiques (~50 %)

Arrivent ensuite les problématiques suivantes jugées cruciales pour

environ 40 % des entreprises :

• La standardisation des échanges d’information interentreprises ;

• La gestion de l’information produit ;
• La traçabilité (continuité de la chaîne de traçabilité) ;
• La maturité logistique des fournisseurs ;
• La collaboration client-fournisseur ;
• L'internalisation / externalisation logistique ;
• L'identification des leviers logistiques.

8
Données du secteur
Politique Régionale pour L’IAA

Le soutien de la Recherche et l’expérimentation - Le dispositif AREA

(Agriculture Respectueuse de l’Environnement en Aquitaine) dont
l’objectif est de prendre en compte l’environnement dans les
exploitations.- Le développement de la production de fruits et légumes
biologiques en se dotant d’un dispositif ambitieux en faveur de l’AB.- La
modernisation des équipements de production et de transformation en
aidant les investissements dans les exploitations.- La promotion des
productions de qualité sous l’égide de l’AAPrA (l’Agence Aquitaine de
Promotion Agroalimentaire).

Chiffres de 2013

Les entreprises agroalimentaires françaises génèrent en 2013 un chiffre

d’affaires de plus de 182 milliards d’euros pour une valeur ajoutée de 38
milliards d’euros au travers de 64 000 entreprises dont 11% en Aquitaine.
Le secteur agro-alimentaire emploie plus de 540 000 personnes en
France dont 10% dans la région Aquitaine Poitou Charentes.

Répartition de la Production des résultats départementaux en 2013

(hors subventions)

Produits aninaux 1,24 %

Légumes 5,27 %

Fourrages 5,67 %
Total : 4 721 Millions d’euros
Autres produits végétaux 5,99 %

Fruits 8,67 %

Céréales 10,25 %

Oléaginaux 27,42 %

Vin 35,37 %

Source: http://agreste.agriculture.gouv.fr
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Répartition des entreprises de la Région Aquitaine
(2013)

Source: http://agreste.agriculture.gouv.fr

10
Méthodologie de l’enquête
A partir de l’étude littéraire, un questionnaire a été créé pour interroger
des entreprises afin de mieux comprendre les pratiques supply chain
dans les industries agroalimentaires de la région Aquitaine. Entre
novembre 2015 et mars 2016, des entretiens individuels ont été menés.
Dix IAA de la Région Aquitaine ont accepté de participer à ce diagnostic
logistique.

Les thématiques abordées

Grâce au regroupement et au croisement d’articles et études sur le sujet

référencés en annexe, nous avons pu identifier 6 opportunités pour les
entreprises de l’IAA. Le but étant de pouvoir se créer une base
« d’hypothèses » que notre travail sur le terrain pourra confirmer ou
infirmer.

Il est donc ressorti de ce travail préalable 6 axes :

• Normes
• Circuit de vente
• Gestion des stocks
• Transport
• Systèmes d’information
• Indicateur de performance

Pourquoi utiliser un questionnaire ?

• Harmoniser les visites ;

• Avoir un outil de mesure objectif ;
• Pouvoir comparer les résultats avec des données quantifiables ;
• Pouvoir exploiter les résultats de façon graphique pour les
communiquer plus facilement.

Sur quoi est-il basé ?

• Outils d’Evaluation des Systèmes Logistiques (OESL)

• Méthodologie SCALE
• Classement des indicateurs supply chain par SupplyChainMeter.com

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Une approche « 3D » des résultats de l’enquête

1ère dimension : 6 opportunités

. Normes
. Circuits de vente
. Gestion de stocks
. Transport
. Systèmes d’information
. Indicateurs de performances

2ème dimension : 4 types d’indicateur

. Fiabilité
. Efficacité
. Flexibilité
. Ecologie

3ème dimension : Estimation du niveau de maturité Supply Chain (0 à 3)

Efficacité Fiabilité Réactivité Environnement

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Analyse des questionnaires

Des investissements limités en ressources humaines

40 % des entreprises visitées n’ont pas investi du tout dans une

ressource liée à la logistique.

Une corrélation entre le nombre d’ETP dédiés et les

performances logistiques

Nous observons une corrélation entre les performances logistiques des

entreprises visitées et le nombre d’Equivalent Temps Plein alloué par
opportunité.

40 %

30 %

20 % Moyenne : 1,4
Ecart type : 1.35
10 % Base : 10 réponses

aucune 1 pers 2 pers 3 pers

Titre du document - page

Peu d’utilisation d’indicateurs de performances
13
La quasi-totalité des entreprises visitées n’utilisent pas du tout
d’indicateurs de performances logistiques ou plus largement «Supply
Chain».

13
La priorisation de certaines opportunités

Celle-ci sont d’autant plus développées qu’elles se rapprochent du cœur

de métier des entreprises visitées. Ainsi, la courbe ci-jointe montre que
les normes ainsi que la gestion des stocks sont plus développées que les
. opportunités.
autres

Néanmoins, une marge de progression importante est possible dans

toutes les opportunités du secteur. En effet, avec une moyenne globale
du secteur est de 2,20 sur 3,00 avec une opportunité un minimum pour le
transport à 1,90.

14
Auto-évaluation Supply Chain
Un portrait général des supply chains dans les industries agroalimentaires a
été dressé. Une auto-évaluation vous permettra d'évaluer vos propres
pratiques pour ensuite vous apporter des pistes pour les amélior. Il n’y a
pas de bonnes ou de mauvaises réponses….juste celles qui répondent à
VOTRE supply chain...

NORMES

○ Les normes sont parties prenantes de ma stratégie et me permettent

d’attirer de nouveaux clients.

□ Toutes mes opérations prennent en compte les normes.

∆ Les normes sont une contrainte.

CIRCUITS DE VENTE

○ J’ adapte mes produits et services en lien avec les marchés.

□ Je sélectionne mes clients selon les opportunités.

∆ Je vends exclusivement à mes clients historiques.

TRANSPORT

○ J’ essaie de mutualiser mes moyens de transport avec d’autres

entreprises ayant des besoins similaires.

□ J’essaie de réduire mes coûts en comparant plusieurs moyens de

transport.

∆ Mes moyens de transport me sont imposés ( par les clients ou les

fournisseurs).

15
STOCK

○ Les objectifs sur mes niveaux de stock sont déterminés par des acteurs
internes et externes.

□ Je maîtrise mes niveaux de stock et leur réapprovisionnement.

∆ J’ estime le nombre d’articles en stocks de façon informelle.

SYSTEMES D’INFORMATION

○ Les informations sont systématiquement analysées et compilées et servent

à définir les objectifs d’autres services ou partenaires.

□ J’ai un système de récolte de données qui me permet d’affiner ma prise des

décisions.

∆ Je remplis les documents nécessaires à la gestion de mes activités.

INDICATEURS DE PERFORMANCE

○ Je fixe des indicateurs de performances supply chain dans le cadre de

l’amélioration continue.

□ Je relève des informations pour établir des indicateurs de performance

“supply chain” liés à la réalisation de mes activités.

∆ J’ai entendu parlé des indicateurs de performance “supply chain” et

j’envisage de les utiliser.

16
 Vous avez une majorité de ○
Votre maîtrise des notions essentielles en gestion de votre
“supply chain” vous permettent de maximiser vos profits tout en
créant de la valeur tout au long de la chaîne.
L’intégration de votre supply chain dans votre stratégie
d’entreprise vous à permis de réaliser des prouesses…..
Des pistes d’amélioration sont tout de même possibles et
certaines d’entre elles seront citées plus tard dans ce manuel…
Patience!

Vous avez une majorité de □

Certaines notions supply chain sont connues et pratiquées au
quotidien de façon opérationnelle. Néanmoins, la prise en
compte de ces notions dans la stratégie d’entreprise permettra
d’assoir l'approche supply chain et amélioration continue dans
tous les services.
Vous pourrez donc optimiser vos performances en réduisant
vos coûts, augmentant votre niveau de service clients et
réduisant votre temps de réponse!
Encore un effort, vous êtes sur la bonne voie!

Vous avez une majorité de ∆

La notion de supply chain est une grande opportunité de
développement pour votre entreprise. Des actions rapides et
peu couteuses en ressources vous permettront d’obtenir des
résultats rapides et significatifs.
Notre guide de bonnes pratiques est l’outil idéal pour vous
familiariser avec l’approche global supply chain.

17
Les bonnes pratiques de la supply
chain dans les industries
agroalimentaires
Après votre auto-évaluation comment pouvez-vous améliorer vos
pratiques?

La Gestion des Stocks

La gestion des stocks est une des principales opportunités des industries
de l’agro-alimentaire. En effet, toutes ont des aliments finis ou semi-finis
à stocker avant de les distribuer ou de les vendre.

Exemple de mauvaises pratiques

Lors des visites, quelques pratiques remarquées entrainent des surcoûts

de stockage ainsi que la mise en péril des produits entreposés. Ainsi,
certaines entreprises ne pratiquent qu’un inventaire financier annuel ce
qui à pour conséquence la perte de contrôle sur la réelle disponibilité des
produits. D’autres ne gèrent pas l’espace d’entreposage et sont amenées
à entreposer dans l’enceinte de l’établissement lors des pics d’activité.
Enfin, Quelques entreprises ne se rendent pas compte que leur activité
principale est l’entreposage et n’investissent pas suffisamment dans des
outils de gestion des stocks (Warehouse Management System WMS).

18
La Gestion des Stocks
Exemple de bonnes pratiques

Un exemple facilement réalisable de bonne pratique de gestion des stocks

est la priorisation des articles suivant la méthode ABC. Cette méthodologie
largement utilisée dans la production reste très peu usitée dans les
entreprises visitées.
Elle part du principe que chaque article géré en stock n’a pas la même
importance et ne doit donc pas être géré de la même façon. De façon
statistique, 80% des mouvements d’entrée et de sortie des stocks ne
représentent que 20% des références (classe A). Il est alors aisé de
comprendre qu’il faut prioriser les procédures de roulements des articles en
stocks sur les articles de la classe A. Les autres articles seront alors divisés
en deux autres classes: B et C qui auront aussi une gestion spécifique.

19
La Gestion des Transports

La gestion des transports est l’opportunité la plus mal notée lors de l’étude
réalisée. Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce résultat. Tout d’abord
l’emplacement géographique des entreprises peut être un frein quant à la
disponibilité des transporteurs. Ensuite, il est fréquent de constater que le
choix des transporteurs est souvent imposé par les clients. Enfin, le
manque de volume de transport commandé par les entreprises seules est
un frein face aux demandes importantes de la grande distribution.
Le transport est donc souvent vécu comme une contrainte opérationnelle
plutôt que comme une opportunité de compétitivité

Exemple de mauvaises pratiques

La pratique la plus largement observée est l’enlèvement périodique

systématique pour les clients. Cette pratique observée pendant presque
toutes les visites, force des mouvements de véhicules et de marchandises
indépendamment des volumes transportés. Cette pratique qui allège le
travail des personnes en charge des enlèvements, pèse lourdement sur les
coûts de transport et donc sur les marges réalisées par les entreprises.

20
La Gestion des Transports
Exemple de bonnes pratiques

Un exemple de bonnes pratiques réalisable est la mutualisation des

transports pour les flux amonts et avals. Pour se faire la pratique la plus
répandue est la communication des informations de livraisons avec les
fournisseurs d’un coté pour opérer des regroupements et avec les clients de
l’autre dans le but de mutualiser les transports et de ce fait diminuer les
coûts globaux de transport.

Sans mutualisation Avec mutualisation

des transports des transports

Réduction des coûts

de transport

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Les Circuits de Vente

Les circuits de vente sont une opportunité pour chaque entreprise afin
d’accroître le profit généré par chaque bien produit. Il faut les diversifier et
les optimiser.

Exemple de mauvaises pratiques

Durant nos visites, nous avons éprouvé le sentiment que nombre

d’entreprises ne se sentent pas en mesure de pouvoir efficacement étendre
leur réseau de distribution.
Cela peut être dû à un manque d’information vis-à-vis des marchés et à un
manque de connaissance des gains potentiels que de nouveaux clients
peuvent apporter à l’entreprise.

Exemple de bonnes pratiques

Il existe de nombreux moyens de diversifier la disitrubution d’une entreprise

dans le secteur de l’agroalimentare. A l’étranger, mais aussi bien dans les
circuits courts locaux et les marchés niches, des opportunités existent et
demandent l’attention des chefs d’entreprises.
Il faut adopter une attitude anticipative et être à l’affût des clients. Les
relations professionnelles, notamment celles avec vos partenaires et vos
contacts, peuvent être vos première pistes.

22
Les Circuits de Vente
Il est important de

• Bien définir vos compétences et vos objectifs de vente

• Prospecter des clients potentiels, et les filtrer selon leur adaptabilité à ce

que vous avez à offrir.

• Sécuriser un contrat profitable et durable.

23
Les Normes

Les normes englobent les directives gouvernementales en termes

d’hygiène et de qualité des produits, ainsi que les certifications qui
permettent un accès à un nouveau marché.

Exemple de mauvaises pratiques

Lors de nos visites, nous avons remarqué que certaines entreprises

avaient des problèmes quant à l’exécution même des pratiques et ne
respectaient que partiellement les règles de qualité. Cela est dangereux et
risqué, exposant l’entreprise à un potentiel problème d’hygiène et donc à
.
des répercutions légales.

Beaucoup ne comprennent pas l’intérêt commercial que peut présenter les

certifications. Celle-ci donnent à l’entreprise l’accès à de nouveaux
marchés, et seront donc vecteurs de croissance.

Exemple de bonnes pratiques

L’entreprise qui possède des pratiques d’application et de révision des

normes aura un avantage certain sur ses concurrents au niveau de son
efficience opérationnelle.
Il est recommandé de se renseigner sur les certifications qui peuvent être
appliquées à l’entreprise.

Je garde en tête que

• Les normes et les certifications peuvent être utilisées à des fins
lucratives, et n’ont pas seulement besoin d’être vues comme des
contraintes.
• Des nouvelles directives et certifications apparaissent chaque année, et
les anciennes peuvent changer. Vous devez vous adapter.

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Système d’information

Exemple de mauvaises pratiques

Lorsqu’un service a besoin d’une matière première, il fait appel à la

logistique pour effectuer l’opération. Puis le processus se déroule soit par
téléphone soit en format papier. En cas d’urgence, les produits se perdent
et les deux services se rejettent la faute mutuellement.

Exemple de bonnes pratiques

Pourquoi un système d’information est important?

Ce genre d’outil permet d’ouvrir les silos entre les différents départements
d’une entreprise. Cela facilite l’accès aux données, leur fiabilité, la réactivité
et surtout le suivi.

Quel genre de SI ?

Sans parler de logiciel plus globaux, parlons ici de TMS (Transport

Management System).
Cet outil permet de gérer sa flotte, d’y intégrer divers paramètres (du
planning chauffeur, à la facturation, les horaires de
chargement/déchargement etc…) avec pour finalité de maîtriser plus
facilement le coût global de ses transports.

Ce genre de logiciel apporte une réelle aide à la prise de décision car il

permet d’avoir une vue structurelle et schématique de ses opérations de
distribution. De plus, il peut être utilisé en temps réel et apporter une plus-
value dans les opérations quotidiennes ainsi que dans toutes les tâches de
compte-rendu permettant d’analyser sa performance.

25
Indicateurs de performance
Les indicateurs de performances sont des outils permettant à l’ensemble
des collaborateurs d’évaluer une performance spécifique sur une période
de temps définie. Ils ne concernent pas que la supply chain et peuvent être
appliqués à n’importe quelle information quantifiable.

Exemples de mauvaises pratiques

Durant nos audits, nous avons observé que la majorité des entreprises
possédaient certains indicateurs de gestion pour la plupart, sur leurs
normes pour d’autres. Mais ceux-ci étaient succincts.
Ce manque de mesure dans la performance supply chain engendre un
manque de vision de ses performances.
Par exemple , ne pas calculer son taux de service client peut fermer de
possibles pistes d’amélioration à l’entreprise concernée ne sachant pas où
appuyer pour gagner en satisfaction et donc en potentielles commandes
supplémentaires.

Exemple de bonnes pratiques

Nous avons listé ici des indicateurs fournis par l’ASLOG concernant les
indicateurs de base de la fonction transport. Ils doivent bien entendu être
établis en fonction des objectifs de l’entreprise, de ses attentes en matière
de service client ou d’efficacité.

• délai de livraison,
• délai d’exécution des commandes,
• flexibilité à la hausse de la fonction distribution,
• adaptabilité à la hausse et à la baisse de la fonction distribution,
• productivité attendue,
• volume distribué,
• coût de la distribution,
• durée du cycle d’encaissement,
• délai de retour,
• délai associé à la gestion de l’information dans la distribution.

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 Pour en savoir plus

• L’aquitaine en chiffres, portrait économique, 2011, ccir aquitaine-

region aquitaine

• Guide de la logistique agroalimentaire en bretagne, 2004, région

bretagne, esli, cci rennes

• Etude de la logistique des flux sortants de l’ industrie agroalimentaire

bretonne, 2015, Bretagne développement innovation, région Bretagne

• Enquete nationale la logistique dans les pme-pmi de l’agroalimentaire,

2007, cnam,ania, scm

• Cellule economique des transports d’aquitaine, certa partie 1, 2014

• Référentiel scale v.6 2014, ISLI

• Iskander Zouaghi. Maturité supply chain des entreprises : conception

d’un modèle d’ é valuation et mise en oeuvre. business administration.
université de grenoble, 2013

• Dossier filière agroalimentaire, des fournisseurs sous pression, supply

chain magazine, mars 2007, n°13;

• “Support organisationnel pour systeme logistique” copyright 2001

synaxis, inc.

• Lepori Elvia. Apports et limites du modele SCOR pour l’évaluation de

la performance en supply chain management : application à une
structure d’accueil : fm logistic, lgeco insa strasbourg, humanis em
Strasbourg 2012

• Panorama des industries agroalimentaires-édition 2012- panorama

ministère de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la foret

• www.supplychainmagazine.fr
• http://www.areflh.org

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