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CAS ZARA

Questions 

1. Quelle est la situation de Zara ?


2. Pourquoi Zara a-t-elle besoin de mettre en place un soutien logistique
intégré ?
3. Comment la LSI de Zara lui donne t’elle un avantage par rapport à ses
concurrents ?

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ÉTUDE DE CAS ZARA

C’est après une commande annulée au dernier moment qu’Ortega Amancio a eu l’idée
de revendre tout son stock directement aux clients finaux. Il ouvre ainsi en 1975 son
premier magasin Zara. Depuis, les magasins Zara ont permis à des millions de
consommateurs de suivre la mode avec 723 magasins présents dans 56 pays différents.
Avec un chiffre d’affaires de 3,8 milliards d’euros, Ortega est devenu parmi les 100
personnes les plus riches du monde et l’homme le plus riche d’Espagne.

La réussite de Zara

Depuis sa création, Zara tient à maîtriser son réseau de conception, de production, de


distribution et de commercialisation de produit. C’est une exception dans le secteur du
textile dans la mesure où aucun maillon de sa chaine de valeur n’a été délocalisé dans
des pays à faible coûts de main d’œuvre. En réinvestissant 80% de son résultat
annuellement, le producteur Zara cherche à soutenir continuellement sa qualité tout en
développant des nouvelles tendances pour l’avenir.

Une logistique intégrée : Innover, produire et distribuer

Zara est donc une société industrielle et commerciale en même temps. Chaque année,
elle sort 12 collections alors que ses concurrents directs n’en sortent que 3 ou 4 (H&M,
Mango, Gap…). Elle a su se démarquer de l’ensemble de ses concurrents en gardant son
appareil de production en Europe, ce qui lui permet d’avoir un suivi et un contrôle
parfait tout au long de la chaîne de distribution. Ainsi, les invendus des anciennes
collections sont rapatriés lors de l’apparition de la nouvelle collection en magasin. Cette
méthode de gestion permet à Zara d’écouler plus rapidement ses nouvelles collections
étant donné que ses clients craignent de ne plus retrouver le produit qui leur plaisait.
Cette stratégie impose un rythme rapide à tous les maillons de la chaîne logistique. Ceci
est devenu possible grâce à l’adoption et la mise en place d’une logistique intégrée et
d’un système d’information de gestion de la chaine logistique très performants qui lui
permettent d’être plus opérante au niveau interne (logistique interne et production) et au

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niveau externe (logistique externe : stockage, distribution et commercialisation des
produits finis).

Ainsi l’adoption et l’utilisation des technologie d’échange des données entre les
partenaires et au sein des services sont des facteurs essentiels dans l’organisation Zara.
Toutes les deux semaines, stylistes et créateurs de mode produisent de nouvelles
collections que les directeurs de magasins commercialisent.

Le secret de la supply chain de Zara

L’une des particularités de l’entreprise Zara réside dans l’organisation de sa chaîne


logistique. En effet, Zara doit sans cesse s’adapter aux évolutions de la mode pour
satisfaire ses clients. La stratégie développée par Amancio Ortega veut que les étagères
des boutiques soient renouvelées tous les quinze jours. C’est pourquoi Zara a choisi de
contrôler la totalité de sa supply chain. Ainsi, l’enseigne se distingue par la vitesse de la
mise en place de nouveaux produits dans ses magasins. Il ne s’écoule que deux
semaines entre la décision de commercialiser un modèle et son arrivée dans les
boutiques ; alors que la moyenne du marché est de deux mois. Pour cela, elle a
privilégié une stratégie de production locale, là où ses concurrents ont préféré la
délocalisation. Zara maîtrise donc la totalité de sa chaîne de production - design,
production, logistique, et vente - ce qui lui permet de faire preuve de réactivité surtout
que 80% des produits sont fabriqués en Europe dont la moitié dans les quatorze usines
du groupe.

L'entreprise espagnole se distingue de ses concurrents par la gestion rapide de ses stocks
et la vitesse de la mise sur le marché de ses vêtements. Pour mener à bien cette
politique, ZARA a dû mettre en place une organisation logistique originale et adaptée,
faisant appel à un réseau de sous-traitants de proximité relié à l’entreprise par des
Système de CPFR. A la délocalisation, ZARA a préféré une stratégie industrielle locale,
fondée sur la vitesse de réaction. Ainsi, Zara a ouvert son SI à ses partenaires
fournisseurs avec qui elle est connectée par Extranet.

Politiques adoptées pour optimiser sa production

Son modèle de gestion original est fondé sur l’innovation et la flexibilité. Ainsi, plutôt
que de produire à l’autre bout du monde 2 à 4 collections par an, Zara conçoit et réalise
un nouvel article de mode quasiment le lendemain de la vente et peut ainsi s’adapter
facilement aux fluctuations de la demande. Ainsi, pour assurer le réapprovisionnement
constant de ses boutiques, Zara a localisé ses usines juste à côté de son siège social de la
Corogne en Espagne. Cette intégration verticale la différencie des autres concurrents
comme Etam ou H&M qui ont délocalisé leur production dans des pays à faibles coûts
de main d’œuvre. En plus, les logiciels de e-procurment que Zara utilise lui permettent
de gagner du temps sur chaque transaction. Ainsi, la teinture et l’impression des
vêtements se font dans les usines au dernier moment en fonction de la mode décidée la
veille et annoncée sur l’Intranet et sur l’Extranet (pour les partenaires fournisseurs). Le
renouvellement fréquent de la collection permet d’augmenter les allers-retours des
clients dans les magasins afin d’acheter plus fréquemment.

Grace à ces SI, Zara arrive à augmenter son chiffre d’affaires en jouant sur la réactivité

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de la chaîne et en réduisant au maximum le cycle de production. Il est donc le roi de la
vitesse avec un modèle de conception-expédition-mise en vente J-15 :

J-15 : création : modèle dessiné, inspiré des marques de luxe et des attentes des clients.

J-13 : Coupe dans l’usine gérée par ordinateur.

J-5 : Confection : couture par des sous-traitants

J-3 : Expédition par camion ou avion.

J  : Mise en vente : étiquetage et mise en rayon du produit.

Stock en temps réel

Le siège de Zara situé à Arteixo contrôle en temps réel les ventes. Ainsi n’importe
quelle personne de la DG peut à tout moment connaître quels modèles de vêtements se
vendent et ceux qui ont moins de succès. Avec l’aide des SID (systèmes d’informations
pour dirigeants) qui fournit une information stratégique adaptée aux besoins de la
direction, les managers sont capables de mesurer le succès des nouveautés. Ces SID
sont alimentés par de SIG qui enregistrent toutes les ventes et qui font des analyses
statistiques nécessaires.

Une machinerie ultramoderne

De la conception jusqu’à la vente, Zara a adopté des TIC ultramodernes très


performantes :

- Ainsi l’adoption de la conception assistée par ordinateur (CAO) au début des années
90 était un facteur clé de succès. Aujourd’hui, cette CAO comprend l'ensemble des
logiciels et des techniques de modélisation géométrique permettant de concevoir, de
tester virtuellement, à l'aide l'ordinateur et des techniques de simulation numérique, et
de réaliser des produits manufacturés et les outils pour les fabriquer.

- Zara a également investit dans des appareils de coupes dernier cri (Material
Requirement Planning), entièrement automatisés. Ces engins peuvent tailler n'importe
quel dessin à partir des patrons qui leur sont transmis numériquement depuis les
plateaux des 200 stylistes localisés quelques mètres plus loin, au siège. Chaque machine
est programmée afin de produire l'ensemble des pièces nécessaires à l'assemblage d'un
vêtement, dans toutes les tailles disponibles. Une trentaine de tables de découpe
tournent ainsi en permanence à Arteixo, afin de produire les quelque 200 000 unités qui
sortent chaque jour des usines en propre du fabricant. Les machines de production sont
programmables à volonté permettant de produire à la demande. Ainsi, la fabrication
assistée par ordinateur (FAO) décrit précisément les mouvements que doit exécuter la
machine-outil pour réaliser chaque pièce demandée.

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Figure 1. Chaine logistique simplifiée de Zara

- Pour la couture, plutôt que d'investir directement dans de lourdes machines, Zara fait
appel à un réseau d'ateliers de confection, exclusifs. Cela permet à Zara de profiter du
savoir-faire des fournisseurs professionnels et de leurs outillages de pointes. Ce réseau
d’ateliers travaille uniquement pour Zara avec qui il a un rapport d’exclusivité.

Au niveau de la distribution, tous les directeurs des magasins Zara à travers le monde
sont équipés d’un PDA relié au POS Systems qui sont les SIG du magasin. Ces PDA
sont également reliés en permanence avec le siège de la Corogne par le moyen des
réseaux à distance. Tous les soirs après la fermeture du magasin, le directeur doit
envoyer via son PDA les informations liées à son chiffre d’affaires du magasin, aux
statistiques des ventes, et aux remarques et aux réclamations des clients. Ces
informations sont reçues instantanément au siège de La Corogne où elles sont traitées
afin d’améliorer la gestion des flux de marchandises et optimiser les ressources.

Grace à l’Intranet de l’entreprise, les directeurs des magasins peuvent à n’importe quel
moment comparer leurs résultats avec les autres magasins Zara, voir les best sellers et
suivre ainsi les analyses des marketeurs du siège. Les magasins Zara sont équipés
d’Internet qui les met en relation directe avec le siège de La Corogne…

Les faiblesses d’un géant

Zara ne fait pas de publicité car ils considèrent que leur image est déjà faite. Ainsi, ce
grand géant ne dépense que 0,3 % de son chiffre d’affaires pour la publicité alors que

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ses concurrents directs dépensent 3 à 4% de leur chiffre d’affaires dans la publicité.

De plus, Zara a moins de succès dans les pays ou les clients sont moins sensibles à la
mode et aux tendances comme en Suisse ou en Allemagne. Ainsi, ses collections sont
considérées comme non adaptées aux gouts des clients de ces régions.

Le marché de l’habillement est devenu extrêmement concurrentiel. Malgré le fait que


Zara se différencie de ses concurrents, il peut à n’importe quel moment se faire dépasser
par eux. En effet, l’absence de toute stratégie de distribution virtuelle et l’absence d’un
site de vente e-commerce avec possibilité de e-paiement en ligne est une vraie menace à
laquelle le groupe Zara doit faire face. Surtout que la plupart des compagnies de textile
ont déjà des sites Internet avec possibilité de paiement en ligne.

Zara tient son succès par la conciliation de sa production et de sa conception. Tout cela
articulé par un système d’information et de communication lui permettant d’obtenir un
gain de temps mais aussi d’être plus compétitifs vis-à-vis de ses concurrents. En ayant
adopté le système d’intégration verticale et le contrôle de sa chaîne de valeur,
l’entreprise a su développer des points forts afin de s’imposer en Europe sur un marché
pourtant très incertain. Sa réactivité unique lui permet de s’adapter parfaitement à
l’environnement externe et aux désirs de ses clients. L’entreprise a ainsi su se
développer des compétences internes lui offrant aujourd’hui sa place parmi les grandes
enseignes. Cependant dans un contexte d’internationalisation rapide, le système
d’intégration verticale pourra poser des problèmes logistiques dus aux spécificités
macroéconomiques et culturelles des différents pays. Ainsi si Zara voulait s’implanter
en Amérique (second marché de l’habillement) elle devra faire face a différentes
contraintes : l’Amérique du Sud a un marché de contre saison et il faudrait ainsi créer
des articles spécifiques pour ce marché. Par ailleurs pour se développer aux Etats-Unis,
Zara devrait mettre en place un canal de distribution numérique.

Integrated logistic support

There are a variety of supply chain characteristics that have frequently been applied to
optimise performance. Some of the traditional approaches have been based on products,
facilities, vehicles, and routes [1]. Other more recent approaches focus not only on
product, but market, competitiveness, and other topics strongly related to the business
plan. In general, sales optimisation is most effective when the supply chain is tailored
to the business plan, as well as integrating changing consumer preferences (e.g.
Sustainability). One of the world’s most successful implementations of the business
plan approach is the Inditex (aka Zara) supply chain. In Forbes’ 2018 rating of the
World’s 100 Most Valuable Brands, Zara was ranked 46th [2]. A large share of the
credit for that accomplishment goes to the Inditex supply chain: “Zara changes its
clothing designs every two weeks on average, while competitors change their designs
every two or three months. It carries about 11,000 distinct items per year in thousands
of stores worldwide compared to competitors that carry 2,000 to 4,000 items per year in
their stores. Zara’s highly responsive supply chain is central to its business success”…
[3]. At the heart of the company and its supply chain is a huge, automated distribution
centre, “The Cube” (Fig. 1).

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Fig. 1 Upper-level overview of Zara’s global supply chain [4]

While “The Cube” is critical to every operation that takes place, its appropriate and rapid functioning is
vital to Zara’s success. The Store Managers (Fig. 1) represent the closest connection to the customers. The
unusual dynamics between Store Managers and Customers shows another important factor critical to Zara’s
success: “Few have been able to replicate the ‘design-to-store pace’ that has made Inditex the sales leader.
[For example] … a black, high-collar women’s wrap coat, fastened with a metal ring, was hung out for
sale one … morning at Zara’s flagship store in New York. ‘Customers asked for hardware this season’,”
the manager said, holding out the ring. That kind of feedback, he added, can inspire a new style that
reaches his store within weeks” [5]. This is a timeframe that’s nearly impossible for competitors to
match. Additionally, Zara stores in the same city are represented by a single store that combines the
demand of all that cities’ stores.

1.1 An overview of the transactions that occur in the Inditex supply chain
It should be remembered that Inditex/Zara began at a time (1974) when ‘web-based transactions’ didn’t
exist. This may have been an advantage to the company. Even today, there is a strong reliance on its
people rather than its online systems. That’s not to say that online systems don’t play a significant role,
but human efforts are still very important while automation is more likely to fit in the role of assisting the
human staff. This can be seen in the following examples:

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Carefully managed production cycles. Production begins with Zara’s representatives who are always
on the look-out for new fashion trends at stylish clubs and social gatherings. When inspirational fashions
are spotted, design sketches are quickly sent to garment designers at The Cube. New items can be
designed and into stores in four to six weeks, while any similar existing items can be modified in just two
weeks. Contrast this with London High Street firms that send their designers twice a year to Paris and
Milan fashion shows ‘in search of inspiration’. The traditional approach employed by the High Street
firms has several faults: 1) It’s quite expensive to maintain; 2) Designs seen in the shows are untested on
the buying public; 3) Time required for modifying designs, completing production runs and delivery into
shops is likely to require three to six months.
Zara’s short production runs result in a scarcity of given designs. A key result is that Zara doesn’t build
up excess inventory; at the same time, this prevents a need for big mark-downs on unsold items.
Annually, the company has 12 inventory turnovers compared with just three or four for its competitors.
Zara’s stores place orders twice a week while competitors order every two weeks, or even just once a
month. These order cycles are critical because they drive factory scheduling. Using short order cycles
makes forecasts very accurate; and much more so than Zara’s competitors. Short lead-times for delivery
of unique fashion items combined with short production runs enable Zara to offer customers many more
styles, although in limited quantities. Just 50 to 60 per cent of Zara’s manufacturing is done in advance;
Zara’s competitors manufacture 80 to 90 per cent in advance. The result of this carefully managed
manufacturing cycle and small production volumes is that Zara sells 85 per cent of its items at full price
compared with the industry average of only selling 60 per cent of production at full price. Annually, Zara
is left with only 10 per cent of inventory unsold, compared with an industry average of 17 to 20 per cent.

Minimal fabric purchases plus all preparations are done in-house. Zara buys large quantities of just
four or five types of fabric, although they do change from year to year. Zara factories need a mix of raw
fabrics to create their finished goods. All garment design, fabric dyeing and cutting is done in-house.
Purchasing bulk quantities of plain fabrics also results in rapid deliveries directly to The Cube. Fabric is
delivered from suppliers in Italy, Spain, Portugal and Greece. Incoming delivery by truck takes place
within five days of orders being placed.

Outbound shipments from The Cube. In a recent article, BBC described the role of a ‘Pilot store’ that
exists at The Cube. The Pilot store “shows a perfectly kept Zara shop where everything is in place, but
there are no shoppers. This is where Zara tests how everything should look and feel, from lighting to
displays”. While many High Street competitors are struggling, Zara is posting record sales. 1 Considering
the success and size of the company, it might be thought of as a bit of an enigma that it doesn’t advertise
[and] it does little marketing. Zara finished garments are combined into two categories of products: 1)
Zara Fashion Pack contains high fashion items manufactured in-house; 2) Zara Basics Pack contains more
basic items contract-manufactured by others, usually in Spain, Portugal, Morocco and Turkey [6].

A closer look at The Cube. The Cube is 464,500 square meters, and highly automated with underground
monorail links to its 11 factories within a 16 km radius. All raw materials pass through The Cube and all
finished goods pass through in the opposite direction on their way out to stores. [See Fig. 1]. The Cube
employs 3,000 people, while the automated warehouse in Zaragoza employs 800 people. Both the
employees at The Cube and in Zaragoza earn the same rates of pay. In addition to salaries, the Zaragoza
site also incurs general operating costs (typically for utilities, insurance, et al).

Some metrics concerning The Cube. The Cube has 1.6 million cubic meters of product storage space.
Annually, 150 million items pass through The Cube; or 411,000 per day. Monorail shipping containers
are 50 cubic meters in volume, can carry 10,000 kilograms of weight, and travel at an average speed of 60
kilometres per hour, including loading and unloading.

Monorail vs. vehicle operating costs. Vehicle operating costs per km are approximately just half the
normal cost for trucks and airplanes. This perspective more accurately models the process where Zara
pays for one-way shipping containers to move products from one facility to another without paying the
full round-trip cost. The monorail vehicles that move products between The Cube and the Zara garment
factories do incur full round-trip costs.

1
Brand value: $13.5 Bn, 1-Yr Value increase in 2018: 3%, Brand Revenue for 2018: $21.3 Bn (Forbes 2019).

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1.2 Summary
Beginning with the Introduction to this section, we see the significance of Zara’s Supply Chain.
Characteristics and metrics of their Supply Chain were discussed in the rest of Section 1. In Section 2,
these characteristics of Zara’s Supply Chain are analysed more carefully using Lean Value Stream and
Kaizen modelling techniques.

2 What lessons can Zara’s competitors learn?

The Forbes 100 List that places Zara at Number 46 is the highest ranking position for a retail firm selling
clothing. The next highest ranked retail clothing firm is H&M, ranked at Number 58, but unlike Zara that
grew by 3 per cent, H&M lost 12 per cent during 2018. Outside of these two firms, there was no other
retail firm selling clothing on the Forbes list. Granted, there were multiple luxury brands (e.g., Chanel,
Gucci, Louis Vuitton, Cartier), but these firms are competitors with one another and represent a different
line of business than Zara or H&M.

Modelling tools (e.g. Lean Value Stream, Kaizen, Toyota Production System, et al.) provide a systematic
way to view defined sets of activities in an organization. They can be especially useful in enabling
comparisons of how different organisations address the same set of issues. As a starting point, the Zara
system initially seen above (Fig. 1) is represented below (Fig. 2) using Value Stream Mapping [7].

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Fig. 2: Zara’s main operations at The Cube and Zaragoza

AI presents an opportunity for competitors to catch up with companies like Zara. While this might
not seem fair considering that Zara has earned its place, it should probably be viewed from a perspective
that AI could deliver fairly rapid change to the organisations and their employees who haven’t behaved so
competitively in the past. At the same time, there is no reason to think that Zara, which has always been
ahead of the curve on caring for its customers, wouldn’t itself adopt AI tools.

Interpreting Value Stream Mappings. Reading Value Stream Maps (VSM) begins at the upper right-side.
Like Kaizen, where VSM originated, the upper right-side represents “the product in the arms of the
customer”, the idea being that the customer is so thrilled with the product that they are holding it close to
themselves. Of course, this is more of a theoretical analogy than an actual product, such as a Japanese
car. But it does symbolize the importance of each worker doing their best to provide the consumer with a
product/service that they truly want.

The upper-most line of activities describes management’s supervision of the production process. Straight
lines indicate production monitoring that is supervised by humans and/or directives that are made by
humans. Jagged lines indicate some form of electronic communication of directives intended for the shop
floor(s). The right-hand side in Fig. 2 indicates information and requests coming to Production Control
from entities in the field. Essentially, they are sharing information that needs to be acted on rapidly and
carefully in order to satisfy existing or potential customers (where the information originated). The
eyeglasses symbol is used to show that these requests coming into Production Control are so significant
that senior management will personally come to verify that they are carefully and correctly executed. (In
the case of Zara, the eyeglasses symbol also expresses that multiple manufacturing sites are involved in
interpreting and carefully carrying out the requests). The upper left-side of the drawing indicates the
order requests going out to Zara’s external suppliers.

The lower portion of the diagram represents the manufacturing and final production activities needed to
place the item(s) ‘happily in the arms of the customer’ and as near perfect as possible.
Some examples follow of how Zara’s competitors could implement AI to improve some of the easier
applications that are already standard in the Zara organisation. The descriptions start from the upper right
corner (Fig. 2):
1) Central Store Distribution: AI could consolidate orders to a single Store Manager from other stores in
the same city (as Zara currently does around the world, twice a week). Technically it would be possible
to simply consolidate the orders directly at the Production Control centre. This is a more sophisticated
step and risks being too difficult for an organization that hasn’t yet experienced the ‘central store per city’
approach.
2) Fashion Forecasts: These are the new designs currently sketched and reported by Zara fashion
designers regularly visiting clubs and social gatherings in their territories. Even Zara’s efforts could be
augmented with photographs or collecting other forms of visual design using AI applications. Sketching
could be speeded up by allowing the designers to make use of the photos/drawings.
3) Orders from Central Stores: These orders are a consolidation of new store-stock requests. Not only
would making this an AI application be helpful for Zara’s competitors, it could accelerate the receipt of
orders in Zara’s Production Control Centre.
4) Production Control’s Outbound Orders: These are the orders from Production Control directed to the
company’s suppliers. There are currently several categories: New fashions, these include both High
Fashion items and Basic Items (which are produced by different production centres in different
countries); and Store requests. Both categories could be handled more rapidly using AI, and both streams
currently submit orders twice per week. AI could increase the orders to daily submissions.
5) Fabric Transfers related to the Outbound Orders: Currently delivery time is ‘up to 5 days’; that could
be reduced with better anticipation of the requests arriving at the Production Control Centre. The ‘up to 5

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days’ for delivery, though, is presently a constraint on time required for delivery of materials to the
production line. AI could integrate storage space, production line availability and possibly even smooth
out the delivery process.

These applications are purposely suggested for operations that are new to AI. Many more sophisticated
applications could be designed, with an aim to speed-up all parts of the ‘fast fashion’ operations. But like
any new technology, introduction of changes should be managed carefully and in stages.

3 How might AI impact Zara’s competitors?

There is a saying in negotiations that ‘Success is secured by knowing your opponent’s position even
better than knowing your own.’ That same concept could easily apply to outpacing one’s competitor(s).
Knowing what it is that makes your competitors’ businesses profitable, and being able to objectively
measure it against your own business is a critical factor in moving to the head of the ‘pack’ of
competitors. Considering that the 2018 Forbes list of the ‘World’s 100 Most Valuable Brands’ found
only Zara and H&M to include in the list, and that Zara was making money while H&M was losing
money (in considerable amounts), tells us that the other retailers were even less competitive. This is also
borne out by the comparative statistics seen in Section 1.1.

3.1 Role of the Business plan approach

Another factor that is clear from the statistics is that Zara’s competitors are using supply chains aimed at
minimising costs rather than optimising customer satisfaction. Zara’s supply chain is aimed at supporting
the business plan that its husband and wife founders, Amancio Ortega and Rosalía Mera, identified early
on. Customers wanted contemporary designs that were flattering to a majority of women, trendy,
affordable and comfortable. At the same time, this configuration of characteristics required, and still
requires, for the garment to be available when the buyer needs and/or wants to purchase such a garment.
Compare this with the approach employed by Zara’s competitors: “12 inventory turnovers compared with
just three or four for its competitors. Zara’s stores place orders twice a week while competitors order
every two weeks, or even just once a month.” What’s clear in the statistics, is the main focus of Zara’s
competitors is on minimising cost—in direct opposition to meeting customers’ desires. This attitude is
also displayed in the need for considerable advertising and ‘pushing’ the product on the consumer in
direct opposition to the customer ‘pulling’ the product toward themselves. The Kaizen approach, which
aims at meeting the customer’s needs better than any other competitor, is clearly missing from the
business plan that Zara’s competitors’ employ. At the same time, it appears that Zara may have
discovered the importance years ago of offering the customer what will make the customer happy. The
key goal of implementing AI in ‘fast fashion’ is to anticipate what the customer wants—and ahead of any
competitors.

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