Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Faculté des Sciences et Techniques

www.fst-usmba.ac.ma
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Année Universitaire : 2017-2018

Filière ingénieurs
Industries Agro-Alimentaires

Rapport de stage de fin d’études

Optimisation du système de production au niveau

de l’Abattoir Industriel Avicole de Délices viande-
Zone de Découpe.
Réalisé par l’élève-ingénieur :

ASSENSOU Rabii

Encadré par :

- Mr. YAKOUBI Mohammed Délices viande-KOUTOUBIA

- Mme. BENNADIR Narjis Délices viande-KOUTOUBIA
- Mr. BOUKIR ABDELLATIF FST FES
présenté le 19 Juin 2018 devant le jury composé de :

- Mr. BOUKIR ABDELLATIF

- Mr. SKALLI Mohammed
- Mr. HALOTI Said

Stage effectué à : Délices viande-KOUTOUBIA

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Faculté des Sciences et Techniques - Fès
 B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (0)5 35 60 29 53 Fax : 212 (0)5 35 60 82 14
 Dédicaces

Je dédie ce travail au tout PUISSANT DIEU, sans qui je n’aurai pas

l’inspiration et le pouvoir d’élaborer ce travail.

Je voudrais avoir une pensée à l’égard de mes parents, en signe de

reconnaissance de l’immense soutien, tant au plan financier que moral. Recevez

à travers ce travail, toute notre gratitude et nos profonds sentiments. Que Dieu le
tout puissant soit à vos côtés et vous accorde une meilleure santé.

Je le dédie également à tous mes enseignants de la Faculté des Sciences

et Techniques de Fès, à mes encadrants Messieurs, BOUKIR Abdellatif, EL

YAKOUBI Mohammed et Mme BENNADIR Narjis, ainsi que mes collègues qui

m’ont beaucoup soutenus durant ce parcours.

 Remerciements
J’aurai failli à la tradition si je n’associais pas à ce travail des remerciements aux

nombreuses personnes et institutions qui ont contribué à sa réalisation et son aboutissement.

Je tiens tout d’abord à remercier,

Mr, le Chef de filière Monsieur le Pr Jamal Eddine HAZEM, pour m’avoir permis de
suivre cette licence.

Mr, le Docteur Daoudi Ahmed, Directeur Développement et Directeur du Centre de

recherche et de formation par apprentissage, pour m’avoir accordé l’opportunité d’effectuer
mon stage.

Mes encadrants au niveau de Délices viande, Mr. EL YAKOUBI Mohamed, Directeur

d’exploitation et Mme BENNADIR Narjis, pour m’avoir soutenu, tout le long de ce travail.
Je tiens à vous adresser toute ma gratitude. Sans vous ce travail n’aurait jamais pu voir le jour.
En effet, votre soutien de tous les jours et votre entière et infinie disponibilité m’ont vraiment
réconforté, tout au long de ma période d’apprentissage.
Mr le Professeur BOUKIR Abdellatif, mon Encadrant pédagogique de ce travail, pour
son appui inestimable ainsi, pour sa disponibilité et son encadrement, qu’il veuille bien accepter
le témoignage de ma reconnaissance.

Au personnel du Département de production, à Délices Viande, et précisément Mr.

KEBIR ESSEMLALI, responsable de la production, acceptez mes plus vifs remerciements et
sachez que je ne saurai jamais mesurer la grandeur de votre soutien et de vos conseils pertinents.
Veuillez trouver ici l’expression de mes vifs remerciements, pour le partage de votre expérience
et l’expression de ma parfaite reconnaissance.

Une pensée favorable aux Messieurs, SKALLI Mohammed et HALOTI Said qui

m’ont fait l’honneur d’avoir accepté de juger mon travail ainsi que, le groupe pédagogique
de la Faculté des Sciences et Techniques de Fès.

Mes remerciements vont également à mes parents pour leur encouragement et leur aide.
 Liste des abreviations

QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi

Zone VSM Zone de la préparation de la viande séparée mécaniquement

VA : Valeur ajoutée

NVA : Non-valeur ajoutée

VSM : Value Stream Mapping

TC : Temps de cycle

DE : Délai d’exécution

TVA : Temps de valeur ajoutée

TU : Taux d’utilisation

TRS : Taux de rendement synthétique

TD : Taux de disponibilité

TP : Taux de performance

TQ : Taux de qualité

HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point

OF : Ordre de fabrication

KPI Key performanve indicator

 Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche technique de Délices viande ........................................................................................ 2
Tableau 2: Cadrage de l’état des lieux .................................................................................................... 6
Tableau 3: Cadrage du plan d’action d’amélioration .............................................................................. 6
Tableau 4: Démarche d’une mission d’amélioration industrielle ............................................................ 9
Tableau 5: Définition et exemples de gaspillage [2]. ............................................................................ 15
Tableau 6: Caractérisation des postes de travail au sein de la zone de découpe ................................... 26
Tableau 7: Heures du travail du «shift» du jour .................................................................................... 27
Tableau 8: Heures du travail du «shift» de la nuit................................................................................. 27
Tableau 9: Cadence théorique de la ligne de dinde ............................................................................... 27
Tableau 10: Cadence théorique de la ligne de poulet ............................................................................ 27
Tableau 11: Dysfonctionnements en matière d'hygiène/qualité ............................................................ 32
Tableau 12: Temps d'ouverture de la zone de découpe ......................................................................... 33
Tableau 13: Cadence réelle et théorique des chaînes à obus ................................................................. 33
Tableau 14: Capacité journalière des chaînes à obus ............................................................................ 34
Tableau 15: Calcul du taux de disponibilité des chaînes à obus ........................................................... 34
Tableau 16: Récapitulatif du taux de charge ......................................................................................... 35
Tableau 17: Récapitulatif du taux d'utilisation ...................................................................................... 36
Tableau 18: Calcul du TRS dans la chaîne à obus de dinde .................................................................. 37
Tableau 19 : Calcul du Takt time des deux chaînes à obus (dinde et poulet)........................................ 39
Tableau 20: Takt time de la ligne d'emballage poulet ........................................................................... 40
Tableau 21: Dysfonctionnements en matière du pilotage de la production........................................... 42
Tableau 22: Dysfonctionnements de point de vue opérationnel............................................................ 43
Tableau 23: Dysfonctionnements en matière de flux ............................................................................ 44
Tableau 24: Approche du management visuel ...................................................................................... 49
Tableau 25: Chronométrage des tâches de découpe ............................................................... voir annexe
 Liste des figures
Figure 1: Organigramme de Délices viande ............................................................................................ 3
Figure 2: Périmètre du projet................................................................................................................... 5
Figure 3: La non qualité dans la roue de Deming [1] .............................................................................. 8
Figure 4: Amélioration selon 3 axes [1] .................................................................................................. 9
Figure 5: Système d’information [3] ..................................................................................................... 11
Figure 6: Diagramme d’Ishikawa .......................................................................................................... 14
Figure 7: Evolution des approches qualité vers le management qualité totale ...................................... 16
Figure 8: Schéma du temps de cycle [7] .............................................................................................. 17
Figure 9: Schéma du délai d’exécution [7]............................................................................................ 17
Figure 10: Schéma du temps de la valeur ajoutée [7]............................................................................ 18
Figure 11: Déroulement d’une Value Stream Mapping [7] ................................................................... 19
Figure 12:Représentation Capacité/Charge ........................................................................................... 21
Figure 13: Décomposition du temps d’ouverture .................................................................................. 22
Figure 14: Principales étapes de la méthodologie d’optimisation ....................................................... 24
Figure 15: Gamme d'articles de volaille ................................................................................................ 26
Figure 16: Enchaînement du travail dans la zone de découpe avec flux de maière .............................. 28
Figure 17: Carte de la chaîne de valeur dans la zone de découpe ......................................................... 30
Figure 18: Volume mensuel de la production dans la gamme de poulet ............................................... 36
Figure 19: TRS de la chaîne à obus de dinde ........................................................................................ 38
Figure 20: Takt time de ligne d'emballage poulet ................................................................................. 40
Figure 21: Lissage de charge selon un planning de produit .................................................................. 41
Figure 22: Diagramme Spaghetti de la zone de découpe ...................................................................... 44
Figure 23: Approche d'ordonnancement centralisé [1] ......................................................................... 47
 Table de matière
Introduction ............................................................................................................................................ 1
1er chapitre Présentation de l’entité d’accueil Délices viande ............................................................. 1
I. Présentation de l’organisme d’accueil : la société Délices viande .............................................. 2
Fiche technique ................................................................................................................... 2
Organigramme..................................................................................................................... 2
II. Cadrage de la problématique ...................................................................................................... 3
II.1 Contexte général de l’étude ................................................................................................ 3
II.2 Définition du périmètre de l’étude ..................................................................................... 4
II.3 Définition des objectifs........................................................................................................ 6
2ème chapitre Revue bibliographique ..................................................................................................... 7
I. Généralités sur l’amélioration industrielle .................................................................................. 8
Constat ................................................................................................................................ 8
Origine d’une mission d’amélioration ................................................................................. 8
Domaine d’amélioration...................................................................................................... 9
Définition d’une mission d’amélioration industrielle .......................................................... 9
II. Amélioration du système de production................................................................................... 10
II.1 Notions générales en relation avec le système de production ......................................... 10
II.2 Optimisation du système de production ........................................................................... 13
II.2.1 Optimisation des processus de production ................................................................... 13
II.2.2 Analyse critique de l’existant ........................................................................................ 13
III. Approche Lean Manufacturing .............................................................................................. 14
III.1 Qu’est-ce que le lean ......................................................................................................... 14
III.2 Objectifs et champs du Lean ............................................................................................. 14
III.3 Présentation des concepts Lean communs ....................................................................... 14
III.3.1 Elimination des gaspillages ....................................................................................... 14
III.3.2 Le juste à temps ......................................................................................................... 15
III.3.3 La qualité parfaite ...................................................................................................... 15
III.4 Indicateurs et outils de caractérisation de la performance .............................................. 16
III.4.1 Outils du Lean ........................................................................................................... 16
a. Value Stream Mapping .................................................................................................. 16
b. Diagramme Spaghetti .................................................................................................... 19
c. Management visuel ....................................................................................................... 20
 III.4.2 Indicateurs de productivité ........................................................................................ 20
a. Niveau d’utilisation des moyens .................................................................................. 20
b. Taux de rendement synthétique .................................................................................. 21
c. Niveau des encours ....................................................................................................... 22
d. Takt Time....................................................................................................................... 23
3ème chapitre Méthodologie d’optimisation ........................................................................................ 13
I. Modélisation.............................................................................................................................. 25
Modélisation statique........................................................................................................ 25
Modélisation dynamique................................................................................................... 27
II. Analyse du fonctionnement ...................................................................................................... 29
II.1 Value Stream Mapping (VSM) ........................................................................................... 29
II.2 Analyse du fonctionnement .............................................................................................. 32
II.2.1 Volet de la qualité et de l’hygiène ............................................................................. 32
II.2.2 Volet de la productivité ............................................................................................. 32
a. Détermination de la capacité réelle théorique............................................................ 33
b. Caractérisation d’utilisation des moyens..................................................................... 34
c. Détermination du TAKT Time ....................................................................................... 38
d. Stocks des encours au niveau de la zone de découpe ................................................. 40
II.3 Synthèse de l’état de fonctionnement de la zone de découpe......................................... 41
II.3.1 Analyse des activités ................................................................................................. 41
II.3.2 Analyse des flux ........................................................................................................ 44
II.3.3 Analyse des ressources .............................................................................................. 45
III. Plan d’action ......................................................................................................................... 46
III.1 Ordonnancement de la production .................................................................................. 46
III.2 Amélioration des postes de travail .................................................................................. 47
III.3 Surveillance de la performance de la production ............................................................ 48
Conclusion ............................................................................................................................................. 50
Références bibliographiques ................................................................................................................ 50
Annexes .....................................................................................................................................................
Résumé......................................................................................................................................................
 Introduction
En raison d'une forte concurrence économique, il est devenu impératif d'optimiser les
systèmes de production pour améliorer la performance. Bien entendu, garantir une productivité
maximale tout en respectant de nombreuses contraintes telles que : les normes de qualité, la
sécurité des processus de fabrication, l'impact environnemental et autres contraintes
économiques. Ces contraintes sont liées à la fois aux types de produits, aux types d'outils de
fabrication ainsi qu'à l'environnement de travail.

C’est dans ce contexte que le présent travail s’inscrit dans une réflexion sur l’optimisation
du système de production appliquée à la zone de découpe de volaille (dinde et poulet) et qui
s’étend vers une mission d’amélioration industrielle de l’Abattoir Industriel Avicole Délices-
viande qui sera réalisée par les différents stagiaires du Département-Production.

La filiale Délices-viande s’engage dans cette mission d’amélioration industrielle avec une
optique de chasser à tout type de gaspillage et de maîtriser son système opérationnel de
production.

En se référant aux différents travaux existants dans la littérature, il est indispensable de

proposer une méthodologie générique qui fera la base de ce travail d’optimisation ; débutant
tout d’abord avec une présentation de l’entité d’accueil Délices viande et un cadrage de la
problématique au niveau du premier chapitre.

Dans le deuxième chapitre, nous présentons une revue bibliographique portant sur les
généralités qui concernent l’amélioration industrielle, l’optimisation du système de production
et l’approche Lean Manufacturing.

Quant au troisième chapitre, il est réservé à l’étude de l’optimisation de la productivité de

la zone de découpe ainsi que le volet qualité et hygiène. Les points de dysfonctionnements
identifiés vont être considérés comme base de travail pour pouvoir développer un plan
d’actions.

1
 1er chapitre
Présentation de l’entité d’accueil
Délices viande
 I. Présentation de l’organisme d’accueil : la société Délices viande
Délices viande est un abattoir avicole industriel et une filiale du groupe KOUTOUBIA
HOLDING. C’est une société destinée aux activités d’abattage, découpe, congélation,
transformation et de séparation mécanique de viande de volaille (dinde, poulet et coquelet).

Fiche technique
Tableau 1: Fiche technique de Délices viande

Délices viande

Marché Agroalimentaire
Date de création 2004
Forme juridique Société anonyme à responsabilité limitée
(S.A.R.L)
Activité Abattage et transformation des viandes de
volaille
Directeur d’exploitation Mr. EL YAAKOUBI Mohammed
Registre de commerce N°212047
Usine Rue el Hansali, 28800,Mohammedia,Maroc
Capitale 19500000 Dhs
Marques commerciales Elbenna /Madak /Koutoubia
Téléphone 05 23 31 90 90
Télécopie 05 23 31 49 66
CNSS 8388755
Site web www.koutoubia.net
Email contact@koutoubia.net
Certifications

Organigramme
La répartition de Délices viande en différents départements et services est présentée selon
l’organigramme illustré en figure 1.
 Figure 1: Organigramme de Délices viande

II. Cadrage de la problématique

L’objectif de cette phase initiale de cadrage est de fixer l’ensemble des paramètres cadrant
le déroulement du présent travail et de mettre en œuvre dès le départ des conditions qui
faciliteront sa réussite. Pour cela, cette phase doit être structurée afin de parcourir l’ensemble
des points clefs qui permettront de cadrer la méthode :

 Contexte général de l’étude : l’objectif est de formaliser le lien entre le diagnostic de

performance et ses impacts avec la vision stratégique de l’entreprise.
 Définition du périmètre de l’étude : il convient donc d’obtenir une définition précise de
celui-ci avant de débuter le diagnostic.
 Définition des objectifs.

II.1 Contexte général de l’étude

Il est important de positionner la méthodologie proposée vis à vis d’une approche
d’amélioration globale et stratégique de la filiale Délices viande.
 Au regard de l’évolution des marchés soumis à une grande concurrence et sur lesquels les
attentes des clients deviennent de plus en plus exigeantes sur les plans qualité, coût et délais de
mise à disposition ; la voie d’accroître en permanence la compétitivité devient une obligation
et dans cette optique que Délices viande se met à engager une réflexion sur l’évolution et
l’optimisation de son système de production. Pour ce faire, on opte sur une mission
d’amélioration industrielle qui passe par le souci de pallier à tous les dysfonctionnements
relevés. C’est dans ce contexte que s’inscrit le présent travail, intitulé «Optimisation du
système de production au niveau de l’Abattoir Industriel Avicole de Délices viande-zone
de découpe».
II.2 Définition du périmètre de l’étude
Il est important de précisément définir le périmètre du présent travail afin d’éviter de
décrire ou analyser des activités hors sujet et pour but également de bien clarifier la présente
définition du projet ; ceci dit définir les fonctionnalités attendues, les services délivrés, les
processus impactés voire également les organisations impactées.
La schématisation ci-dessous explicite le périmètre du présent projet.

Recueil de
Charge de données de
travail système
étudié

Capacité Description
réelle de système
étudié
Approvision
nement en Caractérisati
vollailes on des flux

INPUTS PROCESS OUTPUTS Évoquer les

Ressources points de
en VISÉ dysfontionn
allocation ements
 Congélation
VSM
Découpe
Ressuyage

Directeur
d'exploitatio Caractérisatio
n n de l'état des
lieux
Stagière-
chef de
projet
Établissement
Directrice FONCTIONNA d'un plan
Qualité d'action
LITÉS d'amélioratio
n
PARTIES ATTENDUES
PRENANTES Responsable
de
production

PROCESS/OR
SERVICES
GANISATION
DÉLIVRÉS
IMPACTÉS

Planification de production Diagnostic de pré-audit

Ordonnancement d'atelier de Livrables de l'analyse de l'état

production des lieux

Pilotage de production Livrable de plan

d'amélioration

Figure 2: Périmètre du projet

 II.3 Définition des objectifs
Nous avons choisi d’utiliser la méthode de qualité QQOQCP pour définir les objectifs du présent
travail.

Le tableau 2 présente le cadrage de l’objectif de cadre de l’état des lieux.

Tableau 2: Cadrage de l’état des lieux

QQOQCP : cadrer le problème
Données d’entrée Etat des lieux
Qui ? Directeur d’exploitation, Directrice Qualité, responsable de
production et stagiaire chef de projet
Quoi ? Recueil d’informations du système étudié
Description du périmètre à optimiser
Analyse critique de l’état des lieux
Souligner les causes des dysfonctionnements
Où ? Zone de découpe, de la viande séparée mécaniquement VSM et
la zone de congélation
Quand ? Pendant la première partie du stage (les deux premiers mois)
Comment ? Enquête de terrain ₊ mener un pré-audit
Pourquoi ? Mettre le point sur les points de dysfonctionnement
Donnée de sortie Un livrable renfermant l’état des lieux du périmètre en question
avec une analyse détaillée des causes

Le tableau 3 présente le cadrage de l’objectif de mise en place du plan d’action d’amélioration pour
pallier aux dysfonctionnements identifiés.

Tableau 3: Cadrage du plan d’action d’amélioration

QQOQCP : cadrer le problème

Données d’entrée Plan d’action d’amélioration
Qui ? Directeur d’exploitation, Directrice Qualité, responsable de
production et stagiaire chef de projet
Quoi ? Etudier les constats de diagnostic de l’état des lieux
Etablir un plan d’action d’amélioration
Où ? Zone de découpe, de la viande séparée mécaniquement VSM et
la zone de congélation
Quand ? Pendant les deux derniers mois du stage
Comment ? Résolution des points de dysfonctionnements identifiés
moyennant les techniques de production
Pourquoi ? Envisager une réorganisation de système de production
Repenser l’implantation d’atelier pour augmenter la
productivité
Donnée de sortie Un livrable détaillé de méthodologie de travail
 2ème chapitre
Revue bibliographique
 I. Généralités sur l’amélioration industrielle
Constat
L’évolution des marchés et notamment l’obligation d’accroître en permanence la
compétitivité essentiellement (en matière de maîtrise des coûts, réactivité, délai, qualité,
services client…) conduit l’entreprise à engager une réflexion sur l’évolution de son système
industrielle et plus généralement sur les besoins relatifs au traitement de l’ensemble de données
servant au pilotage et à la gestion d’entreprise[1].

Pour réussir cette action, l’entreprise doit disposer :

 d’une organisation adaptée comprenant des circuits de décisions et d’information
performants, et des règles d’application simples comprises par tous,
 d’outils permettant aux décideurs d’avoir à tout moment des éléments actualisés et
pertinents pour prendre les décisions appropriés.

Origine d’une mission d’amélioration

Chaque mission d’amélioration voit son origine dans un souci de pallier à toutes les non-
conformités constatées. Ces non-conformités peuvent être détectées [1].

Figure 3: La non qualité dans la roue de Deming [1]

 A l’intersection du P et du D : ces non-conformités correspondent aux imperfections

d’établissement du P.
 A la fin du D : ces non-conformités correspondent à la mauvaise application du P.
 Dans le C : domaine privilégié de détection des non-conformités. Pour rechercher les
non-conformités dans cette étape, il est courant de conduire des enquêtes de satisfaction
client ou des audits de son système qualité.

8
 Domaine d’amélioration
Toute amélioration doit s’effectuer selon trois axes (l’axe technique, l’axe de
l’organisation, l’axe humain) [1].

Figure 4: Amélioration selon 3 axes [1]

Pour ce qui est de notre étude, nous nous contentons de ne toucher que le domaine de la
gestion de production et le domaine de la réussite industrielle.

Définition d’une mission d’amélioration industrielle

L’objectif d’une mission d’amélioration industrielle est un but à atteindre avec,
éventuellement des étapes, chaque étape étant un objectif intermédiaire. Elle s’apparente, par
sa démarche et les outils utilisés à la méthode de résolution des problèmes, comme le montre le
tableau comparatif ci-après [1].

Tableau 4: Démarche d’une mission d’amélioration industrielle

Mission d’amélioration industrielle Méthode de résolution des problèmes

Définition du sujet ou du problème :

 Choisir le sujet
Définition de la mission  Définir avec précision la situation de
départ
 Quantifier la situation à partir de données
 Fixer l’objectif à atteindre
Analyse des causes :
Analyse critique de l’existant  Rechercher toutes les causes possibles
Synthèse-Diagnostic  Analyser les causes
 Vérifier et valider les hypothèses
Recherche de solutions avec leurs Choisir la solution :
critères d’évaluation  Identifier les solutions possibles

9

Choix et étude détaillée d’une mission
Tests-Validation
Mise en œuvre de la solution
Suivi et correction de la solution
Bilan de la mission
 Définir les critères de choix des solutions
 Valider l’efficacité des solutions et
choisir une solution.
 Définir la solution
Application de la solution et suivi des résultats :
 Planifier la solution retenue
 Suivre la réalisation de la solution
 Standardiser la solution

II. Amélioration du système de production

Un système de production se définit comme une organisation dont la fonction est de
fournir des biens ou des services. Le contexte économique et l’évolution du marché ont conduit
les entreprises à adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance
industrielle [2].

II.1 Notions générales en relation avec le système de production

Afin de faciliter la compréhension de cet ouvrage nous avons consacré cette partie à une
revue de certaines définitions du vocabulaire souvent utilisé dans l’étude du fonctionnement
d’un système de production. La liste est loin d'être exhaustive, Néanmoins nous définissons les
différents concepts qui reviennent tout au long de ce manuscrit.

 Production en continue :
Une production en continue est retenue lorsque l’on traite des quantités importantes d’un
produit ou d’une famille de produits. L’implantation est réalisée en ligne de production rendant
le flux du produit linéaire : Notion d’atelier à flux ou FLOW SHOP [3].
 Production en discontinue :
Une production en discontinue est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement
faibles de nombreux produits variés, réalisés à partir d’un parc machine à vocation générale.
L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonctions
des tâches qu’elles exécutent. Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des tâches à
réaliser [3].
 Implantation d’atelier en processus :
C’est une implantation basée sur le déplacement des produits ; les équipements ou les
compétences sont regroupés par type de processus de production [3].
Le produit circule entre tous ces regroupements de machines en fonction de son processus
d’élaboration. Il est possible, alors, d’être amené à traverser toute l’usine pour apporter les
pièces du magasin au lieu de production. Il en résulte des délais de transferts importants et un
gaspillage de temps [3].
10
  Système d’information :
Le rôle de la gestion de production étant de pouvoir piloter et coordonner l’ensemble des
activités que l’on rencontre en production. Il est logique que l’informatique soit un seul outil
omniprésent [3].

Figure 5: Système d’information [3]

Au niveau du système de gestion, l’informatique traite :
- des informations statiques ou lentement évolutives (produits à fabriquer,
nomenclatures, moyens de production, gammes de fabrication,…),
- des informations dynamiques ou à évolution rapide (commandes clients, encours de
fabrication, approvisionnement, charges de postes,…).
 Programmation de production :
Un programme de production est établi pour gérer l’exécution d’une commande portant
sur une quantité déterminée d’un ou plusieurs produits spécifiques [3].
Le programme :
- décrit la méthode et l’ordre des étapes de fabrication.
- indique la date de démarrage et d’achèvement du cycle de fabrication.
 Les en-cours :
désignent le stock de matières, de pièces et de produits qui peut être subdivisé en [3] :
- Articles qui passent d’un poste de travail à l’autre pour être transformés,
- Articles stockés par les postes de travail en attente d’usinage,
- Articles en cours de transport,
- Articles en attente de transport,
- Articles en attente en raison d’un problème de qualité.
 Notion de lot :
- Lot de transfert : représente la quantité qui est transférée d’un poste à l’autre [3].

11
 - Lot de fabrication est la quantité de pièces bonnes produites entre deux changements
de séries [3].
 Notion d’ordonnancement :
L’ordonnancement constitue le volet de gestion des opérations et des flux à savoir que la
circulation des produits résulte de l’affectation de ressources à des ordres de fabrication
planifiés et c’est cette affectation de ressources en quoi consistent les problèmes
d’ordonnancement [3].
A ce niveau, il est essentiel d’évoquer la notion de capacité réelle et capacité théorique :
- Capacité réelle : elle correspond à ce que l’on peut faire réellement sur un poste de
charge par période de référence, compte tenu des aléas [3].
- Capacité théorique : c’est ce que l’on peut faire au maximum sur un poste de charge
par période de référence [3].
- Poste de travail : c’est une machine ou un endroit aménagé spécifiquement où peut être
exécutée une opération donnée [3].
- Poste de charge : c’est une unité opérationnelle composée d’un ou plusieurs postes de
travail et d’opérateurs nécessaires à son fonctionnement [3].
- Notion de charge : la charge est la quantité de travail à effectuer sur un poste de charge,
obtenue par sommation des charges élémentaires de toutes les fabrications qui doivent
être exécutées sur ce poste pour la période considérée. Elle est exprimée dans les mêmes
unités que les capacités [3].
- Notion de sous-charge et de surcharge
Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle-ci est rarement égale à la
capacité du poste considéré, d’où les notions de sous-charge lorsque la charge est inférieure à
la capacité du poste et, inversement, de surcharge, lorsqu’elle est supérieure à la capacité [3].
- Lissage des charges
Le calcul de la charge d’un poste s’arrête lorsque celui-ci est chargé pour une période de
référence à 100% de la capacité réelle [3].
Si certains travaux restent à charger dans cette période, une répartition sur d’autres postes
de charges ou une répartition des travaux dans le temps est alors recherchée.
 Goulet d’étranglement ou goulots d’étranglement :
Un goulet d’étranglement est une ressource de production dont la capacité de production
ne permet pas de répondre aux besoins du marché [3].

12
 II.2 Optimisation du système de production
Depuis la première application des principes du taylorisme par Ford en 1913, la
production de masse a été la règle. On recherchait alors la meilleure productivité de l’outil de
production en générant des larges volumes de produits standardisés [4].
Or les exigences du marché ont changé, les entreprises jouent leur compétitivité sur
l’adaptation de leurs processus de production pour la satisfaction.
II.2.1 Optimisation des processus de production
L’optimisation des processus de production est l’un des problèmes majeurs de toute
entreprise, constituant une tâche complexe avec un enjeu double : il s’agit d’améliorer la qualité
des processus et d’améliorer leur productivité en augmentant le volume des flux traités et/ou en
diminuant les ressources nécessaires [5].
Généralement toute démarche d’optimisation est composée de quatre volets :
 une modélisation préalable permettant de décrire le processus à optimiser de manière très
rigoureuse),
 une optimisation conceptuelle qui s’appuie sur des outils d’évaluation et de simulation pour
améliorer la structure des processus,
 une étape d’optimisation opérationnelle qui a pour objectif d’améliorer le fonctionnement
du processus en affectant au mieux les ressources disponibles,
 et enfin une optimisation multiprocessus en vue d’optimisation de point de vue opérationnel
plusieurs processus simultanément.
II.2.2 Analyse critique de l’existant
Il n’y a pas d’analyse de l’existant universelle pour un système donné, celle-ci ne peut se
faire qu’en fonction d’un objectif à atteindre ou d’un domaine à diagnostiquer [1].
Cette analyse ne peut se faire que sur un modèle, retenant l’essentiel des informations du
système concernant le domaine étudié et ce modèle doit permettre d’avoir une vision simplifiée
qui soit la plus proche possible du système étudié.
a. Modélisation préalable
Cette modélisation préalable doit fournir le degré de détails nécessaire à la résolution du
problème posé, s’effectue en deux étapes complémentaires : [1].
 une modélisation statique qui consiste à décrire le système d’un point de vue fonctionnel
en faisant ressortir ses composants : les objets (données) et les activités (fonctions),
 une modélisation dynamique qui consiste à décrire la logique de fonctionnement du
système dans le temps.

13
 b. Analyse critique proprement dite de l’existant
 Recherche de tous les points de dysfonctionnement
L’outil le plus courant utilisé, à cette étape, est le « diagramme d’Ishikawa » ou
diagramme « causes-effet ». Il permet de représenter, sous forme d’un graphe, les différentes
causes qui produisent un effet bien précis [1].

Figure 6: Diagramme d’Ishikawa

III. Approche Lean Manufacturing

III.1 Qu’est-ce que le lean
Le Lean se définit comme une logique d’organisation et un système de management
destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les
gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel [6].

III.2 Objectifs et champs du Lean

Le Lean poursuit 3 objectifs [6] :
 accroître la valeur créée pour le client,
 améliorer les performances de l’entreprise,
 prendre en compte les besoins des collaborateurs.

Les tâches à Valeur Ajoutée (VA) : il s’agit de la valeur des activités humaines et
technologiques, qui contribuent directement à la réalisation du produit ou du service [6].

La Non-Valeur Ajoutée (NVA) : représente la totalité des coûts de production et de

gestion du produit ou du service généralement assimilée aux gaspillages, pertes [6].

III.3 Présentation des concepts Lean communs

III.3.1 Elimination des gaspillages
Depuis sa création, l’élimination des gaspillages est au cœur de la démarche Lean. Un
gaspillage est défini comme une action ou une situation non créatrice de valeur pour le client
[2].

14
 Ohno [1950] a identifié sept types de gaspillages; un huitième gaspillage a été ajouté plus
récemment reposant sur la créativité inexploitée. Le tableau ci-après montre ces types de
gaspillages.
Tableau 5: Définition et exemples de gaspillage [2].

Type de gaspillages Exemples «type» de gaspillages associés

 Produire des pièces non commandées par le client,

Surproduction  Réaliser une production plut tôt ou plus rapide que
ce qui est requis par la prochaine étape du processus.
Temps d’attentes Attentes de renseignements, d’outils d’approbation, de
contrôle qualité, de reprise.
Transports et manutentions  Mauvaise optimisation des flux de matière,
inutiles  Longues distances entres les étapes d’un processus.

 Actions inutilement nombreuses pour parvenir au

Usinages inutiles ou mal faits
Stocks excédentaires
Gestes inutiles
Production de pièces défectueuses
Créativité inexploitée
résultat souhaité,
 Finition au-delà de la spécification.
Matières premières, encours ou produits finis en excès.
 Recherche d’outils, de pièces, d’informations,
 Mesure, vérification, manipulation supplémentaire
pour la fabrication de pièces.
 Erreurs de conceptions, de fabrication, de contrôle,
 défauts répétitifs.
 Attente d’instructions,
 Manque d’implication.

III.3.2 Le juste à temps

Pour éliminer les encours superflus de production et assurer un flux continu des produits,
le Lean s’appuie sur un concept essentiel : le juste à temps développé au début des années 1950
par Ohno [2].
Le juste à temps vise à fabriquer le produit en quantité juste nécessaire, au moment voulu
et disponible à l’endroit voulu. Il est défini à partir des notions principales suivantes : le lissage
de la charge de travail, le flux tiré, l’utilisation de systèmes Kanban et la réduction des temps
de changement de série [2].
III.3.3 La qualité parfaite
 Le management par la qualité Totale
La notion de qualité a connu de nombreuses évolutions au cours du temps, marquées par
les transformations socio-économiques auxquelles les entreprises ont dû s’adapter [2].

15
 La figure ci-dessous présente les grandes évolutions de la notion de qualité, allant du
simple contrôle du produit à un management par la qualité totale.

Figure 7: Evolution des approches qualité vers le management qualité totale

III.4 Indicateurs et outils de caractérisation de la performance

III.4.1 Outils du Lean
a. Value Stream Mapping
- Notions
La Value Stream Mapping, ou VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de
Valeur (page29). Elle désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de
phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une compréhension
rapide et pertinente [7].
 La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence
d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de
non-valeur ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est
attendu par le client [7].
La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa
fabrication, et en identifiant les gaspillages.
 Philosophie de la VSM
La chaîne de valeur mise sur l’analyse des processus internes et des procédés d’une
entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel [7].

16
 L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de
gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille
de produit.
La méthodologie suivie est donc la suivante [7]:
1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur
2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du matériel et
de l’information
3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur
 Types de temps
Il est nécessaire d’introduire plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de
la carte VSM.
- Le temps de cycle (TC) :
Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce laps
de temps.

Figure 8: Schéma du temps de cycle [7]

- Le délai d’exécution (DE) :
C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité. Pour
le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin.

Figure 9: Schéma du délai d’exécution [7]

17
 - Le lead time ou délai de production :
C’est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production du produit ou service,
c’est-à-dire de la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis.
- Le temps de la valeur ajoutée (TVA) :
Comme expliqué précédemment, il s’agit du temps de travail consacré aux tâches de
production qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir.
Il se calcule en faisant la somme des temps dits « verts » (aussi appelés temps de valeur
ajoutée), par opposition au temps « rouges » qui sont des temps de non-valeur ajoutée.

Figure 10: Schéma du temps de la valeur ajoutée [7]

La relation entre le délai d’exécution et le temps de valeur ajoutée est la suivante :

TVA ≤ DE

Le cas où TVA ₌ DE signifie que tous les temps du processus sont des temps verts, donc
que chaque seconde passée par la pièce dans le processus apporte de la valeur ajoutée à cette
dernière.

 Avantages de la Value Stram Mapping

La VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing, et ce pour plusieurs raisons
[7] :
- Elle met en évidence la création de valeur,
- Elle aide à dépasser le niveau des processus individuels simples et à visualiser la chaîne de
production dans son ensemble (la carte VSM débute avec l’arrivée des matières premières de
chez le fournisseur et se termine avec l’expédition des produits finis vers le client final),
- Elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes,
- Elle fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus de fabrication,
- La carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux d’information.

18
 - Construction d’une carte VSM
La constitution de la carte n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne
de production pour prétendre à un système Lean. Elle se déroule suivant les étapes de la
Figure suivante :

Figure 11: Déroulement d’une Value Stream Mapping [7]

Déterminer la famille de produits qui va faire l’objet de la VSM est la première étape. Il
est également nécessaire de choisir à quel niveau sera réalisée la VSM (procédé, usine, groupes
d’usines, entreprise complète) [7].
Puis commence le travail de cartographie à proprement parlé : le dessin de l’état actuel.
Son objectif est de présenter un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les
problèmes.
Cependant, la cartographie à elle seule n’apporte aucune solution. Elle permet seulement
de réfléchir, d’analyser et de proposer. Néanmoins, des idées d’amélioration émergent
généralement pendant la réalisation de la cartographie de l’état actuel alors que l’équipe se
questionne sur la structure et l’organisation des étapes de conception [7].
Puis vient l’étape de dessin de l’état futur. A partir des idées et des observations cumulées
pendant les étapes précédentes, il devient possible d’imaginer une meilleure organisation et de
la représenter [7].
La dernière partie de la démarche est la rédaction d’un plan d’action.

b. Diagramme Spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique
des produits, des dossiers, des individus etc. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de
spaghettis, car lors de son premier tracé, en général, les flux s’entremêlent. Cette visualisation

19
sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru
par chaque produit ou personne. Il aide à la réimplantation ou réorganisation géographique des
machines ou des services pour limiter les déplacements et réduire la non-valeur ajoutée [7].

c. Management visuel
Le management visuel contribue à la communication et à l’image de marque de la
société. Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de travail ayant
les qualités suivantes [2] :
 Etre le plus près possible de l’opérateur,
 Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision,
 Faciliter et simplifier la définition des objectifs.
La vue est certainement notre principal sens permettant d’appréhender une situation, dans
ce cas, comment traiter et résoudre un problème s’il n’est pas visible ? Le management visuel
tel qu’envisagé par le Lean est un révélateur de la réalité qui demeure bien trop souvent cachée
dans nos entreprises [2].
III.4.2 Indicateurs de productivité
a. Niveau d’utilisation des moyens
Il est possible d’étudier l’utilisation des moyens à travers trois taux [1]:

 Taux de charge d’un moyen :

∑ 𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠
Tc ₌
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒

 Taux d’utilisation d’un moyen :

∑ 𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠
Tu ₌
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒

 Taux de disponibilité d’un moyen :

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒
Td ₌
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒

Ces trois taux s’enchaînent de la manière suivante :

Tu ₌ Tc × Td

20
 Le taux de charge d’un moyen permet de porter jugement sur son niveau d’activité. Le
coefficient idéal est de 1 ; si ce coefficient est inférieur à 1, le moyen est en sous-charge alors
que s’il est supérieur à 1, le moyen est en surcharge [1].
Un moyen peut être en surcharge alors que le taux d’utilisation peut être nettement
inférieur à 1 ; dans ce cas, le taux de disponibilité est trop faible (il faut chercher à diminuer les
temps d’arrêts) [1].

Figure 12:Représentation Capacité/Charge

b. Taux de rendement synthétique

Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) est un indicateur permettant de suivre le taux
de performance des ressources de l’entreprise.
Il met en évidence et décompose en différentes catégories les pertes de production sur
lesquelles un plan d’action doit être mis en place. Connaître le TRS, c’est mieux observer la
rentabilité des postes dans le temps. En rapportant la production au temps requis, le TRS ne
couvre ainsi que les causes d’arrêt directement imputables à la production.
 Taux de disponibilité
Ce taux indique la disponibilité de l'unité de production. Cette disponibilité est affectée
par les pannes et les changements d’outils.
 Taux de performance
Le taux de performance appelé également taux d'efficacité, permet de tenir compte de la
vitesse de production de l'unité mesurée. Il conditionné par les micro-arrêts et les baisses de
cadences.
 Taux de qualité
Le taux de qualité d'une unité de production tient compte des pertes en termes de matière,
particulièrement celles dues aux redémarrages et aux défauts de qualité.

21
  Calcul du TRS
La collecte des données relatives aux différents types d’arrêts permis de calculer le TRS.
Afin de simplifier les mesures, la figure ci-dessous illustre le schéma explicatif de la mesure du
TRS, et le calcul se fait en se basant sur les formules ci-dessous.

Figure 13: Décomposition du temps d’ouverture

Temps d’ouverture : représente le temps pendant lequel l’usine est chargée à produire, le
temps qui permet de répondre à la demande commerciale.

Disponibilité machine = temps de fonctionnement brut / temps requis (C)

Performance ligne = temps de fonctionnement net / temps de fonctionnement brut (D)
Taux de qualité = temps utile / temps de fonctionnement net (E)

Avec : Temps requis = Temps d’ouverture – Arrêts programmés (A)

Temps de Fonctionnement brut = Temps requis – Arrêts de production
𝐿𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
Temps de Fonctionnement net =
𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒

𝐿𝑎 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

Temps utile =
𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒
Le taux de rendement synthétique se calcule par la formule suivante :

TRS ₌ TD × TP × TQ

c. Niveau des encours

Le niveau des en-cours représente aussi bien un indicateur financier qu'un indicateur de
la gestion des stocks de composants et/ou matières premières. Plus le niveau des en-cours est
bas, plus l'usine travaille en flux tendus [1].
On peut les caractériser par comparaison entre le niveau des en-cours à une date ou une
période donnée par rapport à la période en cours.

22
 d. Takt Time
- Description
Une méthode pour quantifier les capacités d’une ligne de production et pour équilibrer les
postes de travail. Mot allemand pour désigner le « mètre », le Takt Time sert d’unité de mesure
des temps de production en les ramenant toujours à la demande de client [7].
- Principe
L’utilisation d’une unité de temps caractérise les étapes d’un processus, les quantifie au
regard des demandes du client et fait apparaître les goulots d’étranglement du processus. En
équilibrant les postes en fonction de la cadence et des volumes produits, il devient possible de
caler le rythme de l’ensemble de la ligne de production sur la satisfaction du besoin du client
[7].
Donc, le Takt Time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande client.
Il se calcule suivant la formule :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Takt Time ₌
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡

Seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage de poste). La
cadence n’autorise pas les arrêts machines (pannes, changements de séries) [7].

Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des différents processus de la
production doivent être inférieurs ou égales au Takt Time.

23
 3ème chapitre
Méthodologie d’optimisation
 Notre présent mémoire de fin d’étude d’ingénierie en agroalimentaire porte sur
l’accompagnement de l’Abattoir Avicole Délices-viande dans le cadre de projet d’optimisation
de système de production de l’abattoir précédemment cité. L’enchaînement logique de ce projet
implique dans un premier temps un diagnostic de performance : identification des
dysfonctionnements, priorisation de leur résolution puis définition et mise en œuvre des plans
d’actions d’amélioration.
Notre contribution consiste en une méthodologie générique d’optimisation constituée de
4 phases : le cadrage, la modélisation, analyse du fonctionnement et l’optimisation de la
performance.
 La première phase concerne le cadrage : nous avons précédemment évoqué avec détails cette
partie de cadrage au niveau du premier chapitre, elle a pour vocation de définir précisément
le déroulement et le positionnement de la méthodologie au sein de l’entreprise. Avant le
lancement de toute analyse de la performance, les objectifs et le périmètre d’application sont
définies.
 La deuxième phase est la modélisation : l’objectif est de décrire le système en question. Les
principaux enjeux résident dans l’obtention d’une représentation objective, précise et claire
dans le fonctionnement du système.
 La troisième phase est l’analyse du fonctionnement : permettant de réaliser une analyse
complète afin d’identifier les dysfonctionnements qui pénalisent la performance du système.
 Et enfin la quatrième phase est relative à l’optimisation de la performance : ayant pour objectif
de proposer un plan d’action renfermant les solutions potentielles des dysfonctionnements
identifiés. L’enchaînement des étapes pour la réalisation de cette démarche d’optimisation du
fonctionnement du système de production peut être présenté sous la forme d’un processus
représenté par la figure ci-après.

Figure 14: Principales étapes de la méthodologie d’optimisation

1 24
: Ph ₌ Phase
  Analyse critique de l’existant
Pour réussir une optimisation d’un atelier de production, ceci implique dans un premier
temps une bonne compréhension de l’environnement et du déroulement de la production.
Il est essentiel de disposer d’informations précises et pertinentes sur la conception
existante du procédé de fabrication moyennant la succession des séquences de fabrication tout
en mettant le point sur la séquence des opérations à exécuter au niveau de chaque poste de
charge.
Une étude critique de cette revue d’informations doit être menée via un diagnostic de
l’état actuel qui constituera par la suite une base de travail affectant le plan d’action choisi lors
du déploiement de cette situation.

I. Modélisation
L’étape de modélisation conduira à l’obtention d’un modèle représentant le
fonctionnement du système étudié, s’effectue en deux étapes complémentaires statique et
dynamique.

Modélisation statique
Dans le présent travail, nous nous sommes intéressés à la modélisation de la zone de
découpe y compris la zone de la viande séparée mécaniquement ainsi que les chambres froides.
L’activité globale de cette zone est la découpe, elle est constituée de plusieurs postes de
travail comme : la chaîne de découpe à obus, la découpe secondaire, la découpe spécifique
(chawarma), la viande séparée mécaniquement et les chambres de congélation.
Les différentes données concernant chaque poste de travail sont illustrées dans le tableau
ci-après.

25
 Tableau 6: Caractérisation des postes de travail au sein de la zone de découpe

postes de travail Caractéristiques

Nombre Personnel Equipements/

Outillages

Chaîne de Découpe dinde 2 dont une  Un  Trois chaînes de

découpe en responsable découpe à obus
fonction de ligne  Balance
(selon la  19 ouvriers  Poste de pilote
charge de  Tables de découpe
production  Diapeteuse
)
Découpe 1  Un
poulet responsable
de ligne
 14 à 16
ouvriers
Découpe secondaire 1 2
Découpe spécifique 1 2
«Chawarma»
VSM 1 6à7  Deux hachoirs
 Une surfineuse
Congélation Chambre 3
froide positive
Ch. froide 2
négative
Tunnel de 2
congélation

 Gamme de produits
Deux grandes gammes de produits dinde (mâle et femelle) et poulet (poulet et coquelet)
sont transformées au sein de Délices viande.

Figure 15: Gamme d'articles de volaille

26
  Caractéristiques heuristiques des «shifts» de travail
En ce qui concerne les heures de travail de la zone de découpe, les tableaux ci-dessous
présentent les caractéristiques heuristiques des «shifts» du jour et de la nuit.
Tableau 7: Heures du travail du «shift» du jour

Heure de début Heure de sortie Pause de prière Pause de Heures de travail

déjeuner
08h00 18h00 à 19h00 20 min 1h 8h39min à 9h39min

Tableau 8: Heures du travail du «shift» de la nuit

Heure de début Heure de sortie Pause de prière Pause de diner Heures de travail

21h00 06h00 à 07h00 15 min 30 min 8h25min à

9h25min

 Performance des chaînes à obus

Les deux tableaux suivant présentent la capacité théorique en pièces par minute et par
heures et selon la vitesse utilisée.
Tableau 9: Cadence théorique de la ligne de dinde

Vitesse 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Pièce/min 4 5 7 8 10 11 12 14 15 17 18

Pièce/heure 240 300 420 480 600 660 720 840 900 1020 1080

Tableau 10: Cadence théorique de la ligne de poulet

Vitesse 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Pièce/min 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28

Pièce/heure 1020 1080 1040 1200 1260 1380 1440 1500 1560 1620 1680

Modélisation dynamique
Dans notre cas, la logique du système de production de l’abattoir avicole Délices Viande
consiste dans sa globalité en une production à flux tiré répondant aux commandes au jour le
jour tout en suivant une démarche d’approvisionnement en matières vives par estimation selon
l’état journalier des ventes. Néanmoins la nécessité d’une autre méthode de planification doit
être envisagée.

27
 De point de vue logique du déroulement des tâches et après la sortie des pièces de dinde
et de poulet des chambres de ressuyage, plusieurs tâches élémentaires ne respectant aucun
enchaînement.
Les pièces ressuyées sont découpées au niveau des chaînes à obus, et font l’objet d’un
stockage temporaire au niveau des chambres froides positives en attendant de passer à la zone
d’emballage.
Les autres postes de travail (découpe secondaire, spécifique «chawarma» et la zone de
préparation de la viande séparée mécaniquement) s’approvisionnent également en matières
découpées pour s’en servir par la suite à la préparation d’autres articles.

La figure présentée ci-après illustre l’enchaînement du travail au niveau de la zone de découpe,

flux de matières et leur destination

Figure 16: Enchaînement du travail dans la zone de découpe avec flux de maière

28
 manutention vers la zone VSM
manutention des palettes vers les chambres froides positives
stockage intermédiaire des articles en attente de remplissage de palette entière
alimentation de ligne de découpe par les pièces de dinde et poulet ressuyé issus de chambres
de ressuyage
II. Analyse du fonctionnement
II.1 Value Stream Mapping (VSM)
Nous avons opté pour la réalisation de la Cartographie de la Chaîne de Valeur pour la
ligne de dinde la plus important que celle de poulet vue qu’elle est la plus génératrice de temps
d’attentes et de stocks d’encours mais également de point de vue revenue.

pour ce faire nous avons réalisé un chronométrage des tâches tout en déterminant les
différents temps nécessaires au traçage de la carte. Les annexes 1,2,3 et 4.

29
Figure 17: Carte de la chaîne de valeur dans la zone de découpe

30
  Analyse de l’état actuel
La troisième partie de la démarche VSM ; considérée comme une étape de transition ayant
pour but l’analyse de l’état actuel afin de réfléchir sur l’état futur.
Pour la réalisation de la carte intégrale de la zone entière de découpe, nous avons effectué
le calcul du temps e cycle des tâches, toutefois il existe des tâches qui sont très complexe
auxquelles nous n’avons pas pu déterminer leurs temps en raison de leur variabilité permanente
dans le temps. A titre d’indication, les déplacements de manutentionnaire et le stockage
intermédiaire au niveau des chambres froides positives.
Pour mieux cerner la carte, six grands postes de travail ont été énumérés ; en amont les
chambres de ressuyage, suivi de la découpe primaire et ensuite la découpe secondaire, la
découpe spécifique, le désossage et la zone de la préparation de la viande séparée
mécaniquement.
Concernant les temps de valeurs ajoutés, nous assistons à une découpe primaire dont la
valeur ajoutée n’occupe qu’un pourcentage de 42,23% de son délai d’exécution total face à un
pourcentage de 57,67% de valeur non ajoutée.
Au fur et à mesure de la découpe au niveau de la chaîne, nous assistons à des attentes suite
au déplacement de pièces ; des déplacements de caisses d’articles vers les palettes et également
la manutention des palettes vers les chambres froides. Ces dernières représentent les tâches les
plus complexes que nous pouvons les qualifier comme source de gaspillage avec un temps très
variable tout au long du lancement de la chaîne (vu qu’il n’existe pas une manière standard de
faire les choses) ; le manutentionnaire gère l’espace à sa manière avec des contraintes
d’encombrements des caisses à la fois vides et celles remplies d’articles.
Ceci dit, une difficulté de déplacements menant à des attentes variables générant parfois
des stocks d’encours élevés ; ce qui affecte l’accomplissement de certaines tâches manuelles
telles que l’enlèvement de la peau de filet impliquant automatiquement un arrêt de la chaîne à
obus jusqu’à ce qu’on évacue les articles palettisés.
En revanche, les autres postes de découpe (secondaire, spécifique et désossage ainsi la
préparation de la viande séparée mécaniquement) sont pratiquement conditionnés par le rythme
de la chaîne à obus.
Comme synthèse, nous soulignons
- Des caisses d’articles sont en attente de déplacement vers les palettes,
- des stocks d’encours de caisses palettisées sont en attente de manutention vers les
chambres froides positives,
- Un désordre dans l’environnement de travail impliquant plusieurs voyages des
manutentionnaires à non-valeur ajoutée,
- Absence de règles pour éviter les sources de gaspillages de temps,

31
 - Absence d’optimisation de l’utilisation de l’espace.
Pour ce qui est de flux d’informations, nous avons constaté un défaut de suivi de quantités
de certains articles tels que les pilons qui sont véhiculés vers le poste de la découpe secondaire.
Nous évoquons également que le remplissage de fiches de suivi de rendement après
découpe primaire par le pilote ne s’effectue pas en temps réel, d’où des écarts éventuels qui se
génèrent.
II.2 Analyse du fonctionnement
II.2.1 Volet de la qualité et de l’hygiène

L’objectif est d’évaluer la performance de point de vue qualité et hygiène au niveau de la

zone de découpe, en s’assurant de l’accomplissement de l’ensemble des tâches dans les bonnes
conditions qui respectent les pratiques d’hygiène et d’application des principes de la HACCP
relatifs à l’abattage et à la découpe des volailles.
Nous avons identifié les dysfonctionnements tout en faisant parcourir le processus de
découpe dans l’ensemble de leur tâches.

Tableau 11: Dysfonctionnements en matière d'hygiène/qualité

Locaux
La marche en avant (personnel)
Equipements
Nettoyage et désinfection
Environnement (méthode et
milieu du travail)
Dysfonctionnements
Stagnation de liquide à la sortie de chambres de
ressuyage
Circuit des ouvriers d’abattage vers la zone de découpe
Absence d’entretien régulier des machines
Fréquence non standardisée de lavage et désinfection
Fréquence non standardisée du nettoyage de portes
coulissantes en plastique
Nettoyage de sol et de tables de préparation de viandes
avec les mêmes balais et raclettes
Absence de contrôle de plan de nettoyage
Ouverture de chambres de ressuyage à plusieurs
reprises
Tarder le lancement de chambres froides positives
Environnement du travail encombré
Contact direct de caisses d’articles avec le sol
Ménage près de caisses d’articles
Absence de port du masque

II.2.2 Volet de la productivité

Les activités de production peuvent prendre différentes formes ne permettant pas de

standardiser le déroulement des tâches. A cet effet, nous rappelons qu’au niveau de ce travail,
le système de production en question est en discontinu. Dans la suite de l’ouvrage, nous nous

32
 intéressons plus particulièrement à la caractérisation du fonctionnement de la zone de découpe
pour construire une image sur le degré de sa productivité et son impact sur le fonctionnement.

a. Détermination de la capacité réelle théorique

 Calcul de temps d’ouverture
Le temps d’ouverture d’une ressource désigne le temps pendant lequel celle-ci peut être
activée compte tenu des arrêts programmés (qu’elle soit une machine, un atelier ou une
usine …). Il est indispensable de mettre le point sur ce temps d’ouverture de l’atelier de
découpe afin de calculer les capacités réelle et théorique des chaînes à obus.
Comme nous avons déjà évoqué dans la partie de modélisation statique, les heures de
travail du ‘‘shift’’ du jour et de 8h39 min à 9h39 min et 8h25 min à 9h25min pour le ‘‘shift’’
de la nuit.
Tableau 12: Temps d'ouverture de la zone de découpe

Heures de Heures de Temps Temps Temps

travail travail opérationnel opérationnel d’ouverture
minimales maximales journalier journalier
minimal maximal
(zone de (zone de
découpe) découpe

‘‘Shift jour’’ 8h 39minutes 9h 39min

‘‘Shift nuit’’ 8h 25 min 9h 25min 17h 4min 19h 4min 18h 4min

 Calcul des capacités

La quantité de pièces produites par minutes est déterminée par la formule suivante :
60
Pièces/minute ₌
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒

Tableau 13: Cadence réelle et théorique des chaînes à obus

Vitesse et Gamme de Temps de cycle Nombre de Nombre de

produit (seconde) pièces/minutes pièces/minutes
réel théorique

Dinde mâle 00:05:47 11 11

vitesse ₌ 35
Dinde femelle 00:04:16 14 15
vitesse ₌ 50
Poulet 00:03:04 20 21
vitesse ₌ 19

33
 En les projetant sur le temps d’ouverture, nous trouvons les capacités théoriques et réelles
journalières des chaînes à obus, tout en soulignant que la chaîne à obus de découpe de poulet
n’est fonctionnelle que durant le ‘‘shift’’ du jour.
Les capacités sont évoquées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 14: Capacité journalière des chaînes à obus
Vitesse et Gamme de Capacité journalière Capacité journalière
produit réelle (nombre de théorique (nombre de
pièces/jour) pièces/jour)
Dinde mâle 11924 13200
vitesse ₌ 35
Dinde femelle 15176 16800
vitesse ₌ 50
Poulet 10980 12600
vitesse ₌ 19

b. Caractérisation d’utilisation des moyens

 Taux de disponibilité des chaînes à obus (Td)

Le taux de disponibilité se présente comme étant un coefficient de rendement exprimé

comme suit :

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒
Td ₌ 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
Le tableau ci-après présente le taux de disponibilité des deux chaînes à obus :

Tableau 15: Calcul du taux de disponibilité des chaînes à obus

Vitesse et Gamme de Capacité Capacité journalière Taux de disponibilité

produit journalière réelle théorique (Td en %)

Dinde mâle 11924 13200 90.33

vitesse ₌ 35
Dinde femelle 15176 16800 90.33
vitesse ₌ 50
Poulet 10980 12600 87.14
vitesse ₌ 19

Commentaire :
Concernant le taux de disponibilité des chaînes de découpe à obus, il existe un écart
légèrement élevé entre la capacité réelle et théorique dans les deux chaînes qui est de 1276
pièces pour la découpe de la dinde mâle, 1624 pièces pour la découpe de la dinde femelle et de
1620 pièces pour la découpe du poulet.

34
 Cet écart peut être expliqué par les vitesses de lancement qui varient d’un jour à l’autre
selon la charge de travail. Lorsqu’on a une charge de travail élevée les opérateurs sont ramenés
à travailler avec de grandes vitesses, cependant on est censé travailler avec des vitesses
légèrement élevées lors de la découpe pour pouvoir garantir un bon rendement de matière.
Au regard de ces écarts soulignés, nous constatons une disponibilité journalière
satisfaisante de ces deux chaînes ; avec des rendements proches de 1 pour la découpe de la
dinde (90.33%) et pour la découpe dans la chaîne de poulet (87.14 %).
En revanche, nous soulignons que même avec un tel pourcentage de disponibilité dans les
deux chaînes on peut assister à des limites et des dysfonctionnements que nous expliciterons
dans la suite de l’ouvrage.
 Taux de charge des chaînes à obus (Tc)
Afin de déterminer les taux de charges des deux chaînes lors de la découpe de la dinde et
du poulet, nous étions amenés à suivre les charges de travail de la découpe primaire durant une
période de deux semaines. L’annexe 5 évoque les deux tableaux renfermant les charges de
travail que nous avons suivi.

Ainsi, Le taux de charge est exprimé selon l’équation suivante :

∑ 𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠
Tc ₌ 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒
Les taux de charge (min, moyen et max) de chaque chaîne à obus sont récapitulés dans le
tableau ci-dessous.

Tableau 16: Récapitulatif du taux de charge

Taux de charge Taux de charge Taux de charge

minimal (en %) maximal (en %) moyen (en %)

Ligne de dinde 33 106 47,2

Ligne de poulet 156 324 219

Commentaire :
Le taux de charge des chaînes à obus nous permet de porter jugement sur le niveau
d’activité au sein de lignes de découpe (dinde et poulet).
Les pourcentages trouvés reflètent une activité très élevée de la chaîne à obus de poulet
permettant de caractériser la présence d’une surcharge avec un pourcentage dépassant la valeur
de 1 (219 %) mais ne représentant pas la situation réelle vue qu’il existe une part de pièces de
poulet qui passe directement à l’emballage en entier. Cette part de poulet est variable et dépend

35
des commandes faites. Cependant le suivi mensuel du volume de poulet entier emballé a montré
qu’une grande partie de poulets est emballée en entier sans passer par la zone de découpe.
Le graphe ci-après illustre le volume de production des trois catégories de gamme de
poulet pendant une durée d’un mois.

% DE L'OCCUPATION DES QUANTITÉS

PRODUCTIVES

Couquelet
15%

Découpe
Poulet entier
poulet
59%
26%

Figure 18: Volume mensuel de la production dans la gamme de poulet

Concernant la chaîne à obus de découpe de dinde, elle est en sous-charge avec un taux de
charge minimale de 0,33 et maximale de 1,06. Le taux moyen est de 47,2 %, tout à fait normal
et peut être expliqué par les deux ‘‘shift’’ de cycle de travail qui partagent entre eux la charge
dédiée à cette chaîne.

 Taux d’utilisation des chaînes à obus (Tu)

Le taux d’utilisation des chaînes à obus peut être exprimé par la relation suivante :

∑ 𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠
Tu₌𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
Le tableau ci-dessous récapitule les taux d’utilisation dans chaque chaîne à obus.

Tableau 17: Récapitulatif du taux d'utilisation

Taux Taux Taux d’utilisation

d’utilisation d’utilisation moyen
minimale maximal
Ligne de dinde 30 96 42,7

Ligne de poulet 136 282 190,5

Commentaire :
Dans le cas de la chaîne à obus de découpe de dinde, le taux d’utilisation est variable dans
le temps avec une charge minimale de 30 % et maximale de 96 %. Le taux d’utilisation moyen
est de 42,7 %.

36
 L’utilisation de la chaîne de poulet est très élevée avec un taux qui dépasse les 100%. Ces
valeurs soulignées concordent avec celles du taux de charge.

 Taux de rendement synthétique (TRS)

Après avoir procédé à la caractérisation de l’utilisation des chaînes à obus de découpe, et

pour mieux cerner le volet de la productivité ; nous abordons à ce stade le taux de rendement
synthétique (TRS) qui est un indicateur permettant de suivre le taux de performance des
ressources.
Le TRS constitue un moyen qui nous permet de mettre en évidence et de décomposer en
différentes catégories les pertes de production sur lesquelles un plan d’action doit être mis en
place.
Nous avons opté pour un suivi en temps réel de la productivité des deux lignes de découpe
pendant une semaine. Le taux du rendement synthétique (TRS) est exprimé selon la formule
suivante :
TRS ₌ TD × TP × TQ

Avec : TD : taux de disponibilité

TP : taux de performance
TQ : taux de qualité
Les formules de TD, TP et TQ ont été déjà signalées en chapitre deux.
Le tableau ci-dessous montre les valeurs relatives aux TD, TP et TQ servant pour déterminer
le taux de rendement synthétique :
Tableau 18: Calcul du TRS dans la chaîne à obus de dinde

Découpe primaire (Dinde)

Nombre de jours Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
Temps d'ouverture en min 1380 1380 1380 1380 1380
Temps d'arrêts planifiés en min 245 245 245 245 245
Temps requis en min 1135 1135 1135 1135 1135
Temps d'arrêts en min 19 12 22 15 8
Temps de fonctionnement brut en min 1116 1123 1113 1120 1127
Taux de Disponibilité 98 99 98 99 99
La production totale en kg 116413 106350 84660 102840 115070
Cadence nominale en kg/s 6690 6690 6690 6690 6690
Temps de fonctionnement net en min 1044 954 759 922 1032
Taux de performance 94 85 68 82 92
Quantité non conforme 332 401 233 258 257
Quantité conforme 116081 105949 84427 102582 114813
Temps utile en min 1041 950 757 920 1030
Taux de qualité 100 100 100 100 100
TRS 92 84 67 81 91

37
 100%
90%
80%
70%
60%
50% TRS objectif

40%
30%
20%
10%
0%
jour 1 jour 2 jour 3 jour 4 jour 5
Figure 19: TRS de la chaîne à obus de dinde
Nous soulignons que l’objectif du taux de rendement synthétique est fixé à 90 %.

c. Détermination du TAKT Time

Le Takt Time règle la cadence du processus de fabrication sur le rythme de la demande
client et se calcule selon la formule suivante :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Takt Time ₌
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡

Seuls les arrêts autorisés sont pris en considération (pauses, repas, réunions, nettoyage de
poste). La cadence n’autorise pas les arrêts machines (pannes, changements de séries).
Ainsi, le temps d’ouverture dans la chaîne à obus (précédemment calculé au niveau de la
page 39) est de 65040 secondes pour la dinde et 32850 secondes pour le poulet.
Le tableau ci-dessous regroupe le Takt time dans les deux chaînes à obus (dinde et poulet).

38
 Tableau 19 : Calcul du Takt time des deux chaînes à obus (dinde et poulet).

Demande client TAKT Time TAKT Time Moyen

(seconde) (seconde)

Dinde Jour 1 13608 4.77

Jour 2 6923 9.39

Jour 3 5442 11.95 9.06

Jour 4 5788 11.23

Jour 5 8146 7.98

Poulet Jour 1 35622 0.92

Jour 2 24159 1.35

Jour 3 22545 1.45 1.43

Jour 4 18618 1.76

Jour 5 19240 1.70

Commentaire :
Le Takt Time constitue un point clé pour équilibrer les postes de travail et ce dans l’optique
d’atteindre une cadence de processus de fabrication cohérente au rythme de la demande client.
Afin de satisfaire la demande client, tous les temps du cycle de différents processus de la
production doivent être inférieurs ou égales au Takt Time.
En ce qui concerne la ligne de dinde, pratiquement la totalité de ses tâches élémentaires
présentent un temps de cycle (déterminé au niveau de la cartographie VSM) qui est en
dessous du Takt time moyen qui est de 9.06 secondes ; d’où une cadence rythmée avec la
demande client.
En revanche, certains temps de cycles des tâches de la ligne de poulet et précisément celles
des coupes des articles dépassent le Takt time moyen qui est de 1,43 secondes.
Au regard de ces chiffres, nous pouvons qualifier le poste de charge de découpe comme
étant un poste non goulot c’est-à-dire qu’il n’accumule pas devant lui des stocks d’encours.
Pour mieux l’illustrer, les résultats du Takt time du poste d’emballage (en aval de découpe) sont
confiés dans le tableau ci-dessous.

39
 Tableau 20: Takt time de la ligne d'emballage poulet

Opération Temps de cycle (seconde) Takt time (seconde)

Mise en barquettes 1,71 2,87

Alimentation sur machine 1,58 2,87

Étiquetage 3,33 2,87

Mise en caisse 3,33 2,87

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
Mise en barquettes Alimentation sur la Étiquetage mise en caisse
machine

Temps de cycle Takt time

Figure 20: Takt time de ligne d'emballage poulet

Avec un temps de cycle d’étiquetage et de mise en caisse qui dépasse le Takt time, nous
percevons bien le ralentissement dans cadence du travail d’emballage qui fait que nous pouvons
le qualifier comme poste goulot générant ainsi un gaspillage du temps.

d. Stocks des encours au niveau de la zone de découpe

Le stock global d’une usine peut être divisé en stock de matières, de pièces en produits
finis et d’en-cours de fabrication. Ce dernier peut être subdivisé en plusieurs catégories déjà
définies dans la revue bibliographique.
Dans notre cas et au niveau de la zone de découpe, un stockage intermédiaire des encours
est mis en attente pour pouvoir passer au poste d’emballage.

nous avons réalisé un suivi de ces encours durant une semaine, et qui est indiqué dans
l’annexe 6.

Commentaire :
L’accumulation d’en-cours due à la surproduction peut apparaître comme une sécurité
pour le poste en aval mais selon la vision de Lean elle est considérée comme du gaspillage [2].
40
Ainsi, l’accumulation entraîne de la manutention, une comptabilisation et de l’espace dans notre
cas les chambres froides positives qui sont réquisitionnées avec un séjour journalier allant de
12 h à 15 h conduisant à une perte en énergie, en gestion de stock et en coût de manutention.
Concernant les volumes de ses encours, ils sont très variables et dépendent de la quantité
transformée et des états de ventes de chaque jour.
En effet, cette surproduction est la conséquence du fonctionnement en flux poussé, il n’y
a pas de connexion entre les processus de fabrication, chaque poste produit à son rythme en
faisant en sorte que le poste en aval ne tombe pas en rupture d’approvisionnement. Nous
pouvons expliquer ce dysfonctionnement par le fait qu’il n’existe pas un lissage des volumes
de production.

Figure 21: Lissage de charge selon un planning de produit

II.3 Synthèse de l’état de fonctionnement de la zone de découpe

La phase de cadrage a conduit dans un premier temps à définir le périmètre de notre
problématique. Quant à la phase de modélisation, elle a identifié les différents niveaux de
représentation de la zone de découpe. Deux aspects distincts sont à souligner au niveau de
l’analyse du fonctionnement du système en question : la productivité et la qualité que nous
avions par la mise en œuvre d’une cartographie VSM et un suivi en temps réel de certains
indicateurs.
Pour mener à bien cette partie d’analyse nous avons discuté la situation actuelle au regard
des résultats des indicateurs trouvés tout en relevant les dysfonctionnements qui pénalisent le
système. Cette discussion sous forme de synthèse est articulée autour de trois aspects, à savoir
les activités, les flux et les ressources.

II.3.1 Analyse des activités

A l’issue du postulat de l’état du fonctionnement du système, l’identification des
dysfonctionnements se focalise sur deux axes : l’axe de pilotage de la production et l’axe
opérationnel.
 Axe de pilotage de la production : évoque les dysfonctionnements relatifs à la
planification et la typologie d’ordonnancement sans rentrer dans le détail opérationnel. Ces
dysfonctionnements sont explicités dans le tableau ci-dessous.

41
 Tableau 21: Dysfonctionnements en matière du pilotage de la production

Pilotage de la production
Dysfonctionneme Absence d’un lissage de la production

Absence d’un planning de l’atelier

nts

Un ordonnancement décentralisé

Absence d’un suivi en temps réel de l’exécution de fabrication

Commentaire :
Le pilotage de la production couramment connu sous le nom d’ordonnancement a pour
objet de prévoir et de coordonner l’ensemble des ressources physiques et humaines nécessaires
à la fabrication tout en les optimisant et en respectant les délais de réalisation fixés.
Pour notre cas, nous assistons à une production à flux poussé même avec une production
sur commandes. Il en résulte des encours coûtant cher à l’entreprise ; d’où la contrainte de
lissage de commande qui reste très difficile à adopter en raison de la fluctuation des commandes
et des fluctuations du marché en matière d’approvisionnement en volaille.

En revanche, nous soulignons que le déroulement du travail au niveau de la zone de

découpe ne suit aucune règle due à l’absence d’un planning d’atelier et au type d’approche de
pilotage adoptée qui est un ordonnancement décentralisé et dont la décision est prise localement
au niveau de chaque qui dépend des lots mis en attente devant un poste de charge. A titre
d’exemple l’arrêt de la chaîne à obus pour entamer le désossage suite à la réception d’une
commande. L’inconvénient de cette décentralisation réside dans le fait que nous ne pouvons
pas régler le problème de la gestion des capacités des postes.

 Axe opérationnel : permet d’évoquer les dysfonctionnements qui apparaissent tout au

long de l’enchaînement des tâches au niveau de la zone de découpe, ces derniers sont
explicités dans le tableau ci-dessous.

42
 Tableau 22: Dysfonctionnements de point de vue opérationnel

Aspect opérationnel

Ouverture à plusieurs reprises des chambres de ressuyage

Absence de règles de déclenchement de passage d’une tâche à une autre

(exemple d’arrêt de la chaîne à obus et début de désossage)
Dysfonctionnements

Absence d’entretien régulier des machines

(exemple de diapeteuse)

Problème de manutention : Absence d’un plan de circulation et de gestion d’espace

dans la zone de découpe

Pertes en temps suite au déplacement des opérateurs pour transporter les caisses
d’article d’un poste à l’autre

Commentaire :

Débutant par le ressuyage comme frein potentiel de l’activité de découpe, nous soulignons
le problème d’ouverture à plusieurs reprises des chambres de ressuyage par les ouvriers
d’emballage et dont la température des chambres augmente et nécessitant un temps de
dessèchement de la volaille prolongé ce qui engendrant un temps d’attente en aval au niveau
des chaînes à obus.

Avec la décentralisation de décisions des arrêts de chaîne à obus peuvent avoir lieu pour
pouvoir entamer la tâche de désossage destinée à une commande. Nous constatons qu’il n’existe
pas de règles qui déclenchent ce genre de décisions à savoir une définition des lots de fabrication
des chaînes; ce qui a une influence sur les objectifs de capacités.

Au regard de ce nous avons souligné dans l’analyse de l’état actuel de la cartographie

VSM, nous estimons que l’absence d’un plan de circulation et de gestion d’espace dans la zone
de découpe est à l’origine du désordre dans l’environnement de travail impliquant plusieurs
voyages des manutentionnaires à non-valeur ajoutée.

Pour bien illustrer cette situation, nous avons opté pour la réalisation d’un diagramme
spaghetti qui reprend le plan de la zone de découpe tout en symbolisant la disposition
géographique des équipements, des matières et également des déplacements des opérateurs par
des traits entre les équipements. Le diagramme spaghetti est présenté dans la figure suivante :

43
 Figure 22: Diagramme Spaghetti de la zone de découpe

II.3.2 Analyse des flux

Dans cette analyse de flux, nous avons évalué la cohérence de transfert d’information
relative au flux de matières manipulés et générés par les postes de travail du poste de découpe.
Pour relever les disfonctionnements, nous nous sommes appuyés sur la nécessité que les
informations véhiculées doivent être bonnes et crédibles pour éviter tout écart en matière de
flux de production et de transfert.
Le tableau suivant montre les dysfonctionnements identifiés.
Tableau 23: Dysfonctionnements en matière de flux

Aspect de flux

Faute de pesage post-ressuyage en temps réel

Dysfonctionnements

Faute de remplissage de fiches de suivi de rendement de découpe en temps réel

Faute de traçabilité des encours de découpe stockés dans les chambres froides
positives

Les lots de fabrication et de transfert ne sont pas définis pour le poste de découpe
secondaire et celui de la préparation de la viande séparée mécaniquement

Commentaire :
D’après le tableau 23, les deux premiers disfonctionnements constituent des problèmes
clairement identifiés tout au long de la période de notre projet. Il s’agit de ne pas procéder au
pesage des chariots des pièces de dinde au terme de leur ressuyage, chose qui peut être à

44
l’origine d’un écart potentiel entre ce qui est avisé en amont par le pilote de l’abattage et ce qui
véhiculé par le pilote du poste découpe.
Dans le même degré de dysfonctionnement, nous avons constaté au cours de cette période
de diagnostic que le remplissage fiches de suivi de rendement de matière de découpe ne se fait
qu’au terme de la production, ceci dit qu’on n’a pas un suivi en temps réel de la productivité de
la chaîne ouvrant la porte à des écarts potentiels.
Nous avons explicité au début que le poste de découpe primaire (chaînes à obus) génère
des encours de production qui séjournent dans les chambres froides jusqu’à l’accomplissement
de leur emballage par le deuxième ‘‘shift’’ de travail. Au cours du suivi des encours nous avons
souligné certains articles palettisés sans aucune traçabilité.

Enfin, les lots de fabrication et de transfert de poste de découpe vers les postes de découpe
secondaire et de la préparation de la viande séparée mécaniquement ne sont pas définis. Pour
cela, ces deux postes de charge optent pour une approche qui consiste à regrouper plusieurs
petits lots d’articles pour lancer leur fabrication afin de minimiser les effets du lancement en
fabrication. Nous assistons ainsi, à un désordre à cause des multiples voyages de
manutentionnaires qui ne respectent aucune règle. D’ailleurs, on trouve du mal à maîtriser tous
ces petits lots de différentes tailles qui migrent d’un poste à l’autre.

II.3.3 Analyse des ressources

L’objectif principal est d’évaluer la criticité des ressources présentes dans la zone de
découpe relative aux tâches du processus de découpe et d’identifier également les files
d’attentes existantes tout en mettant le point sur des goulots d’étranglement potentiels.
Lors de l’utilisation des chaînes à obus et du suivi que nous avons réalisé nous
constatons qu’elles présentent des capacités réelles proches des capacités théorique tout en
tenant compte des aléas possibles comme les attentes de matières, pannes, absence des
opérateurs. Un taux de disponibilité satisfaisant des deux chaînes à obus a été prouvé et leur
temps d’arrêt est considéré comme non important.
Concernant le problème des files d’attentes les articles palettisés se trouvent mis en attente
de déplacement vers les chambres froides.
Les takt times déterminés ont montré qu’il n’y a pas de criticité des tâches sur les
cadences de travail et par conséquent ce poste n’est pas considéré comme un poste goulot.
Par contre la ligne d’emballage poulet est considérée comme poste goulot d’étranglement
avec deux tâches d’étiquetage et de mise en caisse dont le temps de cycle 3,33 secondes dépasse
le Takt time. Le nombre de rebuts important dû à la tâche d’étiquetage et de déplacements de
plusieurs reprises lors de l’approvisionnement en caisses vides, sont à l’origine de la faible

45
cadence de travail de cette ligne engendrant une perte de temps. Il en résulte des stocks
important devant la ligne d’emballage poulet.
En revanche, parmi les points de dysfonctionnement en matière de ressource (main
d’œuvre) on peut énumérer le manque d’anticipation à l’avance, ainsi, le pilotage de besoin en
ces ressources se fait le jour au jour ; ceci peut affecter les cadences de travail.

III. Plan d’action

III.1 Ordonnancement de la production
L’ordonnancement de l’atelier couvre un ensemble d’actions permettant de transformer
les décisions de fabrication en instructions d’exécution détaillées et seront destinées à piloter et
contrôler l’activité des postes de travail dans l’atelier durant le court terme.
Le désordre dans l’environnement de travail dû aux dysfonctionnements de volumes
variables des encours et aux règles de production non standardisés laisse suggérer un
ordonnancement centralisé par établissement d’un planning d’atelier très complet considéré
comme base de déroulement de la production au sein de l’abattoir avicole de Délices viandes.
La structure de fonctionnement de cette approche d’ordonnancement est schématisée dans la
figure suivante.

46
 Figure 23: Approche d'ordonnancement centralisé [1]

 Régularisation des flux

Pour régulariser le flux, le travail doit être organisé afin de permettre un enchaînement
fluide des opérations et par la suite la création directe de valeur ajoutée. Pour ce faire, les points
suivants sont à considérer :
- identifier la séquence principale du processus de réalisation dans chaque poste de
découpe, ayant directement de la valeur ajoutée pour le client ;
- définir les volumes de lots de fabrication et de transfert dans chaque poste de découpe
compte tenu de la valeur des suggestions des ordres de fabrication (OF) et des cadences
de travail dans ces postes ;
- assurer la régularité du flux de travail le long de la séquence principale tout en respectant
le planning d’atelier (veiller à l’équilibre entre l’amont et l’aval).
 Gestion de la circulation de l’information
La création et la circulation rapide de l’information sont recherchées. Il convient de mettre
en place un poste de pilotage spécifique se contentant seulement de la création et du remplissage
des fiches de suivi en temps réel pour conférant une base de données sur la capacité de réaction
immédiate lors d’une déclaration d’un écart.

III.2 Amélioration des postes de travail

Afin d’atteindre une meilleure productivité on est ramené à réfléchir sur une meilleure
utilisation des moyens industriels et des employés, cela implique une amélioration des
conditions de travail.
Quant à la fonction méthodes, les points suivants doivent être pris en compte :
 revoir de nouveaux emplacements pour le poste de travail de découpe secondaire qui
est à l’origine de l’encombrement de l’espace à proximité de la chaîne à obus de poulet,
 revoir la manière par laquelle se fait la circulation des manutentionnaires. Pour cela, il
faut d’abord rechercher une simplification des tâches d’exécution de déplacements de
ces manutentionnaires et une économie de mouvements afin d’éviter toute sorte de
gaspillage typiques des processus de production tels que :
- les déplacements inutiles (nous prenons l’exemple des voyages à vide des
manutentionnaires),
- les opérations superflues (stockage intermédiaire nécessitant une évacuation ceci
dit une tâche de plus),
- le temps d’attente doit être réduit lors du transfert de caisses palettisées vers les
chambres froides.

47
 III.3 Surveillance de la performance de la production
Une bonne maîtrise du système de production, implique la nécessité d’évaluer, d’analyser
et de suivre de façon régulière les processus de production. C’est dans cette perspective que
nous suggérons de s’approprier aux techniques du management visuel.

 Management visuel :
Il représente un processus visible en informations critiques, par exemple de KPI se
rapportant spécifiquement :
 débit,
 efficacité,
 qualité du processus de production.

Grâce à la représentation visible de ces données dans le département production d’une

entreprise, le personnel comprend mieux ce que l’on attend de lui, ce qui se manifeste
habituellement par des efforts en vue de performances du travail plus élevées.
Le management visuel donne aussi des informations exploitables qui permettent à la
hiérarchie de mieux contrôler les performances de travail et de déterminer en temps réel les
domaines où les améliorations sont requises.
- Approche d’instauration :
Au regard de notre problématique, nous proposons le management visuel par un usage
synergique de certains indicateurs de performance qui vont conférer une certaine surveillance
de la chaîne de production, à titre d’exemple, on peut citer :
 indicateur de cadences,
 indicateur de cycle,
 durée d’immobilisation,
 objectif.

Le tableau ci-après explicite les indicateurs permettant le suivi de la performance.

48
 Tableau 24: Approche du management visuel

Objectif Augmenter l’efficacité et la qualité tout en améliorant la

global disponibilité des machines et des installations.
Cadences Suivi des vitesses de lancement de chaînes
Représenter les écarts
Evoquer les objectifs et symboliser les
effets des écarts
Cycle Maîtriser le temps de chaque tâche
Indicateurs

Représenter les écarts de cycles des tâches

dans le temps
Répertorier les goulots d’étranglements
Durée Suivi des durées d’immobilisation y
d’immobilisation compris les micro-arrêts
Objectif Motiver les opérateurs en fixant des
objectifs de :
- cadence
- qualité

49
 Conclusion
Le présent travail porte sur une méthodologie d’optimisation du système de production

de l’abattoir avicole de Délices viande et précisément de la zone de découpe. Cette démarche

s’inscrit dans une mission d’amélioration industrielle avec un double enjeu : améliorer la

qualité des processus et améliorer leur productivité.

Notre contribution scientifique consiste à adopter une démarche générique qui a été

d’abord cernée par un cadrage du périmètre de notre mission. Une phase de modélisation a été

consacrée à la description objective et pertinente du système en question, sous forme d’un

recueil de données claires, afin d’aboutir à un modèle complet et adapté aux différents niveaux

d’évaluation de la performance.

Au terme de cette description, nous avons réalisé une analyse du fonctionnement

renfermant plusieurs paramètres qui nous ont permis de relever les dysfonctionnements
pénalisant le meilleur déroulement de la production au niveau de la zone de découpe. A ce
niveau nous avons répertorié ces dysfonctionnements selon trois axes : l’axe des activités
touchant à la fois le pilotage de la production et son aspect opérationnel avec comme
dysfonctionnements l’absence d’un lissage de la production, l’Absence d’un planning de
l’atelier, l’ouverture à plusieurs reprises des chambres de ressuyage et l’absence de règles de
déclenchement de passage d’une tâche à une autre. L’axe du flux portant sur les
dysfonctionnements en relation avec les flux de matières avec comme exemple de
dysfonctionnement la faute de pesage post-ressuyage en temps réel et également la faute de
remplissage de fiches de suivi de rendement de découpe en temps réel et enfin le dernier axe de
dysfonctionnement correspondant aux ressources et leur utilisation dont nous avons trouvé un
pilotage de besoin en ressource qui se fait le jour au jour affectant bien évidemment les cadences
de travail.

A la lumière de ces résultats, nous avons évoqué la nécessité d’adopter une approche

d’ordonnancement centralisée, qui constitue la meilleure solution pour bien maîtriser le système

et d’opter également pour un management visuel arrivant au plus bas niveau opérationnel pour

50
sensibiliser les opérateurs sur la nécessité du travail standardisé dans le temps tout en répondant

aux exigences de la qualité de production.

51
 Références bibliographiques

[1] : George Javel. «Organisation et gestion de la production». Quatrième édition, Dunod, Paris,

2010.

[2] : Barbara Lyonnet. «Amélioration de la performance industrielle : vers un système de

production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie

Mont-Blanc». Thèse de doctorat en génie industriel, Université de Savoie, 2010.

[3] : A.LENGLET et M.PISANI BORG. «Comment mener un « Pré-audit » en Génie

Industriel». Rapport lors du séminaire 15 Octobre 2004, Coopération Franco-Marocaine

Valorisation de la recherche par le génie industriel.

[4] : Bradley T.Gale.éd. «Le point sur l’optimisation des processus de production». Édition The

Free Press, 1994.

[5] : Yves Callejas, Jean-Louis Cavarero, Martine Collard Project EXeCO. «Modélisation et

optimisation des processus de production». Rapport de recherche, Université de Nice-Sophia

Antipolis, Laboratoire I3S France, Octobre 2004.

[6] : LEAN MANAGEMENT XL Consultants est le département Conseil d’XL Groupe.

[7] : David Garnier. «value stream mapping : un outil de représentation des procédés et de

réflexion pour l’amélioration Lean appliquée à l’industrie pharmaceutique». Thèse de doctorat

en Sciences pharmaceutiques, Faculté de Pharmacie de Grenoble 2010.

52
Annexes
Annexe 1 : Chronométrage des tâches de découpe de la dinde, servant à la création de la
cartographie VSM.

Tableau 25: Chronométrage des tâches de découpe

Zone de découpe de l’abattoir avicole Délices viande

Gamme de Tâches associées Nature de la tâche
Dinde

Déplacement
Nombre

Opération

Stockage
Temps d’opérateurs
(seconde)

Ressuyage Mise des chariots de dinde

dans des chambres de
ressuyage
Découpe Accrochage 00:04:27 1
primaire Déplacement 00:08:00
(chaîne à obus) Coupe Aileron 00:04:38 1
Déplacement 00:00:05 1
Coupe Blanquettes 00:05:15 1
Déplacement 00:00:05 1
Coupe Pilon et Haut de 00:04:45 1
cuisse
Déplacement 00:00:05 1
Coupe Pilon et Haut de 00:03:95 1
cuisse
Déplacement 00:00:03 1
Coupe de la peau 00:03:8
Déplacement 00:06:00
Coupe Filet 00:03:98 1
Déplacement 00:00:03 1
Coupe Filet 00:04:20 1
Déplacement 00:00:05 1
Coupe Cou 00:04:56 1
Déplacement 00:00:03 1
Coupe de petite viande 00:05:07 2
Total des temps des tâches 00:43:81
Manutention Déplacement de caisses 2
vers la palette
Déplacement des produits 1
(par palette) vers les
chambres froides positives
pour la conservation
Annexe 2 : Temps de cycle des tâches de découpe de la dinde.

Processus Tâche d’un TC (en seconde) Nombre

processus d’opérateurs
Mise des chariots de 14400
Ressuyage dinde dans des _____
chambres de
ressuyage
Accrochage 00:05:34 1
Coupe Aileron 00:05:20 1
Coupe Blanquettes 00:05:58 1
Coupe Pilon et Haut 00:05:55 2
de cuisse
Découpe primaire Coupe de la peau 00:03:8 1
(chaîne à obus) Coupe Filet 00:06:67 2
Coupe Cou 00:06:75 1
Coupe Petite viande 00:06:53 2
Enlèvement manuel 00:06:05 2
de la peau de filet
Enlèvement de la peau 00:03:36 1
de la cuisse par
machine
Total 00:54:83
Déplacement 1 00:08:00
Déplacement 2 00:03:00
Déplacement 3 00:11:00
Déplacement 4 00:05:00
Déplacement 5 00:06:00
Déplacement entre Déplacement 6 00:08:00
tâches Déplacement 7 00:05:00
Déplacement 8 00:05:00
Déplacement 9 00:03:00
Déplacement 10 00:03:00
Total 00:57:00
Déplacement de Variable 2
caisses vers la palette
Manutention Déplacement des Variable 1
produits (par palette)
vers les chambres
froides positives
Conservation Stockage Variable
intermédiaire au _____
niveau des chambres
froides positives
Aileron 00:06:50 Variable
Désossage Blanquette 00:05:45 Variable
Haut de cuisse 00:15:34 Variable
Préparation de la 00:14:47 3
VSM VSM
Préparation de la 00:92:00 2
viande hachée
 Préparation de la peau 00:28:55 2
Brochette de cuisse et 00:70:05 (pièce) Variable
de filet de dinde 00:05:14 (1KG)
Émincés de cuisse et Variable
Découpe secondaire de filet de dinde
Roti 00:80:00 (1KG) Variable
Osso Bucco de dinde Barquette : 00:04:28 Variable
Sous vide : 00:03:26
00:18:00 (1KG)
Cous Barquette 00:45:00 Variable
(1KG)
Sous vide 00:12:00
(1KG)
Pilon raccourci 00:10:28 (1KG) Variable
Escalope 00:45:00 (1KG) Variable
Découpe spécifique Cuisse entier de dinde 00:23:84 1à3
Steak de filet de dinde 1à3
Congélation (tunnel) Séjour au tunnel à (- 43200 _______
34 à -36 °C)

Annexe 3 : Délai d’exécution des tâches de découpe de la dinde.

Processus DE (en seconde)
Ressuyage 15600 à 18000
Découpe primaire de dinde 126
(chaîne à obus)
Découpe primaire de poulet 52
(chaîne à obus)
Manutention Variable
Conservation Variable
Désossage Variable
VSM Variable
Découpe secondaire Variable
Découpe spécifique Variable
Congélation (tunnel) 43200

Annexe 4 : Temps de valeurs ajoutées.

Processus TVA (seconde) TVNA (seconde)

Ressuyage 14400 1200
Découpe primaire 00:53:22 00:72:78
(chaîne à obus)
Déplacement entre 00:14:29 00:42:71
tâches
Annexe 5 : Suivi des charges de travail des deux lignes de découpe (dinde et poulet) durant

deux semaines.

Nombre de jour Nombre de pièces

Jour 1 Dinde mâle 2216 4588
Dine femelle 2372
Poulet 20872
Jour 2 Dinde mâle 2833 4768
Dine femelle 1935
Poulet 17175
Jour 3 Dinde mâle 2585 4526
Dine femelle 1941
Poulet 17326
Jour 4 Dinde mâle 1421 5641
Dine femelle 4220
Poulet 23902
Jour 5 Dinde mâle 1709 5905
Dine femelle 4196
Poulet 23313

Nombre de jour Nombre de pièces

Jour 1 Dinde mâle 9649 13608
Dine femelle 3959
Poulet 35622
Jour 2 Dinde mâle 3080 6923
Dine femelle 3840
Poulet 24159
Jour 3 Dinde mâle 2558 5442
Dine femelle 2884
Poulet 22545
Jour 4 Dinde mâle 2504 5788
Dine femelle 3284
Poulet 18618
Jour 5 Dinde mâle 1651 8146
Dine femelle 6495
Poulet 19240
Annexe 6 : Suivi des encours pendant une semaine.

Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5

Filet de Croupion Filet de Haut de
dinde 30 caisses dinde cuisse de
22caisses Abats de 164 caisses dine
Croupion poulet Blanquettes 92 caisses
28 caisses 11 caisses de dinde Croupion
Blanquettes Haut de 102 caisses 33 caisses
Chambre de dinde cuisse de Croupion Filet de
froide 51 caisses dinde 21 caisses dinde
positive Haut de 6 caisses Ailerons de 259 caisses
16 cuisse de Pilon de dinde Blanquettes
dinde dinde 31 caisses de dinde
260 caisses 7 caisses Haut de 40 caisses
Osso bucco Ailerons de cuisse de
7 caisses dinde dinde
10 caisses 123 caisses
Filet de Poulet
poulet 20 caisses
8caisses
Filet de Filet de Blanquettes Blanquettes
dinde dinde de dinde de dinde
308 caisses 163 caisses 72 caisses 40 caisses
Filet de Haut de Ailerons de Haut de
poulet cuisse poulet cuisse de
12 caisses 156 caisses 28 caisses dinde
Chambre Pilon de Croupion Filet de 92 caisses
froide poulet 23 caisses dinde Filet de
positive 4caisses Blanquettes 85 caisses dinde
17 Croupion de dinde Abats de 278 caisses
4caisses 44 caisses poulet
Abats de Foie 93 caisses
poulet 20 caisses Filet poulet
31caisses Gésier 8 caisses
27 caisses Haut de
cuisse de
dinde
417 caisses
Pilon de
dinde
22 caisses
 Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Faculté des Sciences et Techniques
www.fst-usmba.ac.ma
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Filière Ingénieurs IAA
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme d’ingénieur d’Etat

Nom et prénom: ASSENSOU Rabii

Année Universitaire : 2017/2018
Titre: Optimisation du système de production au niveau de l’Abattoir Industriel Avicole
de Délices viande- Zone de Découpe.
Résumé
Pour maintenir sa position de leader, Délices viande veille à ce que l’assurance d’une
démarche dynamique alliant le volet de la sécurité sanitaire et les enjeux de performance
industrielle, soit au summum de ses priorités. C’est dans ce contexte que le présent projet de fin
d’études a été réalisé.
L’objectif était le repérage des points de dysfonctionnement qui pénalisent le bon
déroulement de la production ainsi que les flux à maîtriser afin d’améliorer la performance du
système de production ; plus particulièrement celui de la zone de découpe.
Pour ce faire, une étude critique de l’existant a été menée et s’articulait autour de la
caractérisation du positionnement de la zone de découpe en décrivant les flux via la cartographie
de la chaîne de valeur (VSM), en étudiant le suivi de la productivité ainsi que le taux de
rendement synthétique. L’analyse des résultats issus de cette étude critique a permis de mettre
en évidence les problèmes affectant la performance, à savoir les problèmes de planification et
plus précisément l’ordonnancement d’atelier, ainsi que d’autres problèmes relatifs à la maîtrise
des flux de matières et ceux liés à la gestion de l’environnement du travail.
De ce fait, nous avons proposé comme plan d’action, d’abord un ordonnancement
centralisé qui répond aux dysfonctionnements dus à la mauvaise planification, puis en deuxième
lieu l’amélioration des postes de travail, et enfin, la surveillance de la performance de la
productivité moyennant un tableau de bord renfermant un ensemble d’indicateurs.

Mots clés :
Performance industrielle, productivité, système de production, cartographie de chaîne de
valeur, taux de rendement synthétique, ordonnancement d’atelier.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Faculté des Sciences et Techniques - Fès
 B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (0)5 35 60 29 53 Fax : 212 (0)5 35 60 82 14