L’ENTREPRISE FACE AUX DEFIS

DE SON ENVIRONNEMENT

Mr. Le coordonnateur :

- Abdelghani BOUAYAD

Les membres du groupe EMI, S7 :

- ADDIDI Charaf Eddine

- ELMENGAD Sabah

- LAM’HAMMDI Hicham

2015/2016

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PLAN

- INTRODUCTION.

AXE-1 : L’ENTREPRISE ET L’ENVIRONNEMENT : ANALYSE

CONCEPTUELLE :
1- Qu’est-ce que l’entreprise
2- L’environnement de l’entreprise

AXE-2 : L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DE L’ENTERPRISE :

1- L’environnement interne
2- L’environnement externe

AXE-3 : L’IMPACT DE L’ENVIRONNEMT SUR L’ENTREPRISE :

1- Les éléments de la globalisation
2- Le rôle des acteurs

AXE-4 : LES STRATEGIES A METTRE EN ŒUVRE :

1- Définition et rôle de la stratégie

2- Types de la stratégie
3- Cas d’une entreprise ; Renault.

- CONCLUSION.

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INTRODUCTION :

L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Elle n’est donc pas
indépendante et ne suffit pas à elle-même. Par ailleurs, les activités de l’entreprise se développent en
interdépendance étroite avec l’environnement qui lui impose des contraintes. Les structures internes
de l’entreprise, en vue de faire face aux incertitudes, s’adaptent aux types et aux conditions de
l’environnement, qui n’est ni statique, ni homogène.

Jusqu’aux années soixante, les organisations étaient considérées comme des systèmes fermés.
L’intensification des relations entre les entreprises a changé la donne. Ainsi l’évolution de
l’environnement des entreprises est inéluctable. I. ANSOFF (1979) a estimé que les turbulences
stratégiques font arriver des événements singuliers et inattendus qui résistent aux réponses de
succès traditionnelles et qui, au résultat final, ont un impact majeur sur les profits de l’entreprise.

L’environnement est un ensemble des actions que les entreprises doivent mettre en œuvre afin de
réduire les menaces. Ceci ne peut se faire sans la connaissance de l’environnement « spécifique » de
l’entreprise. L’environnement « spécifique » diffère de l’environnement général. Il est constitué des
éléments en réelle interaction avec l’entreprise. Selon M. PORTER (1985), « l’entreprise est au centre
des forces concurrentielles (clients, fournisseurs, entrants potentiels et les substituts possibles pour
l’activité de l’entreprise) ». Dans ce cas l’environnement « spécifique » représente l’environnement
pertinent.

Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26), « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce
qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les
autres organisations, le climat politique et économique, etc.» L’entreprise est soumise à de
nombreuses contraintes provenant de son milieu qu’elle ne maîtrise pas. « Son objectif est de réduire
cette incertitude ; par conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre son environnement »
(J.R. EDIGHOFFER 1998, P. 22).

Certains auteurs ont défini l’environnement comme l’ensemble de facteurs physiques et sociaux
potentiellement pertinents pour l’établissement de la réalisation des objectifs de l’entreprise. Bien
qu’en apparence les nouvelles formes de compétition, issues de la globalisation croissante des
économies, n’affectent que progressivement les entreprises ancré à leur marché local, ces dernières
quelle que soit leur taille, se trouvent déjà confrontées à de nouveaux défis, en terme d’opportunités
comme de menaces.

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 AXE – 1 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT :
1- Qu’est-ce que l’entreprise :

Il n’existe pas de définition précise de l’entreprise qui fasse aujourd’hui l’objet d’un consensus entre
les différentes disciplines qui s’y intéressent. Dans une économie, la production est principalement
issue de l’activité des entreprises. Il existe cependant une très grande diversité entre elles, du petit
commerce de quartier aux grandes sociétés employant de très nombreux salariés.

Une entreprise peut d’abord être définie comme l’action d’entreprendre, c’est-à-dire comme une
initiative, une action conduite de façon volontaire et organisé en vue de d’atteindre des buts et des
objectifs. Dans l’usage qui prévaut aujourd’hui, l’entreprise est surtout considérée comme une
organisation relativement autonome, dotée de ressources humaines, matérielles et financières en
vue d’exercer une activité économique de façon stable et structurée.

2- L’environnement de l’entreprise :

On peut définir l’environnement de l’entreprise comme « l’ensemble des éléments externes

susceptibles d’influencer l’activité de l’entreprise et son équilibre », c’est aussi « l’environnement
d’une entreprise et tous ce qui l’entoure, tout son voisinage, c’est aussi l’ensemble des évènements
et des perturbations susceptibles d’influencer son activité et de conditionner même son existence ».

Selon Dictionnaire économique et social, édition Nathan 1994 : L’environnement peut se définir
comme " l'ensemble des forces extérieures qui agissent et réagissent au profit et à l'encontre de
l'entreprise. Il regroupe tous les facteurs sociologiques, économiques, juridiques et technologiques,
qui ont une incidence sur la vie de l'entreprise".

A. DESREUMEAUX (1992, P.115-116) a procédé à une typologie de l’environnement de l’entreprise en

citant quatre variantes :

- Environnement stable et aléatoire qui fait appel aux petites entreprises ;

- Environnement stable et structuré qui fait appel aux grandes entreprises ;

- Environnement instable qui fait appel à des entreprises flexibles et décentralisées ;

- Environnement turbulent, hautement complexe qui fait appel à des entreprises de niveau de
complexité analogue.

3- Les composantes, les niveaux d’analyse de l’environnement d’une entreprise :

L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des éléments externes susceptibles d’influencer son
activité et son équilibre. Il est commode de distinguer différentes composantes de cet
environnement afin de faciliter son étude et son interprétation.

Il existe plusieurs composantes de l’entreprise à savoir : l’environnement naturel, l’environnement

concurrentiel, l’environnement économique, l’environnement technologique, l’environnement social,
l’environnement démographique, l’environnement socioculturel, les fournisseurs, les clients finaux et
intermédiaires …

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 Ces composantes été regrouper dans 3 niveaux d’environnement :

Le micro-environnement : il regroupe les partenaires directes de l’entreprises ( les parties prenantes de

l’entreprise ) , parmi les composantes de ce niveau d’environnement de l’entreprise on cite : les
concurrents directes , les fournisseurs directes, les clients directes, l’environnement social interne,
l’environnement technologique spécifique….

Le méso-environnement : c’est l’environnement intermédiaire entre l’environnement très large et

l’environnement spécifique ou immédiat d’une entreprise. Les composantes qui font partie du méso-
environnement de l’entreprise : les concurrents indirectes, la filière de production, l’environnement
local (c’est-à-dire la localisation géographique de l’entreprise), …

Le macro-environnement : il est constitué par les différentes caractéristiques de la société dans

laquelle opère l’entreprise. Il est appréhendé par les variables culturelles, morale, politique,
réglementaire, géographique, etc. Les composantes du macro-environnement sont les suivantes :
l’environnement socioculturel, l’environnement démographique, l’environnement économique,
l’environnement technologique général, l’environnement social externe, l’environnement
écologique…

AXE – 2 : L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DE

L’ENTREPRISE
Les éléments qui affectent l’entreprise sont à la fois de nature interne et externe. Pour avoir une idée
claire de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, il faut en analyser toutes les facettes.

1- L’environnement interne :

Il touche des éléments sur lesquels l’entreprise possède un certain niveau de contrôle. Ils peuvent
être des forces ou des limites. L’analyse de l’environnement interne doit permettre de faire ressortir
les forces et faiblesses de l’entreprise. Elle met en évidence les compétences dont l’entreprise peut
tirer parti et les faiblesses qu’elle cherche à pallier.

L’exercice consiste donc à faire une analyse approfondie des forces et faiblesses de différentes
fonctions de l’entreprise en tenant compte des ressources de chacune : Finances et comptabilité ;
Marketing ; Ressources humaines ; Production et R&D et Management.

Voici à titre d’exemples quelques éléments étudiés par une entreprise dans les deux fonctions
suivantes représentant des Variables de l’environnement interne :

Ressources humaines Qualité du personnel : formation, expertise ; Compétence des cadres de

l’entreprise ; Climat interne : syndicat, entente collective ; Accès à la main-d’œuvre qualifiée et
adéquate et Répartition des tâches.

Management (direction) Structure de l’entreprise ; Système de gestion planification, contrôle,

évaluation ; Sous-traitance, délégation des responsabilités; Interrelation entre les fonctions.

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2- L’environnement externe :

L’environnement externe est composé de facteurs qui sont hors du contrôle de l’entreprise. Ils
peuvent être des opportunités ou des menaces.

L’analyse de l’environnement par l’entreprise répond à un double objectif :

· L’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son activité.

· L’identification des opportunités ou des menaces environnementales.

Plusieurs facteurs extérieurs sur lesquels l’entreprise n’a aucun contrôle influencent aussi
l’orientation de l’entreprise. Elle doit donc analyser sommairement les facteurs externes de
l’environnement qui ont ou pourraient avoir une influence sur les perspectives de sa croissance et de
sa rentabilité ainsi que sur sa situation dans le marché. L’analyse de l’environnement externe conduit
à identifier les opportunités externes de marché ainsi que les menaces externes pouvant affecter les
opérations de l’entreprise à court, moyen ou long terme.

L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer
l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement.
Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économique,
Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.

P- L’environnement Politique

Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes politiques soit
qu’elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles résultent de
modifications liées aux nationalisations, privatisations, etc.. Climat politique ; Accords internationaux
(Libre-échange, OMC, KYOTO) ; Endettement de l’état, recherche déficit zéro ; Politiques monétaires
(valeur dollars canadien, taux d’escompte, etc.) ; Politiques fiscales (impôts, taxes) ; Contrôles
gouvernementaux.

E – L’environnement Economique

Il fait apparaître une évolution du capitalisme moderne. La crise remet même en question les modes
de gouvernance de l’entreprise. On ne peut plus parler d’un capitalisme mais de « plusieurs
capitalismes » — en effet, le capitalisme « à la japonaise » diffère considérablement du capitalisme «
à l’américaine » ou du capitalisme « à l’européenne ». La réalité que l’on met derrière ce terme est,
de ce point de vue de plus en plus difficile à cerner. Le gigantisme industriel caractérise les économies
occidentales et l’interventionnisme de l’état est plus ou moins poussé selon les pays. En résumé,
nous assistons aujourd’hui à une transformation complète de la concurrence — celle-ci se déplace
sur d’autres terrains que les prix et se joue également sur la qualité, les services, l’innovation.

S – L’environnement socioculturel

Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des goûts
et des besoins. Par exemple, l’implantation d’une entreprise dans une région peut avoir des effets
très positifs pour l’emploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut
directement ou indirectement participer au développement d’une région. Par ailleurs, les études de

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marché envisagent toujours l’analyse de l’environnement socioculturel d’un pays avant de procéder à
des investissements directs à l’étranger, le succès d’une implantation dépend en effet d’une bonne
compréhension de cet environnement.

T – L’environnement technologique

Il fait l’objet d’une surveillance permanente. L’innovation est devenue une composante essentielle de
la compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une certaine mesure, que l’innovation est
la forme la plus « cruelle » de concurrence dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de
certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant
sur le plan de la fabrication (mise en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion
(développement de l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de
l’approvisionnement. Les investissements en « veille technologique » et en recherche-
développement s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long
terme destinées à assurer la pérennité de l’entreprise.

E – L’environnement écologique :

Les entreprises progressent vers davantage de respect de l’environnement à cet égard la démarche
dépasse de loin l’installation de bacs à recyclage ou de campagnes écologiques antipollution ou
d’incitations à économiser l’eau et l’électricité ! Il faudra s’intéresser à la provenance des produits,
aux matériaux utilisés, aux mentalités. Par ailleurs, l’entreprise ne doit pas oublier que le
consommateur est de plus en plus attentif à tous ces éléments.

L – L’environnement légal

Lois et règlements (ex. : normes du travail, décrets, sécurité au travail, taux d’imposition avantages
sociaux) ; Participation du gouvernement dans l’industrie ; Engagement ou désengagement de l’Etat
envers services publics ; L’Etat règlement l’activité économique en encadrant l’emploi, la
concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. pour
beaucoup d’entreprises, cet interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il impose.

Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports
de force sociaux — il en va de même pour la très forte réglementation concernant la sécurité et la
qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations consommateurs. De
ce fait, de très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les produits (normes
d’hygiène et de sécurité, qualité, composition des produits) mais encore sur les conditions de la
concurrence (réglementation des ententes et abus de position dominante, réglementation de la
publicité, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (étiquetage, blocage des prix) sur le crédit
(l’état et les organisations internationales élaborent des politiques plus ou moins restrictive à ce
niveau).

AXE – 3 : L’IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE :

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 Tout d’abord la performance et le fait d’effectuer les taches correctement, de maitriser la relation
entre les ressources et le rendement, le tout en minimisant le cout du processus (efficacité +
efficience = performance). Plusieurs facteurs environnementaux ont un impact sur la performance de

l’entreprise, à savoir :

1- La mondialisation:

Avec l’ouverture des marchés et apparition de marchés nouveaux, le monde a connu :

- Une compétition plus rude: résultant de la mondialisation qui augmente le nombre de concurrents,
- Des exigences accrues de vitesse et une obsolescence plus rapide des produits et des équipements:
Qu'il s'agisse de délais de livraison, de vitesse de transport, de temps de développement d'un
nouveau produit; le temps nécessaire pour qu'une technologie nouvelle ou un nouveau produit se
diffuse à l'autre bout de la planète diminue chaque année.
- les questions écologiques : dans cette point on va parler d’une notion qui est de plus en plus
devenue importante pour toute entreprise qui a une vision à long terme, c’est la notion du
développement durable.

Le développement durable peut constituer une contrainte à court-terme : il va supporter des couts
supplémentaires , des charges financières que l’entreprise devrait supporter , c’est une contrainte
aussi par ce que il y a des entreprises qui respecte l’environnement ( des couts de production chère)
et autres entreprises qui n’adopte pas le développement durable va produire avec un cout qui est bas
, donc il y a une concurrence déloyale ;Or , il se peut constituer une opportunité à long-terme : par ce
qu’il protègent l’environnement , en adoptant le développement durable , il y a une réputation , une
nouvelle image de demain , une notoriété ainsi il y a un respect des parties prenantes , le résultat
c’est que les produits de l’entreprise seront plus demandée et il peut s’adresser aux marchés sont
aucun problème .

Aujourd’hui, chaque entreprise est interpelé au respect de l’environnement en tenant compte du

développement durable (il vise 3 dimensions : social, économique, écologique). Le développement
durable constitue aujourd’hui un investissement et non une charge, il constitue un levier de
développement et de croissance économique et de performance des entreprises.

2- Le rôle des acteurs dans la performance de l’entreprise :

Plusieurs acteurs ayant un impact sur la performance de l’entreprise, parmi lesquelles il y a l’Etat, Les
banques … par exemple pour l’Etat : il devra accompagner les entreprises via la simplification des
procédures, la baisse des impôts, l’amélioration des infrastructures…..
 Dans ce type d’environnement, l’organisation ne peut être gérée comme elle a été gérée dans le
passé, dans la mesure où les conceptions et pratiques traditionnelles deviennent inadaptées.
D’où la nécessité de chercher et d’élaborer des stratégies à mettre en œuvre afin de relever les défis
qu’impose l’environnement actuel de l’entreprise.

AXE – 4 : LES STRATEGIES A METTRE EN ŒUVRE :

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1- Définition et rôle de la stratégie :

La stratégie peut se définir de différentes façons selon les auteurs. Cependant pour des raisons de
cohérence de contenu on opte pour cette définition ; La stratégie pour Thiétart 2005; est un
processus décisionnel et un ensemble d’actions relatives aux choix des moyens et à l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un but.

La stratégie a trois missions principales ; elle permet, de s’adapter à l’environnement, d’améliorer la

performance par l’efficacité à court terme et l’efficience à long terme, de se développer par la saisie
des opportunités offertes par l’environnement.

2- Types de stratégies :

On fait distinction entre des stratégies relatives à la structure organisationnelle de l’entreprise, les
ressources de l’entreprise et sa croissance.

A) Afin de relever les défis de son environnement, l’entreprise se trouve contrainte pour
l’adoption des structures organiques au lieu des structures mécaniste, c’est-à-dire mettre en place
des structure capables de s’adapter aux changements et turbulences du l’environnement. Cela
donne lieu à la flexibilité et la réactivité. Ainsi que, l’initiative et la décentralisation en matière de
prise de décision.
B) Pour l’action sur ses ressources, l’entreprise fixe sa stratégie dans le mode du financement le
plus adéquat où elle peut financer ses projets par des dettes ou par des fonds propres, notamment,
les financements interentreprises Lorsque l’entreprise obtient de ses fournisseurs des délais de
paiement, elle contracte une dette. L’entreprise et le fournisseur créent un effet de commerce (effet
à payer). La durée maximale des effets de commerce est de 90 jours.
- Emprunts indivis Lorsque la banque finance seule un projet qui s’inscrit dans la durée (construction
d’usine, achat de matériels, absorption d’une entreprise…), un contrat de prêt est signé entre le
prêteur et l’entreprise prévoyant le taux d’intérêt et les dates d’échéances.
- Le crédit-bail (location long durée avec option d’achat) Il est à la fois un procédé d’investissement est
une modalité de financement : l’entreprise choisit son bien d’équipement ou son immeuble, puis le
fait acheter par une société spécialisée dans le crédit-bail qui le lui loue pour une période au terme
de laquelle l’entreprise pourra soit restituer le bien, soit renouveler la location (à un tarif différent),
soit acquérir le bien à un prix convenu d’avance.
- L’affacturage C’est la vente des créances de l’entreprise à une société d’affacturage qui s’assura pour
son propre compte du paiement des créances et qui prendra en charge le risque d’impayé. Ce mode
de financement est coûteux pour l’entreprise car la société d’affacturage se rémunère de l’avance en
trésorerie et du risque impayé.
- L’autofinancement Ce sont les ressources que l’entreprise crée du fait de son activité et qu’elle garde
pour investir ou pour diminuer son endettement : Le bénéfice par exemple. L’entreprise calcule
chaque année un résultat. Ce résultat peut être un bénéfice (profit) ou une perte. Si le résultat est un
bénéfice, celui-ci est distribué aux propriétaires de l’entreprise et/ou mis en réserves. Ces réserves
constituent une ressource financière qui permet d’autofinancer les investissements découlant des
décisions de la direction.
- L’apport en capital Le capital représente les apports des propriétaires de l’entreprise. Ces apports
peuvent être financiers, immatériels (exemple : savoir-faire) ou en nature (exemple : apport d’un

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 véhicule). Pour attirer de nouveaux propriétaires et donc augmenter le capital, l’entreprise doit avoir
de bonnes perspectives. En fait, les personnes détenant des fonds choisissent les entreprises qui leur
procurent la meilleure rémunération.
C) Dans la gestion de ses ressources humaines. L’essentiel de la valeur repose sur le facteur
humain. Dans une société où l’avantage concurrentiel repose souvent sur l’innovation et la qualité du
service, le facteur humain est primordial et doit être géré avec soin. La gestion du personnel a
dépassé son caractère de fonction logistique (fournir de la main d’œuvre) pour devenir une fonction
stratégique. La GRH assure les tâches suivantes :
- La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPEC) est un préalable à toute politique de gestion des
ressources humaines. Son objectif est de s’assurer que le bon individu est à la bonne place ; cela
signifie qu’il faut évaluer et anticiper les besoins de l’entreprise, évaluer le personnel, recruter et
adapter les ressources humaines aux besoins de l’entreprise.
- La formation et l’information du personnel : la formation du personnel représente des sommes
considérables sur le plan financier, sur le plan social, elle représente une possibilité de promotion et
elle permet sur le plan économique d’assurer la satisfaction, l’intégration et la motivation du
personnel. Elle est une condition essentielle du maintien de la compétitivité de la firme pour
améliorer la productivité et assurer l’adaptation aux évolutions technologiques.

Ainsi, dans l’innovation et dans les technologies à utiliser. A.D. Little a proposé pour l’analyse des
technologies la grille suivante :

- Les technologies de base : Leur maîtrise est indispensable pour le maintien de l’activité. Tous les
concurrents les maîtrisent. ex : Montre mécanique
- Les technologies clés : Elles correspondent à des compétences distinctives, indispensables pour
réussir l’activité. C’est sur leur maîtrise que se fonde l’avantage concurrentiel. CD, montre à quartz
- Les technologies émergentes : elles sont au stade de la recherche et comportent des risques mais
elles semblent avoir un potentiel important et certaines sont amenées à se transformer en
technologies clés. Leurs performances sont encore mal connues. Elles sont en développement et
n’interviennent que de manière marginale dans la mise en œuvre des activités DVD, fibre optique.
D’autres auteurs ont rajouté
- les technologies embryonnaires : En phase de démarrage. Ne rapporte rien mais a un avenir
prometteur. Technologies à surveiller. Investissement important.

Selon A.D. Little, les entreprises doivent réagir comme suit :

La nature de la technologie La réaction de l’entreprise :

Technologie de base Abandonner de façon sélective
Technologie clé Développer et contrôler
Technologie émergente Investir de façon sélective
Technologie embryonnaire Suivre

Pour l’action sur sa croissance, l’entreprise peut faire appel à ; des stratégies globales, c’est-à-dire des
stratégies de la direction générale qui ont un effet à long terme, et leur degré de réversibilité est
faible ;

- La stratégie de spécialisation consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine

d'activité. Elle repose sur l'exploitation d'un ensemble unique de savoirs et de savoir-faire.

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 L'entreprise met alors l'accent sur son métier de base, pour lequel son niveau de compétences est
bon, ce qui lui donne un avantage concurrentiel décisif.
- L’intégration verticale consiste à internaliser des activités au sein de l’entreprise, ces activités étant
situées en amont et/ou en aval des activités actuelles et s’inscrivant dans une logique de filière de
production. L’intégration vers l’amont concerne les approvisionnements (ex. : Michelin possède des
plantations d’hévéas, matière première du caoutchouc pour les pneus), tandis que l’intégration vers
l’aval concerne la distribution (ex. : Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de
luxe).
- L’internationalisation Est une voie de développement possible pour l’entreprise. Cette opération
nécessite préalablement de réaliser une analyse de l’environnement. Plusieurs facteurs conduisent
l’entreprise à s’internationaliser : L’extension géographique ; le prolongement de cycle de vie de
produit ; les écarts de coûts de main d’œuvre ; l’accès aux matières premières ; la réglementation
limitant le commerce national ; la perte d’un avantage concurrentiel sur le marché national.
D) Des stratégies de business, ou stratégies génériques pour M. Porter, qui consistent à, la
domination par les coûts pour les entreprises de grandes tailles qui réalisent des économies
d’échelles, la diversification qui comporte des aspects techniques et commerciaux. D’un point de vue
technique, il y a diversification lorsque les fonctions de production servant à fabriquer les biens sont
différentes au niveau des matières utilisées ou des techniques employées (fabrication en série ou en
continu). Du point de vue commercial, la diversification correspond à des produits de nature
différente de telle sorte qu’il y a indépendance entre les lois de demandes des produits.
Economiquement on dit l’élasticité croisée de la demande est voisine de 0 ; c’est-à-dire que la
demande d’un produit est indépendante du prix de l’autre, la focalisation ou la centralisation qui
consiste à se positionner sur une niche ; certains segments de marchés sont délaissés parce qu'ils
demandent des compétences spécifiques (par exemple, le marché qui s'adresse aux personnes à
mobilité réduite) ou qu'ils répondent à des besoins très restreints (par exemple, d'instruments à
vent). Des stratégies opérationnelles relatives à l’ensemble des actions qui sont pour objectif de
mettre en place les stratégies totales et de business (Politique des prix).

3- Cas de Renault :

La firme multinationale française Renault a pu résister dans un environnement de crise grâce à un

ensemble de stratégies et sa réactivité favorable avec son environnement. L’entreprise a changé sa
tête par la nomination d’un nouveau Leadership. Elle suit une politique de communication et
d’engagement. En fait, la direction générale et las cadres supérieurs communiquent avec tous les
employés de tous les échelons, et ils les engagent en équipe de travailler ensemble sur un projet, ou
proposer des solutions ou des remarques. Cela donne lieu à la réactivité et la décentralisation en
matière de prise de décision. Elle est implantée dans plusieurs pays qui ont connu une croissance
dans cette période, plus précisément après la crise 2007/2008, au Brésil, au Maroc, en Algérie et en
Chine. Son PDG est Carlos Ghosn, il a signé un contrat de fusion avec la firme Nissan japonaise et
Daimler Allemande. Renault veut a investi dans l’écologie par la création des automobiles électriques
à 0 émissions propres grâce à une opportunité, qui réside dans la bon volonté du pouvoir public
d’aller loin dans les énergies renouvelables moins polluante. Renault décida d’investir 4 milliards
d’euros pour faire de Renault-Nissan le leader mondial dans le domaine.

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CONCLUSION

Avec la globalisation des marchés et la régionalisation économique et par conséquent la

déréglementation des échanges, de nouveaux concurrents sont entrés en scène. D’une part, les
concurrents du nord qui nous livrent une concurrence type hors prix en termes de qualité et de
contenu technologique. D’autre part, une concurrence plus rude qui nous vient des pays émergents,
qui se fait à travers les prix, relativement bas dû essentiellement à la faiblesse des coûts de la main
d’œuvre conjuguées à une productivité très élevée. Néanmoins, cette mondialisation a également
crée de nouvelles motivations et ouvre de nouvelles possibilités pour accéder aux divers marchés et
aux multiples sources financières, technologiques et de savoir. Dans ce nouvel univers les économies
d’échelles et recherche et développement (R&D) sont devenues les deux principaux instruments de la
compétitivité des entreprises dans l’économie mondiale. Cependant, nos entreprises se trouvent
apparemment désavantagées sur ces deux fronts.

L’entreprise est une entité qui n’est pas indépendante et décontextualisée. Pourtant elle rattachées à
son environnement qui l’exige de s’adapter et se développer, sinon elle disparaitra. Sa performance
est liée la fixation et la réalisation des objectifs dans un temps bien déterminé. Cela ne se tient jamais
sans avoir des stratégies à déployer.

En synthèse

L’un des défis majeurs des entreprises est de contribuer à la croissance en participant à rétablir la
balance commerciale. Pour cela, le challenge consiste à créer les conditions qui favorisent une
compétitivité pérenne, à même de créer de l’emploi et de la richesse. L’innovation est désormais une
exigence. Elle sera permise par des mesures incitatives de l’État, mais surtout par une prise de
conscience de sa nécessité par les entreprises. La mise en place de normes sera également de nature
à impulser le changement grâce à des exigences techniques accrues et à une plus grande confiance
des entreprises dans la protection de leur innovation.

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 Références
- Mohamed KADOUS, Organisation de l’entreprise, Théorie des organisations, Professeur à la Faculté

de droit-Meknès.

- Abdel Ali LAHRECH, Management Stratégique, Professeur à la Faculté de droit-Meknès.

- Melbouci Leila, L’environnement de l’entreprise et son analyse, 2014

- Souad AILLI, Management Général, édition 2011/2012

- Rym KAMOUN et Salima BEN AMMAR, Introduction Générale à la gestion, 2008.

- Bouhanna Ali, Ferouani Belkacem, La PME face aux défis de son nouvel environnement : Une

approche empirique, Université de Tlemcen. PDF téléchargé.

- Nadia DRIEF, <<connaissance d’entreprise>>, spécialité : gestion des entreprises, OFPPT, PDF

téléchargé.

- CDVM <<Le Financement des PME au Maroc>>, 2011.

- CESE, France, <<Performance et gouvernance de l’entreprise>> 2013, PDF téléchargé.

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