Artículos publicados en la revista Limpiezas - julio/diciembre 2008

INNOVACIÓN (I)

“Láncese a la tarea de Innovar”

Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA Consultants

Economista, consultor y asesor en estrategia empresarial e innovación

Este artículo, es el primero de una serie de tres que pretende ayudar a los
dirigentes de las empresas de limpieza en adentrarse en la Innovación
como una actitud necesaria y obligada para conseguir el éxito sea
cualquiera el ciclo económico en el que estemos. Evidentemente es justo
pensar que en tiempos de crisis nuestro esfuerzo en innovar resulte
mucho más que necesario. En épocas de crisis estoy seguro que en las
mentes de los empresarios bullen las ideas en la búsqueda de la
innovación para aplicar en sus empresas, ergo la Innovación existe aunque
no se tenga la conciencia de ello.

Introducción:

¿Es una moda hablar de INNOVACIÓN? hoy en día tenemos tres conceptos que están de moda por
encima de los demás y que son: innovación, globalización y competitividad. ¿Innovación es una
moda o realmente es algo más? Siempre existen modas y continuarán existiendo, los consultores
también nos subimos al tren de la moda porque es “una obligación” para nosotros. Es curioso y
redundante pero… también nos ayuda a innovar en nuestro trabajo, nos ayuda en otra media en la
comunicación con nuestros clientes. Es indiscutible que si un termino de management está de
moda existe un mayor interés en él y es aquí donde confluyen las motivaciones, por una parte los
empresarios que lo desean conocer, porque les llegan innumerables inputs y por otra los
consultores que deseamos ayudar en esas nuevas líneas que además suelen haber sufrido mejoras
con nuevas aportaciones de los denominados “gurús”. El quid de la cuestión, es que los
empresarios deseen CONOCER para APLICAR en sus empresas y los consultores seamos realmente
capaces de AYUDAR en cómo se deben de aplicar las técnicas que se requieren en cada caso en
particular. Por mi parte siempre me mantengo en la línea de la consultoría especializada y
personalizada por tanto, lo que es aconsejable para unos no lo es para otros y ahí radica la
complejidad de nuestro trabajo como consultores. En mi opinión, Innovación es mucho más que
una moda, sus componentes son sencillamente creatividad, genio, atrevimiento y pasión, es sobre
todo una actitud para crecer, innovación también es una disciplina, es trabajo duro no una
genialidad.

El objetivo que persigo es claro y no admite dudas, desearía que los empresarios ejecutivos de las
empresas de limpieza, tomasen conciencia plena de que la INNOVACIÓN les generará valor para
sus empresas.

Los modelos:

Como consultor en estrategia empresarial y mi experiencia en el sector de la limpieza, observo

que no es nada fácil la aplicación de modelos ganadores y exitosos pero, no por ello hay que caer
en el desánimo, al contrario, los mensajes serían “luche para conseguir Innovación” “decida un
modelo y láncese a la tarea de innovar” aunque sea a veces desesperante y pueda parecer una
pérdida de tiempo. No es para nada aconsejable decir por parte del empresario… “bueno eso de la
Innovación ya se lo que es pero en mi empresa no se puede aplicar o es muy difícil de aplicar” de
ser así, consideraría como un fracaso la serie de estos artículos que tratarán de motivarles hacia la
Innovación.

Al final, el término Innovación, expresa un proceso pero además el resultado de dicho proceso,
quiero decir con ello que no será innovación todo aquello que no aporte un resultado positivo a la
cuenta de resultados. En mi última conferencia sobre Innovación en el marco de Pulire España, el
13 de marzo pasado decía… nice to look (estupendo) sólo si tenemos reflejo o impacto positivo en
la cuenta de resultados sino NO sirve de nada la idea innovadora que estemos analizando o
implantando

Existen muchos autores que han lanzado modelos, con el objeto de explicar como tiene lugar el
proceso de Innovación, pero no existe un modelo explicativo claro y definitivo sobre como
debemos de enfocar las tareas para conseguir una invención y que esta alcance el mercado. Todos
los modelos presentan carencias y algunos autores nos indican que no disponemos de un proceso
generalizable, otros nos indican que será muy difícil alcanzar esa generalización incluso algunos
cuestionan el hecho en si mismo de intentar desarrollarlo. Con estos comentarios acabamos de
constatar la seria dificultad en encontrar soluciones inteligentes y válidas que ayuden a las
empresas a innovar.

Lo que si sabemos son las carencias que tienen los modelos y que a modo de resumen detallo a
continuación puesto que he creído conveniente desmitificarlos para que no queden dudas en
ninguna de las dos líneas de interpretación, una la del consultor que dice disponer de la piedra
filosofal y la del empresario que dice que en su empresa no se puede aplicar. Así pues,
desmitificar los modelos nos ayuda a situarnos en el verdadero camino de la dificultad pero no de
la imposibilidad de comenzar a trabajar en este complejo proceso.

Veamos las diferentes flaquezas de los modelos actuales:

1.- La mayoría de los modelos nos orientan en entornos de empresas líderes y de gran tamaño que
disponen de sendos departamentos de I+D+i. Estos modelos no tienen en cuenta las empresas de
menor tamaño donde se actúa con procesos más informales.

2.- También la mayoría de modelos se orientan a la búsqueda de nuevos productos y obvian la

innovación en procesos, en organización o en comercialización. Por ello no encajan en el sector de
servicios como puede ser el de la limpieza.

3.- Suelen fallar todos en las fases posteriores al lanzamiento como pueden ser los procesos de
difusión y comunicación. Lo complicado en esas fases es que depende de factores como el ciclo de
vida del producto/servicio o la curva de la experiencia. Algunos modelos introducen el concepto
de post-innovación pero está claro que sus fases son uno de los puntos débiles que tienen los
modelos actuales.

4.- También suelen ser débiles en la fase previa ya que omiten la etapa muy determinante del
análisis del resultado final. Debemos generar ideas con la exploración de sus posibles resultados.
Por ello es necesario la evaluación técnica y la evaluación de mercado ya que sin la valoración real
externa no podremos asegurar el éxito. Si la realizamos adecuadamente nos evitaremos muchos
disgustos y costes.

Tal como podemos imaginar, las cuatro debilidades expuestas nos confirman que los modelos
actuales no sirven para las pequeñas y medianas empresas y es evidente también que dejan al
sector de la limpieza en inferioridad dados los pequeños márgenes brutos de sus cuentas de
resultados. Los cuatro puntos anteriormente mencionados requieren una considerable inversión.

¿Cual el modelo que propongo para las empresas de limpieza? Pues un modelo sencillo pero que a
la vez tenga en cuenta todas las variables, no se trata de complicar se trata de simplificar pero a
la vez contemplar la amplitud de variables sino caeríamos en algo superfluo sin contenido y casi
sin sentido. Al final, la propuesta pasa por sumar varios modelos entrelazándolos e introduciendo
algunos elementos que contemplen la posibilidad de aplicación en las pequeñas y medianas
empresas y particularmente en las del sector de la limpieza.

Personalmente, para las empresas de limpieza, me inclino en trabajar en la línea del

conocimiento tal como subraya la Comisión Europea, basando el enfoque en analizar y trabajar en
sesiones de brainstorming diferentes formas de conocimiento que convergen en varios tipos y que
poseen la variedad de actores que intervienen en los procesos de las empresas de este sector. El
modelo propuesto por Rothwell apunta en esta dirección y mantiene la importancia que tienen las
distintas fuentes de información externas a la empresa: los clientes, los proveedores, consultorías,
laboratorios públicos, agencias gubernamentales, universidades, etc.

De todas formas mi propuesta parte de la Innovación como proceso y que este se divide en tres
subprocesos: Pre-Innovación, Innovación y Post-Innovación. El subproceso central de Innovación
incluye 4 actividades básicas y una de apoyo a partir del conocimiento y de la tecnología.

Esquema del Proceso de Innovación:

SUBPROCESO DE INNOVACIÓN
INPUT OUTPUT
Nueva
Oportunidad de Satisfacción
mercado o necesidad Generación de Desarrollo de de los
insatisfecha nuevos conceptos servicio clientes

SUBPROCESO SUBPROCESO
PRE-INNOVACIÓN POST-INNOVACIÓN

Redefinición Redefinición
de procesos del de procesos de
servicio comercialización

Gestión del conocimiento y de la tecnología

El enfoque que muestra el esquema anterior además a de ser polifacético ha de ser multinivel.
Polifacético en el sentido de que son varias las habilidades y perspectivas que pueden ayudar a
todo el proceso de Innovación y multinivel ya que son varias las personas que deberían conformar
el equipo responsable del proceso y que deberían pertenecer a distintos niveles organizativos para
que puedan dar su visión y realizar las aportaciones correspondientes. Por todo ello, el proceso de
Innovación, es una tarea de responsabilidad compartida y no se debe de limitar a la alta dirección.

Evidentemente la Innovación tiene lugar en la empresa pero el conocimiento en la que hay que
apoyarse y sustentarse puede y generalmente proviene de diferentes fuentes que pueden ser
internas o externas. Así, tal como indicábamos anteriormente, podemos decir que existen cinco
fuentes de información a tener en cuenta en los procesos de Innovación:

Fuentes de información:
1.- Interna de la empresa
2.- De proveedores
3.- De las empresas iguales (competidoras o no)
4.- De clientes
5.- Del sector público que transfiere conocimiento
Esperando haber cumplido en parte mi objetivo deseo mantener su interés en los próximos
artículos para que puedan ayudarle a adentrarse de manera práctica en la Innovación.

Para cualquier consulta o comentario pueden contactarme al mail: jp@jp-consultants.com

INNOVACIÓN (II)

“La Innovación es imprescindible para la competitividad actual”

Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA Consultants

Economista, consultor y asesor en estrategia empresarial e innovación

Este segundo artículo, pretende seguir aconsejando al directivo del sector de la limpieza en
pequeños conceptos e ideas para ayudar a centrar, entender y ejecutar un proceso de innovación
en sus empresas. Es evidente que la innovación está de moda y definimos moda como aquello que
deja de estar de moda y estilo es aquello que queda, así pues, aprendamos ahora de la innovación
cuando está de moda y consigamos un estilo propio para su aplicación en nuestras empresas. Si
conseguimos gestionar nuestras empresas con un estilo marcadamente innovador habremos
entendido el mensaje y los resultados llegarán. No lo dude… sitúe la Innovación como un eje
estratégico en su empresa.

Introducción:

En el artículo anterior, personalmente apuntaba que para las empresas de limpieza, me inclinaba
en trabajar en la línea del conocimiento tal como subraya la Comisión Europea, basando el
enfoque en analizar y trabajar en sesiones de brainstorming las diferentes formas de conocimiento
que convergen en varios tipos y que poseen la variedad de actores que intervienen en los procesos
de las empresas. También detallaba un esquema del proceso de Innovación.

Preocupémonos de poner en marcha un proceso de innovación en nuestra empresa con un equipo

compuesto por las personas más idóneas posibles en el que estén representadas las distintas áreas:
dirección, marketing /ventas, logística, administración, supervisión y operativa y a ser posible un
asesor experto en estrategia en innovación para que dinamice las reuniones y filtre y analice las
ideas que surjan en del debate.

No hay duda de que la empresa innovadora, es aquella que se preocupa por estructurar el proceso
de innovación y que lo gestiona eficientemente habiendo establecido los mecanismos de captación
de información y de aprendizaje, y todo ello de acuerdo con la estrategia definida por la empresa
y su permanente revisión.

Tener el proceso de innovación en funcionamiento, no implica ni garantiza el éxito, ni siquiera nos

sirve las experiencias positivas del pasado ya que el entorno está cambiando cada vez de forma
más rápida. Sólo tenemos que ver lo que esta sucedido a la vuelta de vacaciones en el ámbito
financiero para constatar la realidad de la prevista crisis en que nos estamos adentrando. Así
pues, un entorno cambiante y de dificultad puede llevarnos hacia otras prioridades y por ello que
nos hagan relajar o abandonar el proceso de innovación cuando debería ser todo lo contrario. No
hay milagros: trabajo, adaptación y constancia son las recetas para continuar el proceso y
conseguir los éxitos esperados.

No debemos olvidar tampoco que la estrategia forma parte de la gestión del proceso de innovación
ya que una reflexión y análisis constante sobre los factores de cambio del negocio, de los cambios
tecnológicos, de las tendencias del mercado y de cómo se mueven los competidores puede
implicar un giro estratégico necesario para la empresa que deba tenerse inmediatamente en
cuenta en el proceso de innovación. Por tanto queda clara, la fuerte necesidad de dinamismo, de
adaptación y de análisis que implica una buena gestión de la innovación por parte de las empresas
que definitivamente incorporen el proceso.

Detallamos en el artículo anterior que el proceso de Innovación se dividía en tres subprocesos:

Pre-Innovación, Innovación y Post-Innovación. Ahora nos centraremos en algunos aspectos del
primero dejando aparte los análisis necesarios e imprescindibles que intervienen y comentaremos
unas referencias a la gestión del conocimiento y de la tecnología dejando para el último artículo
el núcleo principal y el análisis de satisfacción del cliente.

Subproceso: Pre-Innovación

En este subproceso el primer tema a tener en cuenta es la estrategia de la empresa y cuales son
sus objetivos preferentes, cuestión que la dirección deberá explicar y razonar en las reuniones de
innovación para centrar a todo el equipo. Puesto que ha veces la estrategia sólo suele estar en la
mente del empresario resultará imposible que el equipo pueda innovar si este paso no se realiza
en profundidad. Simplemente perderemos el tiempo y lo haremos perder al equipo si no se
traslada y se explica correctamente la estrategia de la empresa.

Otro punto a tener en cuenta hoy en día, es el enfoque a la crisis económica, ¿cómo influye en la
estrategia?, ¿cómo la dirección volcará confianza a todo el equipo humano? Son cuestiones que
han de plantearse, exponerse y gestionar en las reuniones de innovación. Innovar en tiempos de
crisis no es lo mismo que innovar en tiempos de bonanza.

Dijimos que los aspectos a tratar en el subproceso eran: ver las nuevas oportunidades de mercado,
buscar y analizar necesidades insatisfechas y para ello deberemos gestionar la información
provinente de las cinco fuentes mencionadas en el artículo anterior. Así por ejemplo, podemos y
deberemos siempre estar informados de los cambios regulatorios a partir de la información de la
Administración pública ya que pueden obligarnos a introducir nuevos conceptos o bien sin estar
obligados de una forma directa podemos aprovecharlas para convertirlas en oportunidades. Acaba
de salir la Ley de igualdad y la administración gestiona subvenciones para su aplicación, con lo
cual, de efectuar determinadas actuaciones, podemos solicitar una subvención y además disponer
de una mejor puntuación en los concursos públicos que lo especifiquen.

Así pues, la gestión de oportunidades ha de ser un resorte de cambio para llevarnos a la

innovación, debemos literalmente “saltar hacia las oportunidades” ya que con toda seguridad
algunos de nuestros competidores lo hacen ante la más mínima opción. A veces, se trata de buscar
el lado positivo delante de las obligaciones que nos van apareciendo.

Hay tener en cuenta también que la Innovación radical o cambio de gran calado puede ser
necesaria si el empresario ve que usando la gestión habitual no hay salida clara en la cuenta de
resultados, ello obliga a dar un “paso más allá” en definitiva, en este supuesto, la innovación
además de necesaria conlleva un mayor riesgo.

No es que quiera desmitificar la calidad en cuanto a la mejora continua pero podemos decir que
“mejorar puede no ser suficiente”, por ello es necesario anticiparse y transformarse para hacer
cosas distintas o de distinta manera. En definitiva, transformarse es saber reaccionar y cambiar a
tiempo, incorporemos este concepto en el subproceso de Pre-Innovación. Desde mi punto de vista,
este subproceso es más importante de lo que pueda parecer de entrada, forma parte de la
estrategia y no afrontaremos el proceso de Innovación adecuadamente sin resolver bien este
primer paso.

Así pues, la calidad total o la reducción de costes no son siempre la solución, de hecho creo que el
peor enemigo de la innovación es la calidad total. Estos dos conceptos son opuestos y la frase
puede generar tensión pero analizando vemos que la verdadera ventaja competitiva permanente
surge de ganar en innovación a la competencia, lo dice Tom Peters y añade que la riqueza no se
genera perfeccionando lo conocido, sino captando imperfectamente lo desconocido.

Quiero también hacer hincapié en la dificultad del primer subproceso ya que el “líder” puede
tener errores de predicción, este es el riesgo de cualquier negocio. El “lider” ha de velar por el
buen funcionamiento y por la eliminación de riesgo. Debemos disponer de suficiente y buena
información y de los análisis previos que ya mencionamos para que sean los validadores de
cualquier idea innovadora, de esta forma disminuiremos el riesgo. Aprendí a validar proyectos a
los 30 años cuando era responsable del Cono Sur de una multinacional, ante una campaña
publicitaria que parecía maravillosa y ganadora por suerte decidí una prueba piloto que costaba lo
suyo y el resultado fue tan claro que tuvimos que reenfocar y cambiar todo el trabajo realizado,
muchas veces me pregunto que hubiese sucedido de no haber realizado el test de prueba de la
campaña. Al final, evitó un coste mayor al grupo, esa lección me quedó muy clara y créanme que
vale la pena analizar aún que ello conlleve costes elevados.

En las predicciones a medio y largo plazo que suelen ir ligadas a la estrategia empresarial también
tenemos que tener mucha precaución, evidentemente no podemos analizarlas mediante una
prueba piloto. Sólo mencionar que la clave está en la precaución y en la ponderación, las apuestas
a riesgo suelen salir mal y a veces dicen los matemáticos que el coste de estos riesgos suelen
equilibrarse con los resultados futuros en el largo plazo, yo añado que lo malo es que primero
tenemos los costes antes que los resultados y por tanto tengamos precaución.

Como ejemplo puedo mencionar que en 1984 la revista “The Economist” llevó a cabo un estudio
en el cual se pidió a 16 personas que hiciesen predicciones sobre 1994, cuatro eran estudiantes de
economía de la universidad de Oxford, cuatro eran ministros de finanzas, cuatro eran directores
ejecutivos de compañías y cuatro eran basureros de Londres, se les pidió la predicción del tipo de
cambio de la libra en dólares, el índice de inflación de la OCDE, el precio del petróleo y otras
incógnitas macroeconómicas. El resultado fue que los ministros de Finanzas fueron los que más se
equivocaron, los que menos, los directores generales empatados con los basureros y aún así, sus
pronósticos fueron totalmente erróneos.

Gary Hamel, que es uno de los grandes pensadores y visionarios de los últimos años, dice “que la
Innovación proviene del que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla
usando partes de lo que ya existe. Proviene de la mente y del alma de un descontento, de un
soñador, y no de un planificador”. Es para tenerlo en cuenta.

También nos dice algo sobre todo dirigido a los responsables máximos de las empresas, detallo
algunas frases en las que creo firmemente:

“las compañías tienen que hacer más por examinar posibles futuros, pues la meta no es especular
sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda”.

“hay que aprender a soltar la imaginación antes de que pueda soltar la imaginación de su
compañía, y una vez que logre esto, tiene que convertirse en mercader de una nueva perspectiva
dentro de su organización”

“¿hay maneras de adiestramiento en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo

verdaderamente nuevo? Existen dos caminos: ser adictos a las novedades y ser herejes”.

Gestión del conocimiento y de la tecnología

La gestión de la tecnología suele estar bastante clara en la dirección de las empresas ya que hoy
en día todos somos conscientes de su importancia. Es una actividad que ha de dar soporte a las
otras de todo el proceso puesto que el cambio constante tecnológico es determinante de la
competividad.

Desde un punto de vista empresarial en el sector de la limpieza, la tecnología pasa por incorporar
aquella maquinaria que mejore los procesos como aquella que realice actividades hasta la fecha
cometidas con mayor mano de obra. Deberemos incorporarla con eficiencia y solvencia técnica. El
problema normalmente suele estar en los costes de amortización que represan estas posibles
incorporaciones. Por otra parte, la tecnología que ayuda a la actividad de gestión suele ser
incorporada con mayor posibilidad porque ayuda al crecimiento de la empresa, caso contrario se
hace inviable el crecimiento.

Vayamos a otra parte compleja que no siempre suele tratarse adecuadamente y en la que hay a
veces distintas versiones, la gestión del conocimiento. Podemos tener la sensación del “dejà vu”
pero en Innovación juega un papel importante y por tanto veamos a continuación algunos apuntes.

Empecemos por decir que en la Gestión del conocimiento suele caber todo, desde la Intranet a
programas de formación virtual, aquí nos centraremos en la parte que nos interesa. Aunque soy un
enamorado del concepto y de su desarrollo he de decir que no he visto aún una empresa que
gestione con amplitud el conocimiento, luego entiendo la dificultad que entraña su implantación
en las empresas.

La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus

conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad
de aprender cosas nuevas. De este modo y en conexión con esta especial relevancia del
conocimiento, la sociedad actual también recibe el nombre de sociedad del conocimiento.
También es importante conocer lo que NO sabe la empresa o que le falta por conocer y añadiría
que sobre todo debe conocer que No sabe que sepa la competencia.

Quiero también aclarar a continuación los conceptos ICM y KM que a veces se confunden y sus
contenidos en parte se superponen, existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre
la gestión del capital intelectual ICM y la gestión del conocimiento (KM):

La gestión del Capital Intelectual, (ICM), se concentra básicamente en crear, conseguir y

gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los
objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es, por lo tanto, una
gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratégico.

La gestión del conocimiento (KM) por otro lado se refiere más bien a los aspectos tácticos
y operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las
actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creación, captura,
transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y
controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que
requiere una gestión eficaz del capital intelectual.

De una manera práctica y centrado en innovación nos ajustaremos en poner el listón elevado para
una empresa en materia de gestión del conocimiento y a partir de ahí sabemos la meta que nos
interesa alcanzar.

El siguiente “check list” marca el nivel alto en cuanto a gestión del conocimiento:

¿Existe en la empresa una definición clara del conocimiento estratégico de la empresa?

¿Conocemos las ventajas fiscales y subvenciones que nos pueden ayudar en el proceso de
innovación?
¿Hay una metodología formal de herramientas encaminadas a detectar y estructurar el
conocimiento?
¿Sabemos cómo estamos transmitiendo el conocimiento actual y nuevo y si es asimilado por todo
el equipo humano de la organización?
¿Se ha creado una base de conocimiento corporativo, fácilmente accesible a todo el personal?
¿Se mantiene la base de conocimiento y se evoluciona?
¿El conocimiento diferencial es reconocido y premiado?
¿Existe la conciencia clara en todo el personal que el conocimiento es una ventaja competitiva?
¿Preservamos los activos de propiedad intelectual?
¿Existe un procedimiento que evalúe la conveniencia de protección intelectual?
¿Sabemos que personal es más emprendedor?
¿Disponemos de conocimiento para enfocar la organización a una transformación responsable?
¿Disponemos de contratos con proveedores externos para disponer de conocimiento?

Para las empresas medianas y pequeñas es evidente que el listón está muy alto pero hay pasos
intermedios que hacen crecer y por tanto no hay que abandonar. La gestión del conocimiento es
fundamentalmente un método para el cambio de la organización cuya orientación busca
aprovechar al máximo las capacidades de todo el equipo humano para conseguir hacerla más
innovadora y a la vez más competitiva.

Desde un punto práctico mi consejo para las empresas pequeñas y medianas es sencillo… para lo
que no puedas afrontar sólo intenta buscar aliados. Esta es una de las razones de ser de las
asociaciones sectoriales que han de resolver las carencias y posibilitar aquello que
individualmente les es muy difícil de alcanzar a sus asociados, entre otras cosas la gestión del
conocimiento.

¿Para una asociación empresarial, cómo propongo este enfoque para que todos sus asociados
puedan desarrollar una gestión del conocimiento complementaria a sus actuaciones internas? La
respuesta es mediante la puesta en marcha de dos grupos de acciones:

1.- Redes compartidas

Acceso a la dirección y su equipo responsable con un propósito común a una comunidad de
práctica en materia de limpieza. Foro virtual sobre los temas de mayor interés. Ambiente de
aprendizaje compartido:
Virtuales: debate on line, bases de discusiones, etc.
Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.- Conocimiento “empaquetado”

Desarrollo de una infraestructura que gestione el conocimiento:
Mejores prácticas.
Metodologías y herramientas.
Nueva maquinaria.
Biblioteca de propuestas, informes...

Para cualquier consulta o comentario pueden contactarme al mail: jp@jp-consultants.com

INNOVACIÓN (III)

“Fomente la cultura innovadora y creativa en su empresa”

Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA Consultants

Economista, consultor y asesor en estrategia empresarial e innovación

Este tercer y último artículo sobre innovación, pretende seguir aconsejando a los empresarios del
sector de la limpieza para que adopten la innovación como eje estratégico en su empresa y
fomenten la cultura innovadora y creativa en su organización aunque las turbulencias económicas
actuales nos lleven a gestionar el día a día con mentalidad defensiva y atrincherada. La crisis
actual, conllevará grandes cambios, por tanto es una oportunidad para animarse a introducir
procesos de innovación con rigor y profesionalidad.

Introducción:

Desarrollo en este artículo el núcleo principal del proceso de Innovación y el análisis de

satisfacción del cliente. Como recordaran en el esquema presentado en el primer artículo, el
modelo propuesto presentaba cuatro subprocesos: Generación de nuevos conceptos, Desarrollo de
servicio, Redefinición de procesos del servicio de limpieza y Redefinición de procesos de
comercialización.

Al adentrarnos en cada uno de estos subprocesos, no debemos perder de vista el eje principal de
la innovación, que a mi modo de ver, debe de ser entendida como la puesta en práctica de ideas
creadoras en forma de nuevos productos / servicios, procedimientos, sistemas, soluciones de
problemas y a soluciones de quejas de los clientes.

También no olvidemos que como la innovación requiere intuición, creatividad e imaginación, al

afrontar cada uno de los cuatro subprocesos que detallaremos, debemos de mantener en ellos la
misma mentalización para todo el equipo que intervenga.

A veces decimos que “bajamos la guardia” o “bajamos la tensión”. Suele suceder en equipos que
han convertido las reuniones de innovación en rutinarias y digamos que “obligadas”, además con
poca predisposición por parte de alguno o de varios de los componentes que forman el equipo. Yo
diría que la palabra clave es “ilusión” por la innovación, antes de empezar la reunión deberíamos
pasar por un scanner que marcase la “ilusión” de cada uno de los componentes y si no se cumple
el mínimo exigido mejor aplazar la reunión. Ojala existiese este aparato innovador.

Evidentemente, sin resultados es difícil mantener la “ilusión” del equipo, pero este es uno de los
peajes de la innovación, esta es la triste realidad y aconsejo que este punto quede claro en el
momento de formar el equipo.

Pongamos un ejemplo de éxito. ¿Os imagináis la “ilusión” que debe de tener el equipo de la
empresa de embutidos, que acaba de revolucionar el proceso de secado, al desarrollar a través de
un proyecto de I+D+i una máquina de secado que reduce el tiempo actual de 6 a 8 semanas a sólo
24 hrs. obteniendo además una mejora de la calidad del producto final?, el ejemplo expuesto es
real.

Recordar que el “líder”, que no es otro que el empresario, sabe perfectamente en su interior, que
la innovación va tan unida a la función empresarial que algunos economistas, como Schumpeter, la
consideran como la nota definitoria del empresario. Por tanto, sin el “líder”, sin el “empresario”
en mayúsculas, no tendremos innovación. Los consultores siempre decimos, que lo primero es la
involucración de la dirección en cualquier proyecto para conseguir el éxito esperado, pues bien,
en proyectos de innovación no sólo se ha de involucrar la dirección sino que se necesita su
participación activa y ha de ser la motora del proceso. Este es otro de los grandes peajes.

Subproceso: Generación de nuevos conceptos

Este subproceso, ha de identificar nuevos conceptos de productos / servicios intentando

adelantarse a las necesidades de los clientes a partir de análisis de tendencias del mercado y
también, por que no decirlo, de los éxitos de la competencia.

También, ha de definir como estimular la aportación de ideas y la creatividad de los trabajadores,

así como la planificación en el tiempo de la generación y desarrollo de los nuevos conceptos
seleccionados.

En este punto, deberíamos disponer de mecanismos para que los trabajadores tuviesen en primer
lugar la cultura de participación en este subproceso y después para la sistemática de recogida de
las ideas y conceptos. El empresario, a de ser también consciente, de que a la rigidez organizativa
desanima la creatividad, por ello aconsejo una revisión en este sentido como un inicio de la
cultura de participación.

Muchas empresas viven de sus primeros éxitos que les hicieron prosperar, algunas han
evolucionado a partir de la inercia del mercado. Ahí podríamos decir, que con pequeños cambios a
medida que nuestros competidores van evolucionando, vamos generando las modificaciones en
nuestra empresa y por tanto innovamos, pero yo añado …. es una manera de innovar pero en signo
de “inercia”. La propuesta de innovación que propongo y que debe de generarse a partir del
modelo que he aconsejado ha de ser de signo “avanzado” y de signo “anticipado”. Avanzado para
que la competencia no le sea tan sencillo copiarlo y anticipado por ser los primeros en aplicar la
innovación.

Estructurar el proceso de Innovación a de generar ideas conscientes y sistemáticas que involucra a

todas las áreas de conocimiento de la empresa. Ahí tenemos otro peaje importante.

Así pues, aváncese a las necesidades de sus clientes y conseguirá éxitos de innovación que le
harán prosperar. Recuerde que la generación de ideas y de nuevos conceptos no se improvisa.

El segundo enfoque para la generación de ideas y conceptos surge de los análisis del mercado.
Existen estudios que avalan las recomendaciones en el sentido de realizar mayor investigación de
mercado, mayor esfuerzo para posicionar los servicios y utilizar test de evaluación más efectivos.
Los estudios indican que esta forma de innovar es mucho mayor que la de enfoque tecnológico.

El tercer enfoque es “copiar” a la competencia, parece el más sencillo pero ya hemos advertido
que siempre se tratará de una innovación de “inercia” no queremos menospreciar los esfuerzos
que hacen las empresas en este sentido pero desde luego no esperemos grandes resultados,
alguien diría… “copio” “luego existo”.

Demos respuesta a estas preguntas para saber la situación en que se encuentra la empresa para la
generación de ideas y nuevos conceptos:

¿Cómo identificamos las necesidades de los clientes?

¿Cómo identificamos la evolución de nuestros competidores?

¿Cómo estimulamos la creatividad de nuestro personal?

¿Cómo planificamos en el tiempo la incorporación de nuevos servicios?

¿Cómo decidimos cuales si y cuales no, son ideas o conceptos válidos para la empresa?

¿Utilizamos herramientas para la generación de ideas y nuevos conceptos?

Subproceso: Desarrollo de servicio

Definimos este subproceso como la empresa analiza y se estructura para lanzar un nuevo servicio
al mercado. Estamos refiriéndonos a servicios o bien complementarios al principal de limpieza o
bien a servicios que abarcan una diversificación hacia nuevos mercados.

Un ejemplo podría ser el que una empresa de limpieza, decide introducirse en la limpieza
especializada de cocinas de restaurantes y hoteles.

Evidentemente, lanzarse al desarrollo de un nuevo servicio, implica tomar toda una serie de
decisiones que abarcan desde las funciones a realizar, hasta la garantía de servicio, pasando por
los productos a utilizar. El quid de la cuestión, es conseguir realizar el servicio con la máxima
calidad y con el menor tiempo posible, por tanto intervienen muchos factores y su correcta
coordinación.

El desarrollo de este subproceso pasa por planificar toda la secuencia de actividades para pasar de
la idea inicial a la realidad operativa. También deberemos fijar que actividades pueden o deben
ser subcontratadas y que parte se desarrollará con los recursos de la empresa.

La variable más crítica suele ser el tiempo. Para el sector de la limpieza, quizás no estemos
hablando del tiempo de la creación del nuevo servicio, sino del tiempo de introducción y
comercialización.

Si está pensando en iniciar un nuevo servicio pregúntese lo siguiente:

¿Dispone de información de partida?

¿Cómo participan las distintas áreas de la empresa?

¿Cómo participan clientes y proveedores en la fase inicial?

¿Dispone de fases con objetivos concretos?

¿Conoce los costes previstos?

¿Conoce el grado de nivel tecnológico que incorpora el nuevo servicio?

¿Tiene claros los test a realizar y los costes que representan?

Subproceso: Redefinición de procesos del servicio de limpieza

Se trata de ver como la empresa se preocupa por redefinir sus procesos del servicio de limpieza
para conseguir más productividad, mayor flexibilidad, más cualidad y menos costes.

Ha de conseguir que los cambios que se introduzcan en los procesos del servicio permitan la
introducción de variaciones más adaptadas a las necesidades particulares de cada cliente.

También este subproceso tratará de evaluar la incorporación de nuevas tecnologías, de la

utilización de nueva maquinaria y nuevos productos de limpieza para aumentar la cadena de valor
de los servicios prestados. Añadiría, que no sólo se trata de evaluar la incorporación de nueva
maquinaria, sino también de cómo gestionar su compra o utilización con los distintos proveedores,
así pues por ejemplo, podemos gestionar cuotas de renting para evitar inversiones de maquinaria
importantes, ello evita el riesgo al no disponer de un contrato adecuado que nos permita asegurar
la amortización de la maquinaria necesaria en el servicio concreto. Así es, como un cambio en la
estrategia de compra, representa una innovación que nos permite evitar un riesgo de inversión.
Soy conciente de la dificultad que implica el realizar innovaciones de proceso que impliquen
mayores costes, dado el ciclo económico en que estamos entrando, así pues, nos quedan dos
posibles opciones:

1. Innovar para reducir costes.

2. Innovar para conseguir una mayor calidad al mismo o menor coste.

Por último, estamos observando que por ejemplo, los concursos públicos de servicios de limpieza
tienden actualmente a no valorar las mejoras puesto que consideran, que los proveedores de
servicios, se han de limitar a realizar lo mejor posible el servicio que se les adjudica y que la
variable importante y decisoria es el precio. Hemos visto, motivado por la fuerte competencia, la
gran dificultad que representa elevar los precios aunque mejoremos el servicio.

A partir de una etapa de ideas creativas, como parte inicial de este subproceso, se trata de
rediseñar el servicio en la medida conveniente o por lo menos haber sometido a prueba el proceso
actual. A veces, la redefinición puede llevarnos a la creación de un nuevo servicio. Podemos
afrontar este subproceso dividiendo las partes, por ejemplo: el enfoque inicial, los objetivos, los
recursos humanos utilizados, los recursos técnicos de maquinaria, los productos, la coordinación,
la supervisión, el propio proceso de limpieza, los resultados obtenidos, los servicios
externalizados, etc.

Realmente, nunca puede procederse a iniciar el rediseño definitivo, si no estamos convencidos de

su aplicabilidad y habiendo mesurado los resultados convenientemente.

En este apartado podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Cómo se hace el seguimiento de la nueva maquinaria que aparece en el mercado?

¿Cómo se hace el seguimiento de los nuevos productos de limpieza que aparecen en el mercado?

¿Cómo sabemos si aparecen nuevos modelos de organización y gestión de los procesos?

¿Asignamos recursos a estudiar posibles modificaciones de procesos?

¿Disponemos de una estrategia para la subcontratación?

¿Disponemos de una estrategia para alianzas?

¿Cómo sabemos si aparecen nuevas o mejores actividades logísticas?

¿Disponemos de una metodología y herramientas para la definición y control de procesos?

Subproceso: Redefinición de procesos de comercialización

Debemos de analizar como los cambios en los procesos de comercialización nos pueden servir para
aumentar el valor de los servicios, o como podemos crear nuevos servicios, a partir de nuevos
procesos de comercialización.

En los servicios de limpieza, la redefinición de los procesos de comercialización, a mi entender,

pasan por aspectos de marketing y comunicación. El factor precio condiciona enormemente la
comercialización.

En la actividad comercial para las empresas de limpieza, mis sugerencias se encaminan hacia el
marketing relacional, la comunicación corporativa, la comunicación específica y detallada del
servicio con los diferenciales respecto a la competencia y sobre todo en lo que llamaría “la fuerza
de la proximidad” donde hacemos ver a los clientes que la variable de gestión próxima al servicio
resuelve mejor cualquier problemática que se genere.

Las Pymes deben de explotar este valor frente a las multinacionales y grandes empresas y deben
incorporar esta estrategia de proximidad en su proceso de comercialización.

Las preguntas en este apartado serían:

¿Cómo seguimos los cambios que introduce la competencia en sus prácticas comerciales?

¿Para un nuevo servicio, como se ha planificado la actividad comercial?

¿Qué visión estamos aplicando a la actividad comercial?

¿Qué estrategia de marketing estamos siguiendo?

¿Cómo mantenemos nuestra cartera de clientes?

¿Mantenemos el contacto preciso con los clientes?

¿Tenemos en cuenta las nuevas tecnologías en la actividad comercial?

Para las empresas de servicios, recomiendo basar la innovación en el proceso de comercialización

a partir de un análisis de las siguientes características de relación con los clientes:

Satisfacción, Confianza, Equidad, Compromiso, Empatía, Reciprocidad, Conocimiento

mutuo y Comunicación,

Satisfacción del cliente

El proceso de Innovación ha de reflejarse en la cuenta de explotación y por ello ha de haber

representado un aumento de la competividad de la empresa.

Aumento de competitividad implica haber conseguido una rentabilidad superior a la mediana del
sector en que se compite, también implica poder mantenerla en el tiempo, caso contrario,
dejaremos de ser competitivos. Por tanto, nada más real que haber conseguido un aumento de las
ventas con un aumento de la cuota de mercado, haber conseguido una mejora de la imagen
corporativa de la empresa y además haber conseguido caminar hacia una Responsabilidad Social
Corporativa. Así es como podremos decir que estamos consiguiendo éxitos motivados por el
proceso de Innovación conjuntamente con éxitos de gestión, de planificación estratégica y de
cualidad y productividad.

La satisfacción del cliente habrá mejorado si estamos en el camino del éxito anteriormente
expuesto, pero debemos tratarlo con delicadeza, habrá que evaluar su satisfacción y conseguir
evaluar aquellos puntos oscuros o digamos complejos y de incertidumbre, que ha veces, los
clientes no definen de forma clara pero que entrañan un fondo de verdad.

En el siglo XXI, y gracias a la sociedad de la información, los clientes han pasado a tener el poder.
Los clientes son el activo más importante de las empresas: es muy caro captarlos y, si son
retenidos, generarán beneficios durante su relación con la empresa.

Para ello, es imprescindible orientar las compañías al cliente, tanto en cultura como en
organización, procesos, conocimiento, y operativa. Las actividades de la dirección deben tener
como principal objetivo diseñar e implementar una estrategia de clientes que mejore los procesos
de adquisición de clientes y de generación de valor de la base de clientes ya captada (Customer
Equity o capital del cliente). Todas las decisiones comerciales tienen como objetivo de una
manera o de otra captar, retener, y crecer la base de clientes de una compañía.

De ahí que la evaluación de la satisfacción del cliente en procesos de innovación es la clave

principal para conocer nuestro avance como empresa innovadora.

De todas formas, debemos tener claro, que no existe límite de satisfacción de un cliente. Quien ha
vivido el mucho comercial sabe perfectamente que es cierta esta afirmación y que la pretendida
fidelidad, en un mundo de oferta masiva es una utopia. Quién compra siempre tiene alguna
exigencia más en la recámara.

A mi entender, la empresa Innovadora tiene una ventaja sobre la que no lo es en cuanto a aplicar
una política de marketing relacional. Nos permite tener lo que algunos expertos definen como
“relaciones de alta calidad”. Una relación comercial es algo que se consigue gracias a un
conjunto de transacciones y contactos a lo largo del tiempo, si mantenemos la etiqueta de
empresa innovadora, conseguiremos mantener una relación de conocimiento y por ello de “alta
calidad”.

A partir de la evaluación de la satisfacción del cliente, podemos volcar información a los cuatro
subprocesos presentados anteriormente, ya que el feed-back del cliente es fundamental para
seguir estudiando y aplicando todas las posibilidades que nos aporta una buena gestión del proceso
de Innovación.

RESUMEN FINAL

En las siguientes frases cargadas de fondo, que fuerzan a pensar y por ello a innovar concluyo mi
serie de los tres artículos dedicados a la Innovación, es una forma innovadora de resumir, la
última frase es de mi cosecha sin ninguna pretensión salvo la de incorporar mi enfoque, las otras
son de “gurús”.

Para ganar no hay que competir hay que innovar.

Invente una nueva tarta, un nuevo queso.
Descubra otro océano donde nadar sin tener que pelearse con otros tiburones.
Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Conquisto América estómago a estómago.
Moda es lo que pasa de moda, estilo es lo que queda.
Saber ganar es saber repartir.
Sienta el enorme poder del “nosotros”.
La innovación es trabajo duro no una genialidad.
Escoja un modelo y láncese a innovar, póngale ilusión.

Para cualquier consulta o comentario pueden contactarme al mail: jp@jp-consultants.com