HISTORIQUE DE LA GRH

Toute l´évolution historique de la gestion des ressources humaines est plus ou

Moins passée par plusieurs étapes d´une importance spécifiques. Pour bien comprendre
la GRH actuelle ainsi que son futur développement, il est important de bien connaître son
histoire et les étapes principales de son développement dans le temps aussi bien préciser
les événements fondamentaux et les caractéristiques essentielles pour chaque étape

1.1.GRH dans l’histoire 

Du Moyen Age à l’Ancien Régime

Les relations de travail s’organisent dans le cadre des corporations de métiers (ex. : les compagnons
du travail) . les corporations sont structurées suivant le niveau de formation :
maîtrise/compagnon/apprenti.
Il s’agit espaces professionnels cloisonnés par métier où la sélection, la formation et la mobilité
sont étroitement réglementées.
Fin du XVIIIème au début du XXème : Machinisme, industrialisation et
développement du capitalisme industriel

La période est marquée par des inventions qui bouleversent l’organisation du travail : remise en
cause des modes anciens de formation, de sélection et de conditions de travail. On assiste à l’essor
du capitalisme financier et industriel. La fonction Personnel n’existe pas à proprement parler dans les
entreprises :

- Le contremaître se charge lui-même de recruter les personnes dont il a besoin (critères

basiques de sélection).
- La formation s’opère rapidement sur le tas et devient rudimentaire : il s’agit de disposer
d’une simple force de travail.
- La direction s’occupe des cadres, de la paie et de la comptabilité.
- Les patrons tendent de mettre en place des politiques sociales par le biais de construction de
logement, création de commerce, activités culturelles…
On assiste néanmoins, dans la seconde moitié du XIXème, à l’apparition des postes de secrétaire
social ou de secrétaire au bien être dans les usines :

- avec l’exode rural et l’émergence des premiers grands ensembles industriels, il s’agit à la fois
de fixer une population déracinée et de se substituer à la carence des collectivités locales en
matière de construction de logement, d’épicerie, de crèche. Peu d’efforts sont par contre
accomplis pour adoucir les conditions de travail des salariés (pénibilité, 12h de travail sur six
jours, fréquence des accidents, règlements intérieurs très durs…) : il s’agit donc surtout d’agir
sur la vie extérieure au travail, sur les conditions de vie, l’usine restant un simple local à
produire.
- Les concentrations ouvrières et l’industrialisation accélérée posent des problèmes sociaux
importants et provoquent une réaction d’une frange du patronat : le « paternalisme
éclairé », emprunt de convictions religieuses, va être à l’origine des premiers systèmes
sociaux de prévoyance de solidarité (caisse de retraite ou de secours pour atténuer ou
 préserver des risques de l’existence, création de services médico-sociaux dans les
entreprises). Le développement des œuvres sociales n’est pas exempt d’arrières pensées à
un moment où il s’agit de contrecarrer les syndicats qui commencent à se structurer.

La première moitié du XXème : L’empreinte du taylorisme et la montée du droit

social.
La fonction Personnel apparaît dans les organisations

La fonction Personnel joue un rôle mineur et émerge donc à peine comme fonction distincte, aussi
bien dans les faits que conceptuellement
où elle est englobée dans les missions de sécurité, d’administration et problèmes sociaux. Force est
de constater que la fonction Personnel est le parent pauvre de la gestion d’entreprise.

Les premiers services du personnel commencent à se structurer. On assiste à l’émergence d’une

fonction autonome durant l’entre-deux-guerres, cette émergence étant influencée par trois
facteurs :

- la généralisation des principes de l’organisation scientifique du travail (OST) inspirés de

Taylor : séparation entre tâches de conception et d’exécution ; parcellisation et spécialisation
des tâches. Sont notamment introduits le chronomètre et la rémunération au rendement. On
met l’accent sur une gestion des hommes en terme d’actifs production, d’inputs ou encore
de biens substituables : la gestion des hommes procède surtout d’une logique
administrative et comptable et repose sur des principes rationalistes : émergent certains
éléments de formalisation de la gestion du personnel : définition de poste, formation du
personnel, système de rémunération. C’est une gestion purement quantitative.
- Le développement du droit social, à la suite des luttes syndicales ou des régulations
gouvernementales : élargissement des capacités d’intervention des syndicats (conventions
collectives, 1919), législation en matière d’hygiène, de sécurité, de temps et de durée de
travail (journée de 8 heures 1919), de formation professionnelle, … Date charnière : 1936
(congés payés, délégués ouvriers, semaine de 40 H, renforcement du rôle des conventions
collectives) ; après la guerre, apparition des comités d’entreprise et de la sécurité sociale.
- La poussée d’un mouvement de syndicalisation : les entreprises prennent conscience de le
nécessité d’entretenir de bonnes relations avec eux, de prévenir ou de gérer des conflits.

.Les services du bien être se transforment en Services du personnel avec les missions d’administrer
les droits des salariés et de régler les problèmes de rémunération, de sélection, de formation,
d’évaluation et de communication avec les syndicats. Un besoin de juriste pour assurer la fonction
se fait sentir dans une fonction qui devient plus politique et qui s’inscrit dan un cadre plus
contraignant.

De l’après guerre aux années 60 : une fonction en plein essor

La gestion des hommes s’étoffe et étend sa gamme de compétences dans trois directions :
- dans le sens des relations humaines suite aux expériences d’Elton Mayo à la Western Electric
(mise en valeur des relations interpersonnelles et informelles, influence du leadership, de la
 satisfaction au travail…) ; prise en compte du psychosocial, de leur engagement dans le
travail, de leurs besoins et motivations, de leur manière de réagir à la façon dont on les gère.
- Dans le sens des relations collectives. La force des syndicats oblige à la structuration de
cellule de relations industrielles.
- Dans le sens de la mise en place de techniques spécialisées de gestion du personnel :
ergonomie, technique de communication, échelle de satisfaction, grille de classification,
méthode Hay d’évaluation des postes, procédures d’accueil, l’information (notes de services,
affichages, réunions, journaux, …).

Les directions du personnel apparaissent et recouvrent des appellations diverses : chef du

personnel, chef des relations sociales, relation de travail. Les professionnels de la fonction
commencent à se structurer (naissance de l’ANDCP). De manière dominante cependant, la variable
humaine s’efface encore derrière les aspects techniques, même si la situation commence à changer.

Des années 70 aux années 80 : de la maturité à l’ère des managers

La période est marquée d’une part par l’accélération du progrès technique et l’émergence de
nouvelles technologies (notamment l’informatique), d’autre part, par le durcissement de la
concurrence. Durant cette période, l’environnement se modifie considérablement. Il en découle de
fortes exigences en terme de personnels qualifiés et adaptés aux évolutions en cours (montée en
force de la formation continue) ainsi que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de
flexibilité et de réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité maximale ainsi qu’à une
réduction des coûts de production. La période voit le développement de nombreux plans sociaux.
(sidérurgie).

L’influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la nécessité de dépasser le modèle taylorien :
développement de la démarche participative, décentralisation des décisions, autonomisation et
responsabilisation (contrat de progrès, cercles de qualité, culture d’entreprise, intéressement et
participation), les « zéros » (défaut, délai, stock) où l’homme occupe un rôle central. L’homme devint
un potentiel à mobiliser, l’accent est mis sur la dynamisation sociale.

La fonction personnel laisse place à la fonction ressources humaines et se décentralise auprès des
acteurs de terrain, les managers. On assiste à une clarification des rôles, la fonction personnel
devenant de plus en plus partagée. L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme
ou fait former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action d’inscrit dans un cadre fixé par
la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions centrales de GRH (paie,
congés, recrutement, représentation du personnel).

De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises avec des contradictions, des
paradoxes : comment à la fois mener des politiques de structures d’emploi et impliquer ceux qui
restent ? comment concilier l’économique et le social ? comment vouloir une responsabilisation
accrue des personnels et les soumettre à des pratiques organisationnelles qui restent bien souvent
sous l’emprise du taylorisme ?
 Vers le Management Stratégique des RH

L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (implantation sur des nouveaux
marchés, rachats d’entreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable.
«  les hommes et l’organisation font la différence » : c’est vers la GRH que l’on se tourne pour
exploiter des gisements de productivité. La logique compétence se substitue à la logique de poste.

Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation du niveau de

formation et l’émergence de nouvelles valeurs sociales, les pressions de l’environnement
encouragent à des innovations en matière sociale ( accueil et formation de jeunes, qualité totale,
l’intéressement et la participation, la construction des compétences, l’apprentissage organisationnel,
la modernisation des relations sociales…).

On assiste à un renforcement des contradictions : comment gérer les emplois et compétences de

manière prévisionnelle dans un environnement marqué par l’incertitude ? la gestion des hommes
évolue vers une plus grande pris en compte de la complexité des hommes et des situations dans
lesquelles ils sont insérés (forme d’engagement et de dépendance mais aussi de liberté par rapport
et dan le travail).
0
5
4
9
1
-
Jean FONBONNE a décomposé l'historique de la fonction GRH

.
en 8 périodes :

1- 1850-1916 : les prémices : excès d’un libéralisme sauvage Les prémices

(1850 à 1916),
2- 1916-1935 : émergence d'une fonction autonome : Mayo, Ecoles des Relations
Humaines

L'émergence d'une fonction autonome (1916 à 1935),

3- 1936-1946 : Besoin de juristes pour une fonction qui s'organise et devient plus
politique (ex : Front populaire)

Une fonction qui s'organise et devient plus politique (1936 à 1940),

4- Assistance et oeuvres sociales (1940 à 1946),

5- 1947-1960 : Développement des outils de gestion du personnel

Une fonction en plein essor (1947 à 1960),

6- 1961-1970 : la maturité : on passe de la fonction personnel et la gestion des ressources

humaines

L'age adulte (1961 à 1970),

7- Les managers (1970 à 1980),

8- Vers le management stratégique des ressources humaines (depuis

1980).

l'évolution qui est décrite ici ne concerne pas toutes les organisations (les
pratique de la gestion des ressources humaines varieront en fonction des
activités exercées par les entreprise

Bref aperçue sur l’évolution théorique du GRH :

• 1900-1920
• Naissance du management "scientifique"
• Taylorisme + OST
• salaire proportionnel au rendement ;le travail se décompose en
unités élémentaire (travail à la chaine)
• 1920-1950
• naissance des grands préceptes d'organisation
• à partir des années 30 , phase s'introduction de la notion de
relations humaines avec Mayo( étude sur les relations entre les
conditions psychologiques du travail et le rendement => notions
de groupe se
GESTION DES
ADMINISTRATION DU
TYPES DE GESTION RELATIONS GESTION DES RES
PERSONNEL
HUMAINES
Intitulé du responsable Directeur des
Chef du personnel Directeur des resso
de la Fonction relations humaines
Période 1910 – 1960 1960 – 1970 À partir de 1985
Conception de Taylorienne,
Formelle / informelle Flexible
l'organisation bureaucratique
main d'œuvre
Conception de l'homme Humaniste Stratégique :actif s
substituable
: (Maxime MORENO Maxime.Moreno@univ-tlse1.fr UNITE D’ENSEIGNEMENT
« GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - GRH» SOUS-MODULE
DE BASE
« Gestion des Ressources Humaines » Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur
proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE – p :6-7
Historiquement, la gestion des hommes
Au cours du 19ème siècle ( la révolution industrielle)
une rationalisation des pratiques de gestion du personnel la nouvelle apparition de
la fonction «  Administration du personnel » qui est assurés par le directeur d’usine ou le
contremaître et qui est faite Selon la taille de l’entreprise, le recrutement , l’affectation des
ouvriers et la discipline qui constituent les prémices des attributions de la fonction personnel .

La fin du 19ème siècle jusqu’en 1945 ( la fin du seconde guerre mondiale )

après la première guerre mondiale) la généralisation des services du personnel dans toutes
les grandes entreprises.

En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.

En 1936 les patrons développent une politique sociale sous forme de
paternalisme
(ex : Schneider au Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont :
le recrutement ;
l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche
d’harmonisation :
centralisation du recrutement ;
harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la
gestion des hommes).

Durant 1945-1970 (Pendant les trente glorieuses) :

Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel
sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois
ainsi que du prestige de l’organisation bureaucratique.
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met
l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la
performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations
humaines dans l’entreprise.
Selon Weiss et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
définies et ordonnées,
une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie
de l’entreprise.
 C’est principalement dans cette époque les services du personnel s’étoffent et se diversifient
pour devenir des « fonctions personnel ».

Depuis les années 1970:

LA FRH e a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des premiers
services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle
stratégique.
Elle se divise en deux grandes branches :
d’un coté l’administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat,
etc…) qui est une activité plus verticale ;
et de l’autre coté les divers domaines de la GRH (gestion des carrières, gestion
des compétences, recrutement, formation, rémunérations, etc.…) qui sont de
plus en plus souvent partagés avec les managers opérationnels

Périodes 1975-1985 1985-2000 XXI siècle

Typologies Type 1 : Adaptation Type 2 : Activation et Type 3 : flexibilité
passive et défensive mobilisation partenariale et
des personnels d’un marché interne des mutualisée des RH
RH
Descriptif  Gestion 2 aspects différenciés :  Gestion
sommaire quantitative et  « Management offensive et
démographique idéologique » et régulée des
 Potentiel interne « mobilisation des compétences
faiblement RH  » d’un bassin
mobilisé  Modernisation d’emploi
 Gestion formelle socio-productives  Statut
du personnel (organisations professionnel du
qualifiantes, travailleur
GPEC)  Assurance
d’employabilité
(sécurité active)
3modéle de GRH apparient
(Weston and Associés - Metz)
D’après Weiss et col. (1999) (4 Dimitri Weiss a conçu et coordonné « Ressources Humaines » aux Editions
d’Organisation (3ème édition
2005)

Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2 : Activation et mobilisation

défensive des personnels (1975-1985) d’un marché interne des RH (1985-2000)

Flexibilité quantitative externe du Management idéologique :

travail
Logique de CT ;
Gestion quantitative des sureffectifs
(mesure d’âge) ;
Intervention de l’Etat ;
Négligence des ressources
humaines internes ;
Gestion du personnel concentrée
sur les restructurations ;
Emploi considéré comme une
variable d’ajustement (emploi
atypique, externalisation).
Discours idéologique,
Recherche d’une implication
intense des personnes qui doivent
tout donner à leur entreprise
Courant affaibli par sa concomitance avec
les plans sociaux
Modernisation socio-productive :
Recherche de flexibilité interne
qualitative ;
Gestion anticipée des compétences
Approche proactive ;
Modèle de l’organisation
qualifiante ;
Personnel envisagé comme un
investissement, une ressource.

L’école du management conclu avec l’idée que L’homme aspire non seulement à la satisfaction
de ses besoins primaires et d’appartenance, mais aussi à son propre développement. La réalisation
de soi et le développement de son potentiel sont les seules voies royales de la maximisation de son
efficacité individuelle.
Dans la pensée Taylorienne, l’homme travaille parce qu’il y est obligé ; dans la vision de l’école
des relations humaines, l’homme travaille par amour et dépendance vis-à-vis de son groupe ; dans
l’approche du management participatif, il travaille parce que ses activités et ses tâches sont
sources d’enrichissement.
1 .2 evolution de la fonction GRH (ou RH )

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de

la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.

D’après l’histoire de l’évolution de la GRH on remarque que la fonction des ressources

humaines s'évoluait aussi à travers les siècles en partant de la fonction personnel à la fonction RH .
Afin de résumer cette évolution on peut la scindé en 3 étapes

De la fin du XIXe siècle aux années 1950.la fonction personnel été apparue pour la première fois en tant qu’une
fonction support des autres fonctions de l’organisation aussi elle joue un rôle administratif puisqu’elle s’intéresse
à l’ Administration du personnel, de la rémunération, et des relations sociales.
Vers les années 1970, un rôle juridique et psychologique s’ajoutait au rôle administratif ; l’importance de
l’aspect de gestion du personnel et de relations humaines.

Depuis la fin du XXe au jusqu’à aujourd’hui cette période se caractérise par l’obligation de considérer les hommes
ou le personnel comme une ressource qu’il faut l’optimiser et non plus un cout qu’on doit minimiser aussi se
caractérise par l’importance de rôle stratégique pour assurer une bonne gestion de ces ressources appelée
« humaines »

La gestion du personnel se réfère à la

gestion administrative individuelle et collective du personnel, telles que la gestion du salaire,
absences, retraite, etc. Le terme ‘administration du personnel’ est aussi couramment employé.
Cette pratique s'articule autour des procédures de gestion classiques telles que le recrutement,
évaluation, la gestion de la mobilité, des promotions et des affectations. Elle est réalisée sans
référence directe aux objectifs de l'organisation, ni aux besoins du personnel concerné.
Le tableau ci-dessous résume les différences d’approche entre la gestion du personnel et la
gestion des ressources humaines.
Tableau 1.1 : Différences entre la gestion du personnel et la GRH
APPROCHES DES RH
(J.IGALENS, 1991)
GESTION DU PERSONNEL GRH
Postulat principal L’agent est un coût qu’il faut
minimiser
L’agent est une ressource
qu’il faut développer
Formation Sert à adapter l’agent à son
poste de travail
C’est un investissement pour
le présent et l’avenir de
l’entreprise
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité
productive
Machine et organisation Machine, organisation et
qualité des RH
Source de la motivation Argent et progression de
carrière
Argent, progression de
carrière et nature du travail
confié
Face au changement Résistance au changement,
C’est l’agent qu’on change
La RH est flexible et
Adaptative

( evolution et pratique GRH au maroc)

Au cours de ces dernières décennies on est passé dans l'entreprise de

l'administration du personnel à la gestion et au développement des ressources
humaines.

La période actuelle se caractérise par la nécessité de considérer le

personnel comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus ,
comme autrefois, comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser.

En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un

sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de vendre ses
idées ), un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale), un financier (il
doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction), un pédagogue (il doit
pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et traitement des
informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être un
homme de culture d'entreprise.

ADMINISTRATION GESTION DES RELATIONS GE

TYPES DE GESTION
DU PERSONNEL HUMAINES HU
 Intitulé du responsable de la
Chef du personnel Directeur des relations humaines Dir
Fonction
Période 1910 – 1960 1960 – 1970 Àp
Taylorienne,
Conception de l'organisation Formelle / informelle Fle
bureaucratique
main d'œuvre
Conception de l'homme Humaniste Str
substituable

F. personnel G.R.H.
Concept « L’homme est un cout qu’il « L’homme est une ressource
faut minimiser qu’il faut maximiser »
Formation Adaptation aux postes de Investissement
travail.
Prévision Court terme Long terme
Source de la motivation pour L’argent Progression. Nature du travail.
le salarié
Changement Résistance aux changements et Flexibilité
si vraiment contrainte on
change l’homme.
Conception de la main Considéré que le personnel est Actif spécifique
d’œuvre substituable.
Mode d’action Réaction Anticipation

Approches des RH
(J.Igalens5, 1991)
L’homme est un coût qu’il
faut minimiser
L’homme est une
ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à
son poste de travail
C’est un investissement
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité
productive
Machine et organisation Machine, organisation et
qualité des RH
Source de la motivation Argent et progression de
carrière
Argent, progression de
carrière et nature du travail
confié
Face au changement Résistance au changement
C’est l’homme qu’on
change
La RH est flexible
Approches des RH Gestion du personnel GRH GRH
(J.Igalens5, 1991)

Assomption principale L’homme est un coût qu’il L’homme est une

faut minimiser ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à C’est un investissement
son poste de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

La notion de gestion des ressources humaines se rapporte en premier à l’évolution de celle de

« ressource humaine » qui a longtemps subi la mise à l’écart et la dévalorisation. Selon un
historique des origines de la GRH de Marciano (1995), le terme de ressource humaine aurait
été créé par Drucker (1954) dans son livre intitulé The practice of management. Drucker y a
introduit le concept du travailleur qui doit être considéré comme la ressource humaine,
ellemême
comparable aux autres ressources de l’organisation.
Drucker va plus loin en considérant que les ressources humaines, de par leur nature, sont
Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche
19
dotées de certaines particularités dont la faculté de coordonner, d’intégrer, d’exercer un
jugement et de faire preuve d’imagination. D’où l’incitation pour les gestionnaires à prendre
plus en compte les besoins des employés dans l’organisation de leur travail, à concevoir des
emplois qui représentent pour eux un défi et qui favorisent leur développement (Drucker,
1954).
Une seconde contribution à l’évolution du concept de GRH, selon Marciano, serait l’oeuvre
de
Bakke (1958), qui a fait de la GRH une fonction de gestion au même titre que les fonctions de
marketing, financière, de comptabilité et de production. La fonction de GRH, selon Bakke,
intégrerait à la fois les activités de gestion du personnel, de relations humaines, de relations
industrielles, d’organisation du travail et de formation des dirigeants.

EVOLUTION DE LA GRH
Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les
hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources.
La mission du management des ressources humaines est de développer
et mobiliser les compétences des salarie « jean marie perettie– gestion des RH « 
c-à-d on ne gère plus le « personnel » mais les « ressources humaines »
la ressource humaine est devenue une ressource stratégique dans l’entreprise comme
l’innovation, les investissements…, le chose qui donne un avantage compétitif à l’organisation de
l’entreprise.
(UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI
FILOZOFICKÁ FAKULTA
Katedra romanistiky)
La seule notion « ressources humaines » est relativement nouveau. Elle
remonte à une époque des années 70 alors que les spécialistes des sciences administratives et
de la gestion ont enfin convenu qu´il était plus avantageux, tant pour les organisations que
pour les employés, d'avoir une approche individuelle et considère les employés comme une
ressource plutôt que comme un coûts ou facteur de production et comme une personne dont
les activités seraient guidés par ses émotions
Progressivement, il se révélait que sur les ressources humaines reposent les
avantages compétitifs. Que ce soit du point de vue des coûts de main-d´oeuvre, de la
motivation, des qualifications ou de la culture du travail, une bonne gestion des ressources
humaines se manifeste comme un facteur déterminant dans la lutte contre la concurrence.

L’apparition d’une gestion des ressources humaines est d’abord montrée comme

une discipline et devient ensuite une fonction.

(MFE EVOLUTION ET PRATIQUE DE GRH )

Chapitre 1  : L’évolution de la GRH au Maroc : une histoire de

flexibilité

En partant du postulat que la Gestion des Ressources Humaines au sens Moderne

du terme est une fonction rendue nécessaire par l’apparition et le développement du
salariat, on peut dater son émergence au Maroc au début du siècle dernier, avec la
colonisation et l’introduction du capitalisme qui va progressivement se substituer à
des rapports de production non salariaux.

C’est donc une histoire récente. C’est aussi une histoire qui ne peut être décrite Sans
se référer à des événements majeurs, politiques ou économiques (décolonisation,
marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation…), plus ou moins
extrinsèques à la GRH, mais qui sont des facteurs de contingence induits par ces
événements majeurs.

Partant de ces considérations, on peut distinguer trois grandes périodes 1

• La période coloniale qui se caractérise par une Gestion des Ressources Humaines
très flexible

• Les trois décennies qui vont suivre l’indépendance, dont la marque principale est la
dualité des pratiques de GRH

• La période qui s’amorce à l’aube des années quatre-vingt dix et qui se poursuit au
début de ce millénaire. Les impératifs d’une économie mondialisée sont en train de
reconfigurer les pratiques de GRH.

SECTION1  : GRH avant l’indépendance

La période coloniale : la gestion d’une ressource humaine très flexible

La destruction des bases de l’économie traditionnelle grâce, en particulier, à

l’expropriation des paysans a déclenché un exode rural massif et la formation d’une
importante réserve de main-d’œuvre qui ne demandait qu’à être employée.
L’économie

Coloniale allait se structurer en fonction de cette possibilité de disposer d’une

Ressource humaine abondante et de faible coût.

La gestion des Ressources Humaines durant cette première phase se

Caractérisait par trois aspects :

1
projet-agora fonction Rh pays méditerranée 31- évolution Maroc
- La flexibilité de la main-d’œuvre,

- L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une

Législation du travail

- Un mode de gestion du personnel différent selon qu’on a affaire à la population

Ouvrière autochtone ou européenne.

SECTION  2  : GRH après indépendance  :

1-De l’indépendance aux années quatre-vingt dix : la dualité des
Pratiques de GRH

Au lendemain de l’indépendance, le syndicalisme marocain, du fait des conditions

historiques de sa naissance, était trop marqué politiquement et se nourrissait « de sa
capacité à jouer éventuellement au détonateur, dans une situation Socioéconomique
virtuellement explosive ». L’UMT qui était étroitement liée au principal

Parti de l’opposition (l’Union Nationale des Forces Populaires) et, de ce fait, trop
engagée dans le combat pour le pouvoir politique va progressivement prendre ses
distances jusqu’à rompre avec ce parti à la fin des années soixante.
Le « recadrage » de l’action syndicale qui s’est fait progressivement, au fil des
Années 60, non sans connaître des moments de crise et de rupture entre les parties
prenantes, allait jouer un rôle déterminant dans la structuration des pratiques de
Gestion des Ressources Humaines en deux espaces : les entreprises qu’on pourrait
qualifier – A défaut de mieux – d’entreprises privées bénéficiant de situation de quasi
Monopole ou toute autre condition favorable les mettant à l’abri des aléas du marché
et de la concurrence.

Trois aspects fondamentaux caractérisent la Gestion des Ressources Humaines

Dans ces entreprises structurées :

- Un système d’administration du Personnel formalisé et très contraignant pour les

entreprises concernées.

- Des services sociaux mis à la disposition des salariés qui viennent combler les
Insuffisances de ceux fournis par l’Etat dans le cadre d’une mutualisation globale :
couverture médicale, retraites, vacances et loisirs, différents types d’aides…

- Une culture de la négociation et du dialogue social surtout pour ce qui concerne le

fonctionnement des services sociaux. Le maintien de « bon rapports avec les
partenaires sociaux » constitue une préoccupation majeure de la fonction Personnel
dans ces entreprises. Ces trois aspects vont façonner un espace plus ou moins
homogène des

Pratiques de GRH avec des salariés bénéficiant d’un « confort social » qui tranche
avec la réalité des Ressources Humaines des autres, composées pour l’essentiel de
petites et moyennes entreprises, mais aussi de certains grands groupes à
management familial. Le mode de Gestion des Ressources Humaines ressemble à
celui qui prévalait durant la phase coloniale : turn-over important, maintien de la
main-d’œuvre dans une situation de précarité, rejet systématique de tout contre-
pouvoir syndical…

Les aspects stratégiques de la gestion de cette main-d’œuvre (recrutement,

promotion, politique salariale…) relèvent des prérogatives du chef d’entreprise qui en
décide de manière personnelle. La pratique du « contournement » des contraintes
légales (salaire minimum, contrat de travail, cotisation sociales, hygiène et
sécurité…) est une donnée structurelle du mode de fonctionnement et de gestion de
ces entreprises.

2-La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation

Les changements de politique économique qui allaient intervenir à partir du début

des années 90 allaient modifier les données de ce contexte. Un vaste programme de
libéralisation et d’internationalisation de l’économie marocaine sera engagé.

(NAJI HICHAM 2019 M2MOIRE )

cette évolution ne s’est pas produite de la même manière dans les PVD en raison de plusieurs
facteurs liés à leur environnement politico-social, économique, culturel et juridique. Qu’en est-il ?
On peut situer l’émergence de la GRH dans les pays en voie de développement au début du siècle
dernier avec la colonisation. On peut distinguer trois grandes périodes : 12

2.2.1 La période coloniale

Une compétition territoriale entre les puissances européennes est partie du mouvement général de
colonisation de la fin du XIXe siècle (Vignes, 1962). Les principaux pays européens concernés
étaient la France, le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Italie, le Portugal, la Belgique et l’Espagne. La
colonisation avait détruit les bases de l’économie traditionnelle (l’agriculture) par l’expropriation
des paysans, un des éléments qui a déclenché un exode rural massif et la formation d’une
importante réserve de main-d’oeuvre (Drachoussoff, 1960). Le mode de gestion du colonisateur
différait selon qu’on avait affaire à la population locale ou européenne (Baayoud et Zouanat,
2011). En effet, les Européens occupaient des postes de gestion et de supervision et bénéficiaient
d’avantages spécifiques, tandis que les autochtones occupaient des postes de travail manuel
(agriculture, industriel, mine, etc.), dans certains pays, la pénurie de main-d’oeuvre était évoquée
pour justifier le recrutement par voie de force (Fall, 1993).
2.2.2 La période de l’après-indépendance

Cette période est marquée par la domination du secteur public et l’émergence du secteur privé
sous forme de petites entreprises familiales (Bambara, 1996). Lors de l’accession des pays en voie
de développement à l’indépendance au début des années 1960, ceux-ci ont hérité de la
colonisation un important déficit quantitatif et qualitatif en ressources humaines capables de
prendre la relève et de gérer le processus de développement économique (Sako, 2010). En effet, le
colonisateur avait mis en place un système éducatif destiné à fournir aux membres du personnel
local d’exécution le bas niveau dont ils avaient besoin pour maintenir la loi et l’ordre (Sako,
2010).
2.2.3 L’ère de la mondialisation

À l’ère de la mondialisation, les PVD ont connu une accélération de l’internationalisation de

l’économie (Stiftung, 2013), une prise de conscience de la valeur du capital humain, le
développement de la fonction RH dans les grandes structures (Rapport Nations Unies, 2015) et
l’implantation des multinationales. En effet, l’influence des grandes institutions mondiales 13
comme la Banque Mondiale, et le FMI, etc. a permis l’émergence de nouvelles logiques, de
nouveaux modèles RH et de nouvelles contraintes touchant à la gestion des ressources humaines
(Hakizumukama, 2011). Plusieurs organisations, surtout du secteur privé, par anticipation de la
concurrence et sous la pression de leurs donneurs d’ordre (franchise ou sous-traitance), ont été
contraintes de faire évoluer leur GRH de manière à intégrer le capital humain parmi les priorités
stratégiques de l’organisation (Clerwall et coll., 2013).
2.3 Les défis de la gestion des ressources humaines dans les pays en voie de
développement
La gestion des ressources humaines dans les PVD reste un grand défi organisationnel et
managérial à relever, cette dernière étant émaillée de plusieurs obstacles contextuels. À la base,
les PVD ont besoin de renforcer leurs capacités humaines d’abord par l’amélioration de la
scolarisation (Banque Mondiale, 2005; Vimard et Fassassi, 2011) et ensuite par l’amélioration de
l’état de santé général de la population (Severino, 2008). Ce renforcement, selon les experts,
permettra aux organisations de se doter de ressources humaines compétentes pour assurer à
moyen et long terme leur développement socioéconomique.
En contexte de mondialisation, les PVD ont été contraints à s’adapter aux normes sociales
internationales et à aligner les pratiques RH d’abord sur les nouvelles exigences de fournisseurs,
sous-traitants et partenaires occidentaux en détriment d’exigences culturelles locales (Friedman et
coll., 2005). La mise en oeuvre des projets de développement socio-économique, la planification
de l’éducation, les questions démographiques et la transition vers des économies du savoir
(Chasserieux, 2004) se heurtent à de nouvelles exigences et contraintes.
Dans une étude réalisée par Deloitte en 2014 sur 2500 entreprises à travers le monde, les
répondants des PVD d’Afrique ont identifié 4 grands défis : le leadership, les compétences des
ressources humaines, l’informatisation de la gestion des ressources humaines et la performance
managériale. Cette étude confirme l’importance des compétences et la professionnalisation de la
fonction RH. En effet, les compétences des professionnels RH ayant l’expertise nécessaire pour
maîtriser les différentes fonctions du processus de GRH, les rôles des SRH et leur mission,
semblent des déterminants cruciaux du succès des organisations dans les PVD. 14
Malgré les efforts consentis par les organisations des PVD pour faire évoluer le champ d’action de
la GRH par le développement des compétences, la GRH se heurte aussi aux obstacles persistants
des activités d’ordre administratif qui caractérisent toujours la fonction publique des PVD
(Wachira, 2010) à savoir des structures organisationnelles trop formelles et trop lourdes au niveau
décisionnel. Loin de constituer un centre de décision autonome, les départements GRH sont
encore considérés comme des unités administratives de support et d’assistance technique aux
directions générales pour décider des choix RH d’ordre plutôt opérationnels. De surcroît, malgré
la volonté réelle des administrateurs de professionnaliser la gestion des ressources humaines et
d’élargir son champ d’action stratégique, la fonction RH dans les PVD reste vulnérable en matière
de reconnaissance interne par les dirigeants qui la considèrent encore comme un centre de coût et
non un centre de création de valeur (Vallemont, 1998). Marquée par cette ambigüité, la fonction
gestion des ressources humaines demeure éloignée de l’impératif de contribution à la performance
de l’organisation qui caractérise actuellement son positionnement dans les entreprises
européennes et nord-américaines (Paraiso, 2010).
Déjà en 1984 Bourgoin avait publié un ouvrage avec un titre provocateur : L’Afrique, malade du
management. Ce titre était inspiré par le constat d’échec du management africain. Son analyse
montre que lorsque les entreprises africaines s’inspirent lors de l’implantation de leur modèle de
gestion des théories occidentales, elles n’aboutissent pas à de bons résultats parce qu’elles ne sont
pas adaptées à la culture africaine. Depuis en Afrique, on commence à s’interroger sur l’efficacité
du style de management des organisations. Aujourd’hui les entreprises prêtent une attention
croissante à l’optimisation de la performance sociale (Belout et coll., 2017). Dans le monde entier,
les dirigeants ont pris conscience à divers degrés de la pertinence à intégrer dans leurs pratiques
RH des indicateurs sociaux de suivi par tableaux de bord RH. Cette tendance s’observe-t-elle dans
les PVD ?

Étant donné que les pratiques de GRH sont différentes selon le secteur privé ou public et selon la
taille de l’organisation, nous présentons dans la section suivante les particularités de la GRH selon
ces secteurs.