Projet de Fin d’Étude

Présenté en vue d’obtenir le

Diplôme d’Ingénieur d’État en Génie Industriel Option Productique

&
Master en Génie des Systèmes Industriels et Logistiques

Par

KOUROUN Soukaina

Sous thème

Mise en Œuvre des Outils Lean Manufacturing pour

L’amélioration des Performances de l’Abattoir Avicole
Industriel Délices Viande

Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès Délices viande rue el Hansali - 28800
Mohammedia
Sous la direction de

Encadrant industriel : Encadrant pédagogique :

M. EL YACOUBI Mohammed M. ABAKARIM Outman

Année universitaire : 2016/2017

Dédicaces

Je dédie ce travail

À mon cher père Mohamed KOUROUN, source de mon

inspiration dans la vie.

À celle qui m’a comblée d’amour, d’affection et

d’encouragement pour que je devienne la personne que je suis aujourd’hui.

Merci maman Khadija BENKARA.

À ma sœur et mes frères qui m’ont toujours soutenu.

Soukaina

i
Remerciements

Il nous est agréable de nous acquitter d‘une dette de reconnaissance auprès de toutes les
personnes qui nous ont soutenus et qui sont intervenues dans la réussite de ce projet de fin
d‘études.

Ainsi, nos remerciements les plus sincères vont à M.ELYACOUBI Mohammed, notre
parrain industriel et directeur d’exploitation de Délices Viande pour son soutien, ses conseils
et sa disponibilité à notre égard aux différentes phases de l‘élaboration de ce projet. Nous le
remercions pour le savoir qu‘il a généreusement partagé avec nous, le temps qu‘il nous a
consacré et l‘aide qu‘il nous a octroyée pour mener à bien notre travail.

Un merci spécial à Mlle.BENNADI Narjiss pour leur engagement, disponibilité et pour

m’avoir soutenu dans mes différentes initiatives et m’avoir mobilisé toutes les
ressources disponibles.

À l‘issue de ce travail, nous tenons à exprimer notre haute gratitude et considération à

Dr.DAOUDI Ahmed, Directeur recherche & développement, de nous avoir offert
l‘opportunité d‘intégrer Délices Viande dans le cadre d‘un stage de fin d‘études et procéder à
la lecture et la correction de ce document.

Mes sincères remerciements vont aussi à l’ensemble du personnel qui m’a accompagné
durant ce stage, en particulier aux chefs d’équipes, au responsable de production, pour
l’expérience enrichissante qu’ils m’ont fait vivre durant cette période sachant répondre à
toutes mes interrogations. Que toute personne ayant consacrée une part significative de son
temps pour contribuer à la réalisation de ce travail.

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à M.ABAKARIM Outman, notre

encadrant académique. Nous le remercions pour la confiance qu'il nous a témoigné en
acceptant de diriger au mieux ce travail et pour les conseils qu‘il n’a pas cessé de nous
prodiguer tout au long de notre projet.

Ainsi que tout le cadre professionnel de l’école polytechnique d’Agadir pour la qualité de
formation qu‘ils ont mis à notre disposition. Veuillez trouver en ce travail l’expression de
notre gratitude la plus profonde.

Enfin, nous tenons à remercier les membres du jury qui nous ont fait l’honneur d’accepter
d’évaluer ce travail.

ii
Résumé

Dans le cadre de l’amélioration de ses performances industrielles, afin de satisfaire au

mieux ses clients, aux moindres coûts et dans les délais convenus, et pour maintenir sa
position de leader, Délices Viande a décidé d’augmenter la performance de sa ligne de
production auquel elle s’y œuvre en perpétuité. C’est dans cette optique que le présent projet a
été réalisé.

Notre mission consiste à détecter les sources de gaspillage, les activités à non valeurs
ajoutées, dont l’objectif est de diminuer le taux des opérations à non-valeur ajoutées en faisant
une analyse des NVA (Non-valeur ajoutée).

Pour ce faire, tout en suivant la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser,

Innover, Contrôler), notre projet a été divisé en 5 étapes. La première « Définir » a été
destinée à définir les vrais objectifs du projet qui doivent être atteints pour garantir la
satisfaction des clients. Durant la deuxième phase « Mesurer », une étude critique de
l’existant a été menée. Elle s’articulait autour du positionnement de l’entreprise dans l’échelle
de performance en établissant un suivi quotidien du taux de rendement synthétique, de la
productivité ainsi que l’établissement d’une description des flux via la cartographie des flux
VSM (Value Stream Mapping), afin d’en ressortir les causes racines qui ont été traitées par la
suite dans la troisième phase « Analyser ». Lors de la quatrième phase « Innover », nous
avons proposé comme solution des plannings à suivre pour le ressuyage des volailles et la
réception des camions, l’optimisation de la procédure de réglage via une analyse SMED
(Single Minute Exchange of Die) et à la fin la mise en œuvre de la démarche 5S.

Dans une tentative de standardisation et de pérennisation de ces solutions, nous avons

élaboré un tableau de bord incluant des indicateurs TRS (Taux de Rendement Synthétique)
afin de suivre en permanence le rendement de la chaine de production. D’autre part, un
ensemble d’instructions ont été mis en place afin d’assurer l’adhérence à ce programme et
donc éliminer toutes causes qui pourrait entraver son bon fonctionnement.

Finalement, nous avons procédé à l’estimation des gains générés.

Mots Clés :
Gaspillage, Productivité, VSM, NVA, DMAIC, TRS, SMED, 5S, Abattoir Avicole.

iii
Abstract
Within the framework of the improvement of his industrial performances, in order to
satisfy the customer demands, at the lowest cost and within the agreed timeframe, and to
maintain its leading position, Délices Viande decided to improve the performance of her
process to which it confers perpetually.

Our mission was to detect sources of waste, activities with no added value, of which the
goal was to reduce the rate of non-value added operations by making an analysis of the NVA.

As part of the DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), our project has
been divided into 5 stages. The first phase «Define» was dedicated to define the real
objectives of the project that must be achieved to ensure customer satisfaction. During the
second step «Measure», a critical study of the existing was carried out It was structured
around the company's positioning at the performance scale by establishing a daily monitoring
of the OEE productivity and a description of the flows Via the Value stream mapping, in
order to highlight the root causes that were subsequently processed in the «Analyze» phase. In
the fourth phase «Improve», we have proposed like a solution the schedules of poultry sowing
and reception trucks, a reducing of changeover time by using SMED and finally the
implementation of the 5S.

In an attempt to standardize and perpetuate these solutions, we have developed a

scorecard that includes the OEE KPIs n order to monitor permanently the performance of the
production chain.

On the other hand, a set of instructions has been put in place to ensure adherence to this
program and thus eliminate any causes that could impede its proper functioning.

Finally, we estimated the earnings generated.

Key Words :
Waste, Productivity, VSM, NVA, DAMAIC, OEE, SMED, 5S.

iv
Liste des abréviations
SAPAK : Société Anonyme des Palmeraies Koutoubia.

V.S.M (Délices Viande) : Viande Séparée Mécaniquement.

DF : Dinde Femelle.

DM : Dinde Male.

P : Poulet.

CC: Coquelet.

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.

SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer.

VSM: Value Stream Mapping.

NVA: Non-value added.

VA: Value added.

OPE : Overall People Effectiveness.

API : Automate Programmable Industriel.

TMR : Temps Minimal Répétable.

CT : Cycle Time.

TRS : Taux de Rendement Synthétique.

SMED: Single Minute Exchange of Die.

CHR: Collectivité, Hôtel, Restaurant.

MTBF: Mean Time Between Failures.

MTTR: Mean Time To Repair.

TBF: Time Between Failures.

TTR: Time To Repair.

v
Glossaire
DMAIC : une méthode de résolution de problèmes DMAICS (Définir, Mesurer, Analyser,
Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser/ Pérenniser) permettant de réduire la variabilité
sur les produits.

PDCA : La roue de Deming, ou PDCA, est une démarche d’amélioration continue en quatre
étapes, P= Plan (planifier) ; D = Do (faire) ; C = Check (vérifier) ; A = Act (consolider).

8D : La méthode 8D (Origine Ford) couramment utilisée dans l’industrie automobile, mais

dont la mémorisation des 8 étapes est plus délicate : Initiation de la résolution de problème ;
Décrire le problème ; Identifier des actions immédiates ; Déterminer les causes ; Déterminer
les actions correctives ; Mettre en œuvre les solutions ; Éviter la réapparition du problème ;
Féliciter l’équipe.

4P : C’est une politique marketing mix qui vise le produit, le prix, la distribution et la
communication (Product, Price, Place, Promotion).

QQOQCP : Le sigle QQOQCP (pour « Qui fait quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Et pourquoi
? ») — également connu sous la variante QQCOQP — est un sigle résumant
une méthode empirique de questionnement. Toute démarche d'analyse implique en effet une
phase préalable de « questionnement systématique et exhaustif » dont la qualité conditionne
celle de l'analyse proprement dite.

5M : C’est un diagramme qui consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à
l’origine d’un problème afin de rechercher des solutions pertinentes (Milieu, Main d’œuvre,
Matières, Matériel, Méthode).

5S : L’expression «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser), qui, en japonais, commencent tous –
dans les transcriptions en alphabet occidental – par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke).

vi
Liste des figures
Figure 1 : Organigramme de Délices Viande ........................................................................................ 16
Figure 2 : La cartographie des processus de Délices Viande ................................................................ 17
Figure 3 : Processus de production de Délices Viande ......................................................................... 20
Figure 4 : Vue générale du processus de production sur Arena ............................................................ 21
Figure 5 : La charte du projet ................................................................................................................ 24
Figure 6 : SIPOC de Délices Viande ..................................................................................................... 25
Figure 7 : Gantt du projet ...................................................................................................................... 27
Figure 8 : Les 7 Mudas .......................................................................................................................... 30
Figure 9 : Les actions des flux de production........................................................................................ 32
Figure 10 : Les pictogrammes de la VSM ............................................................................................. 33
Figure 11 : Les différents temps du TRS............................................................................................... 35
Figure 12 : Diagramme Pareto .............................................................................................................. 37
Figure 13 : Diagramme Ishikawa .......................................................................................................... 38
Figure 14 : Principe du systéme automatisé .......................................................................................... 43
Figure 15 : L'étape d’un GRAFCET ..................................................................................................... 44
Figure 16 : la transition d'un GRAFCET............................................................................................... 44
Figure 17 : Flèche d'un GRAFCET ....................................................................................................... 44
Figure 18 : Action d'un GRAFCET ....................................................................................................... 45
Figure 19 : Réceptivité d'un GRAFCET ............................................................................................... 45
Figure 20 : MS Project .......................................................................................................................... 45
Figure 21 : Logiciel Quality Companion............................................................................................... 46
Figure 22 : Logiciel CATIA .................................................................................................................. 46
Figure 23 : Logiciel Edraw max ............................................................................................................ 46
Figure 24 : Logiciel AUTOMGEN ....................................................................................................... 47
Figure 25 : Logiciel Arena Rockwell .................................................................................................... 47
Figure 26 : L'évolution de la productivité de dinde pendant le mois Avril ........................................... 50
Figure 27 : L'évolution de la productivité du poulet pendant le mois Avril .......................................... 50
Figure 28 : L'évolution de la productivité du coquelet pendant le mois Avril ...................................... 51
Figure 29 : L'écart entre l'objectif et le réalisé ...................................................................................... 51
Figure 30 : La VSM du processus ......................................................................................................... 58
Figure 31 : Répartition des temps VA et NVA ..................................................................................... 59
Figure 32 : OPE des cases processus..................................................................................................... 59
Figure 33 : Simulation du processus sur Arena ..................................................................................... 60
Figure 34 : Exemple de formulaire de saisie ......................................................................................... 62
Figure 35 : l'interface principale du tableau de bord ............................................................................. 63
Figure 36 : Pareto des temps d'arrêts à cause des transitions camions .................................................. 65
Figure 37 : Les indicateurs TRS des machines ..................................................................................... 66
Figure 38 : Taux de rendement synthétique des machines .................................................................... 67
Figure 39 : Ishikawa TRS<TRS objectif ............................................................................................... 69
Figure 40 : Les 5 pourquoi OPE réception<OPE objectif ..................................................................... 70
Figure 41 : Les 5 pourquoi OPE emballage<OPE objectif ................................................................... 71
Figure 42 : Les 5 pourquoi OPE expédition<OPE objectif ................................................................... 71
Figure 43 : Les 5 pourquoi Production découpe< Production découpe objectif ................................... 72

vii
Figure 44 : Attente camions fournisseurs .............................................................................................. 76
Figure 45 : Le solveur du problème ...................................................................................................... 82
Figure 46 : Planning ressuyage cycle nuit ............................................................................................. 83
Figure 47 : Planning ressuyage cycle jour ............................................................................................. 84
Figure 48 : Schéma de l'état actuel de la zone d'emballage ................................................................... 87
Figure 49 : Schéma de l'état souhaité de la zone d'emballage ............................................................... 89

viii
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Fiche technique de Délices Viande .................................................................................... 15

Tableau 2 : Choix de la démarche ......................................................................................................... 25
Tableau 3 : La démarche du projet ........................................................................................................ 26
Tableau 4 : Les étapes d'élaboration d'un tableau de bord .................................................................... 34
Tableau 5 : La méthode QQOQCP........................................................................................................ 39
Tableau 6 : Les 5S ................................................................................................................................. 40
Tableau 7 : Le principe du management visuel ..................................................................................... 41
Tableau 8 : L'écart entre l'objectif et le réalisé de chaque produit ........................................................ 51
Tableau 9 : Les symboles utilisés dans la décortication du processus .................................................. 52
Tableau 10 : Les différentes opérations du processus de production .................................................... 53
Tableau 11 : Exemple du chronométrage .............................................................................................. 55
Tableau 12 : Extrait du tableau de chronométrage ................................................................................ 56
Tableau 13 : Temps de transitions entre camions ................................................................................. 65
Tableau 14 : Les opérations de changement de série ............................................................................ 67
Tableau 15 : QQOQCP du TRS<TRS objectif...................................................................................... 68
Tableau 16 : QQOQCP OPE réception<OPE objectif .......................................................................... 70
Tableau 17 : QQOQCP OPE emballage<OPE objectif ......................................................................... 70
Tableau 18 : QQOQCP OPE expédition<OPE objectif ........................................................................ 71
Tableau 19 : QQOQCP Production découpe< Production découpe objectif......................................... 72
Tableau 20 : Le plan d'action proposé ................................................................................................... 74
Tableau 21 : Pratique du SMED............................................................................................................ 75
Tableau 22 : Planning réception des camions ....................................................................................... 77
Tableau 23 : Inventaire des chariots ...................................................................................................... 78
Tableau 24 : Type chariot pour chaque volaille .................................................................................... 78
Tableau 25 : Les dimensions des chambres de ressuyage ..................................................................... 79
Tableau 26 : Les dimensions maximales d'un chariot ........................................................................... 79
Tableau 27 : Capacité des chambres de ressuyage ................................................................................ 79
Tableau 28 : Données sur le cycle de production .................................................................................. 80
Tableau 29 : Durées de remplissage et de vidage.................................................................................. 82
Tableau 30 : Désignation des symboles du schéma de l'état actuel....................................................... 88
Tableau 31 : Désignation des symboles du schéma de l'état souhaité ................................................... 90

ix
Table des matières
Dédicaces ................................................................................................................................................. i
Remerciements ........................................................................................................................................ ii
Résumé ................................................................................................................................................... iii
Abstract .................................................................................................................................................. iv
Liste des abréviations .............................................................................................................................. v
Glossaire ................................................................................................................................................. vi
Liste des figures..................................................................................................................................... vii
Liste des tableaux ................................................................................................................................... ix
Table des matières ................................................................................................................................... x
Introduction générale............................................................................................................................. 12
Chapitre I : Contexte général du projet ............................................................................................ 14
I. Introduction ................................................................................................................................... 15
II. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................................... 15
1. Présentation du lieu de stage ..................................................................................................... 15
III. Définition de la problématique .................................................................................................. 22
1. Problématique............................................................................................................................ 22
2. Charte du projet ......................................................................................................................... 22
3. Choix de la démarche ................................................................................................................ 24
4. Périmètre du projet .................................................................................................................... 25
5. Démarche du projet ................................................................................................................... 26
6. Planification du projet ............................................................................................................... 26
IV. Conclusion :............................................................................................................................... 28
Chapitre II : Recherche documentaire .......................................................................................29
I. Introduction ................................................................................................................................... 30
II. Le Lean .......................................................................................................................................... 30
1. SIPOC........................................................................................................................................ 31
2. Value Stream Mapping .............................................................................................................. 31
3. Le chronométrage des opérations .............................................................................................. 33
4. Tableau de bord ......................................................................................................................... 34
5. Brainstorming ............................................................................................................................ 36
6. Diagramme Pareto ..................................................................................................................... 37
7. Diagramme Ishikawa ................................................................................................................. 37
8. La méthode QQOQCP............................................................................................................... 38
9. La méthode SMED .................................................................................................................... 39

x
 10. Les 5S .................................................................................................................................... 39
11. Le management visuel ........................................................................................................... 40
III. La programmation linéaire (Sevaux, 2010) ............................................................................... 41
1. Notion de programme linéaire ................................................................................................... 41
2. Exemple d’application ............................................................................................................... 42
IV. L’automatisme (Mr.KHATORY, 2010) .................................................................................... 43
1. Système automatisé ................................................................................................................... 43
2. Automate programmable industriel (API) ................................................................................. 43
V. Les logiciels utilisés ...................................................................................................................... 45
VI. Conclusion ................................................................................................................................. 47
Chapitre III : Diagnostic & analyse de l’existant........................................................................48
I. Introduction ................................................................................................................................... 49
II. Diagnostic de l’existant ................................................................................................................. 49
1. Cartographie VSM .................................................................................................................... 49
2. Simulation du processus sur ARENA ....................................................................................... 60
3. Tableau de bord opérationnel .................................................................................................... 61
III. Analyse de l’existant ................................................................................................................. 68
1. Analyse TRS.............................................................................................................................. 68
2. Analyse OPE ............................................................................................................................. 70
IV. Conclusion ................................................................................................................................. 72
Chapitre III : Ingénierie .............................................................................................................73
I. Introduction ................................................................................................................................... 74
II. Solutions proposées ....................................................................................................................... 74
1. Pratique de la méthode SMED .................................................................................................. 75
2. Planning réception des camions ................................................................................................ 76
3. Planning des chambres de ressuyage ......................................................................................... 78
4. Les 5S et le management visuel ................................................................................................ 85
Conclusion ............................................................................................................................................. 91
La bibliographie .................................................................................................................................... 93
Annexes ................................................................................................................................................. 94

xi
Introduction générale

Le secteur agroalimentaire occupe une place de choix dans l’industrie manufacturière

du Royaume. Il contribue au PIB national à hauteur de 5 %. Réparti en plusieurs branches,
l’industrie de viande, plus particulièrement celle avicole, n’y représente que 1,3% du CA
moyen. Aujourd’hui, la quête de l’excellence industrielle est devenue la préoccupation
majeure des entreprises agro-alimentaires et une condition nécessaire de survie dans un milieu
économique de plus en plus compliqué, caractérisé par une concurrence accrue et une
mondialisation des marchés. Des marchés compétitifs et exigeants en termes de prix, de
qualité, et de délai. À cela, s’ajoutent les exigences croissantes des investisseurs qui cherchent
de bons résultats, avec de moindres coûts d’exploitation.

Pour répondre aux exigences précitées, les entreprises doivent rationaliser leurs
méthodes et moyens industriels visant l’amélioration du flux de la production et permettant
ainsi d’éviter le gaspillage énorme en terme du temps et de matière première.

Nonobstant, la propagande de ce dynamisme ne fut pas poursuivie en aval de la filière

avicole. En effet, la commercialisation, l’abattage et la distribution des produits avicoles sont
des maillons qui nécessitent encore de la rénovation et de l’amélioration technique et
méthodologique. Viser le marché international, caractérisé par une concurrence accrue et une
demande de plus en plus exigeante, nécessite une remise en question et un plan d’action à
suivre afin de niveler ces différents maillons à la performance souhaitée.

C’est dans cette optique que s’inscrit notre projet de fin d’études qui vise la mise en
œuvre des outils Lean Manufacturing pour l’amélioration des performances de l’abattoir
industriel Délices Viande.

Le présent rapport comportera quatre chapitres.

Le premier chapitre sera consacré tout d’abord une présentation du contexte général du
projet. Il donnera un aperçu général à l’organisme d’accueil Délices Viande, pour passer à la
suite à une introduction au sujet, la présentation des objectifs-projet et le Gantt des tâches
effectuées tout au long du stage.

12
 Le second chapitre est dédié à la présentation des méthodes et outils et les logiciels
utilisés durant le projet, ainsi que la démarche du travail adoptée pour le déploiement de ces
méthodes.

Le troisième chapitre aura pour objet l’analyse de l’existant et le diagnostic. Il

comprendra les deux phases de la démarche DMAIC « Mesurer » et « Analyser, dans la phase
« Mesurer », nous avons élaboré une mesurer de la performance du processus à travers le TRS
et la cartographie VSM. À la fin de ce chapitre et plus précisément au niveau de la phase
« Analyser », nous sortirons avec une liste exhaustive de causes majeures de non
performance.

Dans le chapitre quatre, nous présentons les solutions relatives au pilier infrastructure
managériale ; puis nous quantifions le gain apporté par les améliorations proposées et nous le
chiffrons ensuite pour justifier la rentabilité du projet.

13
Chapitre I : Contexte général du projet

Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre projet industriel de fin
d’études, tout d’abord nous allons présenter l’entreprise accueillante Délices Viande où
j’ai effectué mon projet.

Le deuxième point de ce chapitre portera sur une approche plus détaillée qui
décrira le processus de fabrication, ainsi que les unités de production de l’entreprise.

Une dernière partie concerne essentiellement le contexte de notre projet, à savoir

la présentation de la problématique, le cahier des charges, les étapes à suivre pour la
réalisation du projet et un diagramme Gantt résumant les grandes taches à effectuer
avec leur chronologie dans le temps.

14
 I. Introduction
Pour bien entamer les différentes phases de la réalisation du projet, il est primordial pour
tout projet de se situer dans son environnement organisationnel et contextuel. Ainsi nous
aborderons au cours de cette partie : une présentation succincte de l’entreprise Délices Viande
et l’environnement du travail, Cadre et contexte général du projet.

II. Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation du lieu de stage

1.1. Activités de Délices Viande

Société destinée aux activités d’abattage, de découpe, congélation, transformation et de

séparation mécanique de viande de volaille (dinde, poulet, coquelet).
Tableau 1 : Fiche technique de Délices Viande

Marché Agroalimentaire
Forme juridique Société anonyme à responsabilité limitée (S.A.R.L)
Date de création 2004
Registre de commerce N°212047
Identification fiscale 4014523
Usine Rue el Hansali, 28800,Mohammedia,Maroc
Téléphone 0523.31.90.90
Capital 19500000 Dhs
Marques commerciales Elbenna /Madak /Koutoubia
Site web
www.koutoubia.net
E-mail
contact@koutoubia.net

Certification assurance
qualité

15
1.2. Organigramme de Délices Viande

La répartition de Délices viande aux différents départements et services se présentent de la manière suivante :

Figure 1 : Organigramme de Délices Viande

16
1.3. Cartographie des processus du Délices Viande

Figure 2 : La cartographie des processus de Délices Viande

17
 1.4. Processus de production

Le processus de production de Délices Viande se divise en trois sections principales :

a. Section abattage
L’abattage est une opération fondamentale très influente sur l’avenir de produit. Les
différentes étapes de l’abattoir sont les suivants :
 Ramassage et transport :
Le ramassage de la volaille aux fermes se fait la nuit pour éviter la chaleur de la journée
ainsi que le stress des volailles. Elles sont placées dans des cagettes et transportés vers
l’abattoir.
 Réception de la volaille :
Les camions à leur arrivée attendent dans la zone de réception ou une inspection
effectuée.
 L’accrochage
Les volailles sont accrochées aux étriers par les pattes de façon à ce que la volaille se
débatte le moins possible
 La saignée :
La saignée se fait selon le rite islamique, elle se fait par des personnes qualifiées et
répondant aux exigences de l’islam. C’est-à-dire la volaille égorgée en direction de la Mecque
en prononçant « Au nom de Dieu le clément le miséricordieux, Dieu est grand ».
 Échaudage :
Cette étape consiste de plonger la volaille dans un bac qui contient de l’eau chaude à
température de 52°C, elle permet de faciliter la plumaison dans l’étape suivante.
 Plumaison :
La plumaison se fait par deux machines différentes :
 Attaqueuse : cette machine permet d’enlever les plus grandes plumes des volailles à
une proportion importante.
 Finisseuse : cette machine permet de nettoyer la volaille et d’enlever les plumes
restantes, il faut vérifier que la volaille à la sortie de cette finisseuse est bien
déplumée.
Ces deux plumeuses comportent des douches qui éliminent les plumes arrachées
 Ablation de tête :
Le cou de la volaille passe à travers un dispositif qui enlève la tête par arrachement.
 Éviscération :

18
 Aspiration pratiquée dans la paroi abdominale sous le croupion. On agrandit l’incision
autour de l’orifice afin d’enlever les intestins et de faciliter l’accès aux autres bats. Les
viscères non comestibles sont dissociés de la carcasse. Les pattes et les jarrets sont ensuite
coupés et récupérés par un système d’évacuation des déchets
 Mise sur chariot :
Dans cette étape les volailles sont mise sur des chariots à croches, laver et peser avant
d’entrer aux chambres de ressuyage.
 Ressuyage :
Ce sont des chambres froides, qui permettent d’éliminer une partie importante d’eau
présente dans la volaille. La durée de stockage dans la chambre de ressuyage se différencie
selon l’espèce et le calibre de la volaille en fin de ressuyage, la volaille doit avoir une
température de 3-4 C à cœur.
b. Section découpe
La découpe se fait dans une salle équipée par un système frigorifique. Cette zone contient
des chaines de découpe à obus qui permettent de fixer la volaille lors de découpe tout en
assurant l’hygiène.
Chaque personne fait une tache spécifique, chacun est responsable de la découpe d’un
article spécifique pour ne pas tomber à la confusion et pour gagner le temps.

c. Section emballage
 Emballage de poulet
La zone d’emballage poulet est aussi équipée par un système frigorifique pour garder la
stabilité du produit. Il y a deux machines barquetteuses qui permettent l’emballage en
barquette de poulet entier et de découpe de poulet

 Emballage de dinde
L’emballage de la dinde se fait de deux manières (en barquette/sous vide).
La zone d’emballage de la dinde est équipée aussi par des systèmes frigorifiques et des zones
pour la validation des commandes.

 Stockage
Le stockage des produits semi fini et/ou fini se fait dans des chambres froides positives ou
négatives selon la nature et la destination du produit.

19
  Expédition
C’est le transport des produits fini vers les clients, le moyen de transport doit être
frigorifique et adapter en fonction de la distance à parcourir, de la durée du trajet, du nombre
de points de livraison.

Réception

Sang
Accrochage/ Saignée

Les pattes Échaudage

Têtes
Plumaison
Plumes

Éviscération
Intestins
Cœur/Foie
Cous Récupération/ Traitement Gésier
Collection et Abats et Cou
transport des Cous
Co-produits

Ressuage des carcasses Refroidissement

Os

Viande séparée
mécaniquement
Pesage

Co-produits Découpe
viande Carcasses
Désossage
Peau
Traitement
ultérieur

Traitement des Emballage et étiquetage

eaux usées
Stockage

Expédition

Figure 3 : Processus de production de Délices Viande

20
 Pour mieux présenter le processus de production de Délices Viande, nous avons utilisé le logiciel de simulation ARENA. Le schéma ci-
dessous présente les différentes unités de production de l’entreprise.

Figure 4 : Vue générale du processus de production sur Arena

21
III. Définition de la problématique
1. Problématique

La vision d’un projet est une décision stratégique visant à atteindre des performances et
des objectifs à long terme. Pour améliorer ces performances Délices Viande s’engage sur un
certain nombre d’objectifs : cout, qualité, délais, ressources humaines et environnement.
Délices Viande est une entreprise qui n’est pas doté d’un système d’information efficace
ni de données sur la capacité de production réelle. Elle utilise encore la paperasse pour la
traçabilité de la production. De ce fait et dans le sens de l’amélioration de la situation actuelle,
l’entreprise a une volonté de réduire les temps à non-valeur ajoutée, en effet améliorer les
performances de production.
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet, intitulé : «Mise en œuvre des outils Lean
Manufacturing dans le but d'améliorer les performances de l’abattoir industriel avicole
Délices Viande».
2. Charte du projet
Pour une meilleure identification de notre projet, nous avons utilisé le logiciel Quality
Companion afin d’élaborer la charte du projet qui permet de caractériser le projet en
répondant aux cases suivantes :

22
23
 Figure 5 : La charte du projet

3. Choix de la démarche

Dans une démarche d’amélioration continue, il existe une diversité d’approches de

résolution de problème, parmi d’elles : le cycle PDCA, le rapport A3, la démarche DMAIC,
8D. Pour bien choisir l’une de ces approches il faut prendre en considération le type du
problème à résoudre (taille du problème, solution du problème connue ou inconnue).

 La méthode PDCA : c’est une démarche classique de résolution de problème dans

un environnement LEAN. Elle est utilisée pour la résolution de problème de taille
moyenne où la phase ‘Act’ nécessite le recommencement du cycle dans un but
d’amélioration continue. La phase ‘Plan’ doit être réalisée avec une grande
attention et consomme plus que 50% du temps total du cycle. (Hohmann, 2009)

 La méthode 8D : Le processus de résolution de problème 8D appelé aussi 8D-

Report est un PDCA en huit étapes qui met l’accent sur la réaction rapide aux
plaintes des clients. Généralement, les trois premières étapes des huit D devraient
être faites et envoyés au client en trois jours au maximum. (Gallaire, 2008)

 La méthode DMAIC : La DMAIC est un cycle PDCA en cinq étapes utilisées

pour les grands problèmes qui utilisent une grande quantité de données. L’origine
de cette approche de résolution de problème est l’analyse six sigma, par
conséquent la DMAIC est souvent, et non pas toujours, liées à des outils
statistiques. La durée d’un projet DMAIC peut excéder les trois mois selon la
complexité du problème et du processus à améliorer. (PILLET, 2004)

24
  Le rapport A3 : Le rapport A3 est un outil de présentation et/ou de restitution
synthétique et structurée de la résolution d’un problème ou de l’avancement d’un
projet. (Hohmann, 2009)
Le tableau suivant présente la classification des méthodes de résolution de problème
selon la taille du problème et le type de la stratégie.

Tableau 2 : Choix de la démarche

Taille du problème Types de stratégie
Amélioration Action
Grande Moyenne Petite à long terme rapide
PDCA x x
DMAIC X x
8D x x

Tant que notre projet s’inscrit dans un cadre d’amélioration continue avec un projet très
primordial pour Délices Viande, nous sommes amenés à adopter une démarche DMAIC pour
la résolution de la problématique.

4. Périmètre du projet

Pour une claire définition du projet nous avons élaboré une cartographie SIPOC qui
donne une vision synthétique du processus étudié tout en déterminant les clients et les
fournisseurs de ce processus au sens large.
Voilà la cartographie SIPOC de notre processus :

Figure 6 : SIPOC de Délices Viande 25

 5. Démarche du projet
En vue de la nature de notre projet et pour une bonne conduite de celui-ci, nous avons
suivi la méthodologie DMAIC, dont le tableau suivant va expliquer les différentes taches
réalisées dans chaque étape de la démarche afin d’avoir à la fin des résultats fiables.

Tableau 3 : La démarche du projet

Étape Taches Outils utilisés

Définition du projet
Définition des objectifs du projet
Définition du périmètre du projet La charte projet
1-Définir Cartographie SIPOC
Choix & définition de la démarche du Diagramme GANTT
projet
Planification du projet
Collecte données et chronométrage Chronométrage
2-Mesurer Cartographie VSM
Réalisation de la cartographie VSM Tableau de bord
Simulation du processus sur
Élaboration d’un tableau de bord ARENA
Diagramme PARETO
Brainstorming
3-Analyser Diagramme Ishikawa
Analyse des résultats de mesure
QQOQCP
SMED
5S
Management visuel
Planning ressuyage
Conception d’une solution
4-Innover Plan d’action Automatisation de la zone
découpe
Planning réception camion
Mise en place de la
maintenance préventive
5-Controler Estimation des gains

6. Planification du projet
Pour assurer une démarche de travail claire et précise, il est nécessaire de planifier
l'exécution des différentes tâches pour atteindre les objectifs tracés pour ce projet, les tâches
sont classées dans la figure 12, à l’aide du logiciel de gestion de projets MS Project.
Le projet a commencé à partir du 09 Mai 2017. La figure suivante présente le
diagramme de déroulement des différentes phases du projet.

26
Voilà le diagramme GANTT du projet.

Figure 7 : Gantt du projet

27
IV. Conclusion :
À travers ce premier chapitre, nous avons présenté un aperçu d’ordre global de
l’établissement d’accueil, notamment ses activités ainsi que les différentes étapes du
processus de production. Et vers la fin de ce chapitre, nous avons présenté la problématique,
les objectifs ainsi que la méthode choisie pour la réalisation du projet tout en se basant sur la
charte projet.

La description de la ligne de production existante au sein de l’entreprise d’accueil nous

incite à découvrir le déroulement des différents opérations et nous pousse à se poser des
questions sur l’efficacité et l’optimisation de toute la ligne ce qui doit être résolue en faisant
appel aux différentes démarches d’amélioration continue principalement la DMAIC.

28
Chapitre II : Recherche documentaire

En vue d’atteindre les objectifs prédéfinis pour mon projet de fin d’étude, on a eu
recours à des outils techniques, des méthodes scientifiques et à des approches et concepts
méthodologiques. C’est pour cela ce chapitre a pour ambition de présenter les outils mis en
place durant ce travail, ainsi que des notions importantes qu’on va expliciter durant notre
démarche.

Cette partie nous a donné une idée sur la démarche de résolution de problème
adoptée durant notre projet, son principe, ses différents étapes ainsi que les outils utilisés
dans chacune de ses étapes suivies. Et qui vise à améliorer la productivité de la ligne de
production.

29
 I. Introduction
Dans ce monde concurrentiel, la seule manière pour les entreprises de subsister consiste
à maintenir des bénéfices suffisants. Cependant l’état économique actuel du marché insiste
sur la fameuse idée pour gagner plus, il faut vendre plus cher mais c’est presque impossible à
cause de la situation de concurrence ; donc il reste à dépenser moins en agissant sur les coûts
en tenant compte de la qualité acceptable par le client.

Le concept du Lean repose sur la question suivante : est-ce qu’on peut réaliser des
produits conformes aux attentes des clients et à des coûts optimaux avec la qualité souhaitée ?
Deux idées maitresses sont au cœur du Lean :
 L’élimination de tous les gaspillages tout au long de la chaine de production.
 Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes capacités.

II. Le Lean
« Le mot anglais «Lean» signifie littéralement «maigre». Le Lean Manufacturing, le
plus souvent traduit par «production au plus juste», est fondé sur la recherche du
minimalisme, du juste nécessaire pour produire, et plus largement pour satisfaire le client. Le
Lean Manufacturing est une approche, un mode de pensée issu des expériences de Toyota,
après des décennies de tâtonnements et d’apprentissage par essais et erreurs. Il procède du
constat que les processus mis en œuvre pour satisfaire un client sont alourdis, en quelque sorte
rendus obèses, par une multitude de gaspillages, d’opérations inutiles, qui ne créent aucune
valeur mais consomment néanmoins des ressources. » (Hohmann, 2009)
Pour se rapprocher de l’optimum, Le Lean Management veille à la réduction de tous
gaspillages générés au sein d’une organisation (industrie, services…), en effet il faut éliminer
tous les temps et coûts qui ne correspondent à aucune valeur ajoutée. La maxime dit qu’on ne
doit pas gérer un handicap, mais on doit l’éliminer.
Le terme japonais désignant les gaspillages est « Muda ». On distingue 7 types de
Mudas :
 La Surproduction.
 Les Mouvements inutiles.
 Le Transport.
 L’Attente.
 Le Stockage.
 Les Opérations inutiles.
 Les Rebuts/correction.
Figure 8 : Les 7 Mudas

30
 1. SIPOC

1.1. Définition

Afin d’avoir une idée claire sur le cadre macro du processus, nous avons utilisé l’outil
SIPOC. C’est un outil très adapté pour compléter cette cartographie (Suppliers, Input,
Process, Output, Customers) qui permet de faire apparaître les flux matières et les flux
d’information sur un même graphique ou sur deux graphiques séparés. Il est recommandé
d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il
oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients. (MARTIN-Bonnefous, 2003)

1.2. Les étapes d’élaboration d’un diagramme SIPOC

L’élaboration de ce diagramme nécessite cinq étapes :

 La première étape c’est l’identification du processus de production (P).
 La deuxième étape c’est l’identification des entrées (I) qui sont en général les
entrées du processus.
 La troisième étape c’est l’identification des sorties (O) du processus.
 La quatrième étape c’est l’identification des fournisseurs (S) de l’entrée du
processus.
 La cinquième étape c’est l’identification des clients (C) qui reçoivent les sorties
du processus.
 La dernière étape c’est la validation de toutes les informations précédentes par
les intervenants impliquées dans le processus.

2. Value Stream Mapping

2.1. Définition

Afin d’obtenir une vision simple et claire ainsi que de visualiser les différentes flux
physique et d’information dans le processus de production nous avons fait recours à l’outil
VSM sur lequel nous avons présenté toutes les informations collectées sur le processus (les
temps, les encours, les stocks, …).
Le Value Stream Mapping (VSM) signifie littéralement cartographie du flux de la
valeur et consiste à visualiser le flux de création de valeur dans le processus, puis à discerner
les tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée.
La cartographie VSM décrit le flux physique et le flux d’informations associé.
Elle obéit à des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture et
une compréhension aisées du processus. (Hohmann, 2009)

31
 2.2. Objectif de la Cartographie du Flux de Valeur

Le VSM permet à l’équipe de direction de définir visuellement sa vision stratégique

et son primordial objectif qui est la diminution du gaspillage des ressources dans le processus
de fabrication autrement dit faire plus en consommant moins de ressources. Son principe
d’établissement est de suivre un produit représentatif tout au long du processus et de
documenter ce dernier en récupérant des informations fiables telles que :
 les tâches exécutées ;
 la nature et les quantités d’informations échangées ;
 les temps de cycle, les durées de changement de série, les lead times,
 les temps d’attente ;
 les tailles de lots, les stocks et encours ;
 le niveau de performance au regard de la sous-performance des processus ;
 le taux de qualité au regard du taux de non-qualité ;
 la ressource humaine affectée, sa productivité, l’absentéisme…

En effet la carte VSM permet de distinguer entre deux activités nécessaires dans toute
structure de production qui sont les activités à valeur ajoutée et les activités à non-valeur
ajoutée.

Figure 9 : Les actions des flux de production

 Activité sans Valeur Ajoutée : toute activité qui n’augmente plus la valeur du produit
ou bien du service même avec l’augmentation du temps, des couts, des ressources ou
de l’espace.

32
  Activité à Valeur Ajoutée : toute activité qui transforme la matière, les prestations ou
les informations afin qu'elles répondent directement aux attentes des clients.
(Hohmann, Lean management : Outils,méthodes, retours d'expérience, 2012)
2.3. Les pictogrammes de la VSM

Avant l’élaboration de la cartographie du flux de valeur, il faut savoir les pictogrammes

nécessaires pour la dessiner, ci-dessous une liste comprend les symboles primordiaux dans la
VSM.

Figure 10 : Les pictogrammes de la VSM

3. Le chronométrage des opérations

Le chronométrage des opérations consiste à fixer pour chaque poste le temps de chaque
opération qu’elle soit étape principale, opération associée ou mouvement interopération.
Ce chronométrage est primordial vu qu’il :
 Permet de déterminer pour chaque poste le temps et les pourcentages de VA et de
NVA;
 Permet de déterminer les opérations responsables du sur engagement (les
opérations
associées aux options) ;
 Il est nécessaire lors de la réalisation des améliorations (exemple : équilibrage) ;
 Permet le chiffrage des gains en temps.
Le chronométrage est divisé en deux étapes élémentaires :
 Diviser le processus de production en case processus (exemple : réception,
expédition) ;
 Diviser chaque case processus en opérations élémentaires ;
 Chronométrer les opérations de chaque case processus.

33
 4. Tableau de bord

En général et en particulier dans l’industrie, pour améliorer un processus, une démarche

il faut mesurer, autrement dit la mesure grâce à des indicateurs est indispensable à la
connaissance et au progrès. Mais installer des indicateurs n’est pas suffisant. En effet, la
multiplicité des indicateurs et leur éparpillement dans les sections et les services ne favorisent
pas leur analyse, et ils finissent par n’être au mieux que des chiffres produits par l’habitude.
Pour que les indicateurs soient utiles, il faut qu’ils soient mis en perspective dans une
synthèse qui autorise une analyse globale.

4.1. Définition

Le tableau de bord de pilotage n’est pas un simple panneau d’affichage présentant les
derniers résultats. Un tableau de bord est un outil de gestion regroupant un nombre limité
d’indicateurs pertinents, fournissant des indications sur quelques paramètres clés, que l’on
désigne souvent par l’acronyme KPI (Key Performance Indicator). Il réduit l’incertitude de la
décision en stabilisant l’information et contribue ainsi à une meilleure maitrise du risque. Cet
outil doit faciliter la prise de décision et être orienté vers l’action. (Fernandez, 2003)

4.2. Les étapes de conception d’un tableau de bord

Tableau 4 : Les étapes d'élaboration d'un tableau de bord

Les étapes Description

Étape 1 : Sélectionner les axes de progrès.
Étape 2 : Déterminer les points d’intervention.
Étape 3 : Sélectionner les objectifs.
Étape 4 : Sélectionner les indicateurs.
Étape 5 : Structurer le tableau de bord.
 Identifier les principales sources.
 Situer l’entreprise.
 Évaluer les attentes des clients.
 Repérer les principaux leviers.
 Évaluer et choisir les axes de
progrès.
 Identifier les processus et les
activités critiques
 Choisir les objectifs.
 Mesurer les risques.
 Élaborer les plans d’action.
 Choisir les indicateurs.
 Présenter l’indicateur sur le poste
de travail.
 Construire le tableau de bord (vue
de signalisation).
 Organiser le tableau de bord (vue
d’analyse et de prospection).
 Maintenir le tableau de bord.

34
 4.3. Taux de rendement synthétique (TRS)

Pour mesurer la performance du poste de travail, on dispose d’un indicateur très

efficace : le TRS (Taux de Rendement Synthétique).
Cet indicateur établit le ratio entre le temps réellement utile d’utilisation d’un moyen de
production et le temps utilisé. (Hohmann, Techniques de productivité, 2009)

a. Objectif

Mesurer l’importance des fluctuations aléatoires (arrêts, non-qualité, ralentissements)

sur l’efficience des équipements de production et en particulier sur les contraintes.

b. Enjeux

 Augmenter la capacité nette des équipements de production.

 Réduire les coûts de revient.
 Développer l’activité.
 Définir les investissements.
 Rationaliser les équipements.

c. Principe

Quantifier par des relevés ou des calculs les différents états périodiques
d’un équipement.

Figure 11 : Les différents temps du TRS

35
Taux de disponibilité :

C’est le rapport entre le temps moyen de bon fonctionnement de l’équipement et la

somme de ce temps et le temps moyen technique de réparation.

MTBF
Disponibilité % 
MTBF  MTTR

Taux de qualité :

C’est le rapport entre le nombre de pièces conformes produites et le nombre de pièces totales
produites.

Nb piéces conformes
Qualité % 
Nb piéces totales produites

Taux de productivité :

C’est le rapport entre la vitesse démontrée sur terrain et la vitesse réelle donnée par le
constructeur de l’équipement.

Vitesse démontrée
Pr oductivité% 
Vitésse reélle

Taux de rendement synthétique :

Le taux de rendement synthétique (TRS) ou OEE (Overall Equipement Efficiency)

permet de mesurer le rendement d’un équipement, ou d’une cellule de production voire d’une
chaine de production complète.

TRS  Taux de diponibilité  Taux de qualité Taux de productivi

té

5. Brainstorming

Appelé aussi « remue-méninges » ou « tempête dans le cerveau », est un outil de

créativité, qui se pratique dans le cadre d’un groupe de travail. Cet outil permet de produire le
maximum d’idées dans un minimum de temps.

Pour réussir cet outil il faut tout dire (variété, diversité), le plus possible (la quantité
prime sur la qualité), ainsi qu’il fait piller les idées des autres (analogies, variantes,
oppositions, contraintes…). (Gallaire, 2008)

36
 6. Diagramme Pareto

Ce diagramme détermine l’importance relative de critères par ordre décroissant

d’importance. Son principe est de classer dans un ordre décroissant d’importance les critères
d’une liste à l’origine d’un effet (lorsqu’il est possible de mesurer leur valeur) et vérifier
ensuite que 20% des critères sont à l’origine de 80% de l’effet. (Gallaire, 2008)

Figure 12 : Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto est aussi appelé règle des 20/80 et courbe ABC, environ 20%
des critères représentent environ 80% de l’effet.

7. Diagramme Ishikawa

Le diagramme cause-à-effet appelé aussi diagramme d’Ishikawa ou arête de poisson,

c’est un outil de résolution de problème développé par le professeur Kaoru Ishikawa en 1943.
Il consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine d’un problème afin de
rechercher des solutions pertinentes. (Hohmann, Techniques de productivité, 2009)

Le diagramme Ishikawa est un outil polyvalent qui peut être utilisé pour :

 Comprendre un problème, un processus (par exemple les étapes de recherche

des pannes d’un équipement, en fonction d’un ou plusieurs symptômes) ;
 Structurer une recherche de causes ;
 Identifier l’ensemble des causes d’un problème et sélectionner celles qui feront
l’objet d’une analyse poussée, afin de trouver des solutions ;
 Servir de support de gestion des connaissances ;
 servir de support de communication et de formation.

37
 Figure 13 : Diagramme Ishikawa

La recherche des causes peut se faire selon les 5 «M» mnémoniques traditionnelles
désignant :

 Main-d’œuvre.
 Matière.
 Méthode.
 Machines (équipement).
 Milieu (environnement).

On peut y ajouter deux autres M (management et moyens financiers) pour arriver aux 7
M. Ces deux derniers facteurs sont intéressants notamment dans les domaines immatériels, les
services ou la gestion de projets par exemple.

8. La méthode QQOQCP

La méthode QQOQCP est une méthode d’analyse formelle, critique et constructive

basée sur le questionnement. Elle sert à identifier le problème dans son ensemble pour obtenir
le maximum d’informations sur celui-ci afin de le comprendre d’une manière structurée.

Pour appliquer cette méthode il faut poser les questions suivantes : QQOQCP (Qui,
Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi). Le tableau suivant explique l’ensemble des questions
posées.

38
 Tableau 5 : La méthode QQOQCP
QUI Qui a le problème ? Qui est intéressé par le résultat ? Qui est concerné par la
mise en œuvre ?
QUOI De quoi s’agit-il ? Quel est l’état de la situation ? Quelles sont les
caractéristiques ? Quelles sont les conséquences ?
OU Où le problème apparait-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ?
QUAND Quand le problème a-t-il été découvert ? Quelle est sa fréquence ?
COMMENT Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ? De quelle manière ?
Avec quelles procédures ? De quelle manière intervient le problème ?
POURQUOI Pourquoi réaliser telles actions ? Pourquoi respecter telles procédures ?
COMBIEN Combien de fois cela s’est-il produit ? Combien ça coûte ? Combien coûte la
non résolution du problème ?

9. La méthode SMED

« Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. » (Norme AFNOR NF X50-310).

Le SMED est l’acronyme de l’expression anglaise : Single Minute Exchange of Die.

Cette méthode consiste dans un premier temps à observer un changement de production afin
de relever et chronométrer les différentes opérations réalisées. Et dans un deuxième temps à
optimiser les temps de changement d’outillage et plus généralement les temps non
directement productifs en définissant des tâches externes et internes aux
réglages. On retrouve les points clés de la méthode :

Standardisation de la procédure d’arrêt ;

Maîtrise de chaque opération via des réglages types et des outillages adaptés ;
Travail d’équipe ;
Travail en temps masqué pour les opérations préparatoires et postopératoires.

10. Les 5S

Le terme « 5S » désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous –
dans les transcriptions en alphabet occidental – par la lettre « S » (Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke). La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom
générique de 5S. (Hohmann, Guide pratique des 5S et du management visuel, 2010)

Les 5S sont devenus le point de départ de toute organisation structurée et les

préliminaires incontournables pour tout projet d’amélioration.
39
 Tableau 6 : Les 5S

Traduction littérale Traduction « utile »

Seiri Trier Supprimer l’inutile

Seiton Ordre, arrangement Situer les choses

Seiso Nettoyage (Faire) Scintiller

Seiketsu Propre, net Standardiser les règles

Shitsuke Éducation Suivre et progresser

Les cinq verbes d’action, ainsi que l’ordre dans lequel ils sont énumérés forment tout à
la fois un moyen mnémotechnique et un mode d’emploi.

 1er S : Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se débarrasser

de ce qui n'est pas nécessaire ;

 2ème S : Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le "Seiri" ;

 3ème S : Conserver en état de propreté l'environnement de travail ;

 4ème S : Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois

règles précédentes ;

 5ème S : Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline
librement consentie et établir des standards.

11. Le management visuel

Le management visuel est un outil du Lean Manufacturing qui contribue à la

communication au sein de l’entreprise. Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un
environnement de travail qui est le plus possible près de l’opérateur. Il permet ainsi de
faciliter la réactivité et aide à la prise de décision et à la définition des objectifs.

Cette méthode permet de gérer la vitesse de production de façon à ce que chaque chef
de file puisse adapter le rythme sur sa chaîne. La transparence est une condition nécessaire
pour satisfaire les différents objectifs du Lean Manufacturing.

40
 Tableau 7 : Le principe du management visuel
Quoi ? Quel est le but, l’objectif ? Visualiser, Rendre visible, Repérer.
Qu’est-ce qui est concerné ? Panneaux flash, formulaires.
fiches, poste, stocks et encours.

Pour qui ? Qui en est bénéficiaire, qui Utilisateurs, Manager, chef du poste,
est concerné, qui est en opérateurs.
charge ?
Où ? Où cela se passe-t-il ? Quel Poste de travail des zones de
est le périmètre fabrication porte et fabrication
concerné ? faux châssis.

Quand ? À quel moment ? À quelle Tout le temps, lorsque l’on en a

fréquence ? besoin.

Comment ? Comment peut-on arranger Observer les produits, comparer aux

/situer visuellement ? standards, faire simple, informer
les autres.

Pourquoi ? Quelle est la finalité ? Gagner du temps, éviter les erreurs,

faire des économies, standardiser
la qualité du produit.

III. La programmation linéaire (Sevaux, 2010)

Bien qu’on puisse modéliser des problèmes d’optimisation et utiliser des logiciels sans
connaître la théorie qui se cache derrière, quelques notions sont utiles pour démystifier le
sujet.
Plus généralement, on appelle programme mathématique un problème d’optimisation
d’une fonction-objectif de plusieurs variables en présence de contraintes. Le programme est
dit linéaire si la fonction-objectif et les contraintes sont toutes des combinaisons linéaires de
variables. La programmation linéaire a pour objectif de minimiser ou maximiser une fonction
de cout par exemple et en effet choisir la meilleure solution parmi n factorielles solutions
possibles.

1. Notion de programme linéaire

Un problème d’optimisation consistant à :

 Maximiser (ou minimiser) une fonction objectif linéaire ;
 De n variables de décision ;
 Soumises à un ensemble de contraintes exprimées sous forme d’équations ou d’i
néquations linéaires.

41
 Pour une bonne mise en forme mathématique, il faut :
 Définir les variables de décision :
 Ensemble des variables qui régissent la situation à modéliser ;
 Variables réelles, entières, binaires.
 Préciser la fonction-objectif :
 Fonction mathématique composée des variables de décision qui représente
le modèle physique modélisé ;
 Fonction linéaire.
 Préciser les contraintes du problème :
 Ensemble des paramètres qui limitent le modèle réalisable ;
 Équations ou inéquations composées des variables de décision.
 Préciser les paramètres du modèle :
 Constantes associées aux contraintes et à la fonction objective.

2. Exemple d’application

Soit une usine qui produit deux ciments rapportant 50 $ et 70 $ la tonne. Pour fabriquer
une tonne de ciment 1, il faut 40 min de calcination dans un four et 20 min de broyage. Pour
fabriquer une tonne de ciment 2, il faut 30 min de four et 30 min de broyage. Le four et
l’atelier de broyage sont disponibles 6 h et 8 h par jour. Combien de ciment de chaque type
peut-on produire par jour pour maximiser le bénéfice ? Ce problème se modélise par le
programme linéaire (PL) suivant, en notant x1 et x2 les quantités de ciment à fabriquer.

(1) MaxZ  50 x1  70 x 2
(2) 40 x1  30 x 2  360
(3) 20 x1  30 x 2  480
(4) x1 , x2  0
La ligne (1) représente le profit total z qui est le critère à optimiser, appelé aussi
fonction-objectif, fonction de coût ou fonction économique. Max signifie que ce critère doit
être maximisé ; on écrirait Min pour minimiser. Les autres lignes désignent des contraintes.
La contrainte (2) concerne la disponibilité du four : elle stipule que le temps total de
calcination requis par les ciments ne doit pas dépasser 360 min ou 6 h. La contrainte (3) décrit
de même la disponibilité du broyeur. Les contraintes (4) précisent les domaines des variables.

42
IV. L’automatisme (Mr.KHATORY, 2010)
1. Système automatisé

Un système automatisé est un système réalisant des opérations et pour lequel l'homme
n'intervient que dans la programmation du système et dans son réglage.
Un Système Automatisé est toujours composé d'une Partie Commande et d'une Partie
Opérative.

Pour faire fonctionner ce système, l'Opérateur (personne qui va faire fonctionner le

système) va donner des consignes à la Partie Commande. Celle-ci va traduire ces consignes
en ordres qui vont être exécutés par la Partie Opérative. Une fois les ordres accomplis, la
partie opérative va le signaler à la partie commande (elle fait un compte-rendu) qui va à son
tour le signaler à l'opérateur. Ce dernier pourra donc dire que le travail a bien été réalisé.

Figure 14 : Principe du systéme automatisé

2. Automate programmable industriel (API)

2.1 Definition

L'Automate Programmable Industriel (API) est un appareil électronique programmable,

adapté à l'environnement industriel, qui réalise des fonctions d'automatisme pour assurer la
commande de pré actionneurs et d'actionneurs à partir d'informations logique, analogique ou
numérique.

2.2 GRAFCET

Le GRAFCET est un modèle de représentation graphique des comportements successifs

d’un système logique, préalablement défini par ses entrées et ses sorties.

Le GRAFCET est défini par un ensemble constitué d’éléments graphiques de base :

 Les étapes : correspond à une situation du système automatisé dans laquelle le

comportement de la partie commande est stable vis à vis de ses entrées et ses

43
 sorties. Une étape est symbolisée par un carré repéré numériquement. Une étape,
à un instant t, peut être active ou inactive. Ce repérage peut se faire à l'aide d'un
point placé sous le chiffre.

Figure 15 : L'étape d’un GRAFCET

 Les transitions : Une transition indique la possibilité d'évolution d'une étape à

l'étape suivante. Le passage de l'une à l'autre s'effectue par le franchissement
d'une transition.

Figure 16 : la transition d'un GRAFCET

 Les liaisons orientées : Les liaisons orientées permettent de relier les étapes aux
transitions et inversement. Le sens général du parcours est du haut vers le bas.
Lorsque le parcours est différent des flèches sont nécessaires.

Figure 17 : Flèche d'un GRAFCET

 Les actions associées aux étapes : Une ou plusieurs Actions élémentaires ou

complexes peuvent être associées à une étape. Les actions associées à une étape
traduisent ce qui doit être fait si l'étape est active.

44
 Figure 18 : Action d'un GRAFCET

 Les réceptivités associées aux transitions : À chaque transition est associée

une proposition logique appelée réceptivité qui peut être soit vraie soit fausse.
La réceptivité écrite sous forme de proposition logique est une fonction
combinatoire.

Figure 19 : Réceptivité d'un GRAFCET

V. Les logiciels utilisés

1. Ms Project 2013
Microsoft Project 2013 est un logiciel de gestion de projets plébiscité par des milliers
d'entreprises dans le monde. Il propose tous les outils nécessaires qui permettent de gérer,
planifier et suivre les tâches quotidiennes et le portefeuille d’un projet.

La version 2013 améliore la synchronisation avec SharePoint 2013 pour un suivi plus
efficace de vos projets où que vous soyez.

Figure 20 : MS Project

2. Quality Companion 5.1

Quality Companion est un logiciel permet la gestion de tous les projets d’amélioration
(PDCA, DMAIC…), dans une application unique. Ce logiciel réunit tous les formulaires,
modèles et masques dont vous avez besoin pour organiser votre projet dans son intégralité et
exécuter chaque étape.

45
 Fonctionnalité intégrée, les feuilles de route Roadmaps™ vous permettent d'esquisser
rapidement votre approche. Pour plus d'efficacité, vous pouvez même personnaliser les
formulaires, diagrammes, schémas, cartographies et créer de nouveaux modèles.

Figure 21 : Logiciel Quality Companion

3. CATIA V5SR19

CATIA est la solution n°1 au monde dans les domaines de la conception et de

l'expérience des produits.

Ce logiciel permet de modéliser n'importe quel produit en fonction de son

comportement réel : la conception à l'ère de l'expérience. Les architectes système, les
ingénieurs, les concepteurs et l'ensemble des contributeurs peuvent définir, imaginer et
façonner le monde connecté.

Figure 22 : Logiciel CATIA

4. Edraw Max 8.4

Edraw Max est un logiciel informatique propose plusieurs modèles graphiques, il
permet de simplifier la création de plus de 200 types de diagramme tels que des présentations
d'affaires, les plans de construction, des cartes mentales, des illustrations scientifiques, des
dessins de mode, des diagrammes UML, des flux de travail, des wireframes, des schémas
électriques, des schémas p&id, des cartes directionnelles, des diagrammes de base de données
et plus encore.

Figure 23 : Logiciel Edraw max

46
 5. AUTOMGEN 7.101
Automgen est un outil de simulation et d'implantation de GRAFCET sur Automate
(parmi d'autres). Pour ce type de logiciel on doit donc prendre en compte l'Automate qui sera
utilisé par la suite : les entrées et les sorties ainsi que les différentes variables et blocs
fonctionnels disponibles (mémoire, variable interne, temporisation, etc…).

Figure 24 : Logiciel AUTOMGEN

6. ARENA
Arena est un logiciel de Rockwell Automation cet outil est un outil clé dans la
simulation des flux de production, il sert à valider l’adéquation produits/process de vos
ateliers, optimiser les lignes de production, maîtriser la chaîne logistique globale des
fournisseurs aux clients finaux et gérer les flux physiques internes.

Figure 25 : Logiciel Arena Rockwell

VI. Conclusion
Dans un milieu industriel, les potentiels d’amélioration sont quasi infinis. Ce qui
procure autant d’opportunités d’applications aux approches, outils et méthodes exposés dans
cette première partie.

Ce chapitre a été dédié pour expliquer les différents outils du Lean manufacturing
utilisé durant ce projet. À partir de ces outils et ces notions on va essayer d’atteindre les
objectifs fixés, parmi eux la construction de la VSM. Cependant, la
cartographie à elle seule n’apporte aucune solution. Elle permet seulement de
réfléchir, d’analyser et de proposer. Par la suite on a présenté les différents logiciels utilisés
pour mise en place de ce projet.
Le passage par la présente étape (définition des outils et logiciels utilisés) est essentiel.
Il permet la mise en place d’un plan d’actions guidé afin de mener à l’atteinte des objectifs du
projet d’une manière efficace.

47
Chapitre III : Diagnostic & analyse de
l’existant

Avant d’apporter la moindre modification sur le système actuel, il est judicieux de

faire un état d’art sur l’état actuel du système, en décrivant les éléments pertinents qui
composent son environnement. C’est pour cela ce chapitre est dédié aux deux étapes de la
méthodologie DMAIC suivie dans ce projet mesurer et analyser.

Dans ce chapitre, nous présentons dans un premier temps, le processus de

production de Délices Viande d’une manière détaillée avec une distinction de différentes
opérations (délai, stock…), pour élaborer à la suite la VSM de la famille dinde afin de
donner une image claire sur le processus, ainsi, sur sa contribution dans le système de
production de Délices Viande. En plus, pour évaluer la performance du processus, on est
basé sur un tableau de bord de la production mensuelle et le TRS des machines.

Dans la deuxième partie de ce chapitre, bous faisons une analyse afin d’identifier
les causes racines des problèmes rencontrés en utilisant des outils de résolution des
problèmes. Une fois les causes racines qui pénalisent la performance du processus sont
traquées, nous mettons en place dans le chapitre suivant, un plan d’actions susceptibles
d’améliorer la situation actuelle.

48
 I. Introduction
Dans ce chapitre, on va traiter deux phases primordiales pour notre projet :
 La phase « Mesurer » qui représente la base et le noyau de notre projet et un livrable
nécessaire pour l’analyse et l’amélioration. Dans cette phase nous allons chronométrer
l’état actuel de la chaine de production.
 la phase « Analyser » nous allons traiter l’ensemble des données collectées lors de la
phase précédente. Nous effectuerons une analyse des NVA afin d’en tirer les causes
racines et enfin nous analyserons les attentes pour proposer un plan d’action par la
suite.

II. Diagnostic de l’existant

Afin de pouvoir répondre aux exigences du cahier de charge et combler la
problématique du stage, il est indispensable de chiffrer notre diagnostic via des indicateurs
révélateurs du niveau de performance actuel.
En effet, on doit passer par la phase « mesurer », dont l’objectif principal consiste à
recueillir des données pour mieux quantifier le processus de production et comprendre la
manière dont il fonctionne. Cette étape contribue à déterminer l’origine précise du problème
et à obtenir des données fiables sur lesquelles baser le reste de l’étude DMAIC, et plus
particulièrement l’analyse au cours de la phase suivante.
Il s’agit dans un premier temps de choisir la nature du produit qu’on va chronométrer
vue à la contrainte du temps, puis on va faire une décortication détaillée du processus du
produit choisi, ensuite nous allons entamer un chantier de mesure de travail en effectuant un
chronométrage.

1. Cartographie VSM

1.1 Choix du produit

Satisfaire la demande client est la vocation principale de toute entreprise. La mesure de

la performance de la ligne de production a moins de signification, si on ne raccommode pas
entre réalisations et objectifs. Dans ce sens, nous avons décidé de suivre au quotidien,
objectifs et réalisation et ce pour le mois d’avril.1
Pour réussir la réalisation de la VSM, il faut que le travail soit focalisé sur une famille
de produit significative de la production (à part si l’entreprise produit et traite un mono
produit, ce qui est rare).

1
Rapprochement journalière de production des volailles en volume pendant le mois Avril 2017 (voir annexe 1).

49
 À Délices Viande il existe trois types de produits de base, dinde, poulet et coquelet. De
ce fait avant de réaliser la VSM, nous allons faire une comparaison entre les objectifs et les
réalisations de chaque produit pour obtenir par la suite une idée claire sur l’écart de
production.
Les figures suivantes illustrent l’évolution de la productivité tout en présentant les
objectifs et les réalisations de la production pour le mois Avril 2017.

Evolution de la productivité par jour de dinde

'Avril'
150000

100000

50000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Objectif (kg) Réalisation (kg)

Figure 26 : L'évolution de la productivité de dinde pendant le mois Avril

Ce graphe présente l’évolution de la productivité de la dinde durant le mois avril 2017,

ainsi que la différence entre l’objectif qui 125000Kg par jour et les réalisations journaliers.

Evolution de la productivité par jour du poulet

100000 'Avril'
80000

60000

40000

20000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Objectif (kg) Réalisation (kg)

Figure 27 : L'évolution de la productivité du poulet pendant le mois Avril

Ce graphe présente l’évolution de la productivité du poulet durant le mois avril 2017,

ainsi que la différence entre l’objectif qui 70000Kg par jour et les réalisations journaliers.

50
 Evolution de la productivité par jour du coquelet
'Avril'
4000

3000

2000

1000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Objectif (Kg) Réalisation (Kg)

Figure 28 : L'évolution de la productivité du coquelet pendant le mois Avril

Ce graphe présente l’évolution de la productivité de la dinde durant le mois avril 2017,

ainsi que la différence entre l’objectif qui 2100Kg par jour et les réalisations journaliers.

Tableau 8 : L'écart entre l'objectif et le réalisé de chaque produit

Produit Objectif % objectif Réalisation % réalisé Écart

Dinde 125000 63% 108245 61% 16755
Poulet 70000 36% 66333 38% 3667
Coquelet 2100 1% 2034 1% 66
Somme 197100 100% 176612 100%

Ce tableau présente l’objectif et la réalisation moyenne de chaque type de volaille, ainsi

que l’écart entre l’objectif et le réalisé.

Différence entre objectif & réalisé

140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Dinde Poulet Coquelet

Objectif Réalisation

Figure 29 : L'écart entre l'objectif et le réalisé

La production de dinde présente 63% de la production totale, et pour la production du

poulet a un pourcentage de 36% de la production totale, et finalement pour le coquelet donne
un pourcentage de 1% de la production totale de Délices Viande. La production de dinde

51
présente un écart important de 16755 pièces, et pour l’écart de poulet est de 3667 pièces et
finalement pour le coquelet est de 66 pièces.
On remarque que les réalisations de dinde connaissent une grande variabilité et
n’atteignent généralement pas l’objectif prédéfini, en effet il y a un écart très important entre
l’objectif et le réalisé.
La nature de matière première peut influencer cet écart. En effet, la quantité commandé
peut être non celle reçu et ceux à cause des mortalités et des saisies présent lors de la
réception, et après transformation.
1.2 Décortication des opérations

Afin de bien présenter la VSM, il faut bien détailler les opérations du processus de
production, voilà les étapes suivies pour identifier le processus de production d’une manière
claire :
 La première étape c’est une étape primordiale pour élaborer la VSM, dans cette
étape il faut se familiariser avec le processus de production.
 La deuxième étape consiste à identifier chaque opération du processus afin de
les chronométrer.
 La troisième étape c’est identifier la nature de chaque opération tout en
respectant l’illustration suivant :
Tableau 9 : Les symboles utilisés dans la décortication du processus

 La quatrième étape est une étape dont l’objectif est de regrouper les opérations
qui se répètent plusieurs fois ou qui s’effectuent sans aucune attente dans une
seule case processus. Huit cases processus ont été identifiées : abattage,
ressuyage, découpe, conservation, emballage, expédition.

52
Le tableau suivant résume les différentes opérations du processus de production qui constituent les cases processus qu’on a précisé avant.
Tableau 10 : Les différentes opérations du processus de production

53
 Ce tableau résume le processus de production de Délices Viande, dont la première colonne présente les cases processus, ensuite la deuxième
colonne est dédiée aux différentes opérations associées à chaque case processus, les colonnes suivantes identifient la nature de chaque opération pour
les catégoriser facilement afin de déterminer à la suite tout ce qui est du temps de la valeur ajoutée et du temps de la non-valeur ajoutée.

54
 1.3 Chronométrage des opérations

Pour que les résultats soient fiables, il faut en effet que l’étude basée sur le
chronométrage, La méthode que nous adoptons pour le chronométrage consiste à
chronométrer une même opération dix fois. Ensuite, nous retenons le temps minimum
répétable (TMR), ainsi qu’on a pris des relevées durant toutes les horaires du travail avec des
équipes qui sont totalement différents.

L’objectif de notre chronométrage est de :

 Faire ressortir les caractéristiques et la nature des éléments de travail
qui composent l`opération : constant, variable, répétitif, manuel, machine,
productif, non-productif, etc...
 Établir une description détaillée de la tâche à accomplir afin que
l`on puisse plus tard déceler rapidement tout changement dans la méthode de
travail.
 Déterminer des temps standards (données standards) pour les éléments qui
se répètent fréquemment.

Pour l`endroit du chronométrage, on a opté pour des emplacements qui devront nous
permettre de voir tout ce que fait l’opérateur et surtout ses mains, sans gêner ses mouvements,
ni distraire son attention.
Le tableau suivant illustre le chronométrage effectué pour l’opération de la plumaison
initiale :

Tableau 11 : Exemple du chronométrage

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

22s 22s 20s 21s 23s 24s 24s 22s 22s 22s

Dans ce cas, la valeur que nous retenons est de 22s et non pas 20s qui représente le
minimum.

Pour corriger les temps relevés, nous avons multiplié ces temps par un coefficient de
1,1. En effet, ce coefficient est le produit des deux coefficients suivants :

 Le coefficient de jugement d’allure, qui dépend de l’allure de travail de l’opérateur,

jugée en la comparant à une allure de référence. Vu que nous avons effectué le relevé
en observant des opérateurs qualifiés, dont leur travail correspond à l’allure de
référence, ce coefficient est égal à 1.

55
  Le coefficient de repos, c’est un coefficient qui compense la fatigue des opérateurs.
Pour un travail normal et une position assise, ce coefficient est égal à 1,1.

Le tableau suivant présente un extrait de fiche de collecte suivie lors du chronométrage.2

Tableau 12 : Extrait du tableau de chronométrage

1.4 Value Stream Mapping

La VSM est un outil privilégié qui permet de distinguer entre actions à valeur ajoutée et
actions sans valeur ajoutée.

Ayant trois types de volaille avec différentes caractéristiques de production, on a choisi

d’établir la VSM pour le type de volaille qui occupe la plus grande partie du temps de
production et qui a l’écart le plus élevé au niveau de la production.

Une cartographie bien faite s'attache à décrire le processus tel qu'il est en réalité, et non
comme les procédures disent qu'il devrait être. Pour cette raison, il est recommandé de
travailler sur le terrain, au plus près de l'exécution, avec les acteurs concernés.

Notre cartographie présente les éléments suivants :

 Le temps de la valeur ajoutée : c’est-à-dire le temps alloué pour ajouter de la

valeur au produit.

 Le temps de la non-valeur ajoutée : c’est-à-dire le temps perdu sans ajouter

aucune valeur au produit par exemple délai, déplacement, stockage…

 Le temps cycle c’est la somme des temps de la valeur ajoutée et de la non-valeur

ajoutée.

 Le nombre des opérateurs : le nombre nécessaire pour réaliser chaque case

processus.

2
Chronométrage des opérations du processus de production Délices Viande (voir annexe 2).

56
 Le nombre de shift : le nombre d’équipe qui travail selon les shifts de travail, au
sein de Délices Viande, il y a deux shifts de travail, un pour cycle jour et l’autre
pour cycle nuit.

 OPE (Overall People Effectiveness) : Nous procédons au calcul de l’OPE relatif

à chaque case processus à partir de la formule ci-dessous :

Temps s tan dard de la tache réalisée Temps de la VA

OPE  
Temps réel de réalisation de la tache Temps de la VA  Temps de la NVA

Par exemple pour la case processus plumaison, l’OPE calculé vaut

77%, avec :
47secondes
OPE   77%
61secondes

 Demande client : le nombre de pièces de dinde voulu par le client, selon le

service commercial le client demande jusqu’aux 13965 pièces de dinde par jour,
et avec un temps de production de 9.5 heures, la demande client est de 1470
pièces par heure.

 Le takt time : le temps qui doit être occupé par chaque pièce de dinde, tant que
notre demande est de 1470 pièces par heure donc le takt time est de 2.449
secondes (une heure contient 3600 secondes  3600/1470=2.449 secondes).

 Le temps de cycle total ou bien le lead time c’est le temps entre la réception de
la matière première jusqu’à l’expédition du produit fini, autrement dit la somme
de tous les temps de cycle de chaque case processus qui est égale à 5.59 heures.

 Le temps total de la valeur ajoutée est de 4.16 heures.

 Le temps total de la non-valeur ajoutée est de 1.42 heures.

 Les fournisseurs : les fermes de Délices Viande qui répondent à 30% du besoin
de l’usine, CMCP (Paper International), GPC Carton, ONO Packaging, Rmia
Food.

 Les clients : CHR (Collectivités, Hôtels, Restaurant), les points de vente

koutoubia, les grandes surfaces de vente.

57
Figure 30 : La VSM du processus

58
Analyse de la VSM :
a. Analyse des temps
Pour mieux analyser la VSM, nous avons opté à dessiner la répartition des temps de la
valeur ajoutée et de la non-valeur ajoutée.

Répartition du temps de production

26%

74%

Temps à NVA 01:29:33 Temps à VA 04:09:59

Figure 31 : Répartition des temps VA et NVA

On remarque que le temps de la valeur ajoutée domine 74% du temps total de

production, par contre le temps de la non-valeur ajoutée présente un pourcentage de 26% du
total des temps.

b. Analyse des OPE

Afin de pouvoir déceler les problèmes au niveau de la ligne de production de Délices
Viande, on va se concentrer sur les cases processus qui présentent un faible OPE.

OPE
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%

Figure 32 : OPE des cases processus

D’après le graphe précèdent qui présente l’indicateur OPE de chaque case processus,
ainsi que le moyen de cet indicateur, nous avons constaté que la saignée, l’emballage, et
l’expédition ont un OPE critique, dont on va le prendre en considération dans la partie
«analyser ».

59
2. Simulation du processus sur ARENA

2.1 Présentation du processus de production sur le logiciel de simulation ARENA

Voilà le schéma des blocs du processus de production présenté à l’aide du logiciel de simulation ARENA.

Figure 33 : Simulation du processus sur Arena

60
 2.2 Résultat de simulation

Durant ma présence au sein de l’atelier abattage, l’un des problèmes le plus critique et
qui est un cause principal de l’arrêt de production au niveau de cette section est le blocage des
chambres de ressuyage c’est-à-dire toutes les chambres sont occupées, en effet pour mieux
illustrer ce problème, on a essayé de présenter le processus de production à l’aide des blocs du
logiciel de simulation ARENA.

Les causes majeures qui conduisent à ce blocage sont :

 Le non-respect du planning de production.

 Mode de stockage des chariots inadapté (stockage vertical ou horizontal des
chariots selon les dimensions des chambres de ressuyage).
 Absence d’un planning de stockage des chariots (planning qui respecte les deux
contraintes : utilisation de minimum des chambres et avoir un bon ordre de
stockage).

3. Tableau de bord opérationnel

Tout d’abord, un tableau de bord est un outil qui présente un ensemble d’indicateurs
permettant le pilotage de l’entreprise, et facilite la prise de décision. Son objectif est d’obtenir
une information fiable et rapide, contrôler les écarts et faciliter la communication entre les
différents niveaux hiérarchiques.

Afin d’avoir une idée claire et précise sur la performance de Délices Viande, nous avons
opté pour cette mission à un tableau de bord opérationnel ou on va présenter les indicateurs
suivants :
 Le rapprochement de la production journalière de la dinde, poulet et coquelet.

 Le taux de rendement synthétique.

 Le temps de changement de série.

3.1 L’interface du tableau de bord

Pour la réalisation de notre tableau de bord, on a pris en considération trois éléments

essentiels pour que soit utile et performent :

 Un tableau rassemblant tous les indicateurs regroupés par atelier pour une
durée de suivi d’un mois (Avril pour l’indicateur de production mensuelle).
 Des graphiques pour les indicateurs les plus pertinents afin de mettre en valeur
leur variation.

61
  Des raccourcis développés par des macros, dans le but de facilité son utilisation
et le bascule entre les feuilles du classeur.

Le premier interface de notre tableau de bord présente le menu principal, et nous donne
l’accès aux autres formulaires. Il comporte :

 Une case pour la saisie des données.

 Une case d’analyse des données.

 Une case de la production mensuelle.

 Une case du TRS.

a. Case : saisir les données

C’est une case qui conduit vers des formulaires de saisie : production mensuelle de
chaque atelier, le taux de productivité, de qualité et de disponibilité des machines, ainsi que le
formulaire de saisie des temps de changement de série.
Voilà un exemple d’un formulaire de saisie de la production mensuelle selon l’atelier et
le type des volailles.

Figure 34 : Exemple de formulaire de saisie

b. Case : analyse des données

Cette case est dédiée à la visualisation de données pertinentes à la prise de décision.

c. Case : production mensuelle par atelier

Cette présente la production totale en Kg par mois et pour chaque atelier.

d. Case : taux de rendement synthétique

Dans cette case, on a illustré l’indicateur TRS de chaque machine.

62
La figure suivante présente l’interface principale de notre tableau de bord.

Figure 35 : l'interface principale du tableau de bord

63
 Interprétation du graphe de la production mensuelle :
D’après le graphe de production mensuelle, on remarque que la section abattage
présente la cadence maximale au niveau de la ligne de production, donc on peut dire que la
section découpe est le goulot d’étranglement de la ligne, et cela tout à fait normal car cet
atelier travaille avec un mode semi-automatique (un convoyeur qui déplace les volailles avec
des opérateurs qui font le découpe des volailles).

3.2 Taux de rendement synthétique (TRS)

Le TRS est certainement l’indicateur de performance le plus usité dans l’industrie. En
une seule valeur il donne une indication sévère, sans concession de la performance, d’où son
qualificatif de synthétique.
Le TRS doit en principe être calculé et intégré au tableau de bord quotidien par le pilote
de la ligne. Or, ce n’est pas le cas à Délices Viande. On a alors décidé de mener une étude
TRS basé sur chronométrage. Cette étude nous permettra d’observer le détail invisible de la
consommation du temps ouvrable et de visualiser les écueils de production à éliminer tels :
les arrêts, les retouches et les rebuts.
Par ailleurs, la caractérisation du temps d’ouverture de la production ne se limite pas
seulement aux temps productifs et aux temps d’arrêts. Il se caractérise aussi bien par un temps
à valeur ajouté et un temps à non-valeur ajouté.

Vue à la contrainte du temps, nous étions basés sur des relevées d’un mois seulement
durant tous les horaires du travail avec des équipes qui sont totalement différents depuis le 24
mai 2017 jusqu’à le 23 juin 2017.

a. Le taux de productivité

Pour calculer cet indicateur, nous sommes basés sur le rapport entre la vitesse
démontrée sur terrain et la vitesse réelle donnée par le constructeur, c’est pour cela nous
avons opté à un chronométrage du nombre de pièces produites par minute.

b. Le taux de qualité

Pour la mise en place de cet indicateur, un échantillon de cent pièces est indispensable,
c’est pour cela, on a pris d’une manière répétitive pendant toute la journée, le nombre des
pièces non-conformes dans notre échantillon.

c. Le taux de disponibilité

Pour calculer cet indicateur, on a pris l’historique des pannes réalisé par le service
maintenance pendant le mois de collecte du TRS, ainsi qu’on a ajoutée d’autres types d’arrêt
de production pour un calcul précis du temps d’indisponibilité.

64
 Lors de la phase mesure nous avons pu repérer les autres types d’arrêts de production.
La répartition de ces d’arrêts pendant la période de collecte se présente comme suit :
Tableau 13 : Temps de transitions entre camions

Nombre d'occurrence % Arrêt par

Arrêt Durée du 24/05/2017 jusqu'à Durée totale rapport au total
23/06/2017 des arrêts
CP-CD 00:04:45 63 04:59:15 55%
CP1-CP2 00:03:13 51 02:44:03 30%
CC-CP 00:02:08 10 00:21:20 4%
CD-CD 00:04:02 9 00:36:18 7%
CP-CP 00:02:44 7 00:19:08 4%
Total 00:16:52 09:00:04 100%

Les données du tableau précédent permettent de tracer le diagramme ABC en utilisant

l’outil de calcul Microsoft Excel.

Pareto des autres types d'arrêt

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
CP-CD CP1-CP2 CD-CD CC-CP CP-CP

% arrét % cumul

Figure 36 : Pareto des temps d'arrêts à cause des transitions camions

Ces arrêts présentes les transitions entre les camions des volailles au quai de réception.

Nb :

 CX-CY : Transition d’un camion X à un camion Y ;

 CD : Camion dinde ;
 CP : Camion Poulet (P transition entre les facettes d’un même camion / P1-P2
transition entre deux camion poulet distinct) ;
 CC : Coquelet

65
 d. Résultats TRS
La figure suivante résume le niveau moyen du TRS des différents machines de la ligne
de production, depuis le 24 mai 2017 jusqu’à le 23 juin 2017.

Figure 37 : Les indicateurs TRS des machines

La figure suivante présente le taux de rendement de chaque machine avec le moyen des
TRS qu’on peut tolérer, c’est pour cela on va traiter seulement les machines dont le TRS ne
dépasse pas 78%, et qui sont les trois thermo-formeuses : FILM 02, FILM 03, FILM 04 et la
barquetteuse BARQ.

66
 Taux de rendement synthétique des machines
100% 94%
88% 88% 87%
90%
80%
70% 71% 66%
70%
60% 56%

50%
40%
30%
20%
10%
0%
PLUM 04 PLUM 05 FILM 02 FILM 03 FILM 04 SOUS VIDE SOUS VIDE BARQ
01 02

Figure 38 : Taux de rendement synthétique des machines

3.3 Temps de changement de série

Un chronométrage réalisé sur l’ensemble des opérations de changement de série
(production poulet-production dinde) a permis d’identifier les opérations ainsi que ses durées
moyennes.
La méthode adaptée est celle de chronométrer chaque opération dix fois, pour calculer à
la suite la moyenne de ces durées collectées.3
Le tableau suivant présente les opérations de changement de série avec les durées
moyennes.
Tableau 14 : Les opérations de changement de série

Opération Désignation Durée

1 Déplacement table de réception volailles 00:01:14
2 Sortie camion 1 du quai 00:03:11
3 Entrée camion du quai 00:01:29
4 Réglage des plumeuses 00:00:54
5 Changement de vitesse du convoyeur 00:00:47
6 Réglage machine coupe tête 00:00:46
7 Déplacement podium saignée 00:00:06
8 Déplacement chaise escabeau 00:00:36
9 Montage/démontage de la chaise & aspirateur 00:02:51
10 Échange entre 2 opérateurs : poste ajustement & éviscération 00:00:10
11 Échange entre 2 opérateurs : poste ajustement & éviscération 00:00:45

3
Chronométrage des opérations de changement de série (voir annexe 4).

67
III. Analyse de l’existant
Après avoir accompli les étapes «Définir» et «Mesurer», on identifie parfaitement les
caractéristiques critiques et on dispose d’un moyen de mesure permettant de les quantifier.
Lors de l’étape «Mesurer», on a également mis en place une campagne d’observation du
processus afin de récolter des données fiables.

L’étape «Analyser» a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus afin

de découvrir les causes racines de la variabilité et de la performance insuffisante. Dans cette
phase, nous allons chercher les causes racines de la faiblesse du TRS des machines
d’emballage, ainsi que des OPE faibles au niveau des cases processus réception, emballage et
expédition.

1. Analyse TRS

Le TRS est une combinaison entre performance, disponibilité et qualité. En analysant

chacune des causes racines impactant ces paramètres, on a pu ressortir les sources régisseuses
des dysfonctionnements impactant le TRS négativement.

L’étape qui suit, serait alors l’élaboration d’un plan d’action résolvant ces problèmes.

Toutefois, il serait plus judicieux de faire une fiche d’identification du problème à

l’aide de l’outil QQOQCP et centraliser ses causes à travers un diagramme Ishikawa afin
d’avoir une perception global.

Le tableau suivant représente une identification initiale du problème TRS<TRS

objectif.

Tableau 15 : QQOQCP du TRS<TRS objectif

Problème TRS < TRS objectif

Quoi ? Faible TRS des machines d’emballage : FILM 02, FILM 03, FILM 04, BARQ
Qui ? Section emballage, opérateurs, responsable.
Où ? Dans la ligne d’emballage de dinde.
Quand ? lors du fonctionnement : emballage dinde.
Comment ? Un TRS qui ne dépasse pas 79%
Pourquoi ? Faible taux de disponibilité à cause d’absence de la maintenance préventive.

68
 Pour détecter les différentes anomalies présentes au niveau des machines d’emballage nous avons utilisé la méthode 6M (Diagramme
d’ISHIKAWA). La figure X représente les différentes causes du problème de TRS

Figure 39 : Ishikawa TRS<TRS objectif

69
 2. Analyse OPE

Dans cette partie, on va diagnostiquer la faiblesse des OPE en se basant sur QQOQCP,
en remontant aux causes racines à l’aide des cinq pourquoi.

Voilà QQOQCP de l’OPE réception<OPE objectif :

Tableau 16 : QQOQCP OPE réception<OPE objectif

Problème OPE Réception< OPE objectif

Quoi ? OPE très faible au niveau de la case processus réception.
Qui ? Section abattage, opérateurs, responsable.
Où ? Dans la ligne de transformation de dinde.
Quand ? lors du fonctionnement : Transformation dinde
Comment ? OPE très faible qui égale à 0.1%
Pourquoi ? Temps d’attente camion très important

Voilà les 5 pourquoi de l’OPE réception<OPE objectif :

Pourquoi OPE Réception< OPE

niveau n objectif

Pourquoi Temps d’attente des camions élevé.

niveau n-1

Blocage au niveau des transitions entre

Pourquoi les camions.
niveau n-2

Temps de déchargement des

Pourquoi camions élevé.
niveau n-3

Pas de planning de réception des

Pourquoi camions des volailles.
niveau n-4

Figure 40 : Les 5 pourquoi OPE réception<OPE objectif

Voilà QQOQCP de l’OPE emballage<OPE objectif :

Tableau 17 : QQOQCP OPE emballage<OPE objectif

Problème OPE Emballage< OPE objectif

Quoi ? OPE inférieur au moyen au niveau de la case processus emballage.
Qui ? Section emballage, opérateurs, responsable.
Où ? Dans la ligne d’emballage de dinde.
Quand ? lors du fonctionnement : emballage dinde
Comment ? OPE inférieur au moyen et égale à 54.4%
Pourquoi ? Temps perdu pour transporter les caisses vers l’emballage.

70
 Voilà les 5 pourquoi de l’OPE emballage<OPE objectif :

Pourquoi OPE Emballage< OPE

niveau n objectif

Pourquoi Temps de transport des caisses élevé.

niveau n-1

Pourquoi Pas de moyen spécifique

niveau n-2 (transpalette…) pour le transport.

Pourquoi Utilisation des caisses rouges

niveau n-3 pour le transport.

Pourquoi Des caisses moins performantes.

niveau n-4

Figure 41 : Les 5 pourquoi OPE emballage<OPE objectif

Voilà QQOQCP de l’OPE expédition<OPE objectif :

Tableau 18 : QQOQCP OPE expédition<OPE objectif

Problème OPE Expédition< OPE objectif
Quoi ? OPE faible au niveau de la case processus Expédition
Qui ? Section emballage, opérateurs, responsable.
Où ? Dans la ligne d’emballage de dinde.
Quand ? lors du fonctionnement : emballage final dinde
Comment ? OPE faible qui égale à 7%
Pourquoi ? Temps perdu à cause du mauvais aménagement de l’atelier emballage.
Les 5 pourquoi de l’OPE expédition<OPE objectif :

Pourquoi OPE Expédition< OPE

niveau n objectif

Pourquoi Temps perdu au niveau des flux

niveau n-1 d’expédition.

Blocage entre les transpalettes et les

Pourquoi
chariots.
niveau n-2

Pourquoi Pas de balayage visuel au sein de

niveau n-3 l’atelier d’emballage

Pourquoi Absence du management visuel.

niveau n-4

Figure 42 : Les 5 pourquoi OPE expédition<OPE objectif 71

 Voilà QQOQCP de production découpe<production découpe objectif :

Tableau 19 : QQOQCP Production découpe< Production découpe objectif

Problème Production découpe< Production découpe objectif

Quoi ? Faible cadence de production au niveau de l’atelier découpe.
Qui ? Section découpe, opérateurs, responsable.
Où ? Dans la ligne de découpe de dinde.
Quand ? lors du fonctionnement : découpe dinde
Comment ? Faible cadence de production par rapport aux autres sections.
Pourquoi ? Ligne semi-automatique (un convoyeur qui déplace les volailles avec des
opérateurs qui font la découpe des volailles).

Voilà les 5 pourquoi de l’OPE réception<OPE objectif :

Pourquoi Production découpe<

niveau n Production découpe objectif

Pourquoi Cadence faible par rapport aux autres

niveau n-1 ateliers.

Découpe avec 3 lignes semi-

Pourquoi
automatiques.
niveau n-2

Pas d’automatisation de la
Pourquoi
section découpe.
niveau n-3

Figure 43 : Les 5 pourquoi Production découpe< Production découpe objectif

IV. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté deux phases primordiales de la démarche
DMAIC mesurer et analyser, au niveau de la phase mesurer nous avons collecté une base de
mesure fiable (chronométrage, VSM, TRS…), les résultats nous montre que le TRS et l’OPE
présentent un niveau assez faible que l’objectif fixé. Et c’est ce que nous pousse à s’interroger
à propos des raisons de la faiblesse de ces deux indicateurs dans la phase suivante.

La phase analyser nous a permis d’identifier les causes racines des problèmes
rencontrés, à savoir le non-respect des 5S, l’absence de management visuel et les
déplacements inutiles, la phase suivante va limiter ces causes par la mise en place des
améliorations.

72
Chapitre III : Ingénierie

Dans le chapitre précédent, nous avons découvert les points qui pénalisent la
performance du processus de production de Délices Viande.

Dans ce chapitre, nous procédons à la conception et la mise en place des solutions

susceptibles d’améliorer la situation actuelle. Dans la phase Innover, on va présenter les
solutions adaptées pour chaque problème détecté, par exemple, pour le problème du
blocage des chambres de ressuyage, on a pensé à faire un planning qui ordonne le
remplissage et le vidage de toutes les chambres, ainsi que l’élaboration d’un planning de
réception des camions pour éviter les temps d’attente des camions sur le quai de réception.
Pour le faible taux de disponibilité des machines d’emballage, nous avons proposé la mise
en place d’une stratégie de maintenance préventive.

Durant la dernière phase Contrôler, on va concentrer sur l’estimation des gains

réalisés à partir des solutions proposés.

73
 I. Introduction
La phase « Innover » & « contrôler » de notre projet consiste à mettre en place des
actions afin de réduire les temps à non valeurs ajoutées ainsi qu’améliorer le niveau du TRS,
et finalement nous avons orienté vers une estimation des gains.

II. Solutions proposées

La phase « Innover » sera la phase de création et de proposition d’actions en réponse à
tout dysfonctionnement soulevé.

Après plusieurs réunions avec l’encadrant et les membres de l’équipe projet, nous
avons pu tirer un bon nombre de solutions et d’idées.

Le tableau suivant présente l’aboutissement de ces méditations :

Tableau 20 : Le plan d'action proposé

Section Zone Dysfonctionnement Action

Planning de réception des

Temps d’attente des camions
camions.
élevés

Utiliser alternativement les

Réception Le départ de déchargement
Abattage deux facettes du quai de
camion correspond à un pic de
réception.
surcapacité pour le poste
Déplacer la table roulante
accrochage créant un
devant les opérateurs
déséquilibre et un arrêt par la
d’accrochage pour un
suite.
rendement plus élevé.

Blocage au niveau des Planning pour les chambres

Ressuyage
chambres de ressuyage. de ressuyage.

Découpe Goulot d’étranglement du Automatisation de la section

Toute la ligne
processus de production. découpe.

Les 3 thermo- Faible taux de disponibilité à Mise en place de la

Emballage formeuses & cause d’absence de la maintenance préventive pour
la barquetteuse maintenance préventive. les machines d’emballage.

Temps perdu pour transporter Conception d’un chariot pour

Tout l’atelier
les caisses vers l’emballage. transporter les caisses.

Expédition Temps perdu à cause du Application du management

Tout l’atelier mauvais aménagement de visuel & 5S
l’atelier emballage.

74
 1. Pratique de la méthode SMED
La méthode SMED, dans notre cas, sera appliquée en 3 étapes :

 Identification et analyse des opérations de changement de série ;

 Séparation des tâches en internes, externes et Muda ;
 Conversion de tâches internes en tâche externe.
On obtient ainsi pour la transition entre un camion poulet et un camion de dinde.
Tableau 21 : Pratique du SMED
Tache
Durée
Op Désignation Durée Conversion Commentaire après
Int Ext Muda

Déplacement table de
1 réception volailles
00:01:14 Interne - 00:01:14
Sortie camion 1 du -
2 quai
00:03:11 Externe 00:00:00

3 Entrée camion du quai 00:01:29 - 00:00:00

Externe
Réglage des -
4 plumeuses
00:00:54 Externe 00:00:00
Changement de vitesse -
5 00:00:47 Externe 00:00:00
du convoyeur
Réglage machine -
6 coupe tête
00:00:46 Externe 00:00:00
Définir un espace où le boucher
Déplacement podium Externe
7 saignée
00:00:06 pourrait se tenir à terre lors du 00:00:00
passage de la dinde
Déplacement chaise -
8 escabeau
00:00:36 Externe 00:00:00
Faire appel à l’operateur de
Externe nettoyage qui se trouve dans la
Montage/démontage zone saignée, dès qu’il constate
9 de la chaise & 00:02:51 qu’il y a un changement de série 00:00:00
aspirateur pour aider l’opérateur à monter ou
démonter la chaise sans arrêter la
réalisation de la tâche principale.
Échange entre 2
opérateurs : poste Éliminé
10 ajustement &
00:00:10 00:00:00
éviscération
Échange entre 2
opérateurs : poste Éliminé
11 ajustement &
00:00:45 00:00:00
éviscération

Avant l’application de la méthode SMED, on a un temps total de 12 minutes et 48

secondes. Après la mise en œuvre des actions d’amélioration, nous estimons un gain total de
11 minutes et 34 secondes. En effet, nous allons passer d’une durée de changement de
référence de 1 minute et 14 secondes, soit un gain de 90.31 %.

75
 2. Planning réception des camions

Au niveau de la réception des camions, Délices Viande connu un temps d’attente élevé
des camions sur le quai de réception. En effet un taux de mortalités des volailles très
important. C’est pour cela il est indispensable de faire un planning qui ordonne l’heure
d’arrivée de chaque camion.

En effet, d’après la figure suivante, on peut remarquer que la durée d’attente d’un
camion dépasse en générale de loin les limites tolérables égales à 5h.

Figure 44 : Attente camions fournisseurs

Pour bien élaborer ce planning, on doit procéder par les étapes suivantes :

 Chronométrer le temps de déchargement des camions dinde, poulet et coquelet.

 Chronométrer le temps de transition entre camion.
 Suivre le cycle de production.4
Le tableau suivant présente le planning proposé pour la réception des camions des
volailles :

4
Le cycle de production au niveau de la section abattage (voir annexe 5).

76
Tableau 22 : Planning réception des camions

77
 3. Planning des chambres de ressuyage

3.1 Données
Avant l’élaboration du planning des chambres de ressuyage, il faut avoir une idée sur
les différents chariots utilisés, leurs capacités, ainsi que les capacités des chambres de
ressuyage.
La capacité des chambres est définie en nombre de chariots pouvant y entrer.
Toutefois, la charge supportable par ces chariots, elle n’est pas définie. On ne sait pas
exactement combien peut supporter un chariot en terme de poids pour pouvoir définir
combien d’unité doit-il porter et donc définir exactement combien d’unité de volaille peut
comporter une chambre de ressuyage. D’autre part, les chariots ne sont pas standards.
Le nombre de croches n’est pas le même pour tous les chariots. Voici un inventaire de
chariots qu’on a réalisé :
Tableau 23 : Inventaire des chariots
chariots
Type
72 78 84 156 80 102 96 79 87 66 88 104 100 Total à Total
chariot/crochets
réparer
Nb chariot/
type 10 22 61 7 7 2 1 1 1 1 1 1 1 116 20 136

Voilà les différents chariots utilisés pour chaque type de volaille :

Tableau 24 : Type chariot pour chaque volaille

Chariots utilisés
Dinde
Dinde mâle Poulet/Coquelet
femelle
Nombre de pièces
1980 1624 2820
par h
Calibre [7-9] [9-13] [13-16] [16-20] [1.6-2.5]
Type chariot selon
le nombre de 84 84 72 72 156 84 78 72
crochet
Nombre de pièces
84 84 60 42 312 168 156 144
par chariot
Tonnage volaille en
672 924 870 756 640 344 320 295
kg net

Pour bien identifier la capacité réelle de chaque chambre de ressuyage, on doit avoir
une idée sur les dimensions des chambres ainsi que des chariots, c’est pour cela nous avons
pris ces mesures directement sur terrain.

78
 Voilà le tableau des dimensions utiles des chambres de ressuyage :

Tableau 25 : Les dimensions des chambres de ressuyage

Chambre ressuyage n° 20 21 22 23 24 25
Longueur utile Lcr (cm) 835 835 835 835 835 870
Largeur utile lcr (cm) 258 425 420 430 420 360

Voilà le tableau des dimensions maximales des chariots :

Tableau 26 : Les dimensions maximales d'un chariot

Dimension chariots cm
Longueur Lch 178
Largeur lch 70

Pour avoir une idée claire sur le mode du stockage le plus optimale, c’est-à-dire est ce
qu’on aura une capacité maximale avec un stockage verticale ou horizontale des chariots, les
calculs suivants présentent le mode de stockage le plus adaptable pour chaque chambre de
ressuyage.

Tableau 27 : Capacité des chambres de ressuyage

Capacité des chambres de

ressuyage
Chambre 20 Chambre 21
Nb Nb
Lcr lcr Lcr lcr
chariot chariot
Lch 4,691 1,4494 11 Lch 4,69101 2,3876 22
lch 11,929 3,6857 12 lch 11,9286 6,0714 24

Chambre 22 Chambre 23
Nb Nb
Lcr lcr Lcr lcr
chariot chariot
Lch 4,691 2,3596 22 Lch 4,69101 2,4157 22
lch 11,929 6 24 lch 11,9286 6,1429 24

Chambre 24 Chambre 25
Nb Nb
Lcr lcr Lcr lcr
chariot chariot
Lch 4,691 2,3596 11 Lch 4,88764 2,0225 24
lch 11,929 6 24 lch 12,4286 5,1429 20

D’après ces calculs le mode de stockage le plus optimale pour les chambres de
ressuyage N°20, N°21, N°22, N°23 et N°24 est longueur chambre de ressuyage sur longueur
du chariot et largeur de la chambre sur largeur du chariot, sauf quel la chambre N°25 présente

79
un mode optimale correspond à un stockage longueur de la chambre sur largeur du chariot et
largeur de la chambre sur longueur du chariot.

3.2 Modélisation du problème

Pour aborder notre problème, nous allons mettre le point sur les informations
pertinentes du problème pour mieux prendre les différents flux, ensuite nous allons aborder la
programmation linéaire où on va déterminer les données, les variables, la fonction objectif et
les contraintes.

Afin d’avoir une vision claire sur le problème et garantir des résultats pertinents à
notre problématique, il faut tout d’abord suivre le cycle de production de Délices Viande,
ainsi qu’avoir des informations sur les durées de remplissage et de vidage des chambre.5

Voilà un extrait du tableau qui définit les différentes informations utilisées pour
élaborer le planning des chambres de ressuyage.
Tableau 28 : Données sur le cycle de production

Les facteurs à considérer pour ce modèle :

 Les capacités des chambres de ressuyage ;

 Le nombre des chambres remplies ;
 Le nombre des chariots à stocker dans chaque horaire.

On a formulé un problème de planification des chambres de ressuyage à capacité

limitée à l'aide de la programmation linéaire à variables entiers. L’objectif est de remplir le
minimum de chambres pour ne pas avoir un blocage en effet l’arrêt de la section abattage.

Ce problème prend en compte le fait que le nombre demandé des chariots doit être
stocké. Voilà les contraintes considérées :

 Contrainte (1) : le nombre de chariots à stocker est satisfait.

 Contrainte(2) : le nombre de chariots à stocker doit être inférieure à la capacité
de l’entrepôt.
 Contraint (3) : impossible d’avoir des nombre de chariots négatifs.
 Contrainte(4) : Xi peut être soit 1, soit 0.

5
La planification des durées de remplissage et de vidage des chambres de ressuyage (voir annexe 6).

80
 Soit Dm le nombre total de chariots demandés dans chaque horaire du cycle jour ou
nuit (doit être calculé), Ci la capacité de la chambre « i », Ni définie l’ensemble des chariots à
stocker dans chaque chambre « i ». Et pour indiquer les chambres qu’on doit remplir,
nous allons utiliser des variables binaires Xi, pour 1 la chambre est remplie et pour 0 elle n’est
pas remplie.

Les données
i : indice des chambre de ressuyage (i=1….6).
Ci : capacité des chambres de ressuyage « i ».
Dm : Nombre total des chariots stockés dans chaque horaire.

Les variables
Ni : Nombre de chariots à stocker dans chaque chambre « i ».
Xi : {1 si la chambre remplie, 0 si non}

La fonction-objectif
6
Minz   X i
i 1

Les contraintes
6
(1) N
i 1
i  Dm i  1...6

6
(2) N
i 1
i  Ci * X i i  1...6

6
(3) N
i 1
i 0 i  1...6

(4) 0  X i  1 i  1...6

Afin d’avoir des résultats précis, l’étude sera menée à l’aide du logiciel Microsoft
Office Excel. Il permet de calculer la fonction objective qui est présentée sous la forme du
nombre minimal des chambres remplies pour notre cas, ainsi que de déterminer les différents
variables qui sont des quantités des chariots à stocker dans chaque chambre.

Le premier tableau représente les capacités Ci des chambres de ressuyage ‘i’. Au-
dessous, on a la demande total Dm des chariots. L’autre tableau les cases bleues sont des
variables Ni qui sont des quantités des chariots à stocker, tandis que les autres indiquent la
variable Xi qui est un nombre binaire qui présente 1 si on va remplir la chambre et 0 si non.),
et finalement on a la colonne vert de la quantité stockée donne le produit Xi*Ci.

81
 La figure suivante illustre les résultats obtenus par Excel :
Tableau 29 : Durées de remplissage et de vidage

La figure suivante représente le modèle qu’on a utilisé pour le solveur qui traduit la
fonction objective, les contraintes et les positivités des variables.

Figure 45 : Le solveur du problème

Pour l’objectif à définir, on a sélectionné la fonction-objectif avec un clic sur le bouton

min tant que nous voulons minimiser le nombre des chambres à remplir. Pour les cellules
variables on a sélectionné les différents variables qu’on a et à la fin nous avons entré toutes
les contraintes trouvées. Voilà le planning proposé pour le remplissage et le vidage des
chambres de ressuyage au niveau de la section abattage.

82
Figure 46 : Planning ressuyage cycle nuit

83
Figure 47 : Planning ressuyage cycle jour
84
 4. Les 5S et le management visuel

Dans le cadre de notre projet Lean, parmi les meilleures pratiques reconnues et mises
en œuvre par les entreprises, sont les « 5S ». Ce sigle désigne à la fois une démarche, une
méthode et les cinq actions fondamentales à mener. Le principe des 5S est très simple et leur
mise en œuvre ne nécessite ni connaissances particulières ni moyens importants. Pourtant,
derrière cette apparente simplicité se cache un outil puissant et multifonctionnel que peu
d’entreprises ont réussi à mettre pleinement en œuvre.

Dans un premier temps, nous avons élaboré une fiche d’auto-évaluation des 5S6, pour
proposer par la suite des actions d’amélioration dans chaque action.

4.1. Les 5S

a) Premier S : Seiri

Seiri signifie « l’art de savoir jeter ». Cette première étape consiste à distinguer ce qui
est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire. Cette S a
un score moyen de 0.8. Et en étant accompagnés par le responsable production, le chef
d’atelier d’emballage nous avons proposés les actions suivantes :

 Minimiser le nombre des tables de travail de 19 à 12.

 Minimiser le nombre des systèmes de manutention.

 Dégager les outils non utilisés.

b) Deuxième S : Seiton

Seiton signifie « ranger ». C’est la deuxième étape des 5S, elle consiste à mettre le
matériel utile dans un ordre. Le résultat de cette étape est de 1.2.

 Planifier un rayonnage des étiquettes, des barquettes, et de films pour

minimiser les déplacements inutiles au magasin.

 Ranger le placard des étiquettes tout en mettant des caisses identifiées par
chaque type d’étiquettes.

 Mettre des palettes avant et après chaque ligne d’emballage.

c) Troisième S : Seiso

Seiso signifie « nettoyer ». C’est la troisième étape des 5S, une fois que l’on s’est
débarrassé de tout objet inutile, et que les objets utiles ont été tous bien rangés, il faut éliminer

6
La fiche d’auto-évaluation des 5S (voir annexe 7).

85
sur ces derniers les déchets, les saletés, les corps étrangers, cette étape est une sorte
d’inspection aussi durant laquelle les personnes impliquées vont découvrir très tôt les fuites,
des irrégularités ou des dégradations et pourront y remédier avant que ces détériorations ne
conduisent à une panne. Cette S a un score moyen de 0.9. Les actions proposées sont :

 Nettoyage journalier du sol.

 Nettoyage journalier des postes de travail.

 Mettre les déchets du plastique dans les poubelles.

d) Quatrième S : Seiketsu

Pour cette phase, le résultat de l’opération doit être visible. Les règles sont définies,
documentées et les instructions et les affichages visuels mis en place, afin que chacun soit
informé et puisse respecter facilement les règles d’organisation. C’est pour cela nous avons
élaboré une fiche d’auto-évaluation journalière des 5S.

e) Cinquième S : Shitsuke

Dans cette étape nous allons présenter l’état actuel de l’atelier ainsi que l’état souhaité
qui soit être pérenniser, tout en respectant les places marqués pour les palettes, caisses, ainsi
que les allés de circulation des chariots.

4.2. Le management visuel

Cette partie est consacrée aux approches qui permettent de mettre l’entreprise en
mouvement. En effet, dans un monde en perpétuelle évolution, il faut être capable de réagir au
plus vite, de s’adapter, et de progresser. On parle ici du management visuel qui un outil du
Lean permet la gestion de la vitesse de production de façon à ce que chaque chef d’atelier
puisse adapter le rythme sur sa chaîne. La transparence est une condition nécessaire pour
satisfaire les différents objectifs du Lean Manufacturing.

a) Marquage au sol

Pour assurer un système de gestion sûr et efficace au sein des ateliers, le marquage au
sol est nécessaire. C’est une des techniques les plus fortes du management visuel. Grâce à
elle, chacun sait comment se comporter, même dans une zone qui ne lui est pas familière, et
tout comportement non conforme devient visible à tout le monde. Les marquages au sol
comportent tous les types de marquage ; celui des zones des produits finis, d’encours, de
matière première, de passage pour piétons et pour engins, les zones des poubelles…, ils visent
la transparence et la clarté au sein de l’entreprise, pour éviter le désordre et la confusion.

86
 Avant de commencer de définir le marquage de l’emplacement des palettes de la matière première et des produits finis, nous avons mesuré les
dimensions de la zone d’emballage, ainsi que toutes les machines, palettes, tables pour présenter tout d’abord l’état actuel de l’atelier afin de proposer
à la suite l’état d’amélioration.

Figure 48 : Schéma de l'état actuel de la zone d'emballage

87
 Voilà les désignations de chaque symbole dans le schéma précèdent :
Tableau 30 : Désignation des symboles du schéma de l'état actuel

Avant de commencer le marquage au sol dans la zone d’emballage nous avons réalisé
une réimplantation du milieu de travail en identifiant le rôle de chaque emplacement :

 Marquage rouge (selon les dimensions des palettes-ISO-) : Emplacement palettes de

matières premières au début de chaque ligne d’emballage, Emplacement palettes de
produits finis à la fin de chaque ligne d’emballage.
 Marquage orange : Emplacement palettes destinées vers l’expédition.
 Marquage jaune : Emplacement des caisses.
 Marquage vert : Allée de circulation des chariots.

88
Figure 49 : Schéma de l'état souhaité de la zone d'emballage

89
Voilà les désignations de chaque symbole dans le schéma précèdent :
Tableau 31 : Désignation des symboles du schéma de l'état souhaité

90
Conclusion
Le présent projet avait comme finalité le déploiement de l’approche «LEAN
MANUFACTURING» pour améliorer le processus de transformation des volailles au sein de
l’entreprise Délices Viande, il a été initié avec l’objectif de diminuer les pertes et les
gaspillages en terme d’attente, de retouche, de matière et des mouvements inutiles et
d’améliorer les conditions de travail des opérateurs au sein des différents ateliers de l’usine.

En premier lieu, et afin de visualiser l’état de départ, nous avons mené un diagnostic
sur trois piliers : système opérationnel, infrastructure managériale et état d’esprit et
comportement, basé sur l’historique de données du moi Avril, et sur des enquêtes durant les
mois Mai et Juin.

Après fiabilisation de ces informations nous avons étudié, élaboré un tableau de bord
des indicateur TRS et nous avons dressé l’état des lieux à partir de la cartographie VSM. Suite
à la synthèse de diagnostic, nous avons fait une analyse des résultats trouvés et avons dégagé
les différents chantiers d’amélioration qu’il faut traiter pour atteindre les objectifs du projet.

Le Chantier Planification avait pour objectif principal la mise en place d’un planning
pour les chambres de ressuyage pour ne pas avoir des blocages au niveau de ces chambres,
ainsi qu’un planning de réception des camions.

Un autre chantier traité est le Chantier SMED où, après application des différentes
étapes du SMED, nous allons passer d’une durée de changement de référence de 1 minute et
14 secondes, soit un gain de 90.31 %.

Et enfin nous avons travaillé sur le Chantier 5S en commençant par la réalisation du

premier S et en terminant par la proposition d’une check-list et des standards dans le cadre du
quatrième S.

Dans la partie gestion de l’infrastructure managériale nous avons mis en place un

système d’indicateurs de suivi (TRS, taux de disponibilité, taux de productivité, taux de
qualité, temps de réglage) ; les données nécessaires pour le calcul de ces derniers ont été
exploitées grâce à un suivi horaire de la production fait par les méthodes du Management
Visuel et calculées sur une interface graphique de calcul.

91
 Dans chaque chantier, et en nous réunissant avec son responsable, nous avons mis en
place un plan d’actions pour chacun. Durant notre stage nous avons réalisé une bonne partie
de chaque plan d’actions mais pas la totalité. En effet le projet Lean dure six mois dans
lesquels nous avons passé trois mois et demi. Sur ce, et en guise de perspectives, nous
proposons que, le responsable progrès en collaboration avec les responsables d’équipes,
prennent en main l’exécution des actions restantes dans chaque chantier ; et ce pour avoir une
atteinte parfaite des objectifs au bout du sixième mois.
En moyen terme, l’entreprise devrait implanter un système de Gestion de Maintenance
Assistée par Ordinateur pour mieux gérer la maintenance préventive et le plan d’intervention
ainsi que la gestion du stock des pièces de rechange. D’autre part, et vu que les types de
produits de l’usine sont très variés en fonction de la commande des clients, l’entreprise
pourrait maitriser la gestion de production en regroupant les produits par familles selon leurs
gammes de fabrication et les couleurs imprimées pour mieux planifier et ordonnancer les
commandes par familles.

92
La bibliographie
Fernandez, A. (2003). L'essentiel du tableau de bord. EYROLLES Editions d'Organisation.

Gallaire, J.-M. (2008). Les outils de la performance industrielle. Groupe Eyrolles.

Hohmann, C. (2009). Techniques de productivité. Groupe Eyrolles.

Hohmann, C. (2010). Guide pratique des 5S et du management visuel. Groupe Eyrolles.

Hohmann, C. (2012). Lean management : Outils,méthodes, retours d'expérience.

MARTIN-Bonnefous, A. C. (2003). Gestion de production. Editions d'organisation.

Mr.KHATORY. (s.d.). http://www.est-usmba.ac.ma/AUTOMATISME/index.html.

PILLET, M. (2004). Six Sigma. Editions d'organisation.

Sevaux, C. P.-M. (2010). Programmation linéaire avec excel. EYROLLES.

93
Annexes

Annexe 1 : Rapprochement journalière de production des volailles du moi Avril 2017

Annexe 2 : Chronométrage des opérations du processus de production
Annexe 3 : Chronométrage des opérations de changement de série
Annexe 4 : Cycle de production abattage
Annexe 5 : Planning ressuyage algorithme
Annexe 6 : Fiche d'auto-évaluation des 5S

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Annexe 1 : Rapprochement journalière de production des volailles en volume du moi Avril 2017

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Annexe 2 : Chronométrage des opérations du processus de production

96
 Annexe 3 : Chronométrage des opérations de changement de série

Opérations Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Mesure 4 Mesure 5 Mesure 6 Mesure 7 Mesure 8 Mesure 9 Mesure 10 Moyenne
Déplacement table de
réception volailles 00:01:23 00:01:11 00:01:22 00:01:12 00:00:58 00:01:19 00:01:15 00:01:12 00:01:18 00:01:14 00:01:14

Sortie camion 1 du quai 00:03:01 00:03:11 00:03:05 00:02:55 00:03:21 00:03:13 00:02:49 00:03:35 00:03:06 00:03:37 00:03:11
Entrée camion du quai 00:01:41 00:01:26 00:01:12 00:01:22 00:01:36 00:01:56 00:01:48 00:01:23 00:01:09 00:01:13 00:01:29
Réglage des plumeuses 00:00:52 00:00:42 00:01:02 00:00:55 00:00:59 00:01:09 00:01:05 00:00:53 00:00:41 00:00:39 00:00:54
Changement de vitesse du
00:00:37 00:00:39 00:00:49 00:00:54 00:00:42 00:01:09 00:00:41 00:00:53 00:00:43 00:00:48 00:00:47
convoyeur
Réglage machine coupe
tête 00:00:40 00:00:41 00:00:48 00:00:45 00:00:46 00:00:53 00:00:49 00:00:44 00:00:51 00:00:43 00:00:46

Déplacement podium
00:00:05 00:00:07 00:00:06 00:00:04 00:00:05 00:00:06 00:00:05 00:00:04 00:00:09 00:00:08 00:00:06
saignée
Déplacement chaise
00:00:35 00:00:31 00:00:39 00:00:40 00:00:34 00:00:35 00:00:38 00:00:31 00:00:42 00:00:32 00:00:36
escabeau
Montage/démontage de la
chaise aspirateur 00:02:51 00:02:46 00:02:52 00:02:41 00:02:59 00:02:46 00:02:47 00:02:55 00:02:58 00:02:53 00:02:51

Échange entre 2
opérateurs : poste 00:00:10 00:00:12 00:00:07 00:00:05 00:00:15 00:00:06 00:00:17 00:00:11 00:00:04 00:00:09 00:00:10
ajustement & éviscération
Échange entre 2
opérateurs : poste 00:00:39 00:00:45 00:00:41 00:00:52 00:00:42 00:00:43 00:00:46 00:00:49 00:00:47 00:00:42 00:00:45
ajustement & éviscération

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Annexe 4 : Cycle de production abattage

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Annexe 5 : Planning ressuyage algorithme

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100
101
102
Annexe 6 : Fiche d'auto-évaluation des 5S

103
104