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LEITH LAKHOUA GESTION des STOCKS 10/10 -

REMARQUE GENERALE : ce syllabus est le complément naturel à la partie « Entreposage –


Stockage.

1- INTRODUCTION

1.1. LES STOCKS PAR RAPPORT A L’USAGE

On distingue essentiellement ;
 les stocks d’approvisionnement (amont)
 les stocks de fabrication (en cours, produits semi-finis,…)
 les stocks produits finis ou de distribution : ils se situent en aval de la
distribution et peuvent être soit :
- un lieu de regroupement de produits finis avant éclatement vers des dépôts
régionaux ;
- le point de départ de livraisons aux clients.

Dans les stocks d’approvisionnement, on parle de :

 stock matières premières : exemples : minerais, pâte à papier, résines,


graviers,…
 stock de composants : exemples dans l’industrie automobile : moteurs, essuie-
glaces, sièges,…
 stock pour articles d’usage courant : exemples : les emballages, objets
d’outillage à renouveler souvent, pièces de rechange d’usure,…
A l’exclusion des matières premières, il comprend les produits ou objets
consommés par l’activité journalière de l’entreprise.
Il s’agit donc de matériel qui est employé régulièrement.
 stock en matériel pour travaux spéciaux
Il ne comporte que des objets qui ne séjournent en magasin que pendant le temps
nécessaire à un programme spécial.
 stock de pièces de rechange de sécurité : exemples : pièces de machine, cylindre
de laminoir,…
Il comprend des objets dont l’utilisation est aléatoire, mais qu’il faut avoir à
disposition immédiate afin de parer à des incidents qui compromettraient la
continuité de l’activité.
 stock de matériel déclassé et réformé
Il s’agit d’objets hors d’usage, obsolètes,… ;
- soit par usure ou détérioration ;
- soit parce qu’ils sont remplacés par d’autres qui conviennent mieux.

Dans les stocks de produits finis en aval, on distingue :

 l’entrepôt usine : où les produits finis sont stockés immédiatement après


fabrication.
 le dépôt régional : en général, il est d’une taille plus petite (souvent inférieur à
2.000 m2) que l’entrepôt usine.
Il est destiné à rapprocher le produit fini de la clientèle.

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Sa capacité à pouvoir traiter de petites commandes (donc équipement pour
manutentionner de petites unités telles que cartons, paquets, unités de vente,…)
dans des délais très rapide et même de panacher des produits différents.
Comme pour l’entrepôt usine, la nature du produit sera déterminante dans la
conception, l’agencement,… du dépôt régional.
Même s’il reçoit des quantités relativement importantes par masses successives
(réapprovisionnement), il verra, en général, sortit de faibles quantités unitaires
(livraisons).
 la plate-forme → « cross docking » = « via quai »
En principe, elle n’est pas destinée à stocker ; c’est une étape intermédiaire, de
très courte durée, entre le dépôt (en général l’entrepôt usine) et le client
destinataire.
C’est un transit qui peut se justifier :
- pour regrouper un ensemble de commandes d’origines diverses, mais
destinées à un même client (exemple : à Antwerpen → navire)
- pour éclater diverses petites commandes destinées à divers destinataires ; dans
ce cas, un véhicule « complet » achemine ces petits lots ainsi groupés de l’usine
(ou de l’entrepôt usine) jusqu’à cette plate-forme, d’où ces lots seront « éclatés »
dans la zone.
Ce système suppose que les destinataires soient identifiés dès le départ de
l’entreprise ou de l’entrepôt usine.
C’est donc une heureuse combinaison entre stockage et transport.
Cette forme d’organisation s’est fortement développée grâce à la souplesse
qu’elle peut offrir. Très souvent cette plate-forme est organisée sur le site même
de l’entrepôt régional.

1.2. LES STOCKS PAR RAPPORT A LEUR AFFECTATION

 stock dédié : un seul occupant / exploitant.


 stock « third party distribution » : tel que proposé par les transporteurs ou
logisticiens à leurs clients.

1.3. QUELQUES DEFINITIONS

1) STOCK
C’est l’ensemble des produits ou matières, pièces, matériels, produits finis ou
semi-finis,…pris dans son sens large, conservé en attente d’emploi, pour
satisfaire la demande, soit d’une fabrication, soit d’une clientèle.
C’est donc une salle d’attente .

2) ARTICLES (ou REFERENCES)


Un stock est composé d’articles, représentés chacun par un certain nombre
d’unités, de pièces, de Kg, de litres, de mètres,…
L’article désigne tout type ou modèle figurant au stock, quelle qu’en soit la
nature.
On parle aussi de « référence ».
Ils sont identifiés par leur désignation littérale et par un numéro de
nomenclature.

3) RUPTURE DE STOCK

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Situation dans laquelle il est impossible de satisfaire un besoin des utilisateurs –
ou acheteurs – à un moment donné.

4) TAUX DE ROTATION
C’est la fréquence avec laquelle les produits sont stockés et déstockés par unité
de temps, d’articles, de tonnes,…
Il s’obtient par le ratio :
total des quantités sorties pendant la période
stock moyen
2.000
Exemple : 200 = 10-
On dira alors que le stock (moyen) « a tourné x fois » pendant la période ; dans
notre exemple = 10 fois
Plus le taux de rotation est élevé, plus les investissements en stocks sont réduits
(capitaux immobilisés !). Si non, « le stock dort ».

5) COUVERTURE
C’est le temps pendant lequel on peut servir théoriquement les utilisateurs (ou
les clients) sans procéder à de nouveaux achats.
En général, elle s’exprime en jours, ou en semaines.

1.4. LES STOCKS PAR RAPPORT A LEUR NIVEAU

1) Stock de protection ou de sécurité


C’est le stock en dessous duquel on ne doit pas descendre en régime normal.
On l’appelle parfois « stock mort ».
Il s’établit en tenant compte des éventuels
- accroissements de sorties
- retards dans les entrées.
C’est lui qui coûte le plus cher à l’entreprise.

Stock critique
Intervalle de protection
Stock de protection = de sécurité (mort)

2) Stock critique
Compte tenu des délais normaux de livraisons et d’une consommation normale,
c’est le moment où il faut réapprovisionner si on ne veut pas que le stock
descende, un peu plus tard, en dessous du niveau de protection.
Le temps, ou la période, entre stock critique et stock de protection s’appelle
« l’intervalle de protection »

3) Stock moyen
Pendant une période (T), c’est la moyenne des valeurs du stock relevées à
chacune des périodes élémentaires (jours, semaines ou mois) comprises dans T.
Sa détermination permet d’évaluer la charge financière permanente que ce stock
représente pour l’entreprise.

4) Stock économique
S’obtient en effectuant l’opération suivante :

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Stock présent + stock commandé – ventes ou sorties

5) Stock dormant
Il s’agit des articles qui ne tournent pas.

6) Stock potentiel
Stock physique (réel / actuel) + commandes en cours (qu’il va falloir couvrir)

1.5. LIAISON ENTRE STOCK & CHIFFRE D’AFFAIRES

En général, l’accroissement du chiffre d’affaires s’accompagne d’une augmentation


plus que proportionnelle des stocks. Comme principales raisons, citons :
 Une tendance vers l’intégration verticale, c à d de fabriquer soi-même plutôt
que d’acheter à l’extérieur ;
 Une multiplication du nombre de produits et la variété des articles ou
références, afin de présenter un assortiment le plus complet possible ;
 L’augmentation du volume des en-cours de fabrication et des produits
intermédiaires.

1.6. NOTION DU FONDS DE ROULEMENT

Rappel : le fonds de roulement peut être défini comme suit :


* par le haut du bilan : les capitaux permanents – les immobilisations nettes.
* par le bas du bilan : les actifs circulants – l’exigible à court terme

C’est une marge de sécurité. Particulièrement dans les entreprises (industries,


commerces) qui doivent financer un stock relativement important et dont la
réalisation n’est pas immédiate, il faut cette marge de sécurité appelée « fonds de
roulement ».
Si les stocks sont excédentaires :
 L’entreprise n’a pas les moyens financiers suffisants et elle doit
emprunter (coût !!) ;

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 L’entreprise dispose de ses propres moyens financiers ; l’argent investi
dans les stocks ne peut pas être utilisé pour financer des investissements
« plus rentables », car ceux-ci sont directement liés à la production.
Dans les 2 cas précités, la rentabilité des investissements va diminuer et
l’entreprise pourrait même connaître d’importantes difficultés de trésorerie.
N.B.
 Dans de nombreuses entreprises, les stocks entraînent des frais financiers
supérieurs aux bénéfices nets annuels !
 En Belgique, le surstockage serait la deuxième cause de faillite, la
première étant « l’incompétence de ses dirigeants » !

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2- LES PRINCIPALES FONCTIONS DES STOCKS

2.1. INTRODUCTION

QUESTION : pourquoi ne pas supprimer les stocks puisque – comme nous le


détaillerons plus loin – ils coûtent cher ??
Théoriquement, on pourrait dire que les stocks sont superflus si les 4 conditions
suivantes sont remplies.
 Les achats ne s’opèrent pas par lot ou par série, mais en fonction des besoins
quotidiens ( flux diffus) ;
 Le planning de fabrication est tel que toutes les opérations de transformation
se succèdent sans aucune interruption ;
 On ne met en production que lorsqu’on a reçu une commande ferme ; les
produits finis sont directement expédiés chez le client ;
 Un cycle de fabrication court. Le délai de fabrication est ≤ au délai accepté
ou imposé par le client ;
Il est évident que cette situation décrite est rarissime.
Les fonctions que nous allons examiner peuvent parfois être remplies
simultanément.
Tout stock d’approvisionnement est constitué en vue de remplir au moins une de ces
fonctions.

2.2. FONCTION TEMPON ou DE REGULATION ou D’AMORTISSEMENT ou de


SYNCHRONISATION

Très souvent le rythme de production est différent du rythme de consommation.


Dans cette éventualité, le stock « déconnecte » 2 étapes d’un processus.
En amont, le stock permet :
 A la fabrication de fonctionner régulièrement, alors que les
approvisionnements sont intermittents ou irréguliers ;
 De réceptionner des achats ou approvisionnements, même si la fabrication
est en panne ou à l’arrêt.
En aval, le stock permet de découpler :
 Une fabrication régulière
 Une demande aléatoire ou irrégulière (par exemple saisonnière)
Dans certains cas, la régularisation peut même s’opérer à moyen terme. Ce sera le
cas dans les entreprises dont l’activité est saisonnière (exemples : industrie sucrière,
batteries d’accumulateur, meubles de jardin, vêtements, mazout à usage
domestique,…)
Pour les produits finis, il est évident que la fabrication cherche naturellement de
longues séries lesquelles permettent de diminuer le coût unitaire. Or, la demande est
souvent capricieuse.

2.3. FONCTION ECONOMIQUE

Dans ce cas, l’acheteur commande des produits en quantités plus importantes que
ses besoins immédiats. Son but est de réduire ses coûts, par exemple en obtenant des
remises sur quantités.

2.4. FONCTION D’ANTICIPATION (technique ou spéculative )

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 Techniquement, si la consommation d’un article est fortement saisonnière,
par exemple :
- entreprises qui réalisent le gros de leur C.A. lors de salons annuels ;
- entreprises qui vendent des articles de mode.
Les approvisionnements de matières auront dû être effectués bien avant le
début de la saison, en anticipation sur la fabrication et la vente.
 Stock spéculatif
Dans certains cas – surtout pour les matières premières – il s’agit d’un stock
spéculatif, c-à-d constitué en vue d’anticiper des augmentations possibles du
cours des matières, donc de stabiliser leur coût d’obtention.
L’entreprise se protégera ainsi contre de trop grandes variations dans les
cours.

2.5. FONCTION SECURITE

Puisque les différentes variables du système ne sont jamais parfaitement connues


ou prévisibles (surtout la consommation ainsi que les délais d’appro.), l’acheteur
peut vouloir se prémunir contre ces aléas et protéger l’entreprise face à
l’incertain.

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3- LE CLASSEMENT DES REFERENCES EN STOCK

3.1. LES CRITERES - consommation OU vente

Les références en stock se classent selon divers critères. Les plus usuels et les plus
utiles sont les suivants :

1) La consommation annuelle en nombre d’unités par référence (x pièces/an/réf.)


L’analyse fait apparaître les « rossignols » et les « surplus ».
Beaucoup de questions doivent être posées, du genre : « faut-il encore tenir ce
produit en stock ? »

2) La valeur annuelle de consommation par référence ( €/an/réf.)


C’est-à-dire la consommation annuelle x prix d’achat ou coût de la référence.
L’idéal est d’arriver à un système de gestion plus fin et plus sophistiqué pour les
articles (souvent en petit nombre) qui représentent la grosse majorité de mon
chiffre d’affaires achats .

3) La rotation du stock pour chaque référence


C’est-à-dire :
sa consommation par an 20.000
nombre moyen d'articles en stock - Exemple : 2.000 = 10-

4) La valeur du stock par référence


C’est-à-dire le nombre moyen d’articles stockés x le prix d’achat ou le coût
unitaire.

3.2. L’ANALYSE A B C ou 80/20 ( Dérivée de « PARETO » )

Graphique ci-après

Quantités préparées Nb articles par quantité Cumul des articles


80 % 20 % 20 %
15 % 30 % 50 %
5% 50 % 100 %

Les références en stock peuvent être regroupées en classes homogènes.


On analyse chaque classe par rapport à un critère (cf. point 3.1. ci-dessus) en
classant en 3 groupes A B C – les références d’un échantillon, selon leur demande,
dans l’ordre des demandes annuelles décroissantes (cfr graphique).
On constate qu’un petit nombre de références (articles) représentent la majorité
ou le plus fort pourcentage par rapport au critère retenu. Dans le graphique qui
suit = quantités préparées). Souvent, par exemple, 20 % des références en stock
représentent 80 % de la consommation cumulée.
Dans beaucoup de cas, la demande dans les achats et le gloflement des stocks qui
s’ensuit, est la réponse à la crainte de ne pouvoir toujours dire « OUI » à tout le
monde, à chaque moment.

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La recherche d’un assortiment ultra complet est le plus sûr moyen de tuer la
rentabilité d’un stock en amont (de fabrication) ou en aval (de vente ou de
distribution).
Vouloir « tout livrer » à tout le monde et n’importe quand est une UTOPIE et
une ERREUR COMMERCIALE.

APPLICATION (source « La Logistique » de P. Carrère)


Une entreprise commercialise 10 articles dont les ventes sont les suivantes :

TOTAL = 6.830- unités par an soit 100 % des ventes totales.


Le premier travail consiste à classer ces produits par ordre décroissant de quantités
vendues. On a donc dans l’ordre G, E, D, J, B, I, H, C, F et A. On additionne au fur
et à mesure ces mêmes quantités. On obtient le tableau suivant.

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* De G à B inclus : total cumul = 82 % - partie A
* De I à C inclus : total cumul = 96,3 % - partie B (14 %)
*F+A total cumul = 100 % - partie C ( 4 % )

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4- LES COÛTS GENERES PAR LA GESTION DES STOCKS

4.1. LES COÛTS D’IMMOBILISATION DU CAPITAL INVESTI

Stocker un produit revient à immobiliser l’argent correspondant pendant un certain


temps. Si ce stock est nécessaire, on parle « d’investissement en stock ».
Pour en déterminer le coût, il faut appliquer à la valeur unitaire de l’article stocké un
certain taux (intérêt bancaire) qui correspond à celui que l’entreprise pourrait
négocier auprès d’un organisme financier si elle supprimait ses stocks et ainsi
dégageait le capital correspondant.
Une autre approche consiste à raisonner en terme d’opportunité. On peut dire que si
l’argent n’était pas immobilisé en stock, il pourrait être utilisé à d’autres
investissements ou placements, en produisant un certain rendement pour un capital
équivalent. C’est donc un manque à gagner que l’on peut ainsi évaluer.
Le stock est financé par les fonds propres de l’entreprise (fonds de roulement) et/ou
par des capitaux externes.

4.2. LES COÛTS DE POSSESSION ( « Costs of Having » )

La gestion du produit en stock (conservation physique, tenue des fichiers,…) coûte


de l’argent. On peut distinguer :

1) Les coûts de manutention – Citons e.a. :


- amortissements et usage du matériel ;
- temps passé par les manutentionnaires, …..
2) Les coûts de fonctionnement des locaux (frais généraux) – Par exemples :
Loyers, entretiens des locaux, chauffage, éclairage, surveillance, amortissement
d’appareils divers (réfrigération, protection c/ le vol et/ou l’incendie,…
3) Les coûts d’assurance
Bâtiments, locaux, engins, marchandises,…
4) Les coûts commerciaux
 Coûts de pertes ou désuétude ou d’obsolescence : certaines
références deviennent un jour des stocks morts ; il faut tenir compte
d’une valeur moyenne annuelle ainsi perdue.
 Coûts de détérioration
5) Les coûts administratifs de suivi des stocks – Citons :
Tenue d’un suivi, comptabilité,…manuelle ou informatisée (salaires, charges,
amortissements du matériel,…)

Le total de ces coûts est effectué, puis ramené à l’unité de produit stocké. On obtient
ainsi le coût unitaire de possession, qui vient s’ajouter au coût d’immobilisation
pour donner enfin le coût total unitaire de stockage d’un article.
Il est fréquent d’arriver à un taux se situant entre 10 et 35 % de la valeur unitaire des
produits.

4.3. LES COÛTS DE PASSATION DE COMMANDE

A chaque passation de commande sont effectuées une série d’opérations (ces


principales opérations ont été précédemment évoquées) qui représentent un coût.

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Ce coût est +/- fixe et est donc indépendant des quantités commandées. Il comprend
les temps moyens (salaires & charges), ainsi que certaines fournitures
(documents,…), frais postaux, etc.…
Il est donc possible de déterminer le coût moyen de la commande ; il peut osciller
entre € 8,00- et 40,00- selon la taille de l’entreprise et la complexité de ses
procédures administratives.
Bien entendu, dans cette approche chiffrée, il faut distinguer :
- les commandes spéciales : qui nécessitent travaux, études, …
- les commandes courantes : d’approvisionnement ou de réapprovisionnement.
N.B. : sont compris dans ces coûts les frais pour réception & contrôle.

4.4. AUTRES COÛTS DIVERS

1) Le coût de rupture unitaire d’un article


Savoir ce que peut coûter l’impossibilité de pouvoir livrer un article à la
fabrication (par exemple : rupture de la chaîne) et sur la vente, permettra de
déterminer l’intérêt d’un stock de sécurité.
Exemples : perte de commande à court terme, perte de clients, achats forcés,
amendes pour retards de livraison,…

2) Le coût d’une commande urgente ou de dépannage


S’explique pour la même raison qu’en 1) ci-dessus.
Si certains stocks sont trop « tendus », il faut savoir faire la comparaison entre le
fait que certains frais seront réduits (stock, procédure,…), mais que d’autres frais
apparaîtront ou augmenteront.

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5- LA VALEUR UNITAIRE PAR REFERENCE STOCKEE

5.1. INTRODUCTION

Pour une référence, à un moment donné, il est relativement aisé de déterminer la


valeur unitaire en stock. On additionne :
- le prix facturé par le fournisseur pour l’article ;
- le prix de transport éventuellement payé ;
- certains coûts d’assurance.
Le problème se pose lorsqu’il s’agit de valoriser un stock à un moment donné,
puisque le prix de revient d’une référence peut évoluer dans le temps.
Diverses méthodes existent. Nous en distinguerons 5 :
 La méthode du coût unitaire moyen pondéré ( CUMP)
 La méthode de l’identification spécifique
 La méthode FIFO
 La méthode LIFO
 La méthode du coût de remplacement (NIFO)

5.2. La méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP )

C’est celle qui est recommandée par le fisc.


1) Principe
Définir un prix moyen pondéré – c à d un coût d’achat unitaire moyen – sur une
période de temps (6 mois, 1 an,…)
valeur du stock initial + montant del'unité
quantité stock avant entrée + quantité entrée

2) Applications
Matières premières, pièces détachées, produits d’utilisation courante par
l’entreprise.

5.3. La méthode de l’identification spécifique

1) Principe : on accumule l’ensemble des coûts liés à une commande spécifique ou


particulière. On obtient ainsi sa valeur en totalisant les coûts engagés.
2) Applications
Achats de grande valeur ou non répétitifs
Exemples : une machine, une ligne de fabrication,…

5.4. La méthode du 1° entré / 1° sorti (FIFO) – ou « procédé d’épuisement des lots »

1) Principe : on consomme d’abord les unités les plus anciennes ; le stock final se
trouve ainsi constitué par les achats les plus récents et valorisé au coût unitaire le
plus récent.
2) Avantage : la valeur ainsi déterminée du stock final est très proche de sa valeur
de revente.

5.5. La méthode du dernier entré / 1° sorti (LIFO)

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1) Principe : Quel que soit leur âge, les matières consommées sont valorisées au
coût unitaire le plus récent.
Le stock sera donc complètement représenté par les pièces les plus anciennes.
2) Conséquences : en période d’augmentation des prix, le stock sera sous-évalué ;
en période de baisse des prix, il sera surévalué.

5.6. La méthode du coût de remplacement (NIFO) – « Next in / First out »

Ou « comptabilité d’inflation »
1) Principe : les articles doivent être remplacés et le sont au coût unitaire du jour (et
non au coût historique)
Les sorties sont donc valorisées au coût de remplacement, tandis que les entrées
sont bien enregistrées au coût historique facturé. La valeur du stock fluctue donc
sans relation directe avec la réalité économique.
2) Avantage : la méthode peut être intéressante en gestion interne, car elle permet
d’évaluer un résultat (gain ou perte) sur la détention du stock, donc la
« performance » du gestionnaire. On la rencontre souvent dans les entreprises
américaines.

5.7. L’aspect comptable

Les stocks doivent apparaître à l’actif du bilan → Réalisable – Actifs circulants.


Le prix d’acquisition des biens en stock peut être établi par groupes homogènes,
dont les caractéristiques techniques et juridiques sont identiques. Il doit être calculé
soit :
 En individualisant le prix de chaque élément ;
 En appliquant une des 3 méthodes CUMP, FIFO, LIFO ;
 Si la valeur comptable des stocks diffère de façon importante par rapport à
une évaluation basée sur la valeur de marché (donc du CUMP – en
particulier avec la LIFO), le montant de cette différence doit – selon le droit
belge - être indiqué à l’annexe du bilan.

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6- LES PRINCIPAUX SYSTEMES DE GESTION DE STOCKS

6.1. Définition

La gestion des stocks couvre l’ensembles des opérations que nécessitent


l’acquisition, la conservation et la distribution des produits.

6.2. Objet – Souci du gestionnaire

 Trouver des règles de décision


 Son souci doit être double
- Déclancher des ordre de commande (dates & quantités) : organiser
l’approvisionnement de manière à pouvoir satisfaire, dans les délais requis, les
demandes des utilisateurs
- Gérer un stock de manière telle que soient minimisés les frais de gestion :
acquisition, conservation, distribution, charges financières
 La meilleure réponse à ce double objectif doit être apportée aux 2 questions
fondamentales :
- Combien commander ?
- Quand commander ?
 Les éléments variables et instables du système sont :
- la consommation pour un article
- le délai d’approvisionnement chez le fournisseur et les aléas de fourniture
- les coûts de gestion
Existent 2 systèmes de base.

6.3. Le système à complètement périodique

1) Principe

Cela signifie, qu’à l’origine, on a constitué un stock égal à la consommation


prévue d’une période, augmenté d’un stock de protection suffisant.
Les dates de commande sont prévues à l’avance et réparties dans le temps. Ce
sont les quantités approvisionnées qui varieront.
Lors de chaque ordre, on commande une quantité nécessaire pour ramener le
stock à un niveau de référence appelé niveau de complètement ou stock maxi.
Donc :
 Dates fixes
 Quantités variables

2) Avantages
Un travail d’achat régulièrement réparti dans le temps.
Système très commode si les sorties de stock sont assez régulières.

3) Inconvénient
Les commandes nécessaires sont de volumes différents, d’où de possibles
difficultés de négociation avec les fournisseurs.

4) Paramètres de gestion

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Deux informations doivent être déterminées :
- une périodicité fixe de commande
- un niveau de recomplètement

5) Exemple – Si :
 C= la consommation d’un mois
 Sp = le stock de protection
 d= le délai de livraison en mois
 Q= la quantité à commander

Q = C(1 + d) + Sp – Stock restant – Commandes en cours


Supposons :

Q = 4.000 (1 + 0,5) + 400 – 200 – 600 = 6.000 – 400 = 5.600- pièces

6.4. Le système à point de commande

1) Principe
On définit un niveau de déclanchement de commande, appelé point de
commande OU seuil d’alerte OU stock minimum.
Il comprend :
 La couverture des sorties pendant le délai de livraison
 Les aléas couverts par le stock de protection
C’est le niveau du stock critique.
Dès que le niveau du stock réel atteint ce seuil d’alerte, on passe commande
d’une quantité prédéterminée, toujours la même. Donc :
 Quantité fixe (Q)
 Dates de commande variables

2) Avantage : quantités fixes, donc mieux négociables.

3) Inconvénient : dates aléatoires, d’où problèmes ( ?) pour l’établissement de


programmes de travail du personnel d’approvisionnement et du personnel du
fournisseur
.
4) Paramètres de gestion
Deux informations sont à déterminer :
 La quantité constante à commander
 Le seuil d’alerte ou point de commande.

5) L’inventaire permanent
Puisque le moment de la passation de commande est déterminé lorsque le stock
réel atteint le seuil d’alerte, il est absolument nécessaire de mettre en place un
système d’inventaire permanent manuel ou informatisé.
Attention au fait que ce système n’est pas synonyme de coût excédentaire ou
supplémentaire par rapport à l’autre méthode. En effet, des méthodes simples –
sans support d’information – peuvent permettre un suivi permanent.

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Exemple – La méthode à « deux casiers »
 Les quantités en stock sont réparties dans 2 casiers :
- casier A : contient une quantité égale au point de commande ;
- casier B : ou stock actif : est situé au-dessous de A.
 Lorsqu’il rédige les bons de sortie, le magasinier utilise d’abord le casier
B et ce jusqu’à ce qu’il soit vide.
A ce moment, il déclanche la commande de réapprovisionnement.
 Dans l’attente de la livraison, il servira les utilisateurs avec le casier A.
 Dès réception de la commande, il
- complète le casier A
- remet la solde dans le casier B
N.B.
Dans certains entrepôts / racks palettes par accumulation, le magasinier se repère
via une ligne jaune tracée au sol qui constitue son seuil d’alerte.

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6.5. Autres systèmes – Variantes aux 2 systèmes de base

1) Système à points de commande successifs


Plusieurs points de commande successifs sont précisés.
Lorsqu’une commande instantanée fait tomber le stock réel sous plusieurs points
de commande (n), on commande (n) fois la quantité économique.
Ce système s’applique bien dans le cas d’une consommation qui peut être très
fluctuante pendant le réapprovisionnement.

2) Système à recomplètement périodique avec seuil


Le système à recomplètement périodique tel que décrit ci-dessus au point 6.3.
présente l’inconvénient de la systématisation.
En effet, dès que la date arrive, on passe des commandes qui peuvent porter sur
des quantités réduites, d’où un coût de passation de commande relativement
élevé.
Afin de gommer cet inconvénient, on fixe un seuil de stock. La commande à
date fixe sera passée si ce seuil a été franchi dans l’intervalle, c à d entre les 2
dates programmées.

3) Système de recomplètement par période ou par seuil


La commande est passée soit lorsque :
 La date de recomplètement normal est atteinte
 Le point de commande (seuil) est atteint et ce sans attendre la date
suivante programmée.
Ce système est utilisé dans de nombreux cas.

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7- PROCEDURE D’EVALUATION DES BESOINS EN COMPOSANTS DE
PRODUCTION

7.1. Introduction

Les achats en biens concernent 2 familles de produits :


 Ceux qui entrent dans les produits finis fabriqués par l’entreprise
 Ceux qui n’y entrent pas
Les besoins de ces derniers seront évalués en adoptant une ou des méthodes de
prévision classique(s).
Par contre, pour les premiers, il faudra opter pour une procédure d’évaluation plus
longue qui se base sur les plans de production et de montage des produits finis.

7.2. Eléments nécessaires

La procédure à mettre en œuvre implique de disposer de toutes les informations


utiles en fichiers.

1) Nomenclatures
La nomenclature est le document qui décrit la composition d’un produit, de
façon progressive, c à d niveau par niveau de son élaboration.
Elle donne donc une représentation du processus global d’élaboration du
produit.
A chaque niveau, il est précisé : chaque composant, nombre d’unités nécessaires,
etc.,…

2) Gammes de montage et de fabrication


C’est le document qui – par « étage ou niveau de fabrication » - décrit la nature
des opérations menant à la réalisation d’un article. Chaque opération est
décomposée :
 Durée standard ;
 Equipements et outillages nécessaires
 Niveau de qualification demandé.
Les temps opératoires et les informations dégagées permettent de calculer les
charges prévisionnelles.

3) Capacités de production
Un des buts de la procédure est d’équilibrer la charge et la capacité de
production.
 La charge : c’est la quantité de travail à prester, période par période, en
fonction d’un niveau de planification.
 La capacité : c’est l’ensemble des moyens utilisés conjointement
(exprimés dans les mêmes unités) pour effectuer le travail ; elle reprend
essentiellement les machines et la main-d’œuvre.
Elle peut être modifiée ou améliorée, par exemple :
- en machine ; par des investissements de capacité ou de productivité –
par la mise en place d’une politique efficace de maintenance (entretien) –
pat l’appel à la sous-traitance,…
- en main-d’œuvre : par embauches ou licenciements, par de la main-

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d’œuvre temporaire, par des heures supplémentaires ou non ouvrées, par
des actions sur la productivité, sur le taux d’absentéisme,…
 D’une façon générale, par l’appel à la sous-traitance.

4) Stocks ( fichiers )
Le processus de planification impose la gestion des stocks à tous les différents
niveaux d’élaboration du produit (matières premières, composants achetés ou
sous-traités, en-cours et semi-finis, pièces détachées,…)
Il faut donc suivre toutes les transactions de stocks qui correspondent :
 à des mouvements réels (IN et OUT) :
 à des mouvements prévisionnels

5) Délais et cycles
La planification impose de bien connaître tous les cycles d’usinage de
fabrication, les délais de réapprovisionnement (fournisseurs et/ou sous-traitants.
– cf. fichiers)

6) Taux de rebuts et de rejets


En général, ces taux sont connus et réguliers.
Le programme de fabrication soit en tenir compte.

7.3. Les étapes de la planification

1) Informations nécessaires
Pour planifier convenablement, il faut disposer de certaines informations telles
que :
 les prévisions de vente pour les différents produits finis ;
 le carnet de commandes fermes pour affiner les prévisions ;
 les prévisions de besoins en pièces détachées ou composants
élémentaires (par exemple pour l’après-vente)

2) Les étapes
a) Définition d’un plan de vente et de livraison
b) Définition
 d’un plan directeur de montage (« master schedule »)
 d’un plan de stockage produits finis
c) Calcul des besoins en composants
* définition des charges professionnelles
* se déduit du plan directeur
d) Ajustement des charges et des capacités en composants
En tenant compte des contraintes de capacité.
Pour aboutir à
- des plans de fabrication interne et/ou de sous-traitance ; ce sont donc des
listes de travaux à réaliser période par période ;
- des prévisions d’approvisionnements extérieurs.

3) L’horizon de planification
Les prévisions et les divers plans doivent être formulés sur certains délais, car :
 Le but est de déterminer des plans de charge de fabrication en partant de
besoins en produits finis

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 A chaque niveau des nomenclatures, on connaît un cycle opératoire
La prévision devrait donc, en général, porter sur un horizon au moins égal au
plus long des cycles totaux d’obtention des produits finis.
Des cas particuliers se rencontrent, par exemple dans :
- de gros projets industriels (plusieurs années) ;
- les composants standards (quelques semaines) ;
- des activités saisonnières (un an conseillé)
L’horizon étant choisi, on détermine ensuite :
 Une période de référence (« time-bucket »), par exemple, le mois ou la
semaine, sur laquelle on exprime :
- les besoins
- les plans
L’intérêt de réduire la période permet de minimiser plus encore les
stocks (par contre, le travail de calcul est plus lourd)
 Une période de révision

4) Le plan directeur
C’est le plan de production en produits finis à moyen terme
Ce n’est pas le simple recopiage des prévisions de vente, mais un choix
simultané de vente et de production.
Sa définition suppose qu’on dispose d’un critère d’optimisation permettant de
choisir entre plusieurs politiques possibles.

5) Calcul des besoins en composants et des charges prévisionnelles

a) Méthodologie
On se repose sur la P.B.C. ( Technique de Planification des Besoins en
Composants.)
C’est-à-dire la M.R.P. = « Materials Requirements Planning (concept anglo-
saxon.
b) Etapes du calcul
1/ Calcul des besoins nets
Sur base du plan directeur, on calcule les besoins en composants.
C’est une procédure d’éclatement, niveau par niveau, chaque étape
reprenant les besoins nets du niveau supérieur… jusqu’à ce qu’on
atteigne le niveau le plus bas de la nomenclature, celui de la matière
première (cf. schéma suivant)
2/ Tenir compte des rebus éventuels et du besoin en pièces détachées.
3/ Regroupement des pièces communes à plusieurs produits.
4/ Prise en compte des délais.
c) Mise à jour de la planification
Périodiquement, il faut évaluer les besoins afin de prendre en compte tous
les changements de la demande (e.a. le carnet de commandes) et les traduire
au niveau des engagements.
Existent deux méthodes
1/ Eclatement complet
A chaque période, on prend l’ensemble des prévisions de vente sur
l’horizon et on en fait l’éclatement, sans tenir compte de l’éclatement fait
lors de la période précédente.

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Il s’agit d’une procédure lourde, car elle manipule beaucoup de données à
chaque période.
2/ éclatement partiel
On examine uniquement les différences en quantités entre 2 périodes et on
opère l’éclatement uniquement sur ces différences de prévisions ; cela se
traduit par des besoins en pièces en +ou en -, par période.
Ce système est préférable lorsque la fréquence d’analyse est élevée.
D’autre part, il permet un contrôle de la production en continu.

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8- RECHERCHE DE LA MEILLEURE GESTION ECONOMIQUE DES STOCKS

8.1. Introduction

Dans les système que nous venons d’examiner (gestion de stock et/ou évaluation des
besoins en composants de production) le choix est toujours possible entre deux
alternatives économiques, soit
 Des quantités d’approvisionnement
 Des périodicités de commande
Il apparaît clairement qu’existe une certaine quantité ou une certaine périodicité
qui permettra de réduire les coûts de gestion des stocks et de passation de
commandes ; voilà l’objet de notre recherche !!

8.2. Méthode d’approche

1) Dans un premier temps, lister tous les coûts liés à la gestion des
approvisionnements d’un article et à son stockage.
Exemple
 Coût de passation de commande
 Coût de gestion des stocks y compris l’intérêt du capital immobilisé, les
coûts de possession et de gestion proprement dit ;
 Coût transport & assurance ;
 Coût d’achat proprement dit (y compris éventuelles ristournes ou remises
liées à la taille de commande)

2) Ensuite, additionner tous les coûts sur une période de référence.


En général, pour des raisons de disponibilités des informations en comptabilité,
on choisit l’année.

3) Calcul économique de la quantité ou de la périodicité qui minimise les coûts –


deux méthodes :
 Empirique : par tâtonnement, à différents niveaux de quantité ou de
périodicité
 Analytique : par un calcul mathématique, avec une inconnue (soit la
quantité, soit la périodicité).
Exemple :la formule de WILSON

8.3. Formule de WILSON

Ce fut le 1° essai connu et publié de calcul mathématique.


On fait abstraction du stock de protection dont le niveau est constant et dont on
admet qu’il faut, de toute façon, supporter le coût.
Eléments
 A= la quantité consommée en un an ;
 Q= la quantité correspondant à une commande ;
 C= le coût de passation d’une commande ;
 P= le prix unitaire de l’article ;
 s= le coût de possession du stock évalué en pourcentage de la valeur.

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On en tire :
A
1) le nombre annuel de commandes de : Q dont :
A
2) le coût de passation total est : Q x C
3) la valeur d’une commande : Q x P
QXP
4) la valeur du stock moyen, environ : 2
QxP
5) le coût de possession du stock : x s
2
Ceci suppose qu’on reste dans une zone où le prix d’achat P est indépendant de
la quantité Q.
A QxP
6) le montant total des frais T : T = ( Q x C ) + ( 2 x s )
( passation & possession )
7) la quantité économique à commander est celle pour laquelle T – qui est une
fonction de Q – est minimum, c à d lorsque :
A QxPxs 2 AC
xC = ou Q = √
Q 2 Ps
Pour chaque article, existe une valeur économique de Q, laquelle correspond à
une période de réapprovisionnement.

Application

A = 50.000-
Q = 700-
C = € 10,00-
P = € 5,00-
S = 20 %
On tire :
A 50.000
1) Nombre de commandes / an : = 700 = 71+
Q
A
Q x C = 71 x € 10,00- = € 710,00-
2) Coût total de passation de Cde :
3) Valeur d’une commande : Q x P = 700 x € 5,00- = € 3.500,00-
QxP € 3.500,00
4) Valeur moyenne du stock : = = € 1.750,00-
2 2
QxP
2 x s = € 1.750,00- x 20 % = € 350,00-
5) Coût de possession du stock :
6) Total des frais (T) = coût de passation Cde + coût possession
€ 710,00 + € 350,00- = € 1.060,00-
2 AC 2 x 50.000 x 10 1.000.000
7) Q = √ = √ = √ = 1.000- pièces
Ps 5 x 0,20 1

Remarque générale
Les hypothèses, dans cette formule, sont très simplifiées ; cela rend le modèle peu
réaliste, donc applicable dans un nombre limité de cas réels :
 Un seul article
 Consommation de cet article assez constante et connue avec précision

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Cependant, la formule permet :
 De donner une évaluation approximative du paramètre économique ;
 De pouvoir servir de référence rapide.

8.4. Périodicité économique des commandes

La taille de la quantité commandée :


 Fait augmenter proportionnellement le coût de détention ;
 Fait diminuer le coût de passation de commande.
La courbe de coût total passe par un minimum, qui est la taille économique de la
quantité commandée.
Après l’étude de la quantité à acheter, on va s’efforcer de grouper les articles en
catégories pour en grouper les commandes dans le temps. On établit un programme
de réapprovisionnement en fixant les périodicités des commandes. On recherche
alors le nombre économique de commandes à passer dans l’année pour atteindre le
minimum des coûts de passation et de possession avec :

 N = le nombre de commandes
 C = coût de passation d’une commande
 P = prix unitaire d’un article
 A = quantités consommées en un an
 Le coût annuel de passation = T=CxN

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AxP
 La valeur d’une commande =
N
 La valeur moyenne du stock, abstraction faite
AxP
du stock de protection = 2N
AxPxs
 Le coût de possession = 2N
AxPxs
 Le coût total (T) = T = ( C x N ) + 2N
(passation & possession )
APs
 La valeur minimale de T correspond à : N = √ 2C
A chaque article correspond une périodicité optimale des commandes.
Dans la pratique, puisque les articles sont nombreux, on peut adopter un
nombre limité de cadences qui vont correspondre à des groupes d’articles.

Cas pratique ( en suite des données chiffrées précédentes )

 Nombre de commandes : N = 71
 Coût/an de passation de commandes : T = C x N = € 10,00 x 71 = € 710,00-
AxP 50.000 x € 5,00
 Valeur d’une commande : N = = € 3.521,13-
71
 Valeur moyenne du stock
A x P 3.521,13
(excepté stock sécurité) : 2 N = = € 1.760,57-
2
AxPxs
 Coût de possession : 2 N = 1.760,57 x 0,20 = € 352,11-
AxPxs
 Coût total = (C x N) + ( 2 N ) = € 710,00 + € 3.521,13 = € 4.231,13-
APs 50.000 x 5 x 0,20
 N=√ =√ = √ 2.500- = 50 commandes
2C 2 x 10,00

8.5. Etude de sensibilité

Que devient la formule de WILSON dès le moment où :


 Les éléments ont dû être évalués grossièrement ;
 Les variables se modifient de manière importante ??
L’étude de la formule permet de démontrer qu’une surestimation de 100 % de l’un
des 4 facteurs de cette formule, introduit une augmentation du coût de la politique
d’approvisionnement de 6 % seulement !!
Conclusions
 Les coûts unitaires ne doivent pas obligatoirement être déterminés avec une
grande précision, puisque celle-ci a peu d’influence sur le résultat final ;
 Le résultat économique du calcul reste valable si les variations de coûts
(passation de commande et stockage) – par exemple en raison de l’inflation –
restent dans des limites raisonnables ;
 On peut donc parler – non pas de quantité économique – mais d’une plage
de quantités économiques.

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8.6. Les groupages d’approvisionnement

L’examen des stocks d’une entreprise fait, en général, apparaître :


 Un grand nombre d’articles ou de références, parfois plusieurs centaines ou
milliers !
 Pour un petit nombre de fournisseurs.
Cela signifie que plusieurs références élémentaires sont, en général, fournies par un
même fournisseur.
Une analyse ABC sera très utile à ce sujet (références groupées par fournisseurs ;
ces derniers classés par chiffre d’affaires).
Idéalement, il doit être utile – afin de réduire le nombre de commandes – de
regrouper celles-ci par l’intermédiaire d’un même bon de commande envoyé à un
fournisseur.
Si la gestion des stocks de ces références est basée sur un système à point de
commande, un regroupement valable est pratiquement exclu, car :
 les différents points de commande seront atteints à des dates différentes ;
 si les références ayant les premières atteint leur point de commande sont
mises en attente des autres, il faudrait gonfler l’ensemble des commandes de
ces références de quantités destinées à couvrir un temps d’attente
supplémentaire ; donc des coûts supplémentaires en immobilisation de
stocks supplémentaires !!

La meilleure solution dans cette éventualité sera de gérer l’ensemble des références
groupées par un système à recomplètement périodique dont la périodicité sera
identique pour toutes les références du groupe.

8.7. Les ristournes sur quantités

Deux grands types de ristournes peuvent être accordées par les fournisseurs :
 Ristournes annuelles exprimées en %age sur le chiffre d’affaires annuel
passé avec le fournisseur ;
 Ristournes fonctions de la taille unitaire des commandes passées.
Dans le second type de ristournes, il faut que l’acheteur étudie l’utilité de modifier
la taille de la quantité économique préétablie, et ce en raison de la ristourne
proposée. Les conséquences à valoriser seront les suivantes :
 La remise entraîne une économie sur la valeur unitaire de l’article ;
 Le nombre de commandes annuelles sera moins important, car le volume de
chaque commande est plus important ;
 Le nombre d’unités stockées sera en moyenne plus élevé sur l’année.

8.8. Influence d’éléments divers

Il se peut aussi que des éléments anormaux viennent influencer les méthodes de
réapprovisionnement. Citons :
 La capacité insuffisante des locaux ;
 Les moyens financiers insuffisants.

8.9. Délais de livraison

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L’origine ou l’explication d’un surstockage en amont est souvent liée à la crainte du
non respect du délai de livraison des fournisseurs.
Ce point très important peut être mieux maîtrisé par un choix judicieux des
fournisseurs et par des positions contractuelles très fermes sur cette question. Sans
quoi, toutes les prévisions et les calculs risquent de manquer leur but.
Lorsque l’entreprise est à la vente de ses produits finis, elle va se trouver avec des
clients ayant, bien entendu, cette même préoccupation ou crainte ; c’est à elle à bien
maîtriser ses délais en trouvant une bon équilibre entre les divers éléments du
problème : stocks et/ou plates-formes – transporteurs.

8.10. L’optimum économique

L’objectif fondamental d’une gestion de stocks efficace se traduit par la recherche


d’un optimum économique, c’est-à-dire du rendement optimal des moyens
financiers investis dans ces stocks, compte tenu des 3 impératifs suivants :
1) Sécurité d’approvisionnement
Est fonction de l’importance des achats extérieurs (volume, nature des activités
de l’entreprise, politique de l’entreprise,..)
2) Sécurité de la production
La production a des contraintes qui ne peuvent pas se plier à celles des
approvisionnements ou à celles des ventes ; une des fonctions du stock sera d’en
tenir compte et de trouver les moyens de les harmoniser.
3) Sécurité de vente
Le but final de l’entreprise est la satisfaction de sa clientèle ; donc, tous les
efforts doivent tendre vers cet objectif, dans la mesure où le taux de profit de
l’entreprise à court terme et la rentabilité à long terme sont assurés.

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9- LE STOCK DE SECURITE

9.1. Objectif

Dans l’étude que nous venons de mener sur la gestion des stocks, nous avons
considéré que les différentes variables (A – C – s) entrant dans cette gestion étaient
connues avec certitude OU au moins prévisibles.
Dans la pratique, il en va différemment ; le comportement de ces variables est lié à
bon nombre d’incertitudes ou d’aléas, lesquels justifient la constitution d’un stock
de sécurité.

9.2. Principaux aléas

1) La consommation
En pratique, la prévision de consommation d’un article n’est pas toujours
possible de façon fiable.
En effet – et cela est surtout vrai pour les stocks matières ou autres
approvisionnements – la consommation des ateliers peut varier fortement en
fonction des aléas de production, dont, par exemple :
 Pannes ;
 Augmentation de production à court terme, afin de satisfaire la demande
finale ;
 Non-conformité « matière » …
La dispersion de cette consommation réelle autour de son niveau moyen peut
donc être importante.

2) Les délais d’approvisionnement


Les fournisseurs ne respectent jamais parfaitement les délais
d’approvisionnement. Les raisons souvent évoquées sont e.a. :
 Aléas de production chez le fournisseur ;
 Mauvaise gestion des stocks chez le fournisseur ;
 Accidents survenus chez les fournisseurs de nos fournisseurs.
Les risques pour l’entreprise acheteuse sont d’autant plus grands qu’elle est
organisée en JIT.

3) La quantité
Le nombre de pièces reçues est souvent inférieur au nombre de pièces
commandées (dommages pendant le transport ou lors de la livraison, pièces
refusées ou rebutées,…).
D’autre part, il peut arriver que des pièces ou articles soient endommagés lors de
manutentions internes.
Le niveau réel du stock disponible peut donc, ainsi, diminuer accidentellement.

9.3. L’intervalle de protection

1) Définition
C’est la période de temps pendant laquelle le système de gestion de stock n’est
pas protégé contre d’éventuels aléas, donc qu’il faut connaître afin de définir, en
conséquence, le stock de sécurité.
Stock d’alerte (critique) → INTERVALLE → Stock de sécurité

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2) Dans le système à point de commande
Si la consommation est > à son niveau moyen ou prévisible :
 En temps normal, le niveau du stock atteindra plus rapidement le point
de commande.
Le danger ne se situe pas là, puisque tout simplement la commande sera
passée plus tôt.
 Après déclanchement de la commande : le risque de rupture de stock est
ici plus grand tant que la livraison correspondante n’est pas parvenue
L’intervalle de protection est donc égal au délai de réapprovisionnement du
stock
Le point de commande ou stock d’alerte (SA) doit, par conséquent être égal à
la demande moyenne pendant le délai moyen d’approvisionnement + un certain
stock de sécurité, soit – avec :
 D = demande moyenne
 d = délai moyen d’approvisionnement
 Ss = stock de sécurité

SA = Dd + Ss

3) Dans le système à recomplètement périodique


Les dates prévisionnelles de commandes ont été fixées ( t1, t2, t3,…)
Même si la consommation est supérieure à sa moyenne prévue, il faut attendre t2
pour passer une nouvelle commande, laquelle ne sera reçue qu’après un certain
délai (d) ;
Le stock de recomplètement ou intervalle de protection doit donc satisfaire la
demande jusqu’à réception de la commande en t2 + d ou, de façon général, en
t + d.
Le niveau de recomplètement (NR) est égal à la demande moyenne pendant
l’intervalle de commande + un certain stock de sécurité, soit :

NR = D (t+d) + Ss

4) Les informations nécessaires


Dans les 2 systèmes, le problème est identique, c à d de définir un stock de
sécurité. Pour le déterminer, 2 types d’informations sont nécessaires :
a) Des distributions de probabilités de variation(s) relatives à chacune des
variables précitées (consommation ou délai)
b) Une estimation de l’objectif visé par la constitution du stock de sécurité qui
s’exprimera soit en termes :
 de taux de service : c à d la fréquence admise d’épuisement ou de rupture
de stock ;
 de coût financier : c à d de viser un coût total de gestion de stock le plus
bas possible. Dans cette éventualité il faudra connaître ou déterminer le
coût de rupture de stock unitaire.

5) La notion du taux de service

On peut exprimer cette notion comme suit : soit :

Leith LAKHOUA Page 33


 Une mesure de la performance du stock ; OU BIEN
 La qualité du service apporté au client (atelier de production ou client
extérieur)
Le niveau de service peut être mesuré de 2 façons :
a) Le rapport entre les unités livrées directement aux clients et le nombre
total d’unités commandées
9.000-
Exemple : 10.000-
Le taux obtenu est indépendant de la quantité commandée.
Il mesure l’importance relative des ruptures moyennes de stock.

b) Le rapport entre le nombre de périodes de réapprovisionnement sans


rupture de stock (partielle ou totale) et le nombre total de périodes de
nombre de t sans rupture
réapprovisionnement. nombre t totaux
Ici, on ne s’intéresse pas aux quantités livrées, c à d au volume de la rupture.

On pourrait aussi ajouter un 3° objectif avec le montant maximal des coûts


de rupture acceptés par l’entreprise. Notons qu’il est rarement communiqué
au gestionnaire de stock.

Leith LAKHOUA Page 34


9.4. Détermination du stock de sécurité

1) Préambule

Nous venons de voir que le gestionnaire de stock peut viser 2 objectifs dans la
détermination du stock de sécurité, soit :
 Un taux de service : exprimé en pourcentage de la consommation. Les
méthodes de détermination seront du type statistique.
 Un coût total de gestion minimum ; les méthodes se baseront sur des
raisonnements économiques.
Une deuxième préoccupation va intervenir dans le choix de la méthode ; il faut
savoir si le système est soumis à un ou plusieurs aléas.
 Si un seul aléa : on peut utiliser les méthodes statistiques connues :
 Si plusieurs aléas : il faut pratiquer par méthodes de simulation.

2) Cas d’un seul aléa

a) 1° démarche : retracer l’historique


b) Exemples
 Consommation des ateliers de production
Dans ce cas, on recherche l’historique via les fiches de stock
(manuelles ou informatiques) en raisonnant sur des périodes de temps
égales à l’intervalle de protection
 Si l’aléa consiste dans un délai de livraison : la recherche
s’effectue dans le fichier fournisseurs et/ou sur les fiches de stock
correspondantes.
c) Application avec un aléa sur la consommation
 Sur un graphique, on reporte l’historique des fréquences de la
demande en fonction de son niveau
 L’observation s’effectue sur des intervalles de temps égaux à
l’intervalle de protection
 Pendant cet intervalle de protection, on constate que la demande a
toujours été comprise entre 2 niveaux extrêmes : a et b
 Le taux de service (ou le taux de rupture associé à ce taux de service)
est appelé : ß % (Bêta %)
 La question posée est donc : quel est :
- le stock d’alerte (SA) – cas d’un système à point de commande ;
OU
- le niveau de recomplètement (NR) – cas d’un système à
recomplètement périodique ;
- donc, le taux de sécurité (Ss) correspondant ( ???) pour qu’il y ait
une probabilité ß % que la demande réelle pendant un intervalle de
protection dépasse ce niveau SA ou NR ??

Voir graphique suivant

Leith LAKHOUA Page 35


Observation pendant : t (intervalle de protection) et D (demande moyenne)

Comment déterminer le stock de sécurité (Ss) dans le cas d’un seul aléa, si
l’objectif est de minimiser le coût total de gestion du stock ??
Il s’agit donc de déterminer le coût variable total (CVT)

Données
 D = Consommation / an de l’article
 L = Coût de passation de commande unitaire
 C = Valeur / unité de l’article en stock
 H = Taux de détention de l’article en stock (en %)
 Q = Quantité par commande
 Ss = Stock de sécurité

On tire
D
 Q = Nombre de commandes / an
D
 Q L = Coût de passation de commande /an
Q
 2 CH = Coût annuel de stockage (stock cyclique)

Leith LAKHOUA Page 36


 CD = Chiffre d’affaires d’achat /an
 Ss CH = Coût annuel du stock de sécurité
 RE(R) = Coût de rupture lié à l’espérance mathématique

Formule : Coût variable total


D Q
CVT = L + CH + CD + SsCH + RE(R)
Q 2

Solution
Pour calculer l’optimum c à d la quantité économique (Q) et le Ss
économique, il faut dériver cette expression partiellement par rapport à Q et
par rapport à Ss.
A l’optimum, Q et Ss sont les inconnues d’un système à 2 équations et 2
inconnues.

D Q
N.B. : Q L + 2 CH = quantité optimum d’approvisionnement

3) Cas de plusieurs aléas se cumulant

Il s’agira souvent de variations de consommation pendant des délais variables de


réapprovisionnement.
Dans la plupart des cas, il faut faire appel à une méthode de simulation.
Le principe de toutes ces méthodes de simulation est d’obtenir la fonction de
répartition des 2 aléas de base composée à partir des 2 fonctions de répartition
des 2 aléas de base, grâce à un nombre de tirages au hasard très élevé.
Ayant obtenu cette fonction unique de répartition, on peut déterminer le Ss
comme décrit ci-dessus.
Deux situations sont possibles
 Simulation par moyens informatiques
Citons, par exemple, la méthode de Monte Carlo pour définir le modèle
informatique de simulation
 Si les moyens informatiques n’existent pas
Il faut utiliser le système réel de l’entreprise comme modèle permettant
de simuler un niveau de Ss déterminé de façon intuitive.
En suivant la fiche de stock correspondante, il pourra ensuite élever ou
diminuer le niveau du Ss de façon à atteindre l’objectif fixé, soit en terme
économique, soit en terme de taux de service.

Leith LAKHOUA Page 37


10- APPROCHE D’UNE METHODE DE GESTION DES STOCKS

10.1. Définition d’un système de stock

Les différentes étapes à suivre sont les suivantes :


1- Déterminer l’ensemble des coûts liés à la gestion de stock (coût de stockage
unitaire, coût de passation de commande, coût de rupture)
2- Rappels des différents objectifs poursuivis par la gestion de stock :
- investissement maximum en stock OU
- taux de service
3- Choix du système de gestion de stock et d’approvisionnement adapté à chaque
référence (cf. ci-après en 10.2.) c à d recomplètement périodique ou point de
commande.
4- Pour chacun de ces systèmes, déterminer les paramètres économiques adéquats.
5- Déterminer les différents niveaux de sécurité nécessaire, afin de définir les
points de commande et niveaux de recomplètement adéquats dans les
différents systèmes.
6- Si certaines références sont soumises à des régimes fluctuant de consommation,
définir et mettre en place un système de prévision de consommation.
7- Mise en place d’un système de stockage et entreposage pour gérer au mieux les
flux physiques des différents produits et fournitures.

10.2. Choix du système de gestion de stock & d’approvisionnement

Quels peuvent être les principaux critères de choix entre les 2 grands systèmes que
nous avons étudiés.
1) Nature du système de suivi des stocks
Le système à point de commande ne peut fonctionner qu’avec un suivi de
stock en temps réel ou inventaire permanent.
Si celui-ci n’existe pas, le choix du système à point de commande va obliger le
gestionnaire à gonfler démesurément le Ss.
2) Le coût de stockage comparé dans les 2 systèmes.
Pour une même référence, et tenant compte d’un même taux de service, le
système à recomplètement périodique nécessite un Ss plus important. En
effet :
 Avec le système à point de commande, le Ss dépend de la distribution
de la demande pendant un intervalle de protection (d).
 Avec le système à recomplètement périodique, le Ss doit couvrir la
demande pendant un intervalle de protection (d + t), donc plus long
3) Certaines situations particulières - Telles que :
 Décision de grouper l’approvisionnement de certaines références
(choix du système à recomplètement périodique ;
 Volonté de passer des commandes par quantités constantes (seuils de
rabais) ; dans ce cas, il est préférable de choisir le système à point de
commande.
4) Mode d’approvisionnement des fournisseurs - Par exemple :
 Si les références approvisionnées sont disponibles sur stock chez le
fournisseur, il n’y a pas de contrainte de périodicité.
 Si l’objet est une fabrication spécifique et que le fournisseur a un
programme de production périodique (exemple : ordonnancement

Leith LAKHOUA Page 38


mensuel), il faut choisir un système d’approvisionnement calqué sur le
programme du fournisseur.

5) La charge de travail du service « Achats »


D’importantes fluctuations de charge apparaîtront sans doute lors du choix
d’un système à point de commande.

10.3. Choix entre un système d’approvisionnement sur stock et un système par P.B.C.

Il n’y a pas de règle générale. La solution résulte de certaines observations.

La P.B.C. est plus adaptée :


 Aux cas de références élémentaires qui sont spécifiques à un nombre limité
de produits finis ou même à un seul.
 S’il y a un nombre relativement limité d’unités clientes du stock de
matières premières.
 Si les besoins en composants élémentaires sont irrégulièrement répartis
dans le temps.

Dans la pratique, les 2 méthodes vont souvent se côtoyer


Il faut simplement les organiser, les rendre cohérentes.
Exemple : un composant élémentaire qui :
 Rentre dans la fabrication des produits finis et dont ce besoin sera géré par
PBC.
 Est nécessaire au service après-vente comme pièce détachée qui, dans ce
cas, sera géré par un système de gestion de stock. Ici, de préférence par
recomplètement périodique dont la période = la périodicité de mise en
œuvre du système de PBC, de façon à constituer un besoin global.

10.4. Importance relative du paramètre économique et du paramètre de niveau

Dans chacun des 2 systèmes de gestion des stocks.


Si le niveau du Ss a été mal déterminé, cela va entraîner des ruptures dont les
conséquences peuvent être catastrophiques (effet de chaîne).
Par contre, la détermination du paramètre économique (quantité & périodicité) a
des effets relativement limités.

10.5. Importance fondamentale des études préalables

Nous avons vu l’importance de l’analyse ABC quant au choix d’une des deux
méthodes de gestion des stocks.

10.6. La performance du système de stock et de son suivi

Le système de gestion de stock qui a été choisi ne reste adapté que si la


consommation en pièces ne change pas de nature.
Il faut donc mettre en place un système de prévision et définir des signaux
d’alerte.

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Chaque fois qu’un signal d’alerte sera atteint ou dépassé, le gestionnaire devra
remettre en question le système de stock précédemment adopté et surtout la
détermination du Ss.
Si la gestion des approvisionnements est informatisée, il faut prévoir
périodiquement la sortie d’un état conçu selon la gestion par exception, c à d où
apparaît la liste des références ayant atteint leur signal d’alerte (d’où connaissance
immédiate).
L’archivage rigoureux d’un grand nombre de données et leur mise à jour est
absolument indispensable (données telles que e.a. consommations, coûts, délais,
dispersion autour des niveaux moyens,…)
 Avec un système informatisé, cet archivage ne doit pas poser de
problèmes ;
 Si le système est manuel, il faut concevoir une fiche de stock bien
spécifique et qui remplit plusieurs fonctions dont nous retiendrons :
- dans la partie basse, permettre de suivre le niveau de stock en temps réel
(inventaire permanent) ;
- dans la partie haute, comporter un ensemble d’informations sur
l’historique des coûts, sur l’historique de la consommation, ainsi qu’un
rappel du paramètre économique et du paramètre de niveau pour la
référence concernée ;
- comporter deux colonnes : la colonne des passations de commandes aux
fournisseurs et la colonne des livraisons correspondantes. Cela devrait
permettre un archivage des délais de livraison fournisseurs.

Au terme d’un certain délai (1 à 2 ans maximum), le gestionnaire va ainsi se


constituer, pour chaque référence élémentaire, un ensemble statistique permettant de
déterminer, de la façon la plus optimale, le système de stock et d’approvisionnement
le mieux adapté.

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11- LA SOUS-TRAITANCE - « MAKE or BUY » ?

11.1. Introduction

Un point important à débattre dans le cadre de la politique générale des


approvisionnements de l’entreprise sera le choix – à certains moments – de prendre
en charge ou de sous-traiter une activité, ou la fabrication d’un produit ou d’un
constituant, existant ou nouveau.

11.2. Différents types ou modalités de sous-traitance - Elle peut être :

 Structurelle ou conjoncturelle
 Justifiée par la saturation du potentiel de production de l’entreprise ou par un
« savoir-faire » déterminé
Retenons différentes combinaisons courantes :

 Sous-traitance occasionnelle de capacité


Surcharge de travail passagère et/ou imprévisible (= court terme). Elle peut
souvent être décidée par les services « utilisateurs ».
 Sous-traitance structurelle de capacité
Décision politique (direction générale), à plus long terme, nécessaire pour
dégager des possibilités de croissance, de souplesse, d’innovation,…
 Sous-traitance de spécialité ou de savoir-faire

11.3. Quelques justifications ou mobiles de la sous-traitance

1) Raisons techniques - Citons, par exemple :


 Recherche d’une spécialisation, d’où besoin de renoncer à une
production ;
 Accès à un savoir-faire particulier non maîtrisé, ou nécessitant de trop
gros investissements et/ou de longs apprentissages ;
 Souhait d’éliminer le risque technique de certaines fabrications (rebus,
stocks,…)
2) Fluctuations de charges
Elles peuvent apparaître dans un processus de fabrication pour différentes
raisons, comme par exemple :
 Goulots d’étranglement à un poste de travail liés au carnet de
commandes ;
 Divers aléas de production : absentéisme imprévu, pannes de
machines,…
 Saisonnalité : phénomène structurel et prévisible.
3) Raisons financières – Voici quelques raisons souvent évoquées –
 Allègement de l’effort de trésorerie

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 Le sous-traitant devra supporter l’effort de trésorerie lié aux coûts de
main-d’œuvre, lesquels s’étalent tout au long de la production
 Réduction des frais de stockage
Economies aux niveaux : volume de stockage disponible, frais
administratifs, suivi et gestion,…
 Prix de revient inférieur chez le sous-traitant, en raison, par exemple de
sa spécialisation, de l’âge de ses machines amorties,…
 Prix de revient constant chez le sous-traitant, d’où comptabilisation en
coûts fixes ;
 Stratégie de l’entreprise qui se recentre sur son « core business » et
décide de sous-traiter - partiellement ou totalement – ses activités
logistiques.

L’option financière du choix entre fabrication propre ou par sous-traitance


sera une étude du point mort (« break even point ») intégrant les coûts et
quantités (cfr point 11.6. ci-après)

11.4. Quelques justifications ou mobiles de la propre fabrication (intégration)

 Les réponses contraires aux points évoqués ci-dessus pour la sous-traitance.


 Raisons stratégiques : par exemple, pour s’assurer d’une parfaite qualité du
produit.
 Préserver des secrets technologiques.
 Assurer une meilleure sécurité d’approvisionnement
Elle concernera d’abord les délais d’approvisionnement (e.a. problèmes
transports, liés à la localisation du sous-traitant) et, par corollaire, le besoin
éventuel d’un stock tampon)
 Susciter ses économies d’échelle
Elle apparaissent lorsque la taille des unités de production s ’accroît sous
l’effet de progrès technologiques, et ce pour autant que ces unités soient
utilisées au maximum.
L’investissement initial se répartit donc sur de plus grandes quantités.

11.5. Critères de choix du sous-traitant

Le sous-traitant est un fournisseur d’un type un peu particulier, mais son choix
sera basé sur les critères habituels. Les plus importants :
 Le respect des délais et le niveau de qualité exigé et respecté ;
 Le prix : ce critère prendra de l’importance dans les industries qui se
consacrent surtout à des activités de montage de pièces fabriquées en
sous-traitance.
 La réputation
 L’assiette financière : surtout pour les gros contrats.
 La détention de certaines certifications ou agrégations

11.6. L’étude du point mort (« Break even point »)

1) Principe

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Il existe différentes définitions du « Point Mort », selon que ses applications
concernent des préoccupations de vente, de fabrication, de sous-traitance.
Généralement, on le définit comme le calcul du seuil de rentabilité ou le
chiffre d’affaires (CA) critique, c à d le niveau d’activité qui permet de couvrir
les charges de structure de l’entreprise.
Suivent deux exemples : le premier basé sur le calcul de la date du seuil de
rentabilité, le second comme outil du choix « make or buy ».

2) Exemple n° 1- - seuil de rentabilité ou C.A. critique

Une entreprise qui produit et vend des biscuits artisanaux.


CA mensuel = 30.000,00- €
Coûts fixes/ an = 240.000,00- €
Coûts variables /an = 90.000,00 € (matières, électricité, emballages…)
A quel moment va se situer le point mort ?
Marge sur coûts variables : (30.000,00 € x 12) – 90.000,00 € = 270.000,00 €
240
D’où prorata de 270 = 88,9 %
On applique ce prorata sur une année de 365 jours et on obtient le 324° jour de
l’année, soit le 20/11.
(Source : www.jybaudot.fr)

2) Exemple n° 2- - opportunité de sous-traitance

Une entreprise de bonneterie qui envisage de faire sous-traiter la teinture d’un


tricot pour sa nouvelle collection. Il s’agit d’un coloris nouveau qu’elle ne
pourrait obtenir dans ses ateliers avec un niveau de qualité constant en utilisant
ses équipements actuels (barques de teinture).
Il serait dès lors nécessaire d’acheter un nouvel équipement qui entraînerait un
montant de 100.000- € de frais fixes par an (principalement = dotation aux
amortissements).
Dans cette hypothèse, l’unité produite reviendrait au coût variable de 50,00-
l’unité (main d’œuvre directe).
L’entreprise a contacté un sous-traitant disposant de l’équipement nécessaire
qui lui a fait la proposition suivante :
 Une somme fixe de 30.000- € correspondant à la mise au point ;
 Un prix de vente unitaire majoré du coût de transport de 70,00- € /
unité.
Pour évaluer l’opportunité de sous-traiter, l’entreprise effectue une étude du
point mort pour trancher
Nous supposons qu’il n’y aura pas de diminution de coût unitaire interne par
phénomène d’apprentissage. Dans ce cas les 2 solutions peuvent s’exprimer
par les équations de coûts totaux suivantes :
 Production interne (A) : y = 100.000- + 50x
 Sous-traitance (B) : y = 30.000- + 70x
Où x représente les quantités fabriquées. Ces 2 courbes peuvent se représenter
schématiquement et il apparaît que l’entreprise a intérêt à fabriquer elle-même,
et donc a investir, si son besoin sur la saison dépasse 3.500- unités (Kg) de
tricot teint.

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12- LES MARCHES SPECULATIFS

12.1. Introduction

Pour l’approvisionnement de certains produits, l’acheteur peut se trouver confronté à


d’autres difficultés qui se caractérisent par :
 Le faible nombre de fournisseurs ;
 Le risque politique planant sur son approvisionnement ;
 La négociation des approvisionnements sur des marchés spéculatifs
Dans ce dernier cas, il s’agit surtout de matières premières dont les prix sur les
marchés internationaux sont soumis à des fluctuations très imprévisibles qui
dépendent de facteurs objectifs et/ou psychologiques.
Plus le cycle d’exploitation de l’entreprise est long, plus les répercussions de ces
problèmes seront importantes.
L’approvisionneur va donc devoir adapter sa politique et sa technique d’achat en
agissant sur les marchés à terme pour y effectuer des opérations de couverture et
d’arbitrage.
N.B. : Le LONDON METAL EXCHANGE ( L.M.E. )
Marché de référence de cotation des 6 grands métaux non ferreux (aluminium,
cuivre, nickel, zinc, plomb et étain) + l’acier (depuis 2008).
Les cours du LME servent de base de calcul dans toutes les négociations
commerciales de gré à gré ou par contrat.
Il offre des produits spéculatifs, des indices de référence et un entrepôt pour la
livraison physique dans de nombreux ports européens (dont Antwerpen et
Rotterdam)
D’autres matières, telles que le café, le cacao, le coton,…sont également cotées en
bourse, donc soumises aux variations précitées.

12.2. Les marchés à terme de marchandises

Des marchés à terme de biens et de matières premières sont organisés au sein des
grandes bourses de commerce.
 Sur un marché normal de produits physiques, les transactions portent sur
des marchandises, avec livraison immédiate ou différée.
 Par contre, sur les marchés à terme, les transactions ne portent pas sur des
marchandises, mais sur des contrats (des papiers). A l’arrivée du terme, 2
dénouements sont possibles :
- remplir les obligations du contrat (vendre + livrer et acheter) ;
- rachat ou vente d’un contrat pour la même échéance, opération qui va
permettre à l’opérateur de débourser ou d’encaisser la différence entre le
prix des 2 transactions.
Le but poursuivi par l’acheteur d’entreprise sera surtout de se protéger contre les
variations de prix. Sa contrepartie, l’arbitragiste en couverture d’actif sera un
spéculateur.

12.3. Mécanisme de l’opération de couverture

Deux attitudes possibles pour l’arbitragiste :


 Il détient un stock de produits : il va tenter d’en protéger la valeur contre
une baisse de prix ;

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 Il vend des marchandises qu’il ne possède pas encore : il va s’efforcer de
se protéger contre une hausse des cours.
L’acheteur effectue une opération d’arbitrage en prenant sur le marché à terme une
position inverse de celle qu’il détient sur le marché du comptant. Il neutralise la
baisse des prix par une vente à terme et la hausse par un achat à terme.
(« HEDGING »)

12.4. Exemple

Monsieur DUPONT, négociant importateur de cuivre, fournit des usines qui


fabriquent du matériel électrique. Il vend à prix fixe. Pour honorer ses
engagements, il va acheter – à la date de livraison – au comptant, le cuivre
nécessaire lequel, dans l’intervalle, aura peut être vu son prix fortement évoluer.
1) Cas de l’augmentation de prix
Mr DUPONT, aujourd’hui (période t) a vendu à un prix de vente (PV) de100,
à livrer à la période t + 6.
A ce moment, le prix comptant est à 160. Mr Dupont réalise donc une moins-
value de 60.
Pour se couvrir, à l’époque t, il a acheté un contrat pour le terme t+6, au prix
de 110, qu’il revendra 170 à t+6 ; d’où une plus-value de 60 qui équilibre la
moins-value précitée.
Schématiquement
-En t * vente du cuivre au cours de 100
* achat d’un contrat à terme t+6, au cours de 110
-En t+6 * achat de cuivre au comptant, pour livrer, au cours de 160
* vente du contrat terme t+6, au cours de 170
2) Cas de la baisse du prix
-En t * vente du cuivre au cours de 100
* achat d’un contrat terme t+6, au cours de 110
-En t+6 * achat cuivre au comptant, au cours de 80
* vente contrat terme t+6, au cours de 90

12.5. Autres moyens

Dans certains cas, l’acheteur disposera d’autres moyens pour contrôler à plus long
terme les risques de ces marchés. Par exemple :
 Agir au niveau des sources d’approvisionnement et de chercher à les
diversifier.
 Chercher à modifier la composition des produits finis et d’y introduire des
matières ou composants nouveaux ou interchangeables.
 Envisager les possibilités de stabiliser un prix d’achat en passant des
marchés à moyen terme, à prix déterminé.

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