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PARTIE I : ENQUETES GRH AU MAROC

A/ ENQUETE D’ ARTHUR ANDERSEN BUSINESS

1/ Une fonction RH encore fragile dans certaines de ses attributions :

Les rôles opérationnels d'Expert administratif et de Mobilisateur


des collaborateurs ont déjà été concrétisés par la mise en place de chantiers
comme le système d'appréciation annuel, la description approfondie de
fonction, l'informatisation de la paie, la formalisation de projet d'entreprise
(objectifs et valeurs), les séminaires de formation, la variabilisation de la
rémunération (primes de performance et avantages).

Les rôles de Partenaire stratégique et d'Acteur du changement


sont globalement acceptés et reconnus par les dirigeants mais encore trop
rarement matérialisés. D'une part, le manque d'outils de gestion
prévisionnelle des compétences ne permet pas en effet à la fonction de
développer suffisamment son rôle d'anticipation et de conseil stratégique ;
et d'autre part le manque supposé de connaissance du terrain et de partage
avec les opérationnels, ne permet pas à la fonction de s'épanouir dans son
rôle d'acteur du changement.

2/ Des préoccupations qui migrent de manière pertinente des processus vers les Hommes (leurs
compétences et leur motivation) :

La fonction RH au Maroc a priorisé ainsi ses objectifs de travail :


1-développer les compétences,
2-motiver le personnel,
3-être un moteur du changement,
4-maintenir la paix sociale, de même que ses chantiers :
1-mise en place d'un système de gestion des carrières et
mobilité,
2-mise en place d'un référentiel de compétences,
3-refonte du systèmes de compétences,
4-optimisation des processus RH.

Ses spécificités, par rapport aux fonctions européennes, sont la


nécessité récurrente de développer les compétences des collaborateurs
comme objectif prioritaire, faisant écho à l'insuffisance de qualification de
certaines catégories de main d'œuvre, ainsi que l'importance donnée au
maintien de la paix sociale, qui démontre la place élargie encore tenue par
les négociations avec les représentants sociaux.

La fonction RH au Maroc doit passer par l'optimisation de tous


ses processus administratifs, le partage de ses responsabilités avec les
opérationnels et surtout par la conversion de son effectif vers davantage de
collaborateurs très qualifiés et/ou originaires de fonctions opérationnelles
de l'entreprise afin de renforcer le pôle Développement des RH au sein de la
fonction.

3/ Des axes de progrès identifiés :

- Une inexorable bipolarisation des catégories de collaborateurs.


Le fossé social de l'organisation se creuse encore entre les cadres et les non-
cadres, mais aussi de plus en plus entre les bons éléments qui sont valorisés
au sein de l'entreprise et les moins performants.

- Une fonction encore trop administrative. Trop souvent


considérée comme une fonction de support et un centre de coût, la fonction
Ressources Humaines est encore largement administrative et peu
prospective.

- Des formations professionnelles encore très « techniques » .


Elles représentent plus des 3/4 des formations ; ceci au détriment des
formations plus « comportementales » et relationnelles portant sur le
management d'équipe, la relation commerciale et la communication.

- Des entretiens annuels d'appréciation généralisés mais


largement perfectibles. La forte majorité des grandes entreprises ont mis en
place un système d'évaluation annuelle pour leurs encadrants mais la
plupart du temps les appréciations se basent sur la fixation d'objectifs en
délaissant l'évaluation des compétences mises en œuvre pour l'atteinte de
ces objectifs.

- Une mobilité interne trop limitée et non-optimisée. En moyenne,


seulement 2% des effectifs de l'entreprise font l'objet de mobilité interne. De
plus, cette mobilité ne s'inscrit généralement pas dans une stratégie de
gestion et de développement des compétences pour l'organisation et pour
l'individu.

- Des rémunérations pas assez stimulantes pour les collaborateurs.


Alors que la variabilisation de la rémunération (prime de performance,
bonus) ne concerne encore majoritairement que les cadres, les
augmentations sont encore trop souvent collectives. La détermination du
niveau de rémunération ne s'effectue en outre que trop rarement à partir de
critères liés au marché du travail, au profil du collaborateur et aux
responsabilités de sa fonction.

- Une communication encore la plupart du temps à sens unique.


Alors que la communication descendante se généralise, la communication
ascendante et l'écoute des collaborateurs demeurent embryonnaires. Trop
peu d'entreprises font appel entre autres à des enquêtes de climat social et
de niveau de satisfaction.

- Une insuffisance de suivi d'indicateurs de performance


appropriés. Alors qu'elle doit renforcer son efficacité de gestion, garantir
l'efficience des processus administratifs, la fonction ne possède pas encore
de tableaux de bord de suivi d'activité avec des indicateurs précis et
efficients, comme le taux de satisfaction interne, le coût d'un bulletin de
paie, le coût d'un recrutement.

4/ Une crédibilité interne et une orientation business à renforcer :

La fonction Ressources Humaines doit prouver sa valeur


contributive et sa pertinence auprès de ses clients internes, les dirigeants,
les responsables opérationnels et les salariés.

Mais il ne s'agit pas seulement, comme nous l'avons vu


précédemment, de devenir un associé et un conseil écouté des dirigeants en
matière de stratégie, de préparer et d'aider l'organisation à affronter les
changements, de mobiliser les collaborateurs, d'optimiser l'administration
du personnel, il est aussi impératif, selon Arthur Andersen :

- d'aligner le management des Ressources Humaines avec les


objectifs globaux de l'entreprise,
- de développer une stratégie RH intégrée aux opérations,
- de construire un système global de gestion des hommes commun
à toute l'entreprise
- de mesurer régulièrement l'efficacité de la gestion des
Ressources Humaines afin d'obtenir une gestion des Ressources Humaines
totalement business minded .

B/L’ENQUETE D’OPTIMUM CONSEIL-L’ECONOMISTE

Les conclusions de l'enquête Optimum Conseil-L'Economiste sur la


fidélisation des cadres sont telles qu'un dirigeant n'a pas hésité à parler de
“l'An zéro de l'analyse des ressources humaines au Maroc” lors du débat qui
a suivi la présentation des résultats. Les travaux ont touché plus de 70
grandes entreprises, 200 managers et autant de cadres, répartis dans dix
secteurs différents .

Au vu des données recueillies par les équipes d'Optimum Conseil,


il apparaît clairement que la fidélisation est un réel problème dans les
entreprises, lié à son avenir à moyen et long termes.

Deuxième leçon: de plus en plus d'entreprises sont touchées par


les départs de leurs cadres. Sur la période ciblée par l'enquête (1999-2000),
38% des sociétés affirment avoir enregistré des démissions dans leur effectif
cadres. Le taux de turn over moyen des cadres dans les entreprises de
l'échantillon s'élève à 20%, mais il est peu significatif dans la mesure où les
chiffres d'une petite minorité des secteurs influencent considérablement la
moyenne globale. Reste que dans certains cas, on observe des ratios
pouvant aller jusqu'à 29%.

Les départs volontaires touchent surtout les cadres les plus


jeunes (entre 1 et 5 ans d'ancienneté) pour qui la mobilité est une preuve
d'adaptabilité. Le cycle de changement s'est raccourci, fait remarquer Assia
Aïouch, DG du cabinet Optimum Conseil/Groupe BPI. Selon les résultats de
l'enquête, il s'élève aujourd'hui à trois ans contre cinq auparavant .

Alors, la jeune génération serait-elle si infidèle? Sur ce point,


comme sur les causes de démission, managers et cadres divergent: les
premiers estiment qu'il faut au moins cinq ans pour rentabiliser un
investissement de recrutement alors que les seconds pensent que trois ans
sont suffisants pour maîtriser un métier et accumuler un capital expérience.

1/ Gare au réajustement des rémunérations :

Les chefs d'entreprise sont conscients que les outils de fidélisation


gagneraient à être plus synchronisés avec les attentes des cadres, mais cela
n'apparaît pas dans leur grille des priorités. La notion de progression de
carrière n'est assurément pas la même des deux côtés. Les cadres sont
tournés dans une logique individuelle alors que les entreprises focalisent sur
des processus collectifs. Ce décalage est l'une des plus importantes
conclusions que révèle l'enquête Optimum Conseil. De ce fait, la déception
de la première expérience apparaît comme une explication majeure de la
démission des cadres. Celle-ci découle parfois aussi du “choc” créé par le
décalage entre l'image de l'entreprise vendue au cadre et les réalités à
l'intérieur. La mobilité externe serait davantage liée aux causes internes à
l'entreprise qu'à l'appel des sirènes de la concurrence.

Aux attentes individuelles de leurs collaborateurs, les entreprises


ont tendance à opposer des processus privilégiant d'abord l'organisation.
Aussi, activent-elles dans leur démarche trois leviers essentiels: la
communication (81% des entreprises sondées), l'optimisation du processus
de recrutement et l'intégration des nouvelles recrues. Dans les trois cas, la
démarche est bien éloignée des attentes des cadres. C'est un peu comme si
les deux parties n'émettaient pas sur la même longueur d'ondes.
Toute la problématique est de concilier entre mobilité,
fidélisation, changement et continuité.

Dirigeants et cadres reconnaissent l'importance de la


rémunération en tant que facteur de motivation et de fidélisation: “une
rémunération stimulante et personnalisée” arrive au deuxième rang des
attentes pour 59% des cadres. Tandis que près des 2/3 des entreprises
(64%) affirment avoir déjà mis en place des plans de rétribution attractifs.
Cette belle unanimité est à nuancer cependant: pour les cadres, le salaire
fait partie d'un package global dans lequel des processus opérants de
gestion de carrières et d'accompagnement individuel occupent une place de
choix.
Important pourvoyeur de l'emploi des cadres, le groupe ONA a
recruté 500 cadres entre 1997 et 2000, soit près du tiers de son effectif
d'encadrement (1.300 personnes). Sur les cinq cents cadres, 20% sont partis
au bout de 1,5 et 2 ans : une politique de carrières insuffisante aux attentes
des cadres, voire un écart entre le discours, l'image, les valeurs du groupe
et le vécu dans ses nombreuses filiales. La holding privée numéro un du
Royaume centralise la politique de recrutement “pour s'assurer le maximum
de cohérence de l'ensemble des composantes du groupe”. Une démarche qui
n'est pas sans risque, notamment celui des erreurs de recrutement.

Autre témoignage est celui de Lafarge Maroc. Le cimentier pilote


sa politique des ressources humaines sur la base des principes (contenus
dans une charte) élaborés en 1977. Depuis, cette charte a été légèrement
aménagée à trois reprises. Mais ses grands axes, eux, sont restés
immuables: “Les hommes sont une ressource rare et convoitée; les
collaborateurs constituent la richesse vivante du groupe”; plus la
responsabilité est élevée, plus l'aptitude à servir doit l'être”. Lafarge Maroc
emploie aujourd'hui 135 cadres dont 95 recrutés depuis 1996. Son taux de
turn over est l'un des plus faibles de l'industrie avec seulement 12 départs
dont neuf parmi la dernière vague. Le groupe a aussi développé
l'actionnariat salarié (40% des employés sont aussi actionnaires) et a
distribué des stock-options à une vingtaine de cadres.

2/ Ce qu'attendent les cadres de leur employeur ?:

Plus que ne pourraient le penser les dirigeants, le développement


des compétences, les perspectives de carrière sont des facteurs
déterminants dans l'attachement des cadres à leur entreprise. Sur le plan
professionnel, ces derniers attendent que leur entreprise leur offre de
réelles possibilités d'évolution. Ils citent en priorité des plans de mobilité
interne, des bilans de compétences ou de carrière et des programmes de
gestion des hauts potentiels. La possibilité de faire carrière et d'évoluer
professionnellement constitue une attente majeure pour 69% des cadres
interrogés. Les bilans de compétences, de carrière et de progrès personnels
reviennent dans les aspirations pour plus de la moitié des cadres (54%).
Selon les données de l'enquête, seul un quart d'entre eux a accès à ces
pratiques.

Du côté des entreprises, la mise en place de processus de gestion


des carrières apparaît en tête des priorités des actions dans la fidélisation.
Mais seul un peu moins de l'échantillon (44%) affirme avoir concrétisé sa
politique.

3/ Les profils de cadres qui claquent la porte :

Les démissions touchent surtout la population des cadres


opérationnels, ceux qui sont dans les métiers de développement de
l'entreprise, donc cruciaux pour son avenir: ingénieurs, techniques,
commerciaux et marketing, etc. Fidéliser ses meilleurs éléments est
d'autant un enjeu crucial que les départs ne sont pas forcément compensés
par les arrivées, l'offre de profils pointus étant insuffisante sur le marché.

PARTIE II : LA GRH ET LES SPECIFITES DE L’ENTREPRISE MAROCAINE


A/ UNE ORGANISATION TAYLORIENNE :
Si l’on observe le fonctionnement de l’entreprise marocaine, on se
rend compte très aisément que la place qu’occupe la gestion du personnel
est secondaire.

Le système de gestion, aujourd’hui, couramment rencontré dans les


entreprises au Maroc est très défavorable à une gestion dynamique des
hommes.

Le système d’organisation est fondamentalement taylorien :


parcellisation des tâches, séparation entre travail de conception et celui des
exécutions, structures hiérarchisées, nombreuses lignes hiérarchiques…

Dans un cadre de travail pareil, en matière de gestion du personnel,


l’intérêt n’est porté qu’à ce qui est imposé par la loi et les règlements . De
plus, il importe de préciser que le cadre taylorien du travail dans les
entreprises au Maroc a des caractéristiques propres.

B/ REALITES PROPRES GENERANT UNE GRANDE COMPLEXITE :

Compte tenu d’un certain nombre de caractéristiques propres à la


société, et à l’économie marocaine, le système taylorien a rendu difficile la
genèse d’un modèle de gestion du personnel propre.

Il ne s’agit pas d’un système d’organisation volontairement adopté


par le patron marocain ; En fait, c’est un héritage légué par les entreprises
crées pendant la période coloniale et qui n’a pas, à ce jour, connu
d’évolution profonde. On peut avancer que les principes tayloriens encore, à
ce jour, enracinés dans les esprits sont généralement appliqués -du moins
dans les PME- par imitation sans connaissances ni de leur origine ni de leur
fondement.

La conséquence de cette situation est qu’en matière de gestion du


personnel, l’organisation du travail revêt des modalités extrêmement
hétérogènes : les principes tayloriens ont été greffés à un contexte culturel,
dans lequel et pour lequel ils n’ont pas été conçus.

Le travail sur la chaîne isole les individus les uns des autres, réduit
au minimum la communication interindividuelle ; Or, au Maroc, le besoin de
vie en groupe et le désir d’être ne permanence dans les rapports de
communication font que le système taylorien »pur » ne peut avoir
d’existence. La conséquence est que :

 Le personnel brise cet isolement ;


 Se génèrent des problèmes de discipline (abandon du poste).

C/ LE PERSONNEL : DOMAINE DE GESTION NEGLIGE :

La gestion du personnel est avancée dans quelques entreprises mais


marginalisée dans l’ensemble. C’est un domaine qui ne semble pas
constituer la priorité chez les dirigeants . Ce qui les intéresse chez le
personnel c’est la réalisation du volume de production envisagé . Ce
phénomène est frappant et existe même chez les jeunes dirigeants .

Les employeurs considèrent, généralement, le personnel comme un


« coût » qu’il faut réduire tant que possible. Réduire signifie payer le
minimum, ignorer les besoins requis pour que le travail soit bien réalisé…On
rencontre même des entreprises qui ne respectent pas la loi en matière de
salaire (SMIG).

D/ LE PERSONNEL : UN COÜT A REDUIRE :

Réduire la masse salariale signifie également limitation de


l’encadrement en termes d’effectifs comme en qualité : Les entreprises
marocaines sont souvent sous encadrées. Par contre, là où les entreprises
doivent faire un effort de rationalisation des dépenses, il y a du vide ce qui
accroît dans de grandes proportions leurs charges !!

Dans la plupart des entreprises l’administration constitue la


principale préoccupation des responsables du personnel : dossiers, fiches et
fichiers, paie, relations avec les organismes sociaux…. etc.

Cette négligence de la gestion du personnel est doublée d’un


manque d’intérêt du système éducatif et de la recherche à l’égard de cette
discipline .
PARTIE III : LA GRH AU SEIN DE L’ADMINISTRATION

La GRH au sein des administrations présente des handicaps, dont les moindres ne sont pas le
lourd héritage politiques de recrutement qui avaient cours dans un passé récent, et l’absence de
méthodes partagées.

La gestion des ressources humaines au sein des administrations


publiques suppose un ensemble de réformes et une vision globale qui aillent
au-delà de la simple et traditionnelle dénonciation des "tares" de
l’Administration, d’une façon générale. Concevoir et faire aboutir des
réformes partielles, sans lier les unes avec les autres, comme il était de
coutume, ne semblent plus suffire. La question déborde largement la simple
réforme et concerne aussi bien la modernisation que l’amélioration des
capacités de gestion des ressources humaines de l’Administration.

Dans un rapport de synthèse, rédigé par des experts de


l’Administration dans le cadre du Programme national de modernisation et
d’amélioration des capacités de gestion de l’Administration, la gestion des
ressources humaines est posée comme "l’un des axes prioritaires", l’élément
déterminant de toute action visant à une véritable réforme des
comportements de l’Administration. Cet axe est d’autant plus important que,
comme soutenu dans le rapport en question, plusieurs raisons expliquent ce
choix de la gestion des ressources humaines comme axe prioritaire du
programme global visant l’amélioration des capacités de gestion de
l’Administration, programme lancé dès 1994 avec le concours du PNUD.

C’est ainsi que "l’adhésion des fonctionnaires aux objectifs de


l’Administration, leur engagement effectif dans le processus de changement,
leur attitude et leur comportement dépendent de la place réelle qu’occupera
la gestion des ressources humaines au sein des administrations".

Outre que les stratégies de changement doivent s’appuyer sur des


questions de vision partagée, ce qui peut déterminer le succès ou l’échec
des réformes engagées a trait aux "décisions concernant le recrutement, la
gestion des carrières, la rémunération, la promotion, la formation ou encore
le redéploiement du personnel", autant de décisions "capitales tant pour
l’Administration que pour les agents concernés" sans l’adhésion desquels
toute réforme devient problématique. Dans ce contexte les questions qui se
posent sont relatives à l’engagement de conduire et de réussir le
changement, à la compréhension de ses enjeux, tant pour les services
concernés que pour les usagers, en passant par la nécessité de "bâtir les
coalitions et les lobbies pour appuyer le projet de changement".

Au-delà de ces questions de base qui déterminent le changement


dans l’Administration, la viabilité des projets de gestion des ressources
humaines sera définie par rapport à la manière d’institutionnaliser le
changement, aux instruments élaborés "pour mesurer les progrès réalisés
tant pour le changement que pour le processus de sa mise en place".
Privilégier la gestion des ressources humaines pose la question non plus en
terme de coût à supporter mais de valorisation de l’investissement du
potentiel humain.

La réduction des effectifs (une réalité dans les faits comme le


montre la tendance depuis les années 60) n’entraîne pas nécessairement
une dégradation du service public.

La politique de désengagement de l’Etat, l’impact grandissant des


nouvelles technologies et la tendance aux ressources budgétaires,
participent à cet "environnement" qui fait que les ressources humaines de
l’Administration ne peuvent que s’inscrire dans les "exigences politiques,
économiques et sociales", faut-il le souligner, en pleine mutation, aussi bien
sur le plan interne (dynamisation de la vie politique et associative,
participation plus accrue des populations à la gestion des affaires publiques,
insertion plus marquée de la femme dans la vie active) qu’externe
(mondialisation, intégration du pays dans la zone de libre-échange euro
méditerranéenne).

Dans cette logique, "la vision retenue est celle d’une gestion des
ressources humaines adaptées à une Administration qui réglemente au lieu
de gérer, fait faire au lieu de faire, produit des services au moindre coût et
dans les meilleurs délais, agit dans la transparence et l’équité". Avec le
pacte de bonne gestion, sorte de charte d’honneur à laquelle devra adhérer
chaque fonctionnaire, aussi bien au niveau central que local, les dispositions
à prendre doivent permettre de donner une impulsion nouvelle et décisive
au programme de modernisation de l’Administration, de plus en plus
soucieuse de sa crédibilité et de son efficacité.

La levée des contraintes qui pèsent sur les capacités de gestion


des ressources humaines de l’Administration (absence de politique générale,
méthodes de gestion inadaptées) conditionne largement la mise en œuvre
d’un tel pacte de gestion. L’absence d’un cadre commun de référence à
l’Administration montre que "faute d’une vision stratégique d’ensemble et
d’un programme couvrant les administrations intervenant dans le processus
de gestion, les actions de modernisation les plus déterminées ne peuvent
avoir un effet durable et structurant", car "elles dépendent le plus souvent
de la seule volonté des personnes qui les ont initiées". Le diagnostic ajoute
encore qu’au-delà "des statuts et règlements qui régissent la situation des
personnels, les administrations ont besoin d’un cadre de référence commun
qui pose les principes et définit les orientations à partir desquelles chaque
Administration pourrait établir son schéma directeur pour les années à
venir" en matière de ressources humaines.

L’absence d’un système d’information pour la gestion des


ressources humaines de l’Administration est un autre handicap à
l’amélioration des actes de gestion limités, pour l’essentiel, "aux besoins du
contrôle financier".

Par ailleurs, l’aboutissement des réformes envisagées dans la


gestion des ressources humaines de l’Administration passe, enfin, par la
qualité de l’écoute accordée à l’Administration elle-même et plus
particulièrement à ses agents.

Les doléances des citoyens comme de l’entreprise face à


l’Administration sont plus ou moins connues, marquées par un "sentiment de
méfiance et de crainte, dans un contexte où il est reproché au fonctionnaire
de ne pas avoir suffisamment le sens de l’écoute, d’être insensible au temps
qui passe et d’être peu au fait des difficultés de l’entreprise et de
l’investissement ", notamment. La liste des doléances des agents de
l’Administration insiste particulièrement sur les méthodes de recrutement,
de promotion, de rémunération, de mobilité et de formation... "qui sont
autant d’aspects pertinents de la carrière du fonctionnaire". L’absence
d’analyse prévisionnelle des emplois et des compétences, est-il ajouté,
contribue à faire perdurer des politiques de recrutement qui ne favorisent
guère les velléités de modernisation de l’Administration. Les mécanismes de
nomination des fonctionnaires aux postes de responsabilité qui peuvent
différer d’un département à l’autre, sont parmi les doléances qui font valoir
que seuls "le mérite et la compétence" doivent prévaloir dans les
nominations. Pour ce faire, il est préconisé le développement des
"techniques d’évaluation et de jugement des candidatures, parfois par le
recours systématique aux organismes spécialisés du secteur privé, dans
d’autres cas par la mise en place de véritables agences d’évaluation au
service des administrations". Dans la foulée, il est précisé encore que "les
pratiques les moins élaborées consistent à créer des commissions mixtes ad
hoc d’entretien et de sélection chargées de valider les candidatures et de
veiller à l’adéquation entre postes, profils et missions avant de les présenter
à l’autorité gouvernementale concernée".

La mise en place de mécanismes de recrutement et de nomination


plus en rapport avec les exigences d’une Administration moderne, efficiente,
permet de corriger en amont les dysfonctionnements qui peuvent apparaître
ultérieurement avec une politique sans visibilité, sans fenêtre ouverte sur
l’avenir grâce, précisément, à une analyse prévisionnelle des besoins et des
compétences de l’Administration des années à venir. La promotion, qui obéit
à une politique de quotas, subissant souvent la pression des partenaires
sociaux, devrait être liée à des examens d’aptitudes professionnelles et aux
concours.
Question importante entre toutes, la rémunération qui n’entretient
pas de lien particulier avec le rendement se distingue également par "l’écart
considérable qui existe entre le salaire le plus bas et le salaire le plus élevé
de la fonction publique...rapport de 30 pour 1, contre 13 pour 1 en moyenne
dans les pays à économie comparable".

Cet écart qui est loin d’être comblé par les suppléments de salaire
(heures supplémentaires) et autres avantages en nature octroyés dans la
plupart des administrations reste un important facteur de
dysfonctionnement administratif manifeste dans les relations avec l’usager
des services administratifs.

La disparité des traitements et salaires se retrouve même au niveau de


"catégories justifiant au commencement de leur carrière de diplômes
universitaires équivalents".

La mobilité du personnel et la formation continue viennent


s’ajouter à cette litanie des griefs que présentent les agents de
l’Administration ; griefs qui rendent encore d’autant plus difficile une
gestion rationnelle des ressources humaines au sein des administrations
publiques.