INTRODUCTION

Opposée à la restauration gastronomique ou traditionnelle, la restauration commerciale appuie

sa croissance à grand renfort de marketing de marque, de produit, de prix et de service.

De la restauration rapide à la cafétéria, en passant par toutes les formes de la restauration à

thème, la restauration commerciale est surtout la panacée de grandes chaînes de restaurants,
souvent internationales qui peuvent par des processus de standardisation et de rationalisation
réaliser des économies d¶échelle et pratiquer des prix souvent deux à trois inférieurs à d¶autres
formes de restauration.

Pizza hut s¶inscrit dans cette logique. Leader mondial sur le secteur des pizzas, tous métiers
confondus (livraison à domicile, vente à emporter et restauration hors foyer), la chaîne
américaine le reste en France sur la livraison à domicile mais n¶a pas le même succès sur la
restauration hors foyer auquelle nous allons nous intéresser dans ce mémoire.

Après quelques démarches téléphoniques auprès du siège de Pizza Hut France (à Nanterre),
nous avons obtenu le dossier de presse ³standard´ communiqué et repris dans toute la presse
magazine que nous avons ensuite épluchée. Pour la réalisation de ce dossier, nous avons
également visité plusieurs restaurants Pizza Hut (Centre Commercial ±X% à Massy, Centre
Commercial Belle Epine à Thiais, Centre Commercial Carrefour aux Ulis et le restaurant Des
Halles à Paris)

PARTIE 1: LE MARCHE
1.1 Définition et évolution
1.1.1 La restauration commerciale

Secteur en croissance, la restauration commerciale, opposée généralement à la restauration

gastronomique, s¶exprime essentiellement à travers le poids grandissant de chaînes qui visent
à satisfaire le plus grand nombre au moindre coût par des process de production rationalisés et
standardisés, « des systèmes pré planifiés organisés » selon l¶expression de Levitt.
 Ell
e
reg
rou
pe principalement la restauration rapide (McDonald¶s, Quick), les cafétérias (Casino,
Melodine, Cora, Flunch) et la restauration à thème (Viande Grill, Pizza, Poisson) mais aussi
les traiteurs, la distribution automatique, la restauration hôtelière et la restauration dans les
transports (catering aérien, ferroviaire, autoroutière).

1.1.2 Evolution du marché

La restauration commerciale enregistre et connaîtra des évolutions favorables car elle

correspond à la forme de consommation alimentaire qui satisfait les critères de disponibilité
et de prix qui sont actuellement dominants. En outre le développement des titres restaurants
va globalement doper ses résultats

En France, les chaînes à thème détiennent un quart du marché de la restauration commerciale

organisée. Avec un taux de croissance annuel moyen de 8,6%, ces chaînes connaissent un
développement supérieur à la moyenne (+ 5,6%) mais inférieur à celui de la restauration
rapide (+20,1%). A l¶intérieur de la restauration à thème, les chaînes « viande grill » se
taillent la part du lion avec 31,8% de part de marché tandis que le segment « pizzeria » arrive
en deuxième position avec 19% .
þ
 
 
   
   

1.1.3 Environnement juridique et social

Il n¶existe pas de restrictions particulières à l¶implantation de restaurants de type commercial,

le principe étant la liberté d¶entreprendre. Il y a néanmoins une réglementation spécifique sur
deux points: le respect des normes sanitaires et l¶information du consommateur.

1 ) Les normes sanitaires et sociales

Surveillés de près par la direction départementale des services vétérinaires, les restaurants
sont réglementés depuis un arrêté ministériel du 26/09/1980 sur les conditions d¶entreposage,
les préparations culinaires, les méthodes de conservation, les lieux d¶implantation,
l¶aménagement intérieur, l¶équipement matériel, son utilisation, et l¶entretien des cuisines et
des salles.

Dans la lignée, les restaurants ont adopté une norme de qualité commune: HACCP, un
système qui doit permettre le zéro risque au niveau de la sécurité alimentaire, tant contre les
risques bactériologiques (salmonelles, staphylocoques, coliformes fécaux), que contre les
risques physiques (Contamination par des corps étrangers).

2 ) L¶information du consommateur

Un arrêté du 27/03/1987 oblige les restaurateurs à fournir aux consommateurs une

information satisfaisante sur les prix et les conditions de prestations. Cela signifie un
affichage « des prix à payer de manière visible et lisible de l¶extérieur » ; si une carte est
affichée sur la vitrine, celle-ci doit comporter le prix d¶au moins cinq vins.

1.2 Etude de l¶offre et de la demande

L¶enjeu marketing dans le sens d¶adaptation de l¶offre aux besoins et comportements du
consommateur constitue la base de la gestion de la restauration commerciale.

1.2.1 La concurrence
L¶environnement concurrentiel de la restauration commerciale est particulièrement complexe
car il s¶étend au-delà d¶un secteur d¶activité ou d¶un thème :

1 ) Trois niveaux de concurrence

?Les restaurants à thème sont tout d¶abord en concurrence sur leurs secteurs. Pizza Hut,
leader sur le secteur de la pizza est en concurrence (     avec des
chaînes telles que Pizza Del Arte (groupe LE DUFF), Pizza Paï et Pizza Pino.

?Les restaurants à thème sont également en concurrence entre eux tous thèmes confondus.
Ils s¶attaquent en effet aux mêmes segments de clientèle avec les mêmes armes (prix,
matraquages publicitaires, promotions, service rapide) ; seul le produit les différencie mais de
moins en moins : Pizza Hut a ainsi élargi son offre de produits (buffet salades, entrées
mexicaines, viandes grillées) pour attirer les clientèles de groupe et contrer la concurrence
des restaurants situés dans sa zone de chalandise (El Rancho en particulier). Paradoxalement,
différentes chaînes de restauration commerciale s¶associent pour créer des espaces multi-
restaurants ( les « food courts ») et les restaurants Pizza Hut ne s¶implantent
systématiquement que si El Rancho et McDonald¶s sont déjà présents.

?Enfin la concurrence s¶étend à la restauration collective.Le développement de restaurants à

l¶intérieur des entreprises touche de plein fouet la restauration commerciale sur le service du
midi, majoritairement ciblé vers une clientèle d¶actifs. La restauration d¶entreprise améliore
d¶année en année ses prestations tout en bénéficiant d¶avantages concurrentiels
considérables, comme une TVA à taux réduit. Pour contrer cette percée, les restaurants
rapides développent de nouvelles stratégies de marque : le branding, qui consiste à franchiser
à l¶intérieur d¶une entreprise un restaurant dont l¶enseigne est connue par le consommateur et
est gage de garantie en terme de rapport qualité/prix. (Cette technique très développée aux
Etats-Unis apparaît progressivement en France).
Fort de son développement, la restauration commerciale attire de nouveaux acteurs sur le
marché français. Buffalo Grill, par exemple, se lance dans la pizza avec la création d¶une
nouvelle enseigne Pizza Pub et la chaîne espagnole Telepizza commence son implantation en
France[1].

Avec l¶avivement de la concurrence entre les formes de restauration, les chaînes

misent de plus en plus sur la différenciation des produits, sur une politique de
marque forte et elles seront bientôt amenées selon les experts à se battre sur les
prix, jusqu¶à alors homogénéisés.

2 ) Une guerre des chaînes

Si Pizza Hut est le leader incontesté du secteur de la livraison à domicile, il arrive loin
derrière Pizza Del Arte dans la restauration hors foyer. Aujourd¶hui chaque chaîne cherche à
augmenter ses parts de marché par un maillage de plus en plus étendu du territoire.

Figure 2 : les principaux acteurs (Source : Néo Restauration Magazine N°342 MAI 98)

1.2.2 Segmentation de la clientèle

La clientèle de la restauration commerciale, et des restaurants à thème en particulier est
contrairement aux idées reçues très diversifiée. On peut la regrouper en 3 segments : une
clientèle jeune et plutôt estudiantine, une clientèle familiale et une clientèle d¶actifs.

1 ) Une clientèle jeune et plutôt estudiantine

La courbe d¶âge des clients s¶étale assez harmonieusement de 15 à 50 ans :

Les restaurants type fast-food et les chaînes à thème se positionnent clairement sur le segment
de la clientèle jeune et sensible au prix, leur cœur de cible étant la tranche des 18-35 ans.

D¶après une étude Secodip, toutes les CSP fréquentent les restaurants de type fast-food mais
les étudiants sont clairement les plus demandeurs. Ils recherchent dans la restauration à thème
une solution intermédiaire entre la restauration rapide et la restauration traditionnelle. Leurs
motivations sont le prix, le concept et le produit.

Qui va dans les fast-foods ?

82% des étudiants

51% des employés
56% des professions intermédiaires
59% des cadres et professions intellectuelles
14% des retraités

2 ) Une clientèle familiale

Pour attirer une clientèle plus familiale, les chaînes rivalisent d¶ingéniosité pour séduire les
enfants : des cadeaux (Pizza Hut) , des espaces de jeux et des menus « juniors » spécialement
conçus pour leur plaire. Chez Pizza Hut, les consignes faites au serveur dénotent l¶importance
de cette clientèle et toute l¶attention qu¶il faut lui porter : « Aujourd¶hui les enfants sont les
décideurs de la famille, ce sont eux qui choisissent ou la famille va se restaurer« Donc il
faut les considérer comme des clients très importants.». Un « menu family » spécialement
conçu pour ce segment de clientèle est proposé dans la carte de Pizza Hut.

3 ) Clientèle d¶actifs, individuelle

La clientèle du
midi est
particulièrement
différente de celle
du soir. Il s¶agit
essentiellement
d¶actifs pour qui
la célérité du
service est un
critère d¶achat
important ; en
même temps, ils
ne sont pas prêts
à dépenser plus
de 100F pour le
repas. Le ticket
moyen tourne
autour de 90F contre 110/115F le soir.

Les restaurants répondent à cette demande à travers des menus spécifiques pour le midi (le
buffet chez Pizza Hut) et une politique de prix drastique.
PARTIE 2: LE SERVICE ET SON
SYSTEME DE PRODUCTION
2.1 L¶entreprise
2.1.1 L¶histoire

L¶histoire de Pizza Hut International commence à Wichita dans le Kansas en 1958 avec les
frères Dan et Franck CARNEY, qui, sur les conseils d¶une famille amie, décidèrent d¶ouvrir
un restaurant de pizzas.

Ce concept était alors nouveau aux Etats-Unis. Après avoir emprunté 600$ à leur mère, ils
louèrent dans leur ville natale, une petite maison sur un carrefour très passant et l¶équipèrent
avec du matériel d¶occasion.

Dés 1971, Pizza Hut devient la première chaîne de pizzeria au monde, une position de leader
sur le segment des pizzas qu¶elle conserve encore aujourd¶hui devant Speed Rabbit et
Domino¶s Pizza.

Filiale du groupe Pepsico depuis 1977, elle en sort partiellement le 7 octobre 1997 pour entrer
dans un groupe de restaurants indépendants, Tricon US, dont l¶actionnaire principal est le
belge Artal. (Pepsico se sépare de sa filiale restauration pour se recentrer sur son métier de
base, le soda). Ce changement d¶actionnaire permettra à Pizza Hut de reprendre en main sa
communication et ne plus respecter les directives internationales sans tenir des comptes des
problématiques spécifiques à chaque pays.

Tricon US, c¶est aussi Kentucky Fried Chicken (KFC) et Taco Bell, soit 29 712 restaurants dont 15000 en franchise et un
chiffre d¶affaires de 20 milliards de dollars dans le Monde. « Tricon » est le diminutif de « Three Icons », les trois emblèmes
qui représentent les trois marques Pizza Hut, KFC et Taco Bell.

2.1.2 Le métier

Pizza Hut a trois métiers :

U la livraison à domicile (47% du CA),

U 
 !"#$ 

U la vente à emporter (23%).

Chacun de ces métiers converge vers le même objectif : la satisfaction immédiate du client,
un leitmotiv qui rapproche Pizza Hut de la restauration rapide dont la figure emblématique est
l¶incontournable McDonald¶s.
 Nous noterons tout de même la réticence de Pizza Hut, en particulier des managers interrogés, de se comparer à des fast -
foods préférant le terme de « restauration standardisée ».

Ce sont néanmoins des métiers différents en terme de services : la livraison à domicile est
donc réservée à des unités de livraisons spécialisées (des entités réduites à la taille minimum
en moyens humains, financiers et matériels) tandis que la restauration hors foyer est réservée
à des restaurants spécialisés pour lesquels les investissements sont beaucoup plus lourds.
Seules deux unités de production , %&(restaurants by deliveries) , exercent les deux
métiers.

En France, Pizza Hut ouvre son premier restaurant en 1987 à Paris (à Opéra). 10 ans après, la
chaîne compte 103 unités de livraison de pizzas et 28 restaurants répartis dans 70 villes.

2.1.3 La vocation

La vocation de Pizza Hut est claire et Roland de Farcy, actuel PDG de Pizza Hut France, ne
manque pas de la rappeler régulièrement dans la presse ou dans le « pizza news » ,un bulletin
mensuel de liaison interne : « Etre le choix préféré de pizzas en toutes occasions, en
assurant à 100% la satisfaction des clients ».

2.1.4 Les chiffres clés

Pizza Hut France 1995 1996 1997 1998

CA (en MF) 595 700 735 771
Unités de livraison 89 96 103 103

65% du CA
Unités de 24 24 26 28
restauration
35 % du CA
Nb d¶Employés 3300 3300 NC 4500

2.2 Définition de l¶offre de service

Le service de restauration est un système complexe dans lequel le client trouve sa satisfaction
dans la consommation d¶un plat préparé et servi à sa table dans un délai de temps réduit.

Dans cette définition, il faut distinguer le service fourni par Pizza Hut et le service global
perçu par le client.

Le service produit par Pizza Hut englobe  

   qui est le service de base : la
préparation culinaire, en général une pizza et sa mise à disposition au client et 

' ' ( : l¶accès aux toilettes[2], l¶organisation d¶anniversaire, les aires de jeux pour
enfants (quelques restaurants seulement), des rehausseurs pour les plus petits, des menus cinés
(si le restaurant est à proximité d¶un cinéma), des téléphones à carte, un service de sécurité
(dans certains restaurants exposés au risque comme Les Halles).



 ) : Pris en charge par une hôtesse d¶accueil dés son arrivée dans le restaurant,
le client trouve son bénéfice dans le rapport temps/prix du repas qui lui est servi.
2.3 Analyse du système de production du service
2.3.1 Le système de production

Le service est le résultat de l¶interaction entre le client, le support physique et le personnel en

contact. On peut schématiser ce système de la façon suivante :

1- le serveur accueille le client et le conseille.

2- le client choisit la pizza et participe directement au système de production (buffet)

3- le serveur met le plat à disposition du client

4- le client mesure la satisfaction qu¶il tire de sa pizza

5- paiement du service

6- le serveur débarrasse la table

2.3.2 Le support technique

Le support technique est un des éléments les plus importants dans la réalisation du service.
Standardisés et rationalisés à l¶extrême, les pizzas, les tables, les chaises, la décoration du
restaurant, tout est scrupuleusement établi, calculé à Dallas à partir d¶études marketing.

1 ) La Pizza

a) Standardisation

Support physique par excellence, la pizza n¶est plus le seul produit proposé par Pizza Hut à
ses clients (Il n¶est d¶ailleurs pas le plus représentatif dans la carte, seules 2 pages sur 6 lui
sont réservées.). L¶élargissement de l¶offre est un choix stratégique de Pizza Hut, un moyen
de faire revenir la clientèle plus souvent, une solution pour attirer et satisfaire les groupes,
en particulier les non-consommateurs de pizzas et une stratégie défensive contre les
concurrents proches (Hippopotamus, El Rancho, etc.)

Pour réduire les coûts matières, les coûts marketing (recherche, communication) et réaliser
ainsi des économies d¶échelle, parce que Pizza Hut doit être un gage de qualité pour le
consommateur où qu¶il déjeune dans le Monde, la procédure de fabrication des Pizzas est
établie à Dallas dans les laboratoires de Tricon et est la-même dans tous les pays. Jusqu¶au
calibre des cornichons, tout est minutieusement calculé et uniformisé au niveau international.
La « pan pizza »[3], caractérisée par une pâte épaisse, est ce que l¶on appelle chez Pizza Hut
un « gold standard » : elle est absolument intouchable et identique dans tous les pays.

La pâte, importée de Grande Bretagne, est conditionnée sous vide et stockée dans la chambre
froide du restaurant. Déjà saucée, elle est décongelée la veille, puis assemblée à la commande
par un cuisinier et ses assistants. En moins de 15 minutes, elle sort du four et est
immédiatement récupérée par le serveur.

Seuls deux restaurants de la chaîne fabriquent eux -mêmes leur pâte (Opéra et Les Halles ) car le volume de consommation de
matière est trop élevé pour être stockée. Conséquences : cela augmente leur coût matière et cela requiert une bonne formation
du cuisinier qui doit tenir la cadence, mais la qualité de la pâte est meilleure et la réductio n des coûts de stockage et d¶achat
compense l¶augmentation des autres coûts.

Néanmoins, si un pays parvient à démontrer, étude de marché à l¶appui, que la recette

américaine ne peut pas fonctionner dans son pays, il peut alors procéder à son adaptation au
niveau local. C¶est la théorie du « glocal », un équilibre entre la globalisation et les
spécificités des marchés locaux.

b) Innovation

Entre standardisation au niveau international et personnalisation de l¶offre de produits au

niveau local, la marge de manœuvre est faible. Les pays ont tout de même le droit d¶innover
sur certains produits pour créer une offre spécifique au pays. La Pizza Classique par exemple
propre à la culture nationale du pays fait l¶objet en France d¶une offre typiquement française :
« la campagnarde » et « la quatre fromages ».

Problème d¶une nourriture très typée, le consommateur sait à l¶avance ce qu¶il aura dans son
assiette et ne sera guère enclin à fréquenter la même enseigne tous les jours. Pour renouveler
une offre très spécifique et se différencier, Pizza Hut innove et réinvente la pizza
régulièrement. Aujourd¶hui 4 pâtes sont brevetées « la classic », « la pan », « la cheezy crust »
et « la silician ». La « Cheezy Crust », pâte dont la bordure est fourrée de fromage, devait
offrir une progression de 25% des ventes de Pizza Hut pour 1996.

2 ) Le restaurant

L¶architecture du restaurant et son aménagement font partie intégrante du concept marketing

de Pizza Hut. Il doit permettre au client de se repérer à travers un ensemble de codes, il doit
être en accord avec l¶image de la marque et il participe enfin à l¶ambiance, l¶atmosphère qui
environne la prestation.

Peu à peu, les restaurants Pizza Hut arborent un nouveau look. Anciennement reconnaissables
par un toit rouge et des murs crèmes, des chaises parfaitement identiques rangées sous des
tables toutes rectangulaires, de la même dimension et de la même couleur, les restaurants
Pizza Hut veulent se   
*
 +*,  », très rationalisée et
unifiée pour  ''
 -.. La chaîne de restauration investit donc
actuellement sur une nouvelle décoration, plus conviviale et plus chaleureuse, en jouant sur
l¶éclairage, des espaces plus cosy avec des séparations, de nouveaux coloris et de nouveaux
matériaux.

Cette nouvelle décoration est actuellement en pré-test dans le restaurant pizza Hut du Centre
Commercial Belle Epine (Thiais).

2.3.3 Le personnel en contact

Dan un restaurant de 180 places, servant entre 600 et 700 couverts par jour (Pizza Hut Les
Halles à Paris) travaillent environ 60 personnes :
 U 4 employés aux cuisines,

U 50 serveurs,

U 4 /5 responsables d¶équipe

U 3 assistants manager

U 1 manager

Chacun participe à la réalisation du service avec un contact plus ou moins fréquent avec le
client. Si les serveurs sont les intermédiaires privilégiés entre le restaurant et le client, les
assistants managers, voire le manager, sont également présents en permanence sur le terrain
pour coordonner l¶ensemble et s¶assurer que les employés fournissent le meilleur service.

1 ) Le serveur

a) Recrutement et formation

Les serveurs/serveuses sont majoritairement des étudiants (80%) sans aucune formation
préalable dans la restauration. Avec une moyenne d¶âge de 22 ans, ils sont recrutés
directement par le manager et formés par un responsable d¶équipe durant 2 semaines :

Y    ( : Le rôle du serveur est circonscrit dans « la bible du parfait petit
serveur », un document réalisé à Dallas et remis à chaque nouvel employé Pizza Hut dans le
monde. Ce document à connaître par cœur contient 945 points de procédure, principalement
axés sur les mesures de sécurité, l¶hygiène alimentaire et la qualité du service. Jusqu¶au nom
des produits d¶entretien à utiliser, tout y est scrupuleusement consigné.

Y  ' ( : Le serveur est pris en charge par le responsable d¶équipe, qui le suit
en doublon pendant une semaine sur le terrain.

Avec 500 nouvelles embauches par an,

Pizza Hut souffre d¶un turnover important,
environ 100% :

U 60 % des employés arrêtent durant

la période d¶essai

U 90% à 100% (selon la taille du

restaurant) arrêtent au bout de 8-12
mois, c¶est-à-dire le plus souvent
quand ils deviennent opérationnels à
100 %.

Un numéro de téléphone spécial emploi a

été mis en place par Pizza Hut France et des PLV sont apposées systématiquement sur les
vitrines des restaurants pour dynamiser le recrutement.

Pour lutter contre le turn-over, Pizza Hut mise 1) sur les formations, notamment les MDP (Management,
Developpement, Programme) initialement prévus pour les managers et leurs assistants, ils ont été étendus aux
responsables d¶équipe et aux employés ; 2) sur une culture d¶entreprise à travers le magazine interne, des
programmes de reconnaissance de l¶employé, l¶organisation de manifestations culturelles et sportives; 3) sur les
promotions internes : un employé polyvalent, même étudiant à temps partiel, peut très rapidement accéder au
poste de responsable d¶équipe, puis au poste d¶assistant de manager.

Voir aussi l'article récent paru dans LIbération du 17/01/2000

b) Rôle du serveur

Responsable d¶un rang de 10 à 12 tables, le serveur joue un rôle opérationnel et un rôle

relationnel qui procèdent souvent d¶impératifs contradictoires.

U Un rôle opérationnel

Les employés sont polyvalents ; les tâches sont simples et standardisées ; le temps est
scrupuleusement géré à la minute près à l¶aide du système informatique qui sert à la validation
de la commande.

1. Accueil du client dans les 15 secondes (prévenir en cas d¶attente)

2. Installation du client en veillant aux besoins spéciaux (chaises bébés, rehausseurs,

handicapés)

3. Conseil sur le menu (proposer le buffet avant de donner la carte en vendant la

rapidité, le prix et le choix)

4. Prise de la commande (dans les 2 minutes. Proposer un produit complémentaire

minimum apéritif ou entrées et les promotions en cours)

5. Service (boisson servie dans les 3 minutes, entrées dans les 7 minutes, plats dans
les 15 minutes)

6. Visites de courtoisie ( 2 visites de courtoisies, une première dans les 3 minutes

suivant le plat principal et une seconde après le plat)

7. Paiement (rendu monnaie dans les 5 minutes)

8. Prise de congé ( elle doit être personnalisée , un mot manuscrit et le prénom du

serveur sur l¶addition par exemple ; ne pas hésiter à remercier un client qui s¶en va
même si cela a déjà été fait par une autre hôtesse)

U Un rôle relationnel

Les règles de conduite du serveur sont résumées dans le sigle « CARE » qui signifie
Courtoisie (le sourire, les formules de politesse), Attention (regarder le client, anticiper les
besoins), Respect (le client a toujours raison), Enthousiasme (attitude positive)

Directement en contact avec le client, le serveur est un vecteur de communication et

d¶image pour Pizza Hut, qui mise volontairement sur du personnel jeune. Chacun vêtus du
même costume bleu et noir, les couleurs de l¶enseigne, ils sont les représentants de la chaîne ,
participent à l¶identité de la marque et jouent un rôle d¶intermédiaire avec le consommateur.
U Des impératifs contradictoires

Entre les objectifs de rentabilité et les objectifs de qualité de service, les hôtesses doivent
respecter un certain équilibre, difficile à trouver car la standardisation impose un régime de
conduite rigide (un temps minimal par client, un taux de rotation élevé ± 30 minutes / couvert
± un ticket moyen le plus élevé possible) et qu¶en revanche la pérennité de l¶entreprise passe
par la satisfaction totale du client, donc par un service ajusté et personnalisé et des prix les
plus bas.

La qualité de la relation client, qui incombe en majeure partie au serveur est prééminente,
plus encore que la qualité du support physique :

Qualité du support physique

Mauvais Bon
Un bon repas compense rarement un
mauvais service.
Qualité Mauvais Le client ne revient pas.
de la
Le client repart avec une mauvaise
relation
impression et risque de ne pas revenir.
client
Le serveur peut s¶excuser et offrir un Le client reviendra sûrement.
élément du repas(avec l¶autorisation
Bon du manager). Pour s¶en assurer, on lui remettra en plus
un bon « Apéritif » à valoir sur sa
Le client reviendra. prochaine visite.

2 ) Motivation du personnel en contact

Pizza Hut ne lésine pas sur les moyens pour solidariser ses salariés. De l¶édition d¶un journal
interne à l¶organisation de manifestations en passant par des réunions régulières entre le
manager et ses employés, et des concours de tous genres entre employés ou entre restaurants,
tout est fait pour impliquer les salariés à la vie de l¶entreprise.

Le journal interne : Pizza News, un mensuel vivant et en couleur qui a été créé en avril 96,
est un bulletin de liaison entre Pizza Hut et son personnel. On y trouve de l¶actualité sur le
groupe, des résumés de championnats sportifs des équipes Pizza Hut( équipe de hand
féminine, cross du figaro, marathon de Paris, Karting), des brèves sur les actions sociales de
Pizza Hut (Convention passée avec l¶ANPE, des pizzas pour Noël pour les sans abris, des
initiatives pour le Téléthon), une page entière « portrait du mois » illustrée de photos qui
remercie et félicite un « employé modèle », des opérations originales menées par certains
restaurants de la chaîne et des articles sur la sécurité en scooter.

Ce journal est donc plus qu¶un simple journal de liaison : c¶est sans aucun doute un journal de
propagande dans lequel Pizza Hut s¶efforce de montrer une image citoyenne (les actions
sociales, la sécurité routière),une image jeune, sympathique et dynamique qui aiment les
défis(un article au moins par journal est consacré aux sports, des articles réguliers sur le
« HWWT », qui signifie « How we work together » ), une image proche et reconnaissante
de ses employés qui n¶hésitent pas à mettre en valeur les exploits individuels et collectifs de
chacun.
Les concours : Ponctuellement des concours sont organisés entre employés d¶un même
restaurant. Objectifs : doper les ventes d¶un produit (par exemple le « Pepsi », les apéritifs) et
dynamiser les équipes

Le manager : A la fois coordinateur, formateur et responsable administratif et financier du

restaurant, le manager a aussi une fonction de coaching et de vecteur de la culture de
l¶entreprise[4]. Elément fédérateur de la chaîne, son management doit servir la synergie du
personnel, créer une dynamique interne motivante pour le salarié. Les réunions quotidiennes,
la proximité du manager et des employés et les efforts du siège pour former le manager aux
techniques de management sont autant d¶outils qui doivent permettre de rendre le salarié
heureux, « un employé heureux rend un client satisfait ! » souligne Roland de Farcy.

2.3.4 Le client

1 ) la participation du client au système de production

Le service buffet, en fait libre-service est le produit phare du service midi (entre midi et
14heures). Il est systématiquement proposé et conseillé au client avant même la présentation
de la carte. Au préalable, le serveur en explique son fonctionnement.

Placé à l¶entrée du restaurant, le buffet a un impact visuel sur le client. Une attention
particulière est donc portée à son approvisionnement et à la fraîcheur des produits présentés.

 )
 offre au client pressé et en quête de souplesse une plus grande autonomie et
un choix varié de pizzas, à volonté de surcroît. « Un client peut déjeuner en 10 minutes, café
compris !. » précise M. T., assistant manager du restaurant « LES HALLES »

Les avantages vont aussi et surtout à l¶entreprise qui augmente la satisfaction client et
diminue les coûts opérationnels :

| réduction des coûts de personnel,

| plus grande disponibilité des serveurs/ses,

| des économies substantielles sur les coûts matières (moins de gâchis, le client
adapte son repas à sa faim)

| la formule « -   » a un impact psychologique fort sur le client.

Statistiquement, la moyenne est de 4/5 parts par client, une pizza individuelle,
moins cher, comptant 3 parts. L¶équation est tout de même favorable à Pizza
Hut qui gagne en qualité de service et en satisfaction client.

?
2.3.5 L¶organisation interne

1 ) Le flow-chat

2 ) le contrôle de la qualité du service

a) le client mystère

Une fois par mois, chaque restaurant est visité par un client mystère choisi et payé par un
institut d¶études de marché indépendant et chargé de noter le restaurant sur 100 en fonction
des 6 critères du programme d¶évaluation CHAMPS :

C pour Cleanliness (propreté),

H pour Hospitality (Accueil),

A pour Accuranty (exactitude),

M pour Maintenance (entretien),

P pour product (qualité produit) et

S pour Speed of Service (rapidité du service dans l¶unité)

CHAMPS est le standard international de performance ; il privilégie l¶avis du client et les

résultats mensuels sont consolidés par pays, par région, et mondialement.

b) le personnel

Le personnel en contact, en particulier le serveur et le manager, jouent un rôle prédominant

dans la gestion des plaintes et peuvent intervenir en amont, voire anticiper par une attention et
une écoute du client l¶apparition d¶une réclamation.

En effet 
  
 # '
 '     / ' 
''. Or avec une plainte, il est toujours possible de regagner la confiance du client. Une
procédure précise est ainsi consignée au serveur :

-Présenter des excuses et montrer de l¶intérêt (écouter le client, utiliser des phrases
positives, montrer une réelle volonté à trouver une solution)

-Donner une solution concrète et ne pas hésiter à offrir quelque chose avec l¶accord
du responsable

-Vérifier de nouveau la satisfaction du client

c) L¶audit interne

Il s¶agit d¶un audit financier, social, sur la formation des employés, audit d¶hygiène et surtout
audit HQS & C , un outil universel de vérification des procédures, pratiqués tous les
trimestres dans chaque restaurant par un responsable régional.

d) le service client

Un numéro Azur a été mis en place pour orienter le client vers le restaurant ou le point de
livraison le plus proche, pour informer le consommateur et traiter les réclamations. Dans ce
dernier cas, le numéro n¶est donné au client qu¶avec l¶accord du responsable.

Le service client composé de 6 standardistes est disponible 7 jours / 7 et a pris en 1998 près de
250 000 appels. 5% des appels environ concerne une réclamation (retards de livraison, les
erreurs de commande, l¶accueil et les produits).[5]

U Traitement des réclamations en 3 temps

| Une réponse écrite est faite au client sous 48H

 | 4 à 5 semaines plus tard, le client est re-contacté par téléphone et
interrogé sur sa satisfaction concernant la réponse de Pizza Hut (96% sont
très satisfaits)

| Chaque période, un rapport d¶activité est publié et transmis aux

responsables opérationnels et marketing. En parallèle, les unités ayant
atteint un seuil d¶alerte (3 réclamations) sont contactées la période
suivante et reçoivent un résumé des rappels clients.
U Une démarche de fidélisation

De plus en plus les entreprises prennent conscience de l¶importance d¶entretenir des relations
étroites avec leurs clients et le centre d¶appels est un des moyens les plus efficaces pour
améliorer le taux d¶intention de ré achat. De 30% avec des méthodes marketing traditionnelles
(promotions en particulier), il passe à 98% chez Pizza Hut. Excellent outil de fidélisation, le
centre d¶appel est également un outil marketing complémentaire pour mesurer la satisfaction
du client, enregistrer les réactions spontanées du consommateur à un nouveau produit ou
service, capitaliser des informations clients pour les besoins du marketing.

e) des enquêtes de satisfaction

Plus de 7000 personnes sont interrogées chaque année sur la qualité des produits et des
services Pizza Hut. Le niveau opérationnel des unités est contrôlé en permanence.

Chaque nouveauté est testée et mise au point grâce aux consommateurs avant son lancement.

PARTIE 3: LE MARKETING DU
SERVICE
3.1 La communication
Si la communication des restaurants indépendants table beaucoup sur la critique
gastronomique et le bouche à oreille, les chaînes misent d¶abord sur la publicité pour
attirer le consommateur. Premier investisseur, le roi du hamburger McDonald¶s qui dépense
260 MF en publicités chaque année, soit la moitié des dépenses totales de la restauration.
Pizza Hut n¶est pas en reste et utilise tous les médias pour promouvoir sa marque et ses
produits.

Pizza Hut investit chaque année 100 millions de dollars en publicité dans plus de 90 pays dont
4 millions pour la France.
Elle se manifeste à travers plusieurs vecteurs et sous plusieurs formes, des plus classiques
(télévision, cinéma, affichage, PLV) aux plus innovantes (mécénat, e-pub, logo pizza Hut sur
la fusée russe Proton en 1999).

Après avoir longtemps communiqué sur ses prix et ses produits, Pizza Hut communique
aujourd¶hui sur son image.

3.1.1 D¶une communication sur les prix et les produits

Au niveau local :

Les restaurants doivent appliquer la politique marketing définie par le siège mais ils peuvent
aussi mener des actions marketing propres, en fonction de leur environnement. C¶est le LSM :
« local short marketing ». Ils sont autorisés par exemple à conduire des partenariats avec les
cinémas en créant des menus cinés ou avec les théâtres. A Paris, un accord global est ainsi
passé avec les cinémas UGC mais les restaurants sont libres d¶y adhérer ou pas, à Strasbourg
le restaurant a organisé une soirée rétro type boite de nuit en faisant appel aux radios locales
et par le biais de distribution de tracts.

Ils peuvent également entreprendre des actions promotionnelles ponctuelles sur les apéritifs
ou les desserts et les faire connaître soit par affichage sur les vitrines, soit par encarts sur les
tables.

La carte participe également à la mise en valeur des produits. Conçue à partir d¶études
marketing fondées sur l¶analyse du comportement des consommateurs, en particulier l¶analyse
du mouvement des yeux, la carte est un support de haute qualité (papier glacé couleur)
illustrée de surplus par des photos très appétissantes.

Au niveau national :

Le cinéma : PEPSICO a payé à Lucasfilm en 1996 quelques 2 milliards de dollar pour avoir
le droit d¶utiliser les personnages des trois films cultes (Star Wars) sur l¶ensemble de ses
produits et dans toutes ses chaînes de restauration jusqu¶en 1999. Pour ce qui est des chaînes
de restauration Pizza Hut et KFC (Kentucky Fried Chicken), des menus promotionnels ont été
imaginés.

Après sa séparation du groupe Pepsico, Pizza Hut continue de s¶associer avec les sociétés de
cinéma pour véhiculer une image jeune en phase avec l¶actualité et la mode. Cela permet en
outre d¶innover dans l¶habillage des menus même si les pizzas restent les mêmes et de profiter
de l¶effet médiatique des grands films hollywoodiens. Ces partenariats sont très coûteux mais
les retours sur investissement suffisent à recouvrir les dépenses publicitaires.

Récemment, c¶est à l¶occasion de la sortie de « TOY¶s STORY 2 » que Pizza Hut a

communiqué à destination des plus jeunes, un moyen d¶attirer une clientèle particulièrement
sensible au cinéma et décideur dans la famille.

L¶ensemble de ces opérations avec le cinéma a été particulièrement étudié compte tenu des
investissements en jeu. Selon les résultats des pré-tests, cela permet d¶augmenter de 25% les
intentions d¶achats !
La télévision : Média préféré de la restauration, Pizza Hut n¶hésite pas à investir des sommes
importantes, notamment en se payant en 1996 des stars comme Cindy Crawford et Linda
Evangelista pour la pizza Cheezy Crust, Pamela Anderson[6], ou encore Luke Perry pour
lancer la dernière pâte de la marque. Ce support national est néanmoins surprenant puisque
Pizza Hut n¶est présent que sur Paris et la Région Parisienne.

La communication demeure ancrée sur les produits et les prix, en insistant sur les produits
phare qui sont vendus à un prix d¶appel : exemple récent, le « menu tentation entrée, pizza,
dessert : 84F ». Un prix en dessous de 100F à destination du cœur de cible de Pizza Hut, les
15-25 ans.

L¶e-pub : Pizza Hut surfe aussi sur les nouvelles technologies pour communiquer vers sa
cible qui, rappelons le, est une clientèle plutôt jeune, estudiantine particulièrement
consommatrice du net. Ainsi Pizza Hut affiche son bandeau publicitaire uniquement aux
heures de repas en tenant compte du fuseau horaire de l¶internaute et un site Internet est
consacré à la présentation de la carte, produits, prix et photos à l¶appui.
(http://www.maquette.ecritel.net/pizzahut/resto.htm)

3.1.2 A une communication sur l¶image

Sorti du groupe Pepsico fin 1997, Pizza Hut a pu reprendre en main sa communication et
l¶adapter au marché local[7], notamment en délaissant la télévision au profit de supports, tels
que l¶affichage, plus adaptés à la présence de Pizza Hut sur le marché français.

La stratégie de communication de la marque s¶oriente désormais sur la reconnaissance de ces

produits et l¶image de la marque. Nouvelle affiche, nouveau logo, nouveau slogan « C¶est
plus fun quand c¶est hut »[8] est conforme aux codes de communication des jeunes, le cœur
de cible de Pizza Hut.

Trois objectifs sont poursuivis à travers cette nouvelle stratégie :

1. En termes d¶image, Pizza Hut souhaite conforter sa place de restaurant

sympathique et convivial dans l¶esprit des jeunes.

2. Ces campagnes doivent générer du trafic, en particulier sur la fréquence de

consommation à domicile et sur les ventes à emporter.

3. Fidéliser les clients

Cette stratégie se poursuivra à travers une campagne par voie d¶affichage courant 2000 et qui
a commencé le 18 janvier. Cette nouvelle campagne a pour ambition de communiquer « sur le
partage, le fun, la générosité et l¶expérience » précise Marc Ayrault de l¶agence
« Ayrault&Cie ». Aucun prix, aucune pizza sur ces affiches ; d¶un marketing produit, Pizza
Hut se lance dans la pub d¶image, les prémices d¶un marketing relationnel où le client n¶est
plus considéré comme un consommateur (prix, produit) mais comme un complice, partageant
des valeurs communes avec la marque.

Pour atteindre une visibilité interplanétaire, même symbolique, Pizza Hut n¶hésite pas à
afficher son logo sur la fusée russe Proton en 1999 pour un million de dollars. L¶idée, inspirée
de l¶opération Pepsi sur Mir en 1996 consiste à se rapprocher du consommateur en lui
ressemblant, en faisant la fête.

3.2 Le prix
La restauration à thème peut appuyer son développement sur le simple effet de mode et il
n¶existe pas comme aux Etats-unis de guerre de prix pour l¶heure. Néanmoins elle doit rester
vigilante sur les prix car la concurrence et le nombre de chaînes thématiques augmentent.

Le prix d¶un repas doit être à même de se situer dans une tranche psychologique acceptable
par le consommateur, le budget alloué à la restauration hors foyer ne dépassant pas 40 francs
pour 60% des consommateurs.[9]

Le prix des pizzas est le même dans tous les restaurants de la chaîne quel que soit
l¶environnement concurrentiel de chacun d¶eux. (Seuls quelques unités de livraison en
province pratiquent des tarifs différenciés).

Nous avons sélectionné 3 acteurs importants de la restauration à thème qui sont aussi des
concurrents de Pizza Hut, même s¶ils sont sur des secteurs différents et avons comparé
quelques formules :

Pizza Hut Pizza Pino Bistro romain Entrecôte

(Les Halles) (Les Halles) (Les Halles) (Les Halles)

Formule Midi Buffet NC Formule NC
Express
59F
59,90 F
Menu « 2 69 F NC 79,90 F 78 F
assiettes »

Menu enfant 35 F 29 F 45 F NC

Pizza Queen Pizza Reine Escalope Entrecôte

55 F 56 F 79,90 F 62 F

Ce tableau fait apparaître sans réelle surprise une certaine homogénéisation des prix. Situés en
dessous de 100F, prix ressenti comme « psychologique », ils ciblent parfaitement les
segments de clientèle identifiés.

Les formules du midi, sensiblement moins chères que les menus du soir, visent la clientèle
d¶actifs à la recherche d¶un bon rapport qualité/prix/rapidité et les menus enfants sont
particulièrement compétitifs par rapport au McDonald¶s± 35F en moyenne.

Chez Pizza Hut, malgré des prix inférieurs à 100F, le ticket moyen est de 120F, soit
sensiblement supérieur au ticket moyen observé dans la restauration à thème (103,80 F en
1996[10]), ce qui ne correspond pas non plus à la politique souhaitée par l¶entreprise : en
effet, si les restaurants peuvent se réjouir que leur ticket moyen soit élevé, ils préféreraient
que le client quitte le restaurant avec l¶impression d¶un repas bon marché et des consignes
sont faites au serveur en ce sens (cf. « Le guide du parfait petit serveur »).

Cet avis est d¶ailleurs partagé par les autres restaurateurs, dont Didier Chenet, le patron de
« Oh ! Poivrier » : « Il ne faut pas que ce ne soit seulement des prix d¶appels et qu¶au final, les
clients déboursent plus. Sinon, ils ne reviendront plus. »

En tout état de cause, le prix n¶est pas forcément le premier critère de choix aujourd¶hui. « La
marque donne au consommateur un sentiment de sécurité » souligne Frédéric Wasson,
directeur Marketing de Pizza Hut.

3.3 Le réseau de distribution

3.3.1 L¶implantation

Situé de préférence dans un centre commercial et à proximité d¶un McDonald¶s ou d¶un

restaurant El Rancho, les restaurants Pizza Hut s¶installent uniquement dans les grandes villes
et sur les trottoirs les plus passants.

Concurrent du Mac Do, Pizza Hut joue également la carte de la complémentarité du

hamburger. Situé systématiquement à proximité d¶un McDonald¶s, les restaurants Pizza Hut
proposent à des clients lassés du fast-food une alternative de repas qui allie les mêmes
qualités: un prix relativement faible et un service rapide.

Cette stratégie est particulièrement visible au Carrousel du Louvres où se côtoient plusieurs restaurants à thème. McDonald¶s
et la Brioche Dorée se sont ainsi associées pour créer un espace multirestaurations ou « food courts ». Les clients vont de
l¶un à l¶autre au gré de leurs envies, pourvu que le service soit rapide et qu¶ils n¶y perdent pas un temps en général précie ux.
(Cela est d¶autant plus vrai pour le repas du midi).

Pizza Hut possède 28 restaurants dont 19 rien qu¶à Paris. La concentration de la chaîne à
l¶intérieur de Paris et Région Parisienne lui permet néanmoins de toucher plus de 15% de la
population française[11], ce qui est important compte tenu de son absence dans la partie sud
de l¶hexagone. Pizza Hut entend aujourd¶hui renforcer sa présence sur le territoire, conforter
son leadership, et enfin rendre ses produits plus accessibles, en terme d¶emplacement comme
de prix.

Cette stratégie offensive se fait par la franchise.

3.3.2 La franchise

Pour partir à l¶assaut de la province, Roland de Farcy mise sur la franchise[12] mais de façon
limitée pour mieux la contrôler. Un franchisé par agglomération avec une priorité pour
les 

  '#####)  .

Le principe : Le franchisé s¶engage à créer un restaurant et à mettre en place des points de

livraison ; si l¶enseigne est déjà présente dans la ville, il commencera par reprendre les unités
existantes avant de lancer d¶autres projets. Actuellement, Pizza Hut est présente en franchise à
Bordeaux, Toulouse, Tours, Rennes, Lille, Annecy et Nice, Cannes, Antibes.
Il faut compter 10 MF pour un restaurant et jusqu¶à 50 MF voire 60 MF dans des grandes
villes comme Lyon. La construction d¶un restaurant nécessite de trouver un terrain d¶une
surface minimum de 2500 M². Le bâtiment, qui répond à un cahier des charges scrupuleux,
occupe 400² de plain-pied. Il contient 150 places assises auxquelles s¶ajoutent les 80 places
disponibles en terrasse.

Pour la logistique, Pizza Hut a tout prévu. De la recherche de l¶emplacement à la formation du

personnel, de l¶obtention du permis de construire au suivi des travaux, de la conformité du
produit à l¶assistance téléphonique, Pizza Hut soutient son franchisé et veille au grain.

Investissement 10 MF

Droits d¶entrée 200 000 F HT

Redevance Pizza Hut 5% du CA HT

Participation publicité 4% du CA HT ( marketing national) + 2% du CA HT

(marketing local)
CA moyen 9 MF HT

La franchise est la voie de développement privilégiée aujourd¶hui par Pizza Hut. De 15000
unités en franchise (soit 50 %), la chaîne espère passer à 75% de ses restaurants d¶ici quelques
années, à raison de 1300 nouvelles licences et franchises par an.

La franchise est un moyen rapide et peu onéreux pour intensifier son réseau de distribution et
augmenter sa visibilité et ses parts de marché. Par ailleurs force est de constater que Pizza Hut
réalise plus de marge avec les restaurants franchisés qu¶avec ses propres restaurants. Le risque
est de perdre le contrôle sur la qualité du service et des produits offerts. C¶est pourquoi ce
plan s¶accompagnera d¶un vaste programme de formation, des mesures pour préserver
l¶identité et la culture de la marque dans ce déploiement.

3.3.3 Le branding externe

Cette technique consistant à introduire une enseigne au sein du pôle restauration d¶une
collectivité (entreprise, université, hôpital) est apparue aux Etats Unis au début des années 90.
Il s¶agit en fait de profiter de l¶identité d¶une enseigne forte pour garantir au consommateur
une qualité de services résultants de certains standards. Cela permet d¶augmenter le nombre
de points de vente rapidement et la visibilité de la marque.

Pratiqué en Europe par McDonald¶s (Chez Sega en région Parisienne par exemple), Pizza Hut
ne le développe qu¶aux Etats Unis dans les universités et les prisons en établissant des
partenariats de franchises avec des collectivités (1100 unités en 1997). En Europe, Pizza Hut
est beaucoup plus prudent ; la chaîne veut éviter un effet de cannibalisation de ses ventes de
plus en plus difficilement maîtrisable dans leur développement classique en franchise.
 Conclusion

Leader mondial sur le secteur des pizzas, Pizza Hut est passé maître dans les « recettes
marketing » de la restauration à thème. Un service rapide et efficace, une offre de produits
renouvelée, satisfaisante sur le plan gustatif et irréprochable sur la qualité, une politique de
prix drastique qui lui permet de s¶ajuster parfaitement à la demande des consommateurs et
enfin une communication forte à destination des jeunes à la fois sur les produits, les prix , puis
récemment sur la marque.

Cependant l¶internationalisation de la politique marketing et la standardisation des produits,

parfaitement efficace pour la maîtrise des coûts, sont-ils bien adaptés à la demande locale de
chaque pays ?. Pizza Hut accepte difficilement que l¶un de ses produits soit remodelé
localement.

Pour remédier à ce dilemme, l¶enseigne a tout d¶abord inventé la « glocalisation », un

équilibre subtil entre les contraintes financières internationales et les contraintes culturelles
locales offrant alors la possibilité à un pays d¶adapter les recettes de Dallas aux spécificités de
sa demande sur le marché local. Pizza Hut a aussi révisé sa politique de communication pour
la rendre plus cohérente avec les particularités de chaque pays. En France, il semble par
exemple exagéré de communiquer via des chaînes de télévision nationale comme cela a été :
Pizza Hut n¶est en effet présent que sur Paris et la Région Parisienne et la voie de l¶affichage
est bien moins onéreuse et mieux adaptée à un marketing local.

Force est de constater le succès de l¶enseigne à travers le Monde et le phénomène de

globalisation qui homogénéise les cultures, standardise les modes de vie des consommateurs
et leur comportement d¶achat. La standardisation des produits et du service semble donc en
phase avec le mouvement. Pourtant la tendance actuelle se dirige aussi vers une
personnalisation des services, les consommateurs ont des besoins différents à des moments
différents. Il faut s¶adapter à chacun d¶eux. La devise Pizza Hut « Satisfaire 100% des besoins
à toutes les occasions » démontre que cet aspect doit être pris en compte dans le système de
production du service : les buffets, les pizzas à faire soi-même sont la meilleure illustration
d¶un service ajusté à chaque client et qui est en plus réducteur de coûts pour le restaurant.

Pour s¶adapter à travers le temps à une clientèle jeune, Pizza Hut doit éviter de vieillir.
Communiquer sur son image, remodeler son logo, ses restaurants, innover et élargir sa gamme
de produits, partager des valeurs communes avec les jeunes autour du sport, de l¶aventure, de
la nouveauté, du high-tech, de la création, du jeu, se trouver là où ils sont constituent des
éléments clés pour conserver son leadership sur un marché très concurrentiel. D¶après les
experts, l¶emballage du service au sens large (décor, service, ambiance) fera la différence
dans les années à venir entre les différents restaurants à thème.

Les prix sont pour ainsi dire les mêmes d¶un restaurant à l¶autre, les produits « pizzas »
relèvent également de la même recette de base, sous réserve de quelques innovations
substantielles. Dans ce contexte, Pizza Hut doit se faire remarquer et cela est d¶autant plus
vrai que le choix du restaurant par son segment de clientèle est en général très impulsif et
déterminé au dernier moment. La notoriété spontanée du restaurant, son degré de sympathie
dans le cœur de la cible doivent donc être privilégiées au prix. De plus, le prix n¶est pas
forcément le premier critère d¶achat du consommateur aujourd¶hui. C¶est pourquoi il est
nécessaire pour Pizza Hut de réorienter sa politique de communication sur sa marque, garantie
de qualité pour le client, qui doit se retrouver, s¶identifier dans l¶endroit où il mange. Comme
McDonald¶s et Quick actuellement, la sympathie, le fun sont les nouvelles valeurs transmises
par Pizza Hut à son cœur de cible.

Il faut néanmoins rester vigilent sur les prix qui ne doivent pas dépasser 100 F, prix ressenti
comme psychologique. Avec un ticket moyen à 120 F tout en proposant des menus d¶appel à
59F, Pizza Hut s¶écarte de sa ligne stratégique : satisfaire le client immédiatement au coût
minimum. Il y a donc ici une véritable incohérence : l¶addition est souvent plus salée et peu
conforme aux attentes initiales du consommateur. Cette constatation peut avoir des effets
pervers sur le long terme parce que cela ne cadre plus avec une communication de l¶enseigne
pendant longtemps axée sur des prix bas et parce que cela a donc aussi une incidence sur
l¶image souhaitée par Pizza Hut. Fidéliser le client et le faire revenir plus fréquemment ne
seront possibles qu¶à raison d¶une communication sur l¶image et non plus sur les produits et
les prix et d¶un sentiment positif laissé au client à la fin du repas. Il doit avoir été gagnant sur
le rapport qualité/prix/service, il doit repartir en sachant déjà qu¶il va revenir.

On peut aussi s¶interroger sur la cible visée « 15-25 ans » à la fois parce que cette clientèle,
sûrement très sensible à l¶effet de mode, est tout aussi liée par des contraintes financières
et qu¶à choisir entre un repas à 35F au McDo et un repas à 120F chez Pizza Hut, le jeune
optera peut-être davantage pour 4 menus au McDo contre un seul chez Pizza Hut. Cette
remarque doit cependant être relativisée car la communication à destination des jeunes
conduite par Pizza Hut a aussi pour objectif de séduire les parents, et que la clientèle 18-25
ans a un pouvoir d¶achat limité mais élevé.

Au niveau de la distribution, Pizza Hut souffre d¶un handicap certain. Présent uniquement ou
presque sur Paris et la Région Parisienne, la marque manque de visibilité en Province et
malgré les publicités nationales, via la télévision, elle est encore mal identifiée et trouve
difficilement des franchisés pour assurer son développement. De plus, en rechignant de faire
du branding un moyen de sa croissance, Pizza Hut prend du retard sur ses concurrents, comme
McDonalds et passe à côté d¶une opportunité d¶accroître sa notoriété.

[1] ‘  
0  1"2#3 43'54

[2] Notons que la présence de sanitaire est obligatoire dans la restauration et qu¶en
conséquence, nous le tiendrons comme service qu¶en raison de l¶entretien

[3] En France la « pan classic » a été pré-testée pendant 6 mois dans le restaurant de Neuilly
et a été brevetée à l¶instar de toutes les pâtes Pizza Hut, à croire que la Pizza est une invention
américaine !.

[4] CB NEWS - Avril 98

[5] Pizza News N°40 ± mai 1999

[6] http://www.6bears.com/pamela.html

[7] CB NEWS n°509 du 26 janvier 1998

[8] CB NEWS N°526 du 25 mai 1998 p.17

[9] Source : EUROSTAF « La restauration commerciale et collective » Ed.1997

[10] Néo Restauration Magazine N°317 ± Janvier 1996 p.54

[11] Néo Restauration Magazine N°321 Mai 1996 P.8

[12] L¶hôtellerie n°2622 hebdo du 15 juillet 1999