Quiblier Christophe

RAPPORT DE PFE MARS à AOUT 2007
PROJET DE FIN D’ETUDES
Rapport final
Etudiant : CHRISTOPHE QUIBLIER

ENSTA Promotion 2007
Tuteur : CHRISTOPHE QUENTIN

Manager transport- Rail & route
Supply-Chain EVO
DANONE Eaux France
Rapport de PFE Page 2
Christophe QUIBLIER ENSTA Promotion 2007
Sommaire
Sommaire ............................................................................................................................. 2
Table des graphiques et illustrations ................................................................................... 3
Introduction ......................................................................................................................... 4
1. Présentation du Groupe DANONE..................................................................................... 5
Le Groupe DANONE .........................................................................................................................5

Présentation du groupe ....................................................................................................... 5
Chiffres clés ........................................................................................................................ 5
Les « boissons » au sein du groupe DANONE.....................................................................................6
La branche boissons du groupe DANONE .............................................................................. 6
DANONE Eaux France .......................................................................................................... 6
La Supply Chain au sein de DANONE Eaux France..............................................................................7
L’importance de la logistique................................................................................................ 7
L’organisation Supply Chain France / Supply Chain EVO......................................................... 8
L’équipe transport EVO ........................................................................................................ 9
2. Les différents aspects de mon stage .............................................................................. 10
Reporting ......................................................................................................................................10
Suivi opérationnel ..........................................................................................................................10
3. L’organisation des systèmes d’information de la Supply Chain EVO.............................. 11
Généralités sur les ERP...................................................................................................................11

Avantages des ERP.............................................................................................................11
Inconvénients des ERP .......................................................................................................12
Les différents systèmes utilisés par DANONE Eaux France ................................................................12
La structure des données relatives au transport dans SAP ................................................................13
4. Reporting et KPIs ........................................................................................................... 15
Liens entre reporting et systèmes d’information ...............................................................................15

KPIs : utilité et élaboration .............................................................................................................15
Les reports mis en place.................................................................................................................16
5. Suivi opérationnel........................................................................................................... 20
Mes activités opérationnelles ..........................................................................................................20

La relation avec EuroCargoRail - ECR...................................................................................20
Suivi avaries SNCF..............................................................................................................20
Autres sujets opérationnels .................................................................................................23
Exemple de la problématique Louvain .............................................................................................23
Données clefs et analyse des flux ........................................................................................23
Problématique rencontrée ...................................................................................................26
Plan d’action et résultats escomptés ....................................................................................26
Conclusion – Résumés (anglais & français) ....................................................................... 28
Glossaire – Mots clés .......................................................................................................... 31
Remerciements................................................................................................................... 32
Annexes .............................................................................................................................. 33
Table des graphiques et illustrations
Figure 1 – Organisation simplifiée de la Supply Chain EVO .....................................................................8

Figure 2 - Organigramme simplifié, l'équipe transport EVO.....................................................................9
Figure 3 - Schéma de l'organisation des Systèmes d'Information ..........................................................13
Figure 4 - Interface SAP pour le suivi des transports (VT12) ................................................................14
Figure 5 - Consultation d'un « shipment » dans SAP R/3......................................................................14
Figure 6 - Création et utilisation d'un KPI ............................................................................................16
Figure 7 - Report mensuel 1163T1 .....................................................................................................17
Figure 8 - Report mensuel 1106 flux par UN .......................................................................................17
Figure 9 - Extrait du tableau de bord hebdomadaire (flux) ...................................................................18
Figure 10 - Extraits du tableau de bord hebdomadaire (indicateurs) .....................................................18
Figure 11 - Extrait du tableau de bord hebdomadaire (information par marché) ....................................19
Figure 12 - Photo d'une avarie marchandise lors d'un acheminement en train .......................................21
Figure 13 - Avaries à la charge de DANONE / de la SNCF.....................................................................22
Figure 14 - Expéditions de DANONE Eaux France vers Louvain saisons basse et haute 2007 ..................24
Figure 15 - Distribution des temps de transit wagons isolés (Evian-Louvain) .........................................25
Figure 16 - Expéditions fers vers Louvain saisons basse et haute 2007 .................................................25
Introduction
La troisième et dernière année de scolarité à l’ENSTA est conclue par un stage de 6 mois appelé
Projet de Fin d’Etudes (PFE). Le but de ce stage clôturant les études d’ingénieur ENSTA est la mise
en application personnelle et professionnelle des savoirs et compétences acquis durant la
formation. Ayant suivi la filière « système de production » et ayant été particulièrement intéressé
par les cours intitulés « Gestion et simulation de la production » (D4-2) et surtout
« Pilotage et évaluation de la chaîne logistique » (D4-4) j’avais la volonté d’effectuer mon
stage au sein de la Direction Supply Chain d’un grand groupe industriel. J’ai donc rejoins l’équipe
transport EVO (Evian Volvic Operations), un des services de la direction Supply Chain EVO de
DANONE Eaux France, basé à Rungis (94).
Ce stage de 6 mois était intitulé : « Gestion de la performance des prestations de transports FER &
ROUTE » et comportait plusieurs objectifs. Le premier axe était un axe « reporting » ou
« enregistrement et mesure de la performance ». J’ai ainsi été amené à développer des outils de
reporting à différentes échelles (hebdomadaire/mensuelle). Le second axe était opérationnel,
« management » de la performance, j’ai ainsi pu suivre personnellement certains dossiers et
m’investir dans leur avancée (plate-forme de Louvain, suivi de l’opérateur ferroviaire ECR…).
Le présent rapport expose le contexte de mon stage au sein du groupe DANONE avant de
présenter plus en détails les deux axes précédemment cités. Les parties suivantes présentent en
détails le contexte de mes actions et mes apports à l’entreprise durant ce stage, tout en respectant
cette division entre aspects « reporting » et aspects « opérationnels ».
1. Présentation du Groupe DANONE
Le Groupe DANONE
"Chez DANONE, la santé est un engagement structurant

qui s’est traduit par des choix stratégiques radicaux’’
Franck RIBOUD, 51 ans PDG du Groupe DANONE
Extrait du rapport d’activité 2006 du Groupe DANONE.
Présentation du groupe
Le groupe DANONE était jusqu’à peu un des leaders internationaux de trois métiers à forte valeur
ajoutée : les produits laitiers frais (PLF marque DANONE), l’eau conditionnée (marques Evian,
Volvic, Badoit, Salvetat…) et les biscuits / produits céréaliers (principalement commercialisés sous la
marque LU). La presse s’est fait écho ces derniers mois de la cession de cette dernière activité au
groupe Kraft Food1, leader américain de l’agroalimentaire. L’annonce de cette opération a eu lieu au
comité d’entreprise du 3 juillet 2007, l’opération devrait aboutir d’ici la fin de l’année 2007.
Parallèlement le groupe DANONE a lancé une OPA amicale sur le Néerlandais NUMICO - spécialiste
de l’alimentation pour bébés et de la nutrition médicale - le 10 juillet 2007 et a par ailleurs acheté
près de 20% du capital de cette société à la bourse d’Amsterdam ce même jour2.
Cette double opération vise à recentrer le groupe DANONE sur son positionnement « santé » (la
branche biscuit était peu compatible avec cette image) et d’asseoir sa position de leader de
l’industrie agroalimentaire, le groupe Royal Numico NV possèdant déjà un positionnement fort dans
le domaine de la santé et de la nutrition. La présence de Numico sur les marchés de l’alimentation
infantile et de la nutrition clinique - marchés attractifs et en forte croissance - partout dans le
monde apportera à DANONE le troisième pilier nécessaire pour construire la croissance et la
profitabilité future du Groupe. Ce pilier « alimentation pour enfants » sera constitué des activités de
Numico mais également de celles de Blédina - déjà propriété du Groupe DANONE - qui est d’ores et
déjà n°1 du marché « baby food » en France.
Chiffres clés3
14 milliards d’€uros de chiffre d’affaire

13.6% de marge opérationnelle
+9.7% de croissance organique des ventes
600 millions d’€uros d’investissements (financiers et industriels) pour accroître sa présence

internationale
N°1 des produits laitiers frais

N°2 de l’eau en bouteille
998 lancements de nouveaux produits (dont 495 par le pôle produits laitiers frais)
plus de 86 000 salariés
1
Kraft Food est propriétaire de grandes marques de chocolat et de café fortement implantées
en Europe telles que Toblerone, Suchard, Côte d’Or, Carte Noire, Jacques Vabre... ses activités biscuits
étaient avant le rachat de LU quasiment nulles en Europe.
2
Source : www.lefigaro.fr article du 11 Juillet 2007
3
Chiffres 2006, source : rapport d’activité du Groupe DANONE
Les « boissons » au sein du groupe DANONE4
La branche boissons du groupe DANONE
La branche « boissons » (WBU = World Business Unit) représente 28% du chiffre d’affaire du
groupe DANONE, soit un peu plus de 3.9 milliards d’€uros, pour un peu plus de 43 000 salariés. Ce
pôle présente la meilleure croissance du groupe avec +13.5% par rapport à 2005 et une marge
opérationnelle de 12.8%.
Le pôle est constitué de différentes entreprises (BU = Business Unit), filiales de commercialisation
(par exemple vente d’Evian sur un territoire qui leur est « réservé ») et / ou de production locale
(Font Vella en Espagne, Bonafont au Mexique, DANONE Water UK en Grande-Bretagne, Wahaha en
Chine…). Ces sociétés peuvent être détenues en partie (grâce à des mécanismes de joint venture
par exemple) ou totalement par le groupe DANONE.
DANONE Eaux France
DANONE Eaux France est la plus grosse société de la branche « boissons » du groupe DANONE.
DANONE Eaux France (DEF) regroupe différents « profils » de marques : des marques
internationales (Evian, Volvic et Taillefine/Vitalinea) et des marques locales fortes (comme Badoit
ou encore Salvetat). Les eaux minérales et boissons à base d’eau minérales ou d’eau de source de
DANONE Eaux France sont disponibles dans plus de 120 pays, sur tous les continents. En 2005 les
volumes se répartissaient en 88% d’eaux minérales et 12% de boissons à base d’eaux minérales
(Volvic : Volvic thé, Volvic fruit et Taillefine) ou d’eaux de sources (Taillefine fiz, Taillefine Thé…)
pour un total de plus de 3 milliards de litres de boissons.
Historiquement, DEF intervenait uniquement sur le marché des eaux minérales, avec :
√ 2 marques d’eau minérale plate :

Evian - marque premium - n°1 des eaux minérales (part de marché, notoriété)
Volvic - marque access premium - n°2 des eaux minérales (ex-aequo avec Contrex)
√ 3 marques d’eau gazeuse :

Badoit - leader historique du marché (lancement de Badoit rouge en juin 2004)
Salvetat - marque n°3 (ex-aequo) du marché, marque positionnée accessible
Arvie - marque n°6
un peu plus récemment avec :
√ Une boisson à base d’eau minérale :

Taillefine (eau minérale enrichie en calcium et magnésium)
√ Des eaux aromatisées :

Principalement sous marque Volvic (leader historique du segment) mais aussi Salvetat,
Badoit et Taillefine.
Le tournant stratégique majeur a été opéré par DEF depuis 2005 par un passage du marché des
EAUX à celui des BOISSONS. Ce virage compte trois actes fondateurs majeurs :
√ L’implantation au rayon des soft drinks de boissons à base d’eau minérale : la gamme « Volvic
Thé » et la gamme « Volvic aros ».
√ Le lancement d’une gamme de boissons aux fruits gazeuses « light » nouvelle génération :
Taillefine Fizz, implantée au rayon des soft-drinks.
4
Sauf mention explicite, les chiffres cités dans cette section sont issus du rapport d’activité 2006 du
groupe DANONE
√ Le lancement d’une gamme de jus de fruits : la gamme Volvic fruits lancée en 2007.
Cette politique de diversification est couronnée de succès comme en témoigne le positionnement de

ces marques fin 2006 :
√ Volvic Thé est n°2 des boissons au thé.
√ Taillefine Fiz est n°1 des boissons aux fruits gazeuses light.
La Supply Chain au sein de DANONE Eaux France
L’importance de la logistique
La logistique et les opérations logistiques représentent une part très importante de l’activité de
DEF. Plus de 150 pays sont livrés dans le monde entier, tous les modes de transport sont utilisés :
fer, route, maritime et fluvial (aérien de façon exceptionnelle). DANONE Eaux France entrepose ses
produits dans environ 300 000 m2 d’entrepôts.
Le fret ferroviaire :
Le fret ferroviaire représente plus de 30 000 wagons par an. L’usine d’Evian est particulièrement
tournée vers le fer qui représente près de 70% de ses expéditions.
DEF travaille en France avec deux opérateurs ferroviaires – historiquement avec la SNCF et depuis
décembre 2007 avec un opérateur privé ECR (EuroCargoRail filiale française de l’opérateur
britannique EWS) - et à l’étranger avec de grands opérateurs européens tel Railion (Deutsch Bahn)
en Allemagne et B-Cargo (SNCB) en Belgique.
Le fret routier :
Le fret routier représente quant à lui plus de 100 000 chargements par an, réalisés avec près de 70
transporteurs.
Le fret maritime et fluvial :
Le fret fluvial est utilisé sur le Rhône, entre Mâcon et Fos/mer, des containers « overseas » sont
chargés à Mâcon puis descendus sur le Rhône dans des barges et chargés à Fos/mer dans des
portes-containers. La plate-forme de Mâcon charge un peu plus de 400 containers en un mois de
forte activité (Avril 2007). Les principaux ports utilisés sont Le Havre, Fos/mer, Anvers au mois
d’Avril 2007 environ 1500 TC (TransContainer) ont été expédiés depuis ces ports (la répartition
selon les ports varie d’un mois à l’autre mais ne présente pas de gros écarts).
Les plates-formes :
DANONE Eaux France utilise des plates-formes dans toute la France et une en Belgique (Anvers).
Les principales plates-formes sont Lille, Le Havre, Anvers, Fos, Ambérieu, Viry, Plane, Clermont…
les plates-formes sont très majoritairement administrées par un prestataire extérieur dont les
systèmes d’information sont interfacés avec ceux de DEF.
Résumé :
Quelques chiffres pour montrer l’importance de la logistique dans l’activité de DEF :
√ plus de 16 000 000 € / mois d’achats logistique √ plus de 900 wagons / semaine
√ plus de 450 000 palettes expédiées/mois √ plus de 2 000 camions / semaine
L’organisation Supply Chain France / Supply Chain EVO
La logistique au sein de DEF est séparée en deux entités assez distinctes : la partie « supply
France » qui gère tous les approvisionnements des clients en France (livraison directe usine ou avec
passage par un entrepôt) et la partie EVO - Evian Volvic Operations - qui s’occupe d’une part de la
planification des productions (pour les usines d’Evian et Volvic) et notamment des difficiles
arbitrages concernant les allocations de capacités de productions aux différents « marché » ou pays
clients de DEF et d’autre part des livraisons « internationales ».
Il est nécessaire de revenir sur ce mot « international », en effet si par international on comprend
facilement que l’activité concerne « la livraison de clients à l’étrangers » il ne faut pas oublier
qu’elle regroupe également beaucoup de mouvements réalisés au sein du territoire français. 3 types
de transports nationaux entrent dans l’activité de la supply EVO :
Transports usine – entrepôt (pour des produits ou SKUs destinés à être exportés)
Transport usine – plate-forme export

Les plates-formes export sont des sites portuaires (Le Havre, Fos) ou « inland » (Metz,
Bonneville…) depuis lesquels les produits repartent en container ou en camion vers les pays
étrangers.
Transport entrepôt – plate-forme export
Comme on peut le voir sur la figure suivante, en plus du planning et de la logistique la direction
« Supply Chain EVO » comprend une équipe dédiée aux « master data » données de base
nécessaires au fonctionnement des systèmes d’information tel que SAP5 ou les WMS6. Une
personne - également rattachée à cette direction – est en charge des projets Supply Chain.
Direction Supply
Yann-Gaël RIOChain
Directeur Supply Chain
Opérations Evian
Opérations EvianVolvic
- Volvic
Pascale VINCENT Projets Supply

Planning Directice LogistiqueExport
Logistique & Service
et service clients Client
export Master Data
Chain
Export
Planning Evian GestionPlateformes

Equipe Plateformes
Export
Planning Volvic Transport Service Clients Export

Maritime & Fluvial
Planning Copacking Transports

continentaux
Déploiement central Optimisation

consigné
Figure 1 – Organisation simplifiée de la Supply Chain EVO
5
SAP R/3 : “Systems, Applications, and Products for data processing” progiciel de gestion intégré utilisé
par DEF
6
WMS : “Warehouse Management System” (en français Système de gestion d'entrepôts) désigne une
catégorie de progiciels destinés à gérer les opérations d'un entrepôt de stockage
L’équipe transport EVO
Cette définition de « EVO » donnée nous pouvons nous centrer sur l’équipe transport fer & route
EVO au sein de laquelle j’ai effectué mon Projet de Fin d’Etudes.
Yann-Gaël RIO
Directeur Supply Chain
Opérations Evian Volvic
Pascale VINCENT Projets Supply

Planning Directice Logistique Export & Service Client Master Data
Chain
Export
Equipe Plateformes
Export
Transport Service Client Export

Maritime & Fluvial
Christophe QUENTIN
Responsable transports
Fer & Route
Richard DELGENES
Gestionnaire transport
Achats transports
Christophe QUIBLIER
Stagiaire suivi performance
transport & gestion
opérationnelle
Figure 2 - Organigramme simplifié, l'équipe transport EVO
Cette petite équipe (2 à 3 personnes) est donc en charge des transports continentaux (train et
camion) s’effectuant vers l’Europe (dont la Russie) et sur le territoire français (à destination
d’entrepôts contenant des SKU7 export ou à destination de plates-formes export : Le Havre,
Fos/mer, Anvers, Zeebrugge et Mâcon).
La mission de l’équipe transport est double :
1. Organiser les transports nécessaires à la livraison des clients en temps et en heure tout en
optimisant les coûts (sélection des fournisseurs de transport, gestion des interfaces planifiant le
chargement et le déchargement, aménagement de l’interface usine...).
2. Assurer les capacités d’expéditions nécessaires aux usines afin de ne pas causer d’arrêt de
production par manque de place de stockage (stock usine : environ 4 jours de production à Volvic
et environ 0,5 jour de production à Evian).
Il faut bien entendu ajouter à cette double mission la gestion de la qualité et de la performance du
transport tant en France qu’à l’étranger notamment la fiabilité et l’état des marchandises à l’arrivée
(donc la gestion des litiges qui inévitablement surviennent en cours de transit).
7
SKU pour Stock Keeping Unit (ou référence produit).
2. Les différents aspects de mon stage
Reporting
Un des aspects de mon stage est le suivi d’activité ou « reporting ». La première mission m’ayant
été fixée dans ce domaine était la fin de la mise en place puis l’amélioration du reporting mensuel,
bilan de l’activité effectué mois après mois par le service Transport fer & route EVO. Dans un
second et un troisième temps j’ai pu faire mes recommandations et mettre en place un reporting
simplifié hebdomadaire puis un tableau de bord mensuel. Ce tableau de bord permettant une vision
synthétique (2 feuilles A4) de l’activité alors que le report mensuel existant auparavant (mis en
place entre février et mars 2007) -consistant en une série de tableaux croisés dynamiques (TCD)-
reflétait bien les divers aspects de l’activité de l’équipe transports EVO mais ne permettait pas une
vision globale du mois écoulé.
Les outils utilisés pour la constitution et la consolidation de ces reports et tableaux de bords
étaient :
• le progiciel de gestion SAP R/3

• l’outil de reporting intégré DSS
• Transwide
Ces différents systèmes seront présentés plus amplement dans la partie “3. L’organisation des
systèmes d’information de la Supply Chain EVO” la partie 4 de ce rapport “4. Reporting et KPIs”
reviendra plus spécifiquement sur cette partie reporting de mon stage. Dans cette partie du rapport
je développerai plus amplement mes résultats et mon activité reporting mais aussi les intérêts et les
enjeux liés à cette activité que j’ai découverte en profondeur durant mon stage.
Suivi opérationnel
En plus de l’activité de reporting mon stage m’a permis de suivre l’activité quotidienne du service
« transport Fer & Route EVO ». J’ai ainsi suivi le côté opérationnel d’une bonne partie des flux de
DEF. Ceci est particulièrement vrai pour les flux « fer » assurés par deux opérateurs ferroviaires : la
SNCF et un de ses jeunes concurrents ECR (EuroCargoRail) filiale française de EWS (acteur majeur
du fer britannique). La SNCF opère en coopération avec d’autres opérateurs historiques pour les
acheminements vers l’étranger : B-Cargo (partie fret de la SNCB) en Belgique et Railion (partie fret
de la Deutsch Bahn) en Allemagne. ECR est en coopération avec sa maison mère EWS pour tous les
trafics à destination de la Grande-Bretagne.
Le suivi opérationnel des flux fers m’a permis de connaître le transport ferroviaire. J’ai pu participer
très fortement à la gestion de la relation DANONE Eaux France / ECR, aux arbitrages concernant les
avaries fer mais surtout étudier de près les flux vers une plate-forme spécifique : la plate-forme
DWBE (DANONE Water Benelux) de LOUVAIN.
La 5ème et dernière partie de ce rapport intitulée “5. Suivi opérationnel” reviendra plus amplement
sur la partie opérationnelle de mon stage. La problématique rencontrée sur la plate-forme de
Louvain (cohabitation de différents types de flux) sera particulièrement détaillée.
3. L’organisation des systèmes d’information de la Supply Chain EVO
Généralités sur les ERP
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner l’ensemble des activités d’une
entreprise (activités dites verticales telles que la production, l’approvisionnement ou bien
horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.)
autour d’un même système d’information. Ils offrent à l’entreprise une solution globale et
transversale.
Plus qu’un simple logiciel, un ERP est un véritable projet demandant une intégration totale d’un
outil logiciel au sein d’une organisation et d’une structure spécifique. Ce projet engendre d’une part
des coûts importants d’ingénierie et d’autre part, sa mise en place dans l’entreprise entraîne des
modifications importantes des habitudes de travail d’une grande partie des employés. Ainsi on
considère que le coût de l’outil logiciel représente seulement 20% du coût total8 de mise en place
d’un tel système.
Le principe fondateur d’un ERP est de construire des applications informatiques (paie, comptabilité,
gestion de stocks...) de manière modulaire (modules applicatifs indépendants entre eux
généralement commercialisés par le même éditeur) tout en partageant une base de données
unique et commune.
Dans la classification des logiciels, l’ERP est un package destiné, a priori, à tous les secteurs, à
toutes les fonctions, les adaptations nécessaires se faisant par paramétrage. Les ERP actuels tirent
assez bien parti du Web. Les utilisateurs peuvent accéder à ces systèmes au moyen d’un
navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus orientés vers l’extérieur et sont capables de
communiquer avec les clients, les fournisseurs et d’autres organisations.
Avantages des ERP
Avantages de l’implantation d’un ERP tel que SAP R/3 :
permet une optimisation des processus de gestion

assure la cohérence et l’homogénéité des informations
assure l’intégrité et l’unicité des systèmes d’information de l’entreprise
mise à disposition d’un outil multilingue et multidevises (particulièrement bien adapté aux
multinationales)
facilite la communication interne et externe grâce au partage d’un seul et même système
d’information
facilite une meilleure coordination des services et donc meilleur suivi des processus (suivi
des commandes ou des stocks par exemple)
mise à disposition d’indicateurs nettement plus fiables que lorsqu’ils étaient extraits de
plusieurs systèmes différents
8
Estimation (très difficile) du coût d’après une étude menée par le cabinet Aberdeen : l’achat de licence
représente 10 à 30 % du coût global. Sachant qu’il faut compter 2300 € de licence par poste pour une
centaine d’utilisateurs et jusqu’à 1500 € pour des projets portant sur un millier de postes, il en coûtera au
total environ 6000 € par poste pour une entreprise cherchant à doter 250 postes d’une solution de
gestion intégrée.
Inconvénients des ERP
Les ERP ne sont évidemment pas exempts d’inconvénients. Ils sont difficiles et longs à mettre en
œuvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils sont relativement rigides et
délicats à modifier.
Notons les quelques principaux inconvénients :
coût élevé (cependant, il existe des ERP open source, les seuls coûts étant alors la
formation des utilisateurs et le service éventuellement assuré par le fournisseur du logiciel)
le progiciel est souvent sous-utilisé
lourdeur et rigidité de mise en œuvre
difficultés d’appropriation par le personnel de l’entreprise
nécessité d’une bonne connaissance des processus de l’entreprise
nécessité d’une maintenance continue
captivité vis à vis de l’éditeur
Les différents systèmes utilisés par DANONE Eaux France
Comme beaucoup d’entreprises9, DANONE Eaux France utilise l’ERP (Enterprise Resource Planning)
ou PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) SAP R/3 pour gérer la totalité de son activité. SAP est relié à
différents modules externes dont un WMS (Warehouse Management System) propre à DANONE
Eaux France : Logys.
Fondée en 1972, SAP est le premier éditeur mondial de progiciels ERP. SAP emploie plus de 34.000
personnes dans plus de 50 pays.
Le progiciel SAP a remporté rapidement un succès important auprès des grandes entreprises en
proposant un progiciel multilingue et multidevises.
SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l’ensemble des fonctions de gestion
de l’entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion. Certaines entreprises
implémentent tous les modules fonctionnels de SAP d’autres seulement quelques-uns. SAP R/3 est
entièrement paramétrable. Par ailleurs, grâce à son environnement de développement, SAP R/3
peut être adapté à des besoins spécifiques (développements en ABAP/4).
Chaque département utilise certaines fonctionnalités de SAP ou des logiciels spécifiques à son
activité interfacés à SAP (pour DANONE Eaux France : Logys est utilisé comme WMS pour la gestion
du stock, PU Log pour la gestion des coûts logistiques…).
Les données sont ainsi partagées grâce au progiciel qui les restitue partiellement selon les besoins
de chaque utilisateur (chaque salarié n’a accès qu’aux données qui lui sont utiles grâce à un profil
utilisateur spécifique).
DANONE Eaux France faisant gérer la totalité de son activité export par des prestataires logistiques,
chacun d’entre eux possède son propre WMS relié au WMS de DANONE Eaux France (Logys), lui-
même relié à SAP R/3.
En résumé SAP R/3 est donc principalement une base de données multi-utilisateurs permettant de
mutualiser les informations communes à tous les services de la société.
9
Les principaux éditeurs de progiciels de gestion intégrés concurrents de SAP (environ 40% du marché)
sont PeopleSoft (environ 20% du marché) et SAGE (environ 10% du marché).
Les informations circulent de la manière suivante :
réceptions et
expéditions produits
(WMS propre à la
DSS SNCF ECR plate-
plate-forme XXXX)
(outil pour reporting)
système EDI
PU Log Logys
(suivi coûts logistiques)
SAP (WMS DEF)
SNP
entrées directes
(prévisions production?)
par les utilisateurs
(commandes…) Message EDI (XML)
Interfaçage
Saisie manuelle
Figure 3 - Schéma de l'organisation des Systèmes d'Information
Le schéma précédent illustre la circulation des informations au sein de SAP R/3 mais aussi avec
tous les logiciels ou outils interfacés à SAP mais aussi l’échange d’informations avec l’extérieur du
système (par exemple vers les prestataires de transport ferroviaire ou par une saisie manuelle).
La structure des données relatives au transport dans SAP
Dans SAP les données relatives au transport suivent une logique propre, elles sont en particulier
hiérarchisées et dépendantes les unes des autres. Avant tout transport il doit exister une
« commande ». SAP distingue 2 types de documents relatifs à une « commande » ou « Purchase
Order » (PO) : les STO et les SO. Les STO (Stock Transfer Order) sont utilisés pour toute
« commande » vers une filiale de DANONE utilisant SAP (DWUK et les plates-formes export) alors
que les SO (Sales Order) sont utilisés vers les clients étrangers et les filiales de DANONE non
déployées sur SAP (DWDE et DWBE).
Deux autres documents sont ensuite reliés au PO (et ce indifféremment du fait qu’il s’agisse d’un
STO ou d’un SO) : le shipment et la delivery.
Le shipment :
contient toutes les données relatives au transport (moyen de transport, N° de véhicule, date de
chargement, date de départ…)
La delivery :
contient toutes les données relatives aux produits (N° de lot, SKU, quantités prévues et envoyées,
poids…)
Figure 4 - Interface SAP pour le suivi des transports (VT12)
Figure 5 - Consultation d'un « shipment » dans SAP R/3

4. Reporting et KPIs
Liens entre reporting et systèmes d’information
DANONE Eaux France est équipé depuis le 06 février 2006 du progiciel de gestion intégré SAP R/3.
Cet outil transversal est accessible à tous les services de la société, il permet d’extraire des données
de façon globale, de les analyser et de constituer un ensemble de « reports » et tableaux de bord.
Cet outil de pilotage, très important dans la gestion opérationnelle quotidienne, permet également
de prendre du recul et de faire des analyses de la situation a posteriori. En cela il est très utile pour
tous les contacts avec clients et fournisseurs.
L’utilisation croissante des systèmes d’information permet d’obtenir de nombreux indicateurs, précis
et adaptés à l’activité. Il convient en revanche de respecter quelques règles lors de leur élaboration
et de les utiliser à bon escient. La facilité d’accès à l’information a été une révolution dans la culture
de l’entreprise, l’enjeu actuel réside donc d’avantage dans le tri et l’utilisation pertinente des
informations que dans leur obtention.
Les systèmes d’informations sont donc des outils très performants facilitant le reporting. Ils
permettent une consolidation de grandes masses de données, de façon fiable.
KPIs : utilité et élaboration
Les indicateurs de performances (KPIs) et bilans d’activité ou « reports » concernent tous les
acteurs de l’entreprise et sont les bases des décisions opérationnelles, stratégiques et financières.
Pour constituer et calculer ces tableaux de bord et indicateurs, l’entreprise doit disposer d’un
système d’information robuste, facile à manipuler et à partager. Les acteurs de l’entreprise peuvent
alors disposer d’un historique fiable, de données concrètes et solides afin d’anticiper au mieux
l’avenir et les impacts probables de telle ou telle décision. Il est important de veiller à ce que la
mesure de la performance et de l’activité de l’entreprise ne se limite pas à de simples ratios ou
compte rendus approximatifs ne permettant pas la mise en place d’un pilotage fin et si nécessaire
de plans d’actions correctifs pertinents.
Un indicateur de performance doit nécessairement être lié à un objectif précis. L’élaboration de ces
indicateurs doit donc se faire en liens avec la réalité opérationnelle. Sans objectifs métiers précis
(concrets et quantifiables) on ne peut pas aboutir à des indicateurs utiles et pertinents.
L’élaboration de tableaux de bord et de KPIs au court de mon stage m’a amené à réfléchir sur la
méthode à mettre en œuvre pour aboutir à des outils pertinents. J’en retiendrai principalement les
aspects suivants :
1. Définir les objectifs ; l’utilité même d’un tableau de bord est de situer par rapport aux
objectifs (taux de ponctualité, taux d’utilisation…) afin de donner si échéant les alertes
nécessaires.
2. Définir clairement le périmètre d’utilisation des indicateurs, ceci afin de ne pas tirer de
conclusions hâtives et erronées.
3. Créer des indicateurs faciles à utiliser, à interpréter et à maintenir. Un indicateur de

performance gagne de la crédibilité avec le temps, une information est souvent plus
pertinente en regard d’un historique.
4. Garder à l’esprit la notion de valeur ajoutée : un tableau de bord qui ne fait que remettre
en page des informations déjà connues n’apporte pas suffisamment. Un bon indicateur
apporte de nouvelles informations (par exemple en confrontant 2 aspects d’un même
problème) pour aider à être plus performant.
5. Limiter le nombre des indicateurs et les ajuster à la périodicité. 5 indicateurs par semaine
(un tableau de bord sur 1 page A4) et 10 par mois (2 pages A4) maximum ensuite la masse
noie l’information et l’utilisation qui peut en être faite décroît et la charge de travail
augmente inutilement.
Le schéma suivant illustre la « vie » d’un KPI et plus particulièrement l’interaction « objectifs »,
« pilotage » et « communication » qui existe autour d’un KPI.
Définition
Déterminer les
objectifs à
atteindre
KPIs
Communication Pilotage
Information interne Récolter les données

et externe de la et les analyser
performance
Figure 6 - Création et utilisation d'un KPI
La détermination des objectifs se fait en général de façon annuelle au moment de l’élaboration du

budget prévisionnel. Le pilotage et la communication ont quant à eux des périodicités variables,
dans le cas du service transport EVO deux périodicités cohabitaient : la maille hebdomadaire très
synthétique et la maille mensuelle plus complète. La communication a lieu sous forme de tableaux
de bord visuels affichés et diffusés par e-mails à l’ensemble des parties prenantes de l’activité.
Les reports mis en place
Mon activité « reporting » a constitué à mettre en place et pérenniser le report mensuel et le report
hebdomadaire de la cellule transport EVO. A mon arrivée le report mensuel était constitué d’une
série de tableaux croisés dynamiques récapitulant tous les flux mensuels. Ce reporting opérationnel
très complet consiste en un très bon outil de travail mais est difficilement exploitable dans une
approche « performance ». Il fait apparaître des flux, des temps de transit… mais sans indicateurs
de performance et sans objectifs. Ce report existait depuis fin janvier, il était donc en cours
d’élaboration. Ma première mission a donc été de « stabiliser » ce reporting mensuel. En le
réalisant sur les mois de février et mars j’ai pris connaissance des flux et facilité la production du
report notamment grâce à une réorganisation des données dans les fichiers et quelques retouches
sur les variantes SAP d’extraction de données.
Ci-dessous deux morceaux de tableaux croisés dynamiques extraits du report mensuel de juin :
Figure 7 - Report mensuel 1163T1
Figure 8 - Report mensuel 1106 flux par UN
Dans un second temps j’ai travaillé à la mise en place d’un report hebdomadaire. La vocation de ce
report hebdomadaire étant une diffusion aux différents services concernés par le transport, il devait
être présenté de façon synthétique et très lisible. La formule retenue a donc été de faire un
« tableau de bord » tenant en 1 page A4 qui est diffusée sous forme de fichier pdf et affichée au
sein des locaux de la direction supply chain EVO.
Un exemplaire de ce tableau de bord est présenté en annexe. Ce tableau de bord hebdomadaire

présente différents éléments clés servant à « lire » l’activité.
1- les flux
Les flux sont présentés en 2 tableaux, l’un général et l’autre ciblant les flux « EVO » pilotés par le
service dans lequel j’ai effectué mon stage.
Figure 9 - Extrait du tableau de bord hebdomadaire (flux)
2- quelques indicateurs clés
Les quelques indicateurs clés suivis chaque semaine sont le taux fer/route* et le taux de trains
massifiés pour les expéditions des usines d’Evian et Volvic, les ponctualités des transporteurs au
chargement* (par usine également) il s’agit d’indicateurs de performance. A ces indicateurs de
performance, on peut ajouter des indicateurs d’activité tels que la répartition des chargements
suivant les créneaux horaires et les stocks en transit.
Figure 10 - Extraits du tableau de bord hebdomadaire (indicateurs)
3- informations marchés
Le dernier type d’informations présentes dans le tableau de bord hebdomadaire consiste en des
informations orientées clients, il s’agit des expéditions réalisées par « marché » étant considérés
comme « marché » différentes réalités : « UK », « BE » et « DE » sont les filiales Britannique, Belge
et Allemande de DANONE, « Export » est un flux interne à DANONE Eaux France, vers une plate-
forme export. Les autres flux sont des flux de déploiement servant à lisser l’activité : le déploiement
local est un délestage du stock usine vers une plate-forme proche (souvent en urgence) alors que
*
Ces indicateurs sont suivis pour les flux EVO et pour l’ensemble des flux.
le déploiement EVO est un flux d’approche vers une plate-forme qui ensuite servira un des
« marchés » précédemment cités. Ce tableau est réalisé pour les usines d’Evian et de Volvic et
permet de distinguer les chargements « camions » ou route des chargements « wagons » ou fer.
Figure 11 - Extrait du tableau de bord hebdomadaire (information par marché)
Après avoir mis en place ce tableau de bord hebdomadaire, j’ai mis en place une synthèse
équivalente du report mensuel. Le tableau de bord mensuel se présente lui en 2 pages A4, 1 page
consacrée aux « Flux » et 1 page dédiée au « KPIs ».
Les flux sont présentés par « marchés » et en sortie des usines d’Evian et de Volvic, l’information
contenue étant double : le mois écoulé et le Year To Date (YTD = cumul du mois de janvier au
mois en cours). Les KPIs présentés sont regroupés par type d’activité : fer/route/ ponctualité… et
seront en 2008 présentés avec les objectifs fixés au budget (un KPI n’ayant de sens qu’en rapport à
un objectif).
Un tableau de bord mensuel est présenté en annexe.
Dernière mission en lien avec le reporting, la réalisation de modes opératoires afin d’assurer la
pérennité des reports et tableaux de bord mis en place. J’ai donc rédigé un « manuel » par report
expliquant toutes les étapes de la démarche de l’extraction des données brutes dans les systèmes
d’information (SAP, Transwide et DSS) à la production du tableau de bord final (document pdf). Ces
manuels illustrés par des captures d’écran ont d’ores et déjà servi puisque c’est grâce à eux que j’ai
assuré la passation de l’activité à mon successeur.
5. Suivi opérationnel
Mes activités opérationnelles
La relation avec EuroCargoRail - ECR
Dans la relation récente entre DEF et ECR (1er train ECR pour DEF le 11 Décembre 2007), j’ai pu
participer à la mise en place d’une procédure de communication. La communication est cruciale
étant donné que la capacité d’expédition de l’usine dépend de l’approvisionnement en wagons vides
et de l’évacuation des wagons pleins. Dans un second temps -les usines essayant de charger
directement les wagons en sortie de chaîne de production afin de limiter les coûts de manutention-
la production est impactée par un éventuel problème d’approvisionnement en wagons.
Les trains assurés par ECR sont des trains complets (environ 20 wagons) à destination du sol
anglais. Ces liaisons nécessitent des documents douaniers appelés « lettres de voiture »,
récapitulant les numéros des wagons composant le train, les gares de départ et d’arrivée et le poids
du chargement. Ces « lettres de voiture » sont maintenant compilées automatiquement par ECR
suite à l’envoi d’un message EDI (Echange de Donnée Informatiques) mais lors du début de mon
stage le système n’était pas opérationnel. J’ai donc réalisé manuellement ces lettres de voiture
grâce à quelques recherches quotidiennes dans SAP. Le process EDI utilisé au départ n’était pas
optimal, j’ai donc travaillé à son amélioration. Ma principale activité était de favoriser la
concertation entre les services informatiques de DANONE Eaux France et de ECR, mais aussi
d’ajouter à leurs contraintes respectives les attentes opérationnelles portées par les usines,
notamment une validation des envois réels vs les chargements effectués.
Enfin j’ai assuré pendant près de 6 mois les relations quotidiennes entre les opérationnels d’ECR et
DANONE Eaux France. Des contacts quasi-quotidiens avaient lieu afin de régler les détails des
acheminements et un point hebdomadaire (le Vendredi matin) nous réunissait afin de faire des
bilans réguliers tant du point de vue de la performance que du point de vue des volumétries de flux
ou encore des problèmes opérationnels rencontrés au quotidien.
Suivi avaries SNCF
Le transport ferroviaire par wagons isolés présente parfois des inconvénients qualité… Les wagons
dits isolés sont des wagons envoyés « au fil de l’eau », sans effort de cohérence dans les
destinations des wagons envoyés au même moment. La SNCF s’occupe alors du triage par
destination puis de l’acheminement selon une logique de regroupement qui lui est propre (un flux
d’approche est réalisé en mutualisant des wagons à destination de plusieurs gares ou clients
d’arrivée). Le passage dans les gares de triage occasionne parfois des chocs, les wagons étant triés
par un système d’aiguillage en pente douce sur lequel ils progressent par gravité à une vitesse a
priori inférieure à 5 km/h avant de venir buter en fin de voie ou contre un autre wagon ayant un
acheminement similaire. Ces chocs théoriquement minimes s’avèrent parfois violent ce qui
occasionne un déplacement et un endommagement du chargement.
Le responsable qualité de DANONE Eaux France a par exemple réalisé des enregistrements de
chocs sur quelques acheminements. Pour illustration voici les chocs constatés dans un wagon10
parti le 5 juillet 2007 d’Evian et arrivé le 9 juillet 2007 à Fos sur Mer :
10
wagon de type R20 voir photo en annexe
Principaux chocs enregistrés (axe X, Y ou Z ≥ 4G)
Date Heure max Pk X (g) max Pk Y (g) max Pk Z (g)
06/07/07 02:26:35 5.6 0.8 2.7

09/07/07 15:51:05 3.7 4.5 3.2
09/07/07 15:52:35 4.1 1.8 4
09/07/07 15:53:05 2 1.8 6.8
Des enregistrements n’étant pas réalisés systématiquement il est nécessaire de juger s’il y a eu
choc ou non grâce à des photos prises à la constatation de l’avarie. En règle générale, si le calage
est correctement effectué l’avarie est considérée comme causée par un choc, les coûts de
reconditionnement de la marchandise sont alors imputés à la SNCF. A l’inverse en cas de calage
déficient les coûts sont imputés à DANONE.
Cette mission m’a permis d’entrer en contact régulier avec le service SAV de la SNCF et ainsi de
négocier avec eux dans le cas de certaines avaries pour lesquelles il était difficile d’établir
clairement les responsabilités.
Les dégâts constatés sont parfois très importants :
Figure 12 - Photo d'une avarie marchandise lors d'un acheminement en train

Avarie causée par un choc et

un matelas de calage mal gonflé
DANONE paye les frais de

reconditionnement
Avaries causée par un/des

choc(s) lors de l’acheminement
le calage étant correct
Fret SNCF paye les frais de

reconditionnement
Figure 13 - Avaries à la charge de DANONE / de la SNCF

Autres sujets opérationnels
Parmi les autres sujets opérationnels que j’ai pu traiter pendant mon stage je citerai la « task
force » sécurisation des flux. Cette équipe de travail réunissait la Supply France et la Supply EVO
ainsi que les usines d’Evian et de Volvic. L’objectif était simple et clair : préparer la saison haute,
c’est à dire sécuriser les flux afin de ne pas être en situation de blocage de l’usine (coupure de
production) à cause de problèmes de transport. Cet objectif nous a amené à proposer différentes
solutions telles que des remorques en débord, des chargements de nuit, des navettes dédiées…
puis à évaluer les impacts coûts de chacune des mesures proposées. J’ai enfin pu voir la
concrétisation de ces mesures (notamment lors des « ponts » du mois de Mai).
Le dernier sujet opérationnel de taille que j’ai traité durant mon stage est le suivi particulier d’une
plate-forme, la plate-forme de Louvain, administrée par DANONE Waters BElgium (DWBE).
Ce suivi fait l’objet de la seconde section de cette partie de mon rapport.
Exemple de la problématique Louvain
Données clefs et analyse des flux
INFORMATIONS GENERALES
Capacité maxi de l'entrepôt :
6 000 PALETTES
Approvisionnement & expédition :
1 quai de déchargement fer accueillant 6 wagons

5 quais camions - (dé)chargement par l'arrière
Temps d’activité & personnel :
fonctionnement en 2*8 (ouvert de 6h à 20h)

2 équipes de 2 caristes (6h-13h et 13h-20h)
1 cariste de « jour » (9h-16h)
1 chef de dépôt
Déchargement wagons :
* une zone d'échange est située à l'entrée de l'entrepôt, B Cargo place
les wagons pleins par 6 et récupère les wagons vides en sortie.

* cette opération à lieu à la demande de l'entrepôt, en général 2 fois par
jour et 5 jours/semaine => 12 wagons/jour déchargés
* possibilité d'une 3ème rotation et/ou d'un déchargement le samedi
(voir plan et photos en annexe)

Les flux vers la plate-forme de Louvain présentent une certaine complexité :

• cohabitation de 3 types de flux (camions, wagons isolés et trains complets)
• capacité de déchargement faible vs capacité d’expédition usine
ceci entraîne diverses conséquences :
• engorgement des voies ferrées avec des wagons en attente de déchargement

• mauvaise rotation des wagons
• frais d’attente facturés par B-Cargo11 à DWBE (Danone Water BElgium)
Afin de bien présenter la situation les deux graphiques (page suivante) illustrent les envois réalisés
par DANONE Eaux France (principalement depuis l’usine d’Evian mais également depuis l’usine de
Volvic ou quelques plate-formes de stockage) vers la plate-forme DWBE de Louvain au cours de
quelques semaines représentatives des saisons basses et hautes de l’année 2007.
Le 1er graphique présente à la fois les expéditions fers (histogramme bleu) et les expéditions routes
(points jaunes superposés).
Le 2nd graphique montre la répartition temps de transit constatés pour 36 wagons isolés expédiés
d’Evian vers Louvain. La distribution des temps de transit est dans cet exemple répartie entre 4 et
15 jours.
Le troisième et dernier graphique montre la répartition des envois fer entre envois en train complet
(couleur orangée) et envois en wagons isolés (en bleu).
capacité maximale de déchargement hebdomadaire (52 wagons)
90
80
nombre de camions expédiés vers Louvain
70
Nombre de wagons expédiés .
60
50
44
40
30
20 19
17
10 10
6 6
4 4 4 4
2 1
0
Semaines
Figure 14 - Expéditions de DANONE Eaux France vers Louvain saisons basse et haute 2007
11
B-Cargo est la branche fret de la Société Nationale des Chemins de fer Belges (SNCB)
14
12
Nombre de wagons 10
0
0 5 10 15
Temps de transit (en jours)
Figure 15 - Distribution des temps de transit wagons isolés (Evian-Louvain)12
90
wagons expédiés par train complet
80
70
Nombre de wagons
60
bleu = wagons isolés
50
40
30
20
10
Semaines
Figure 16 - Expéditions fers vers Louvain saisons basse et haute 2007
12
Graphique réalisé pour 36 wagons envoyés entre le 10 et le 25 Mai 2007
Problématique rencontrée
Comme illustré par les graphiques précédents l’entrepôt de Louvain présente une forte
problématique principalement liée au temps de déchargement et à la capacité de stockage. La
capacité maximale de déchargement hebdomadaire est de 52 wagons (ou équivalent)13 si ceux-ci
arrivent de manière « régulière ». Cette capacité est très régulièrement atteinte et même dépassée
(15 semaines sur les 26 premières semaines de l’année 2007). Cette situation d’expéditions
supérieures à la capacité de réception entraîne mécaniquement un retard au déchargement. Ce
retard se traduit par des wagons en attente de déchargement durant quelques jours voir quelques
semaines. La SNCB facture des frais de stationnement à DWBE à hauteur de 28,80€ par 24H une
fois le temps de déchargement autorisé écoulé soit environ 4000€ par semaine pour un train
complet non déchargé.
Le gros avantage des trains complets est leur régularité. L’acheminement est prévu du départ à
l’arrivée, les moyens techniques à mettre en œuvre sont planifiés et les sillons14 sont réservés. Le
délai d’acheminement est donc optimisé (1 jour) alors que pour des wagons isolés le temps de
transit varie entre 4 et 15 jours pour une liaison Evian-Louvain sans aucune maîtrise de la date et
de l’heure d’arrivée.
La situation optimale est la suivante :
2 trains complets
arrivées planifiées et régulièrement espacées (Lundi et Mercredi par exemple)
sachant que DANONE Eaux France a négocié un acheminement par train complet permanent avec
la SNCF partant le mardi d’Evian et arrivant le Mercredi à 10H30 environ à Louvain. Pour ce train
permanent le retour des wagons vides est planifié à l’avance et a lieu le Vendredi en fin d’après-
midi. Ce retour de wagons vides est une contrainte supplémentaire à prendre en compte dans le
schéma d’exploitation du site de Louvain.
Des trains complets optionnels peuvent également être organisés en départ le vendredi.
L’organisation de ces trains est plus souple notamment en ce qui concerne le retour des wagons
vides qui n’est pas planifié de façon aussi précise que pour le train permanent.
Plan d’action et résultats escomptés
Afin de bien cerner cette problématique, j’ai effectué un 1er déplacement à Louvain. Ce
déplacement m’a permis de visiter l’entrepôt et de rencontrer les responsables de la Supply Chain
de DANONE Water BElgium ; j’ai ainsi pu rencontrer le responsable de la plate-forme de Louvain
(Robert MOENS) et les responsables de la Supply Chain : Michiel SCHURMANS (Jr Business
Development and Logistics), Didier VERMEIR (Directeur Supply Chain) et Katrien BOUSSON (PDG
de DANONE Water BElgium). Cette réunion a permis de synchroniser nos points de vue afin
d’établir une position DANONE.
Nous avons ensuite réuni, à Louvain, DANONE Water Belgium, DANONE Eaux France et B-Cargo.
Cette seconde réunion nous a permis de clarifier les règles applicables concernant les temps de
déchargement :
le déchargement doit être effectué dans les 22H suivant la mise à disposition des wagons
pleins
13
1 camion équivaut à 0,75 wagon environ
14
un sillon ou une marche s’apparente à la réservation d’une voie donnée à un horaire donné
Comment sont comptées les 22h ? le temps est compté de l'heure entière SUIVANT la mise
à disposition à l'heure entière PRECEDANT la restitution le temps effectif varie donc de 22H
(mise à disposition à 12H restitution à 10H) à 23H59’ (mise à disposition à 12H01
restitution à 11H59)
et les axes de travail pour arriver à une situation dans laquelle le déchargement ne soit pas trop
lent mais que le temps autorisé soit cohérent avec les capacités de déchargement de la plate-forme
et les impératifs des opérateurs ferroviaires.
Le schéma de principe validé par DANONE Eaux France – DANONE Water BElgium et B-cargo :
Train permanent :
train au départ d’Evian Mardi 06H25

arrivée Louvain Mercredi 10H30
déchargement 26 wagons jusqu’au Vendredi 16H00
allongement du temps de déchargement pris en charge par B-Cargo (pas

d’allongement réel puisque retour de vides le Vendredi à 18H).
Train complet optionnel :
train au départ d’Evian Vendredi 06H25

arrivée Louvain Lundi 12H
déchargement jusqu’au Mercredi soir
allongement du temps de déchargement de 48H, pris en charge pour 24H par la

SNCF et pour 24H par B-Cargo.
Conclusion – Résumés (anglais & français)
Conclusion
Ces 6 mois de stage au sein de l’équipe transport fer & route EVO de DANONE Eaux France ont
constitué pour moi un excellent stage de fin d’étude. Les différents aspects de mon stage :
reporting, connaissance des systèmes d’information tel SAP et suivi opérationnel constituent des
facettes complémentaires des métiers de la Supply Chain. L’autonomie qui m’a été laissée dans mes
projets d’une part et la nature des projets aux objectifs définis et clairs d’autre part m’ont permis de
structurer ma vision de la Supply Chain et des métiers de la logistique.
Mon action concernant le reporting m’a permis de découvrir en détails les enjeux liés aux
indicateurs de performance et notamment à leur élaboration et leur suivi. J’ai en outre pu découvrir
le fonctionnement de SAP et d’autres systèmes d’information liés (DSS, WMS…). Les activités
opérationnelles m’ont permis de découvrir une autre facette de la logistique, en prise directe avec
le terrain et les contraintes de production, de stockage et de transport. Enfin le travail en « task
force » afin de préparer la saison haute -le lieu de confrontation de divers services (production,
déploiement, transport…) en vue d’assurer les expéditions et d’éviter des arrêts de production- aura
été pour moi l’occasion de prendre connaissance de nombreux mécanismes de l’entreprise de la
prise de décision à l’exécution.
Summary
I realized my last internship in a small working team of DANONE Eaux France Company. DANONE
Eaux France is the French department dealing with waters and beverages for DANONE Group. The
WBU (World Business Unit) Beverages of DANONE is a section of the group with more than 43 000
people and €3.9 billion of sales turnover. DANONE Eaux France sells the most famous water all
around the world: Evian but also Volvic, Badoit, Salvetat... Evian is sold in more than 120 countries
that is to say on all the continents.
I was in the rail and road transport team, in charge of international deliveries. I had many
objectives: creation and realization of both weekly and monthly reports, monitoring of operational
programs such as Louvain’s flows unloading or management of damaged goods (due to train
transportation).
This experiment was a good formation for me. I discovered many news subjects related to Supply
Chain Management such as transport issues, SAP or the function of a WMS, an EDI translator… and
many general subjects more related to the general activity of a company (decision making,
budgets, reporting…). Another good point is that I worked both on operational issues and on
projects that allowed me to lead some projects but also to work in a team.
Résumé
J’ai effectué mon stage de fin d’études au sein du Groupe DANONE, un des leaders internationaux
de l’agroalimentaire et notamment des produits laitiers frais et de l’eau conditionnée. Mon stage
s’est déroulé à Rungis (94) au siège de DANONE Eaux France, principale société de la branche
« boissons » du groupe. Durant ces 6 mois passés en stage de fin d’étude j’ai pu assister de
l’intérieur à un événement dont les médias se sont fait l’écho et qui a ébranlé quelque peu le
groupe DANONE : la cession de l’activité biscuits (marque LU) au groupe Kraft food.
Ce stage comportait plusieurs objectifs, plusieurs axes : le « reporting » du service transport EVO
ou « enregistrement et mesure de la performance de transport » et le suivi opérationnel ou
« management de la performance ». Cette dualité du stage m’a permis de développer des
compétences variées et cohérentes. Tout d’abord, l’activité « reporting » m’a permis de structurer
ma vision des flux. Afin de réaliser des tableaux de bord succincts et pertinents j’ai ensuite été
amené à faire une utilisation critique des systèmes d’information (SAP, Transwide…). En parallèle la
partie opérationnelle m’a permis de découvrir le management transversal - management d’acteurs
externes tels les opérateurs de transport - et plus généralement le fonctionnement quotidien d’une
équipe Supply Chain. Ce second axe de mon stage très différent du 1er demandait beaucoup de
travail en équipe et une grande réactivité. J’ai donc pu progresser dans ces domaines.
Mon apport pour le service transport EVO réside principalement dans l’axe reporting de mon stage.
Les tableaux de bord hebdomadaires et mensuels ont vocation à rester, même s’il est inévitable
qu’ils évoluent au fil de l’évolution des objectifs du service, en place au sein de l’équipe où j’ai
effectué mon stage. Afin d’assurer la pérennité des éléments mis en place j’ai rédigé pour chacun
d’entre eux une procédure explicative qui m’a par ailleurs servi à assurer la passation de cette
activité à la personne qui la réalisera une fois mon stage terminé.
Concernant la partie « suivi opérationnel » mon apport est immatériel… il a consisté au

management des opérateurs ferroviaires (principalement de ECR) et à la gestion de certains projets
tels le traitement des avaries survenues lors des acheminements en train ou encore l’organisation
des transports et surtout des déchargements à la plate-forme de Louvain.
Ce stage aura été pour moi l’occasion de découvrir de nombreux sujets : les enjeux liés aux
indicateurs de performance, le fonctionnement des systèmes d’information, les problématiques de
stockage et de transport… J’ai de plus pu travailler en équipe plus ou moins nombreuse sur des
projets intéressants et motivants par exemple la sécurisation des flux ou la transmission de
données par messages EDI.
Glossaire – Mots clés
Anglais Terme / Sigle Définition / Explication
Advanced Planner and Optimizer outils d'optimisation de la Supply Chain de SAP qui
APO
permet de mettre en œuvre des processus de planification performants
CBU Country Business Unit (par exemple DANONE Eaux France)

DDU Delivered Duty Unpaid : type d'incoterm
Delivery Delivery Document SAP relatif à la livraison (quantité, lots…)
Le Decisional Support System (DSS) est un outil d’aide à la décision alimenté par
SAP dont les outils TTM et APO. Il permet de calculer les indicateurs clés (KPIs)
DSS
nécessaires au suivi de la performance des CBUs et facilite une gestion cohérente de
l’information.
Incoterm : le client est responsable de sa commande dès le départ de l'usine, il

Exworks Exworks
affrète lui-même le transporteur le livrant.
International Commercial Terms : conditions internationales de livraison de

INCOTERMS INCOTERMS
marchandise, définies par la Chambre Internationale de Commerce (ICC à Paris)
Réservation d'une portion de voie ferrée à un horaire donné. En France les marche
Path Marche sont attribuée aux différents opérateurs ferroviaires par RFF (Réseau Férré de
France) gestionnaire du réseau.
Purchase Order PO document SAP, "commande"
type de wagon bachés utilisés par DANONE Eaux France pour le transit en France et
R20
vers l'Allemagne et la Belgique
Remorque vide laissée par le transporteur pour un chargement à l'usine. La

Stand-by Remorque en débord remorque est ensuite récupérée par transporteur (principalement utilisé pour des
chargements de nuit).
S&OP Sales & Operation Planning : ventes, prod et SC pour décider des plannings
Shipment Shipment Document SAP relatif au transport (mode de transport, numéro du véhicule…)
Stock Keeping Unit SKU Référence produit

Path Sillon synonyme de marche
SO / STO Sales Order et Stock Transfer Order : types de PO.
Type de remorque camion (structure rigide + bache) permettant un chargement
Covered trucks Tautliner
latéral rapide
Full train Train Complet Ensemble de 26 wagons pour une seule destination constitué en usine.
Ensemble de wagons pour une seule destination constitué au départ de l'usine (en
Train segment Train Massifié
général environ 1/2 train soit 13 wagons).
Trade Term Management est un outils intégré à SAP R/3 gère les conditions
TTM
commerciales hors facture accordées aux clients
Envoi de wagons "au fil de l'eau", sans cohérence de destination, le triage est
Isolated wagons Wagon Isolé
effectué après expédition par la SNCF.
WMS Warehouse Management System : système informatique de gestion des entrepôts

Remerciements
Je tiens à profiter de ce rapport pour remercier toutes les personnes m’ayant accueilli au sein des
équipes de DANONE Eaux France.
Je citerai tout particulièrement :
Christophe QUENTIN, manager transport rail & route, qui m’a guidé, accompagné et encouragé
pendant 6 mois tout en me laissant une grande autonomie qui a permis à ce stage d’être
enrichissant et formateur.
Pascale VINCENT, responsable des opérations logistiques EVO de DANONE Eaux France qui m’a
accueilli au sein de son équipe.
L’ensemble des équipes des opérations logistiques et les cellules déploiement Angleterre,
Allemagne et France de DANONE Eaux France pour leur accueil et leur aide. Parmi ces équipes :
Hélène BONNET
Cédric CHILARD
Vladimir DE MONTMARIN
Richard DELGENES
Véronique MENAGER
Véronique PILLE
Rapport de PFE - Annexes - Page 33
Annexes
La dernière partie de ce rapport présente quelques éléments jugés utiles à la compréhension ou

pouvant apporter un complément d’information jugé intéressant.
On trouvera notamment des données générales sur le groupe DANONE, sur la logistique et plus
précisément le transport (ferroviaire ou routier) mais aussi des éléments précis sur les
problématiques abordées dans le rapport (notamment sur la problématique de l’entrepôt
DANONE Water Belgium de Louvain).
Annexe 1 - Les marques de DANONE Eaux France
Annexe 2 – L’eau minérale naturelle, aspects réglementaires
Annexe 3 – Photos du déchargement dans l’entrepôt de Louvain
Annexe 4 – Plan de l’entrepôt de Louvain
Annexe 5 – Photos de wagons R20
Annexe 6 – Photos de tautliner
Annexe 7 – Exemple de report hebdomadaire
Annexe 8 – Exemple de report mensuel (2 pages)

Annexe 1 - Les marques de DANONE Eaux France
Les eaux plates :
Evian Volvic Taillefine Talians
Les eaux gazeuses :
Badoit Salvetat Arvie Ferrarelle
Les boissons :
Annexe 2 – L’eau minérale naturelle, aspects réglementaires
A - L'eau minérale naturelle
Selon la législation française, une eau minérale naturelle se différencie des autres eaux par une
composition constante et éventuellement des propriétés favorables à la santé dûment constatées par
l'Académie Nationale de Médecine et dont la thérapeutique thermale peut tirer parti. L'eau d'une
source ne pourra donc prendre l'appellation d'"eau minérale naturelle" qu'après avoir été agréée par le
Ministère chargé de la Santé Publique qui donne l'autorisation de l'exploiter comme telle, sur avis
également du Laboratoire du Ministère chargé de la Santé Publique.
La Directive Européenne 80/777/C.E.E. amendée par la Directive 96/70/CE et la Directive 2003/40 du

16 mai 2003 réglementent les eaux minérales naturelles et donnent la définition suivante de l'eau
minérale naturelle :
◊ Pureté originelle (origine souterraine à l'abri de tout risque de pollution).

◊ Composition caractéristique constante.
◊ Température constante à l'émergence.
◊ Bactériologiquement saine (non contaminée).
◊ Non traitée, naturelle (interdiction de stériliser, autorisation de séparer les éléments
instables : fer, soufre, etc.).
◊ Reconnue minérale dans son pays d'origine.
Le Code de la Santé Publique transcrit la Directive européenne en ces termes :
"une eau minérale naturelle est une eau possédant un ensemble

de caractéristiques qui sont de nature à lui apporter ses
propriétés favorables à la santé".
Elle se distingue nettement des eaux destinées à la consommation humaine :
◊ Par sa nature, caractérisée par sa teneur en minéraux, oligo-éléments ou autres

constituants, et par certains effets.
◊ Par sa pureté originelle, l'une et l'autre caractéristiques ayant été conservées intactes en
raison de l'origine souterraine de cette eau qui a été tenue à l'abri de tout risque de pollution.
Elle provient d'une nappe ou d'un gisement souterrain exploité à partir d'une ou plusieurs émergences
naturelles ou forées. Elle témoigne dans le cadre des fluctuations naturelles connues, d'une stabilité
de ses caractéristiques essentielles, notamment de composition et de température à l'émergence, qui
n'est pas affectée par le débit de l'eau prélevée.
Il est à préciser que le transport de l'eau minérale naturelle en tous récipients autres que ceux
autorisés pour la distribution au consommateur final est interdit.
B - L'eau de Source
Une eau de source est une eau d'origine souterraine micro-biologiquement saine et protégée contre
les risques de pollution, apte à la consommation humaine, sans traitement ni adjonction autres que
ceux autorisés pour cette eau (séparation des éléments instables, incorporation de gaz carbonique...).
L'eau de source se distingue de l'eau minérale naturelle par le fait qu'elle doit être conforme aux
normes de l'eau potable, qu'elle n'a pas d'obligation d'avoir une composition minérale constante et
caractéristique et qu'elle ne peut prétendre avoir des effets bénéfiques pour la santé ; la mise en
bouteilles est effectuée avec autorisation préfectorale après avis du Conseil Départemental d'Hygiène.
Annexe 3 – Photos du déchargement dans l’entrepôt de Louvain

Annexe 4 – Plan de l’entrepôt de Louvain

Annexe 5 – Photos de wagons R20

Annexe 6 – Photos de tautliner

Report hebdomadaire - T&evo
Semaine xx - Lundi xx/xx/07 à Dimanchexx/xx/07
TOUS FLUX FLUX EVO
Camions Wagons Camions Wagons

Nombre Nombre
chargments évolution évolution chargments évolution évolution
Sxx S-1
Sxx S-1
Sxx S-1
Sxx S-1
EVIAN 673 8,4% 613 -15,9% EVIAN 331 17,4% 499 -13,8%
VOLVIC 1212 -7,3% 316 36,2% VOLVIC 544 -16,6% 176 102,3%
RIOM 739 -7,2% *** *** RIOM 452 -5,2% *** ***
Total 2624 -3,7% 929 -3,2% Total 1327 -6,0% 675 1,4%
Répartition des modes de transport (en palettes) % flux total 51% 73%
100%
80% 11711 Répartition des modes de transport (en palettes)
20736 Fer 100%
60%
Route 80% 6523
40% 27639
60% 16880 Fer
20% 12963
40% Route
0% 12406
Evian Volvic 20%
6376
Répartition des Arrivées Camions sur site (Check-in) 0%
Evian Volvic
80
Nbre chargements
70
60
Ponctualité camions (Flux EVO)
50
40 A l'heure
30 A l'heure
Retard 57%
54% Retard
20 46% 43%
10
0 Evian Volvic
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Ponctualité camions (tous flux)
Evian Volvic Riom Heures
Retard Retard
REPARTITION FLUX EVO PAR MARCHES A l'heure A 35%
38%
62% l'heure
Evian 65%
Volvic
160
Chargements réalisés
140
Nbre chargements
120
100 Chargements réalisés
300
Nbre chargements
80
250
60
40 200
20 150
0 100
Dplt local Dplt EVO DE BE UK Export 50
Route Fer
0
Dplt local Dplt EVO DE BE UK Export
STOCK EN TRANSIT (lundi xx Xxxxx 09h30) Route Fer
Train Road Total Evian Volvic Total

% trains massifiés
ANVERS PAL 429 0 429 21% 30% 24%
FOS PAL 3 090 38 3 128
LA BOISSE PAL 1 675 857 2 532 COMMENTAIRES
LE HAVRE PAL 1 285 0 1 285
MACON PAL 78 128 206 SNCF Train supplémentaire
METZ PAL 1 002 0 1 002 Volvic => Zeebrugges le jeudi xx/xx/07
VIRY PAL 3 372 0 3 372
COVENTRY PAL 4 357 910 5 267 Route xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
LILLE PAL 1 812 401 2 213
OUTREAU PAL 1 260 125 1 385
ZEEBRUGGE PAL 2 810 279 3 089
Total PAL 21 170 2 738 23 908
Tableau de bord mensuel - T&evo
Mois XXXX 2007 - FLUX
Flux par marché
Mois XXXX 2007 YTD

Taux fer
Marché Données Route Fer Total Route Fer Total
Camions / Wagons chargés xxx xxx x xxx xxx xxx x xxx
UK
Palettes chargées xx xxx xx xxx xx xxx xx xxx xx xxx xx xxx xx %
Export Overseas
Camions / Wagons chargés 906 8 914 4 445 18 4 463
Export autre
Palettes chargées 17 757 314 18 071 117 281 762 118 043 1%
Déploiement EVO
Déploiement local
DE
BE
Nombre de véhicules chargés xx xxx x xxx xx xxx xx xxx x xxx xx xxx
Total palettes chargées xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xx %
UK : flux vers paltes-formes DWUK Export Overseas : flux vers plates-formes export DE : client et plate-formes DWDE
Déploiment EVO : flux vers plates-formes EVO Export autre : flux vers autres pays étrangers BE : flux vers Louvain
71 000 Volume expédiés en palettes (mois XXXX)

échelle non donnée
Nombre de palettes
61 000 FER
(confidentielle)
51 000 ROUTE
expédiées
41 000
31 000
21 000
11 000
1 000
UK BE DE Export Export autre Déploiement Déploiement
Overseas EVO local
Flux sortie usines
Mois XXXX 2007 YTD

Route Fer Route Fer
Camions PAL Wagons PAL Camions PAL Wagons PAL
x xxx xx xxx xx xxx xx xxxx xx xxx xxx xxx xxx xxx xxxx x
Riom et
x xxx xx xxx x xxx xx xxxx xx xxx xxxxx xxxxxxx xxx x
Chancet
Commentaires
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Tableau de bord mensuel - T&evo
Mois XXXX 2007 - KPI
Qualité chargements route
Ponctualité transporteurs - Tous flux
Riom et
Mois XX Objectif Mois XX Objectif
Chancet
Chech in OK 68% > 80% Chech in OK 60% > 80%
Retard check in 32% < 20% Retard check in 40% < 20%
Ponctualité transporteurs - Flux EVO*
Riom et
Mois XX Objectif Mois XX Objectif
Chancet
Chech in OK 55% > 80% Chech in OK 56% > 80%
Retard check in 45% < 20% Retard check in 44% < 20%
* TPPt pris en compte : E329 et S329 * TPPt pris en compte : A334, A389 et G334
Taux de service global usine
Taux de service* Taux de service*

Riom et
98% 99%
Chancet * objectif 80%
Taux déchargements à l'heure
Coventry Hockenheim Zeebrugge

Mois XXXX 86% 76% 87%
Objectif
Biens & Services
Mois xx/2007 YTD Reste à faire Objectif

Avaries x€ xxxx xxxxx € *** ***
Extras (nuits, bonus…) xxxxx € xxx xxx xxxx € *** ***
Total xxxxxxxx € xxx xxx € *** ***
KPI fers
Taux FER Trains massifiés
Mois XX YTD Objectif Mois XX YTD Objectif
69% 68% 70% 16% 17%
18% 21% *** 29% 20%
Respect du temps de transit (STO)
Respect temps de Temps Respect temps de Temps

Objectifs
transit ROUTE transit transit TRAIN transit
Coventry 25% 4 jours 10% 5 jours
Lille 75% 2 jours 85% 7 jours
UK Outreau 60% 2 jours 88% 7 jours
Zeebrugge 91% 3 jours 89% 8 jours
Anvers 84% 3 jours 72% 8 jours
Fos 79% 2 jours 88% 7 jours
Export * Le Havre 0% 2 jours 97% 10 jours
Metz 100% 2 jours 73% 10 jours * hors Mâcon
DE et Plane
Hors SAP
BE

Quiblier Christophe

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RAPPORT DE PFE MARS à AOUT 2007

PROJET DE FIN D’ETUDES

Etudiant : CHRISTOPHE QUIBLIER

Tuteur : CHRISTOPHE QUENTIN

1. Présentation du Groupe DANONE..................................................................................... 5

Le Groupe DANONE .........................................................................................................................5

2. Les différents aspects de mon stage .............................................................................. 10

3. L’organisation des systèmes d’information de la Supply Chain EVO.............................. 11

Généralités sur les ERP...................................................................................................................11

4. Reporting et KPIs ........................................................................................................... 15

Liens entre reporting et systèmes d’information ...............................................................................15

Mes activités opérationnelles ..........................................................................................................20

Conclusion – Résumés (anglais & français) ....................................................................... 28

Glossaire – Mots clés .......................................................................................................... 31

Table des graphiques et illustrations

Figure 1 – Organisation simplifiée de la Supply Chain EVO .....................................................................8

1. Présentation du Groupe DANONE

"Chez DANONE, la santé est un engagement structurant

14 milliards d’€uros de chiffre d’affaire

600 millions d’€uros d’investissements (financiers et industriels) pour accroître sa présence

N°1 des produits laitiers frais

plus de 86 000 salariés

Les « boissons » au sein du groupe DANONE4

La branche boissons du groupe DANONE

DANONE Eaux France

√ 2 marques d’eau minérale plate :

√ 3 marques d’eau gazeuse :

un peu plus récemment avec :

√ Une boisson à base d’eau minérale :

√ Des eaux aromatisées :

Cette politique de diversification est couronnée de succès comme en témoigne le positionnement de

√ Volvic Thé est n°2 des boissons au thé.

La Supply Chain au sein de DANONE Eaux France

Le fret maritime et fluvial :

Quelques chiffres pour montrer l’importance de la logistique dans l’activité de DEF :

L’organisation Supply Chain France / Supply Chain EVO

Transport usine – plate-forme export

Transport entrepôt – plate-forme export

Pascale VINCENT Projets Supply

Planning Evian GestionPlateformes

Planning Volvic Transport Service Clients Export

Planning Copacking Transports

Déploiement central Optimisation

Figure 1 – Organisation simplifiée de la Supply Chain EVO

L’équipe transport EVO

Pascale VINCENT Projets Supply

Transport Service Client Export

Figure 2 - Organigramme simplifié, l'équipe transport EVO

La mission de l’équipe transport est double :

2. Les différents aspects de mon stage

• le progiciel de gestion SAP R/3

3. L’organisation des systèmes d’information de la Supply Chain EVO

Généralités sur les ERP

Avantages des ERP

Avantages de l’implantation d’un ERP tel que SAP R/3 :

permet une optimisation des processus de gestion

Inconvénients des ERP

Notons les quelques principaux inconvénients :

Les différents systèmes utilisés par DANONE Eaux France

Les informations circulent de la manière suivante :

Figure 3 - Schéma de l'organisation des Systèmes d'Information

La structure des données relatives au transport dans SAP

Figure 4 - Interface SAP pour le suivi des transports (VT12)