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Hermann H.

CAKPO
Belmonde & Ghislain GUEZO YAMONGBE

GUIDE PRATIQUE

BATIR SON EQUIPE

H&C PUBLISHING
GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 1
Les Editions LIV'RAISON
2 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE
Hermann H. CAKPO
Belmonde & Ghislain GUEZO YAMONGBE

GUIDE PRATIQUE

BATIR SON EQUIPE


32 Actions et Optimisations pour Finir par Bâtir une Equipe
qui Vous Soulage et Vous aide à Atteindre vos Objectifs

H&C PUBLISHING
GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 3
Les Editions LIV'RAISON
4 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE
NOTES INTRODUCTIVES
Même ce matin, je me suis reposé la question : « Est-ce
que j’ai une équipe ? ». La plupart du temps, j’entends
des managers se plaindre de ce que leur équipe ne
fonctionne pas comme cela se doit et qu’ils ne peuvent
pas compter sur leurs collaborateurs. En réalité, ce dont
ils plaignent, c’est qu’ils ont un groupe d’hommes et de
femmes qui ne les aident pas vraiment à accomplir la
mission à eux dévolue.

Avoir une équipe est un processus simple et complexe


à la fois. Mais il est possible de passer par des voies et
moyens simples et optimisants pour y arriver. Pour cela,
il faudra décider clairement d’avoir une équipe.

Comme vous le savez, lorsqu’ils sont nommés ou créent


leur propre entreprise, la plupart des managers ont
d’abord plus reflexe d’exercer leurs pouvoirs, de régner,
de prendre la tête d’une équipe au lieu de se demander
s’ils ont déjà même une équipe en place. Un manager
est toujours un Homme en mission. Et lorsqu’on est
en mission, il y a bien de conditions à remplir et des
questions à résoudre :

• Est-ce que je sais exactement à quoi ma mission


doit aboutir ?
• Est-ce que j’ai un plan clair pour accomplir la mission ?
• Est-ce que j’ai les moyens (dont les hommes et
femmes) pour accomplir ma mission ?

Et c’est justement au niveau de la troisième question


que le défi de l’équipe va se poser. Bien sûr, lorsqu’il y a

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 5


lieu de vérifier si nous avons une équipe, nous tombons
parfois dans le reflexe de la plainte au lieu de nous
concentrer sur l’analyse des besoins de constitution
et de construction d’équipe. On peut parfois nous
entendre dire :

• Je suis obligé de tout faire moi-même ;


• Les gens ici n’ont aucune conscience professionnelle ;
• L’état d’esprit est des plus mauvais que j’ai jamais
connus ;
• Ils ne sont même pas capables de formuler de
bonnes phrases ;
• Tu es obligé de courir derrière les gens pour qu’ils
fassent le travail ;
• Même Excel, ils ont du mal à l’utiliser ;
• Tout est à refaire ici ;
• Je suis obligé de leur enseigner même les B.A.BA. ;
• Le niveau est vraiment très bas ;
• Quand je parle, c’est comme si je viens de Mars.
• Etc.

En réalité, lorsqu’on est en mission et qu’on fait ces


constats, il faut placer à la fin de chaque constat la
phrase suivante : « Ceci étant, qu’est-ce que je dois
faire pour obtenir ce que je veux ? ».

Voyons voir :

• « Je suis obligé de tout faire moi-même » : Ceci dit,


qu’est-ce que je dois faire pour avoir plusieurs
personnes qui le fassent pour moi et avec moi ?

• « Les gens ici n’ont aucune conscience professionnelle»:


Ceci dit, comment je vais procéder pour leur

6 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


inculquer ce que cela veut dire que de travailler dans
une organisation performante du 21è siècle ?

• « L’état d’esprit est des plus mauvais que j’ai jamais


connus » : Ceci dit, quelles sont les transformations
que je dois opérer pour aboutir à l’état d’esprit parfait
que j’attends ?
• « Ils ne sont même pas capables de formuler de
bonnes phrases » : Ceci dit, qu’est-ce que je compte
faire pour renforcer leurs capacités en expression
orale et écrite si cela est déterminant pour la mission ?
• « Tu es obligé de courir derrière les gens pour faire le
travail » : Ceci dit, quel mécanisme d’automatisation
et de suivi je dois mettre en place pour éliminer cela ?
• « Même Excel, ils ont du mal à l’utiliser » : Ceci dit, quels
sont les niveaux actuels et quand est-ce que je dois
démarrer la formation en Excel pour les faire passer
au niveau désirés ?
• « Tout est à refaire ici » : Ceci dit, quel est le plan pour
mettre en place les choses à mettre en place et
aboutir à une structure et une organisation efficaces
et performantes ?
• « Je suis obligé de leur enseigner mêmes les B.A.BA ». :
Ceci dit, quel sont les B.A.BA par lesquels il faut
démarrer le processus et vite ?
• « Le niveau est vraiment très bas ». : Ceci dit, quel est
le plan pour renforcer étape par étape leurs capacités
et leur faire franchir des caps significatifs ?
• « Quand je parle, c’est comme si je viens de Mars »:
Ceci dit, comment faire pour parler leur langage, me
faire comprendre, les amener à comprendre mon
langage et les amener à parler le même langage
pour plus de synergie ?

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 7


Bâtir une équipe, c’est mettre les choses en place. Cela
suppose que vous compreniez vraiment qu’il vous faut
absolument une équipe et de la mise en place. Si c’est
ce que vous recherchez et si vous êtes vraiment prêt à
faire le travail de mise en place, ce guide pratique vous
aidera à y arriver. Nous allons vous conduire étape par
étape pour y arriver.

Pour le rendre encore plus pratique, nous allons prendre


l’exemple d’un Directeur Financier et Comptable
(Moussa) qui avait besoin de bâtir une équipe pour fournir
en temps réel l’information financière et comptable de
qualité en vue de la prise des décisions d’optimisation
de la rentabilité et de la solvabilité de son entreprise.

Vous pourrez ensuite vous basez sur son exemple pour


bâtir votre équipe vous aussi. Prêt ? On y va !

A votre construction efficace !

Hermann H. CAKPO

8 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


SOMMAIRE
CHAPITRE 1 Avant de vous plaindre de ne pas avoir une équipe ....... 11

CHAPITRE 2 Comment savoir si vous avez une équipe ............................. 29

CHAPITRE 3 Pendant que vous bâtissez une équipe ................................... 41

CHAPITRE 4 Passer les étapes pour batir son équipe ................................ 51

ACTION N° 1 Décider de vous reposer sur une équipe ........................................... 53

ACTION N° 2 Avoir un plan de libération managériale.............................................. 56

ACTION N° 3 Définir votre vision stratégique d’équipe............................................. 60

ACTION N° 4 Visualiser ce que cela suppose pour vous d’avoir une


équipe autonome ....................................................................................................... 62

ACTION N° 5 Définir la structure de votre équipe idéale....................................... 64


ACTION N° 6 Définir les postes clés avec les évolutions.......................................... 66

ACTION N° 7 Travailler sur les valeurs clés de l’équipe.............................................. 68


ACTION N° 8 Définir une charte d’équipe................................................................................. 70

ACTION N° 9 Définir les rituels et routines d’excellence ..................................... 73

ACTION N° 10 Clarifier votre plan de développement d’équipe.................. 76

ACTION N° 11 Élaborer un plan de transformation mentale et


attitudinale.......................................................................................................................... 78

ACTION N° 12 Se donner 90-120 jours pour accumuler des Victoires


dans les relations et les résultats afin de gagner en
crédibilité ............................................................................................................................ 80
ACTION N° 13 Identifier votre noyau dur potentiel et accélérer le
transfert de l’état d’esprit requis et des systèmes de
production de résultat........................................................................................... 83

ACTION N° 14 Tenir avec chaque collaborateur l’entretien de


lancement ou de relance de la relation........................................... 88

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 9


ACTION N° 15 Élaborer un plan d’accélération de la performance par
collaborateur et utiliser la formation pour endoctriner............ 91
ACTION N° 16 Définir un plan d’optimisation de la solidarité
et corriger les injustices.......................................................................................... 95
ACTION N° 17 Identifier les goulots d’étranglement et les insuffisances
dans la réalisation des engagements avec un plan pour
les éliminer.............................................................................................................................. 98
ACTION N° 18 Élaborer un plan d’émerveillement et de conquête du 101
cœur par collaborateur

ACTION N° 19 Élaborer un plan de mentorat par collaborateur.......................... 106


ACTION N° 20 Identifier les relations complexes et tenter ..........................................
d’instaurer la confiance........................................................................................... 109
ACTION N° 21 Systématiser les processus à transférer................................................. 112
ACTION N° 22 Elaborer le plan de transfert des processus....................................... 124

ACTION N° 23 Instaurer le coaching one-to-one................................................................. 130

ACTION N° 24 Instaurer les briefings et débriefings journaliers....................... 133

ACTION N° 25 Instaurer des moments de communion d’équipe


( TGIF et/ou le TGIM et autres activités de
TeamBuilding)..................................................................................................................... 135
ACTION N°26 Élaborer le plan pour faire vivre à chaque membre
des moments eurêka inoubliables........................................................... 138
ACTION N°27 Déployer le plan d’optimisation de la résilience solidaire
(Une équipe semble forte lorsque tout va bien mais
vous savez si vous avez une équipe lorsque rien ne va ) 140
ACTION N°28 Lancer le processus d’optimisation Bde la profondeur
de banc....................................................................................................................................... 142

ACTION N°29 Déployer le plan de valorisation de la performance et


de promotion de l’excellence ........................................................................ 146

ACTION N°30 Élaborer un plan de nettoyage des attitudes malvenues.. 148


ACTION N°31 Identifier les fausses rumeurs et les sentiments erronés
avec un plan pour démontrer le contraire par le résultat
et les entretiens de clarification................................................................. 150
ACTION N°32 Travailler courageusement les relations difficiles
avec patience, générosité et avec un objectif clair de
remédiation positive.................................................................................................... 153

10 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


CHAPITRE 1
Avant de vous plaindre de ne
pas avoir une équipe
Moussa venait de prendre la tête d’une Direction
Financière et Comptable. Il avait fait ses preuves dans
une compagnie financière et son directeur général
était convaincu qu’il est la personne adéquate pour
réaliser deux ambitions principales qu’il avait : 1) Fournir
en temps réel l’information financière et comptable
de qualité pour permettre de prendre des décisions
de gestion qui soient bien informées. 2) Rentabiliser le
business (multiplier par 75 le niveau du résultat net) et
optimiser la performance des placements.

La mission semblait parfaitement simple parce que


Moussa avait fait ce travail par le passé dans ses
deux entreprises précédentes. Mais trois défis majeurs
attendaient Moussa :

• L’hostilité du contrôleur de gestion et de deux


comptables seniors ;
• Le niveau déplaisant de manualité dans la gestion
des opérations ;
• Quelques illogismes dans les décisions financières
et auxquels il n’était que peu habitué.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 11


Mais la bonne nouvelle, c’est qu’il a de la volonté et c’est
un bosseur. Lorsque Moussa rencontra son coach pour
la première fois, il a su rapidement faire un résumé de
sa situation.

• Mes gars bossent mais nous sommes tout aussi


surchargés et j’ai comme l’impression qu’ils n’ont plus
de vie privée et les congés maladie se multiplient –
l’équipe tient à peine.
• J’ai quelques résistances et j’ai l’impression que
certaines personnes ne veulent pas de moi.
• La direction générale veut qu’on produise du résultat
mais j’ai l’impression qu’ils ne comprennent pas eux-
mêmes les vrais enjeux de notre direction.

La situation de Moussa est souvent celle de la plupart


des managers qui héritent d’une équipe qu’ils ont
besoin de transformer et qui ne font que constater qu’il
y a des contraintes à l’accomplissement efficient de
leur mission au lieu de se demander le travail précis
qu’ils doivent faire pour déstructurer et restructurer
afin de renforcer les fondamentaux et les leviers de la
performance reconductible et durable. Comme vous
avez pu le constater, Moussa se plaint de tout le monde
sauf de lui-même.

1. Il se plaint de la charge de travail au lieu de penser à


adapter son équipe ;
2. Il se plaint de ne pas avoir de l’influence sur tout le
monde au lieu d’améliorer son niveau de leadership
et sa crédibilité performante pour devenir l’homme
de la situation ;

12 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


3. Il pense que la direction générale ne comprend pas
les enjeux alors que c’est à lui de porter et traiter les
enjeux afin qu’il n’y en ait plus.

Cette telle façon de prendre les choses et la posture


adoptée par Moussa empêchent de se rendre compte
de la mission première à accomplir lorsqu’on prend la
tête d’une équipe : “S’approprier les objectifs, bâtir une
équipe et un système pour traiter et porter les enjeux et
la faire performer”.

Ce qui veut dire que lorsque les choses ne tournent pas


comme cela se doit, il n’y a pas à se plaindre. Il faut juste
se rappeler le boulot qu’on doit en traitant les points
suivants :

1) Est-ce que je comprends les objectifs à atteindre?


Si oui, quel est mon plan pour les atteindre? Sinon
vers qui je dois aller pour mieux les comprendre,
brainstormer, benchmarker et trouver des
approches efficaces pour les atteindre?
2) Est-ce que j’ai une équipe en place qui me permettra
de porter et traiter les enjeux et atteindre les
objectifs? Sinon, quel est mon plan pour bâtir une
? Si oui, sur qui je peux me reposer pour porter les
enjeux et atteindre les objectifs et quelles sont les
touches complémentaires et supplémentaires qui
seront nécessaires?
3) Est-ce que j’ai la crédibilité et le leadership
nécessaires pour mobiliser l’équipe et les influencer
dans le sens de la réalisation des objectifs ? Sinon,
sur quoi je dois travailler pour devenir le type de

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 13


leader qui sait faire bouger l’équipe dans le sens
de la réalisation de la mission confiée?
4) Est-ce que l’équipe dispose de valeur pour se
solidifier, d’une culture qui garantissent l’excellence
ou je dois travailler à déployer tout ceci? Quel est le
niveau de maturité et qu’est-ce que je dois revoir,
compléter pour déployer? Pendant ce temps,
quelles sont les phases transitoires que je dois
utiliser pour arriver progressivement?

Dans ce guide pratique et sur la base de l’exemple


de Moussa, nous allons vous aider à traiter de la
meilleure manière possible ces questions. Et avant
de répondre aux questions pour Moussa et vous
laisser le temps d’y répondre pour vous-même,
assurez-vous de ce que vous intégriez ce qui suit
lorsque vous n’avez pas l’équipe que vous voulez :

1. La mission, c’est de corriger ce qui ne marche pas,


déployer de ce qui n’est pas en place et atteindre
les caps significatifs qui n’ont pas été atteints
jusque-là.

Du coup, vous n’avez pas à vous plaindre de ce


qu’il y a beaucoup choses ne marchent pas ou
que rien n’est en place. Si on est allé vous chercher,
c’est pour corriger les choses qui ne marchent pas.
Dans le cas de Moussa, son coach lui a dit : “Moussa,
n’oublie pas pourquoi le DAF précédent a été
envoyé en retraite anticipée. Il était dépassé par les
défis. Donc, demande-toi ce que tu dois déployer

14 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


pour corriger ce qui doit être corrigé, déployer ce
qui doit être déployé, intégrer tout ce qui a manqué,
optimiser le système pour le faire marcher. C’est ce
sur quoi toi et moi devrons travailler”.

2. Si ceux qui sont là pouvaient piloter l’excellence,


on aurait pris l’un d’entre eux pour le faire

Comme vous le savez, la présomption de compétence


est la maladie dont souffrent la plupart des cadres
qui ont fait quelques années dans une direction ou
une entreprise et qui voient que leurs congénères
sont en train d’occuper des postes de responsabilité.
Dans le cas de Moussa, son contrôleur de gestion
était convaincu qu’il devrait prendre le nouveau
poste de DFC et l’un de ses comptables seniors a
fini par démissionner parce qu’il ne supportait pas
ce qui se passait. Ce que le coach lui a dit de savoir,
c’est que si fondamentalement la plupart de ceux
qui sont dans l’équipe ne sont pas mauvais ni des
bon-à-rien, ils ne sont pas capables de piloter la
mission d’optimisation autrement chacun d’eux
aurait tellement fait le travail qu’on n’aurait pas
eu besoin d’aller chercher un DFC à l’extérieur; ils
peuvent le prétendre mais ils n’ont pas pu… Et c’est
un fait.

Vous devez avoir la même chose à l’esprit lorsque


vous avez créé votre propre entreprise et que les
gens que vous avez recrutés sont en train de dire
qu’ils peuvent faire le travail mieux que vous. Ce
n’est pas exclu. Mais s’ils savaient orchestrer et

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 15


porter une vision, ils seraient allés créer leur propre
entreprise.

Donc une chose importante à faire ici, c’est de se


dire qu’on a la responsabilité de bâtir et porter
les enjeux, orchestrer la performance et créer du
résultat sans complexe et sans s’en prendre à ceux
qui vont douter de sa légitimité.

3. Vos supérieurs ne vous aideront pas toujours


(parfois ils peuvent inconsciemment vous
compliquer la tâche).

L’une des choses dont Moussa se plaignait, c’est


que sa direction générale enchainait tellement les
demandes exceptionnelles (tous travaux cessant)
qu’il n’avait pas le temps de bâtir. Le coach lui
a fait comprendre que lorsque les sollicitations
exceptionnelles sont devenues la norme, c’est
que le système n’est pas assez exceptionnel pour
traiter ce qui est devenu normal. “Tu te demandes
comment tu vas faire pour bâtir un système qui traite
efficacement les sollicitations qui se multiplient? Tu
passes la journée à répondre en tâtonnant avec
des méthodes et les fins de journées à structurer et
modéliser tes approches, outils, étapes et méthodes
et ensuite former tes équipes là-dessus afin qu’ils
les utilisent pour traiter les sollicitations avec toi
(et tu auras ainsi démultiplier les pôles experts et
performants de traitement en commençant par
les plus sollicités et les disponibles)”.

16 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


La production des données d’analyse Business
était le premier défi pour Moussa. Pour y arriver
l’information financière et comptable devrait
être à jour. Mais pour que cela soit possible, il faut
automatiser et digitaliser une bonne partie du
process. “Pourquoi ne pas mettre en place un
système Excel de traitement et de compilation,
former tes équipes et travailler deux fois plus pour
l’utiliser pour atteindre les objectifs et ensuite partir
de là pour schématiser le système d’information
mature pour plus d’automatisation, rédiger les
cahiers et trouver le meilleur intégrateur de solutions
applicatives pour relever le défi?”

En réalité, pendant que vous travaillez à bâtir une


équipe et renforcer le système pour répondre
aux sollicitations de votre N+1, vous devez avoir un
système provisoire chronophage certes mais qui
garantisse le résultat (en travaillant deux à trois
fois que la normale). Autrement, vous allez être
assommé par les sollicitations.

4. Tout ne peut pas marcher et rouler parfaitement


du jour au lendemain

Lorsque Moussa était essoufflé, il passait voir


son Coach : “Coach, il y a trop d’enjeux et je suis
obligé de presque tout faire moi-même. Parfois
tu penses que tu peux compter sur les gars pour
t’aider mais dès que tu tournes le dos, ils t’ont déjà
préparé des bobos”. Au coach de lui dire : “Lorsque

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 17


la construction est en cours, l’état des choses est
souvent plus décevant et même piteux que le fait
de ne pas être en train de construire. Tu es en train
de mettre l’équipe en place. Ça ne peut pas tourner
parfaitement du jour au lendemain”.

Ne vous en faites pas s’il y a des failles ici et là de


temps en temps. C’est ce qui arrive lorsqu’on est en
train de mettre les choses en place. C’est comme
lorsque vous arrivez sur un chantier après la pluie
alors la dalle n’a pas encore posée. C’est piteux.
Lorsqu’il y a la dalle mais les fenêtres ne sont pas
places, c’est mieux mais c’est toujours moisi. Lorsque
vous mettez les fenêtres et les auvents en général
ça va mieux et lorsque la construction est terminée
on est vraiment libéré et soulagé. Il faut accepter
cela et avoir des dispositifs provisoires pour limiter
les dégâts et garantir du résultat tout en acceptant
les défaillances et les goulots d’étranglement à
traiter de temps en temps.

5. Vous n’êtes pas au même niveau de leadership


avec tout le monde

Lorsque vous êtes en train de bâtir une équipe, il y


a quelques points fondamentaux à garder à l’esprit
pour ne pas se créer des frustrations inutiles :

• Tout le monde ne veut pas de vous et il y a des


gens qui pourraient ne pas vous aimer ;
• Tout le monde ne veut pas vous voir réussir et il y
en a qui vont tout faire pour vous saboter ;

18 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


• Tout le monde ne vous fait pas confiance ;
• Il y a des gens à qui vous avez besoin de montrer
que vous êtes l’homme ou la femme de la
situation (avec du résultat et non le potentiel
non la bouche) ;
• Il y a des gens qui vont tenter de vous démontrer
que vous êtes incapable ;
• Il y a des gens qui seront prêts à bosser avec vous
et vous aider si vous vous montrez respectable,
les respecter, les valorisez et montrez l’exemple.

Ce que vous devez savoir, c’est que vous avez


un chantier à bâtir. Il faut savoir où vous avez de
l’avance, où vous avez du retard, vous n’avez qu’à
finaliser les choses, où vous avez besoin de tout
reprendre à Zéro, où vous avez besoin de tout
raser et reprendre. Et parmi les membres de votre
équipe, vous devez savoir qui est simple et ouvert
d’esprit, qui a besoin d’être challengé, qui a besoin
d’être soigné, qui a besoin d’être bousculé et qui
n’acceptera pas de la pression.

Bref, vous n’avez pas le même niveau de maturité


du dispositif partout et vous n’avez pas le même
niveau de leadership sur et pour tout le monde. Donc
faites votre état des lieux, identifiez les chantiers
et mettez-vous au travail pour les optimiser et les
réaliser.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 19


6. Tout le monde ne comprendra pas les enjeux ni
n’adhérera assez tôt à vos idées (certains ont
encore besoin de temps)

Si vous décidez de faire des reformes ou d’intégrer


de nouvelles approches, certains trouveront que
ce n’est pas nécessaire. Certains vont aller jusqu’à
s’opposer parce qu’ils comprennent pas les enjeux.
Vous n’avez pas besoin de faire de la chasse aux
sorcières. Vous n’aurez pas non plus besoin de
rechercher le consensus (Vous allez perdre du
temps pour rien). Vous avez de renforcer votre
crédibilité. Par exemple, il y a des illogismes criards
dont tout le monde se plaint, des situations qui ont
besoin d’actions et d’interventions simples pour
être réglées… Utilisez cela pour gagner en crédibilité.
Certains vont être touchés ; d’autres non. Elaborez
un plan d’optimisation de la relation avec chaque
personne difficile et d’optimisation du dispositif par
processus et mettez-vous au travail sans vouloir
tout réussir du jour au lendemain.

7. Il y a encore des gens qui doivent partir et des gens


qui doivent venir

Lorsqu’on décide de bâtir une équipe, rien ne dit


que tout le monde doit rester, qu’il n’y aura pas du
monde qui va arriver. Ce n’est pas de la maladresse
managériale que de constater ou décréter qu’une
personne ne fera pas l’affaire compte tenu de ce
que vous êtes en train de vouloir bâtir. Il ne faut

20 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


justement pas mal le faire ou faire de la chasse aux
sorcières.

Si vous finissez par faire le point et qu’une personne


n’a pas le minimum de qualification nécessaire à
quoi vous allez greffer ce qui lui manque (ou n’a pas
la bonne attitude pour se faire forger et former), il
faut envisager, le faire changer, le faire partir ou de
le déplacer ou le caser. Et si vous pensez qu’il y a des
compétences qu’il faut aller chercher pour gagner
du temps, pourquoi pas ? Il faut aller les chercher au
plus vite ou du moins au moment où il le faut.

8. Et vous n’avez certainement pas encore déployé le


dispositif minimum pour avoir une équipe.

Lorsque tout ne marche pas bien, lorsque tout ne


fonctionne pas bien, lorsque vous ne pouvez pas
vous permettre de passer au pilotage automatique,
c’est que vous n’avez pas encore déployé le dispositif
minimum pour dire que vous avez une équipe.
D’ailleurs, comme nous le verrons tout à l’heure, il y
a des conditions à remplir pour dire que vous avez
une équipe, il faut plutôt, se challenger pour les
remplir plutôt que de se plaindre de ne pas avoir une
équipe.

De toutes les façons, aussi longtemps que vous


n’avez fini les mises en place et les optimisations
requises, vous n’avez pas une équipe et vous ne
pouvez pas vous plaindre de devoir tout faire.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 21


Il y a des questions auxquelles il faut répondre pour faire
l’état des lieux. C’est le moment pour vous d’y répondre
en partant de l’exemple de Moussa.

1) Est-ce que je comprends les objectifs à atteindre?


Si oui, quel est mon plan pour les atteindre? Sinon
vers qui je dois aller pour mieux les comprendre,
brainstormer, benchmarker et trouver des
approches efficaces pour les atteindre?

Dans le cas de Moussa, les objectifs étaient compris:


1) Fournir en temps l’information financière et
comptable de qualité pour permettre de prendre
des décisions de gestion qui soient bien informées.
2) Rentabiliser le business (multiplier par 75 le
niveau du résultat net) et optimiser la performance
des placements.

Il n’avait pas de plan pour les atteindre. Avec son


coach, il a pu travailler un plan en trois étapes : 1.
Une première étape pour déployer un dispositif
provisoire pour garantir le résultat en travaillant
deux à trois fois plus. 2. Pendant ce temps, il faut
intégrer des méthodes simples utilisées pas ses
paires qui y arrivent. 3. Systématiser et optimiser
et former ses équipes sur le dispositif provisoire.
4. Identifier les possibilités de systématisation et
d’automatisation, écrire les cahiers de charge
et trouver des intégrateurs pour digitaliser et
automatiser ce qui doit l’être. 5. Passer ensuite en
mode pilotage.

22 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


Et vous quels sont les objectifs que vous devez atteindre
à la tête de votre équipe ?
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Quel est votre plan pour atteindre l’objectif ?


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2) Est-ce que j’ai une équipe en place qui me
permettra de porter et traiter les enjeux et
atteindre les objectifs? Sinon, quel est mon plan
pour bâtir une ? Si oui, sur qui je peux me reposer
pour porter les enjeux et atteindre les objectifs et
quelles sont les touches qui seront nécessaires?

Dans le cas de Moussa, l’équipe n’était pas en


place. Il pouvait reposer sur son comptable Senior
mais celui-ci est un bon technique qui avait besoin
de monter en compétence managériale pour
être préparé à piloter avec lui. Il lui fallait suivre
un programme de transformation managériale
avec du coaching pour y arriver. Il a dû recruter
un contrôleur de gestion confirmé, un responsable
de la trésorerie qui a fait ses preuves (aux deux, il
y a dû dérouler des programmes de montée en
compétence managériale).

Et vous ?

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3) Est-ce que j’ai la crédibilité et le leadership


nécessaire pour mobiliser l’équipe et les influencer
dans le sens de la réalisation des objectifs ?
Sinon, sur quoi je dois travailler pour devenir le
type de leader qui sait faire bouger l’équipe dans
le sens de la réalisation de la mission confiée?

A cause de ses approximations et de son manque


de confiance en soi, Moussa a eu mal à maitriser
ses nerfs sur les sujets pendant les réunions ; ce qui
l’amenait à des prises de becs avec ses collaborateurs
souvent sur des sujets mineurs. Sa crédibilité était
d’autant plus touchée qu’il ne maîtrisait pas trop le
secteur d’activité.

Pour corriger cela, il a revu son alimentation, s’est mis


au sport et a travaillé à faire des exercices de maitrise
de soi (il a pensé au Yoga mais a abandonné l’idée pour
ses convictions religieuses). Il a suivi particulièrement
un module en intelligence Emotionnelle et suivi deux
formations complémentaires sur la comptabilité

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 25


métier et la fiscalité spécifique du métier ; ce qui a
fait que son comptable senior le challengeait moins.
Il a dû passer de celui qui donne des ordres à celui
qui pose des questions pour challenger les résultats
et les approches. Il s’assure de piloter les enjeux
afin que ses patrons ne fussent pas obligés de le
contourner ou de le relancer.

Et vous ? Quelle est votre situation et comment


vous allez optimiser votre crédibilité et le leadership
nécessaire pour mobiliser l’équipe et l’influencer
dans le sens de la réalisation des objectifs ?

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26 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


4) Est-ce que l’équipe dispose de valeur pour se
solidifier, d’une culture qui garantisse l’excellence
ou je dois travailler à déployer tout ceci? Quel est le
niveau de maturité et qu’est-ce que je dois revoir,
compléter ou déployer? Pendant ce temps, quelles
sont les phases transitoires que je dois utiliser pour
arriver progressivement?

L’équipe de Moussa n’avait pas de valeurs écrites.


Après un Teambuilding, ils ont travaillé sur la vision
de l’équipe, la charte de comportements qui va
garantir la performance et l’excellence et une feuille
de route à suivre pour chaque processus clé dont les
reporting, l’analyse des données, le traitement et les
imputations, les validations récurrents, les clôtures
de comptes mensuels et les travaux de fin d’année.
Ils ont également travaillé sur les changements
d’attitudes requises pour devenir une Direction
Financière et Comptable Orientée Client.

Pendant que l’équipe travaillait à internaliser et


implémenter tout ceci, Moussa savait qu’il devrait
se suppléer à eux pour corriger les défaillances,
travailler 5 fois plus, rappeler à l’ordre de temps en
temps mais surtout en aidant à corriger, rappeler
les enjeux, les promesses et les engagements et
valeurs… Il encourageait ceux qui faisaient des
efforts et savaient donner du temps et leurs chances
à ceux qui avaient du mal.

Et vous ? Quelle est votre situation ? Qu’est-ce que


vous devez mettre en place (valeurs, nouveau

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 27


dispositif, méthodes, approches, feuille de route,
optimisations clés) ? Qu’est-ce que vous devez
optimiser ? Comment allez-vous faire pour piloter
la transition vers votre dispositif et vers les attitudes
parfaits ?

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28 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


CHAPITRE 2
Comment savoir si vous
avez une équipe
« J’aimerais pouvoir compter sur mon équipe. C’est
chaud. J’ai la tête sous l’eau » confiait Moussa à son
coach. « On est déjà dessus. Mais comme tu le sais,
lorsqu’elle est en cours la construction est piteuse.
Maintenant, il va falloir structurer le travail, se fixer des
caps et franchir progressivement les étapes pour y
arriver. On le fait step by step ? ».

Moussa était d’accord avec le plan. Mais comme vous


le savez, la plupart des managers se plaignent de ne
pas pouvoir compter sur leurs hommes et une équipe.
Vous savez qu’il y a un travail à faire à son propre niveau
pour y arriver et qu’il faut plutôt faire de la mise en place
de ce qui n’est pas en place, compléter ce qui n’est pas
complet, optimiser ce qui peut fonctionner mieux… Donc,
c’est un processus…Et cela prend du temps (le défi étant
que pendant ce temps, il faut continuer à garantir du
résultat).

Mais sincèrement, pour y arriver, il faut savoir que le


succès en toute chose nécessite qu’on arrive à remplir
des conditions et à lever des contraintes. Lorsque les

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 29


contraintes sont levées, la voie de l’excellence s’ouvre
et lorsque les conditions sont remplies, tout est en place
pour garantir le succès. Mais c’est un processus. Il faut
juste être prêt à faire le parcours et à bosser et tout se
met en place.

Au lieu de se plaindre de ce que tout est sens dessous/


dessus, il faut travailler plutôt à remplir les conditions
les plus unes après les autres.

CONDITION 1.

Une mission claire et des objectifs bien clarifiés


et bien affectés

L’une des premières choses que son coach a demandé


à Moussa, c’était de savoir si c’était clair pour lui la
mission que son équipe devrait s’atteler à accomplir
et si chaque membre de l’équipe avait conscience de
comment la prise en charge de son périmètre allait
permettre à l’équipe d’accomplir la mission.

Il y a travaillé avec le Chef Comptable pour lui


rappeler pourquoi la célérité dans les imputations de
l’information comptable et la qualité des écritures
étaient déterminantes pour mettre à la disposition de
la direction générale des informations financières et
comptables à jour et de qualité en temps réel. Il a mis
un accent particulier sur le rôle de la trésorerie dans
la satisfaction des clients internes et du manager des
placements dans la qualité du résultat financier de
l’entreprise…Le contrôle de gestion avait compris qu’il

30 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


devrait devenir un vrai business analysist qui va aider
l’entreprise à optimiser ses centres de profit et ses actifs
et générer davantage de plus value.

Il a travaillé avec chacun de ses collaborateurs directs


sur les contraintes à lever et les conditions à remplir pour
atteindre les objectifs et jouer pleinement leurs rôles
avec une feuille de route claire dont il s’est appliqué à
assurer le monitoring dans la mise en œuvre.

Et vous ? La mission de votre équipe est-elle claire ?


Chacun des sous-pôles et les managers ont vu se
clarifier leurs contributions exactes attendues avec la
feuille de route de réalisation ainsi que les contraintes
à lever et les conditions à remplir pour y arriver ? Ne
considérez pas que c’est OK !

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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 31


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CONDITION 2.

Un système performant permettant de garantir


du résultat à tous les coups et utilisable par les
collaborateurs

Il y a des mises en place qui sont de la prérogative du


manager. Du coup, il ne peut se permettre d’attendre ni
de compter sur ses collaborateurs pour qu’ils fassent
les mises en place pour lui. L’une des mises en place
déterminantes par exemple, c’est la construction de
système utilisable par ses collaborateurs pour délivrer
du résultat.

32 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


L’un des questions que j’ai posées à Moussa lorsqu’il se
plaignait du fait que rien n’était en place, c’est ceci :
« Bon ! Prenons le Contrôle de gestion par exemple, quel
est le schéma de prise en charge de la fonction tu aurais
utilisé ou que tu as utilisé et qui a marché ? Pourquoi tu
ne le transmettrais pas au contrôleur de gestion pour
qu’il utilise exactement le même dispositif ? ».

Au départ, il voulait me dire qu’il voulait que le contrôleur


de gestion crée quelque chose par lui-même, qu’il prenne
de l’initiative, qu’il soit inventif. Mais il s’est souvenu que
lui et moi nous étions dits clairement que la stratégie et
les initiatives stratégiques sont du domaine conceptuel
et créatif du manager. Alors, il me dit : « Tu as raison.
Je ne sais même pas pourquoi je me fatigue pour rien.
J’ai déjà utilisé une approche qui marchait bien. Je vais
l’affiner et le former de dessus ». Je lui ai dit : « Bingo. Tu
fais pareil pour les autres pôles et bientôt ta direction va
tourner comme une usine automatisée ».

Avoir une mission (par exemple gagner un championnat


ou être dans le top 5 en fin de championnat) et ne pas
avoir un système (un système précis ou variable de
jeu), c’est comme si vous avez un groupe mais pas une
équipe. C’est ce qu’on dirait plutôt pour un entraineur de
football mais la même chose est vraie pour le manager
– dans une entreprise.

Un système est un ensemble d’étapes interconnectées,


de variables de mouvements et d’enchainement,
de processus tissés et en parfaite symbioses, de
méthodes et de façons de faire, d’équipements et

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 33


d’outils à utiliser, permettant d’obtenir des résultats
précis et qui à chaque fois reconduits permettent
de reconduire les mêmes résultats peu importe qui
l’utilise.

• Supposons que vous êtes un responsable marketing


et commercial et que vous voulez bâtir une équipe:
Vous avez l’habitude de lancer des produits ? Quels
systèmes utilisez-vous ? D’où partez-vous ? Par
quelles étapes passez-vous ? Qu’est-ce que vous
faites à chaque étape ? Quelle est la marche à
suivre à chaque étape ? Quelles règles et principes
respectez-vous ? Comment passez-vous d’une
étape à l’autre ? Quels outils utilisez-vous ? A quels
résultats aboutissez-vous et qu’est-ce qui permet
de le garantir ?

• Supposons que vous êtes un directeur financier et


comptable et que vous devez faire de la clôture de
compte et souhaitez bâtir un système sur lequel vous
allez former votre équipe afin qu’elle s’en occupe
désormais pour vous : Quels systèmes utilisez-vous ?
D’où partez-vous ? Par quelles étapes passez-vous ?
Qu’est-ce que vous faites à chaque étape ? Quelle est
la marche à suivre à chaque étape ? Quelles règles
et principes respectez-vous ? Comment passez-
vous d’une étape à l’autre ? Quels outils utilisez-vous
? A quels résultats aboutissez-vous et qu’est-ce qui
permet de le garantir ?

34 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


• Supposons que vous êtes un directeur juridique et
que vous devez bâtir un système pour prévenir et
gérer les contentieux sur lequel vous allez former votre
équipe afin qu’elle s’en occupe désormais pour vous :
Quels systèmes utilisez-vous ? D’où partez-vous? Par
quelles étapes passez-vous ? Quels résultats vous
visez en général ? Quelles sont les tournures, phrases
types, documents clés, pièces importantes ? Qu’est-
ce que vous faites à chaque étape ? Quelle est la
marche à suivre à chaque étape ? Qui impliquez-
vous et comment travaillez-vous avec eux à chaque
fois ? Quelles règles et principes respectez-vous ?
Comment passez-vous d’une étape à l’autre ? Quels
outils utilisez-vous ?

Le rôle d’un bâtisseur d’équipe, c’est de démystifier les


approches et les étapes pour ses collaborateurs. Lorsque
vous simplifiez le système pour vos collaborateurs,
ils peuvent se l’approprier (par la formation et
l’accompagnement) pour produire les mêmes résultats
(et mieux) que vous. C’est alors que votre équipe va
tourner et performer sans vous.

Une mission, un système… et des leviers de cohésion.


La question est de savoir si le manager doit maîtriser
tous les pôles pris en charge par ses collaborateurs.
La réponse est simple : « Est-ce qu’un entraineur de
football sait comment défendre, contrôler le jeu,
comment attaquer pour marquer des buts ? ». Et bien s’il
ne le sait pas, comment peut-il coacher ? Vous pouvez
avoir d’excellents joueurs vous devez avoir un excellent
système de jeu. Lorsque l’Argentine a été éliminée en

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 35


huitième de la coupe du monde 2018, il y avait Messi
dans l’équipe. Mais l’entraineur a été limogé par la
suite. Ce n’est pas que les joueurs n’étaient pas bons.
L’entraineur n’avait pas le bon système (variable en
fonction des adversaires pour gagner les matches).

En tant que manager, vous devez :

• Savoir quels systèmes il faut pour gérer et assurer


le bon fonctionnement de chacun des périmètres
ou sous-périmètres se trouvant sous votre coupole
;
• Designer les étapes, les méthodes, les approches,
les outils, les choses à faire et celles à ne pas faire,
le processus exacts, les règles à respecter pour
garantir le résultat ;
• Simplifier les processus et former dessus de sorte
que chacun de vos collaborateurs puisse les suivre
et les mettre en œuvre pour avoir du résultat, le
résultat que vous désirez.

Lorsque vous arrivez à clarifier les process et les étapes


et règles, vous pouvez ensuite l’utiliser pour dupliquer
les résultats que vous voulez produire. Comprenez
tout simplement que vous ne pouvez pas atteindre
le miracle avec une équipe sans une optimisation du
dispositif d’organisation du travail, des étapes claires
d’exécution, des méthodes, outils et équipements requis.
Une équipe doit pouvoir se mettre en ordre de bataille
et attaquer le terrain. Et une fois la bataille lancée, elle
ne doit pas tâtonner. Pour cela, le chef de l’équipe doit

36 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


tout préparer. La chose que l’équipe doit faire dans la
foulée, c’est de passer à l’action.

Tant que vous n’avez pas clarifié la mission et les


objectifs, tant que le système de jeu n’est pas clair et les
étapes clairement précisées avec une maîtrise parfaite
des outils, l’équipe aura du mal à savoir par quel bout
prendre les choses

CONDITION 3.

Une bonne dynamique de groupe, de bonnes


relations et un climat de travail assurant bien-être
et épanouissement

La troisième condition requise pour dire que vous avez


une équipe est tout aussi déterminante. Si la mission est
claire et le système parfait et performant mais que la
dynamique d’équipe n’est pas bonne, la cannibalisation
sera bien au rendez-vous.

Vous devez répondre à des questions précises pour vous


assurer de ce que vous avez une bonne dynamique
et un climat qui assure l’épanouissement individuel et
collectif :

1. Chacun des membres de l’équipe peut-il dire qu’il y


a bien de raisons de rester dans l’équipe plutôt
qu’une autre ?
2. Chacun des membres de l’équipe peut-il que l’équipe
est comme une famille pour lui ou elle ?

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 37


3. Chacun des membres peut-il dire qu’il est le bienvenu
dans l’équipe et qu’il est traité de façon équitable et
jouit de la solidarité des autres membres de l’équipe ?
4. Le manager renforce-t-il abondamment les liens et
constitue-t-il lui-même une bonne source de
cohésion ?
5. Les membres de l’équipe peuvent-ils dire qu’ils
partagent un destin commun et qu’ils ont intérêt à
réussir ensemble ?
6. Le manager peut-il dire qu’il apporte soin, attention
et soutien à chaque membre de l’équipe ?
7. Ceux qui ont besoin de soutien sont-ils soutenus ?
Ceux qui ont besoin d’aide et de faveur sont-ils aidés ?
8. Est-ce que les membres de l’équipe peuvent-ils se
battre pour sauver les uns et les autres et se tuer pour
les uns et les autres ?

Dans le guide pratique « Animer son équipe », nous


allons voir d’autres leviers pour renforcer la cohésion
et renforcer le sentiment d’appartenance. Pendant
ce temps, sachez que la qualité des relations entre les
membres d’une équipe et la qualité de la relation entre
le manager et chaque membre de l’équipe va jouer un
rôle important dans la solidification de la construction
de l’équipe.

Alors, pour les trois (3) conditions, quelles sont les


questions auxquelles vous ne pouvez pas répondre « OUI
» et qu’est-ce que vous devez faire rapidement sachant
ce que vous savez ?
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38 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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40 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE
CHAPITRE 3
Pendant que vous bâtissez
une équipe
L’un des gros enjeux pour un manager, c’est de devoir
être en train de produire du résultat pendant qu’il bâtit
une équipe. Normalement, les exigences de résultat ne
devraient pas être les mêmes suivant qu’un manager
a une équipe ou n’en a pas. Sauf que les résultats
ne peuvent pas attendre. Mieux, c’est au manager
d’accélérer le processus de construction de l’équipe
pour ne pas devoir tout faire lui-même.

L’une des façons d’y arriver, c’est d’avoir une feuille


de route pour garantir du résultat pendant que la
construction de l’équipe se fait.

Dans le cas de Moussa, le coach lui a dit qu’il devra


s’élargir et étendre son intervention et sa prise en
charge personnelle des enjeux le temps que l’équipe se
mettent en place (pour prendre le relai) et lui serve de
base de construction.

Il a travaillé avec lui sur trois étapes essentielles qui


devraient le conduire à pouvoir compter sur une
équipe pour performer et coordonner lui-même et faire
partiellement de la contribution directe.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 41


ETAPE 1

Compter sur soi-même pour garantir 97%


du résultat

Dans le cas de Moussa, il a identifié les 5 sujets les plus


courants et les plus déterminants pour sa direction
générale. Il a compris que sur ces sujets, il fallait
absolument qu’il veille au grain et qu’il ne pouvait
pas se permettre de dire que c’est parce que ses
collaborateurs n’étaient pas en mesure de faire le
travail qu’il n’a pas pu assuré.

Pendant qu’il travaillait à trouver les meilleures formules,


méthodes et modéliser les étapes et processus pour
garantir du résultat sur chacun des périmètres, il a
organisé son temps de travail pour venir très tôt le
matin, partir tard et venir parfois les weekends comme
pour se démultiplier pour sauver les meubles.

Un point important sur lequel le coach a insisté avec lui,


c’est que tant le système n’est pas optimisé et construit
pour chaque périmètre et les collaborateurs formés, il
va devoir se déployer abondamment et partout pour
réaliser les résultats attendus, autrement on dira de lui
qu’il n’est pas à la hauteur du défi.

Point important ici : à chaque fois qu’il est obligé de se


substituer à un collaborateur direct pour garantir le
résultat, le collaborateur était présent et le voyait faire.
Ceci est d’autant plus important que c’est la seule
façon pour lui de démystifier devant ses collaborateurs

42 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


le processus d’exécution de chaque tâche : faire devant
pour qu’ils voient au lieu de récupérer le travail et le faire
seul.

« Ton job, c’est de garantir du résultat et faire les choses


par toi-même dans un premier temps et sous l’œil de
tes collaborateurs pour qu’ils voient que c’est possible »,
lui avait expliqué le coach.

1. Il avait expliqué à chaque collaborateur les enjeux ;


2. Pour chaque tâche qu’un collaborateur ne maîtrisait
pas de bout à bout, il leur avait dire clairement qu’en
attendant qu’il les forme , ils vont devoir le voir faire
3. A chaque fois qu’il y avait un enjeu, il disait au
collaborateur : « Voici le défi à relever et voici comment
j’ai l’habitude de le relever. Tu vas me regarder faire »
4. Il n’hésitait pas à tâtonner, à essayer tout un tas de
choses devant le collaborateur jusqu’à finir par y
arriver ».
5. Une fois qu’il avait fini de produire du résultat, il
débriefait avec le collaborateur et lui demandait s’il
avait des questions..

Pour ce qui vous concerne, quels sont les ajustements


à apporter dans votre état d’esprit, votre conception du
management, votre organisation du temps, votre volonté
et votre engagement à délivrer garantir du résultat
pendant que vous travaillez à bâtir un système ?

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ETAPE 2

Bâtir un système pour garantir le résultat et former


1/3 de l’équipe et s’occuper de 60% du résultat

Nous avons parlé précédemment de comment faire


pour bâtir un système et les points à régler pour y arriver.
Bien évidemment, il est question de procéder étape par
étape pour garantir du résultat.

Moussa a dû tâtonner devant ses collaborateurs pour


garantir du résultat dans un premier. Ensuite, il prenait
chaque enjeu qu’il a pu traiter et que les collaborateurs
seront appelés à traiter et se demandait : « Comment
j’ai procédé pour y arriver ? Qu’est-ce que je me suis dit ?
Quels les points d’attention ? Quelles sont les questions à
se poser, les étapes par lesquelles passer, la démarche
à utiliser ? Quelles méthodes marchent plus, quelles
sont les variantes, les options, les dérivées ? Que faut-
il éviter et que faut-il faire absolument ? Quels outils

44 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


et équipements utiliser à quelle étape ? Quelles sont
opérations et actions sont requises à chaque étape ?
Comment démarrer, comment exécuter et comment
clôturer chaque tâche ? ». Il répondait à ces questions
et documentaient les réponses.

Ensuite, sachant que tous ses collaborateurs n’étaient


disposés à rentrer dans la cadence, il s’est demandé :
Lesquels parmi mes collaborateurs sont déjà OPEN et
disposés à me suivre, que je peux recueillir, qui ont du
potentiel et de l’engagement et que je vais former sur
le système pour qu’ils garantissent pour moi 40% du
résultat pendant que je travaille à garantir 60% moi-
même ?

Il a pu identifier trois responsables de périmètres et 5


assistants qu’il allait former. Il leur a expliqué comment
il comptait sur eux et les jours de formations qu’il va
utiliser pour les former et les responsabilités qui seront
désormais les leurs. Il a exécuté le programme à la lettre.
Au bout de 75 jours, il s’est rendu compte de ce que les
trois (3) périmètres commençaient à fonctionner à plus
de 80% sans lui. Il a décidé de ne pas s’en prendre aux
deux autres responsables de périmètre qui faisaient de
la résistance ou qui semblaient montrer qu’ils pouvaient
faire le travail sans formation.

Et vous, comment allez-vous procéder ?


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 45


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ETAPE 3

Accélérer la pénétration de la formation et compter


sur l’équipe pour faire 80% du résultat ; faire 20% soi-
même et piloter

Après les tâtonnements et balbutiements personnels


et les efforts de démultiplication qui ont conduit à avoir
une partie de l’équipe qui le soulageait un tout petit peu,
Moussa s’est demandé les ajustements qu’il devrait
opérer pour embarquer le deuxième de l’équipe.

• Il a compris qu’il devrait tendre la main à ceux qui


ont été touché par la nouvelle dynamique ;

46 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


• Il a identifié ceux qui avaient besoin d’attention et
de formation ;
• Il a rappelé au cours des réunions comment il
comptait réussir avec tout le monde et que la
formation était ouverte ;
• Il a identifié les formations complémentaires pour
ceux qui étaient en avance et a proposé un plan
pour ceux qui n’avaient pas encore commencé (en
ouvrant une liste) ;
• Il a continué à dérouler les formations et les
autonomisations sur la base des systèmes construits
et les résultats de l’équipe se sont vraiment
améliorés.

Il dit à son coach : “J’ai reçu les félicitations du DG. Je


peux dire que je suis moins dans l’opérationnel même
si je dois suivre de très près certains sujets. Mais dans
six (6) mois maximum, je peux passer au pilotage
automatique”. Le chemin aura été long. Il a dû renoncer
à plusieurs jours fériés et prolongé ses heures de travail
pour y arriver.

A cette étape :

Quels compléments de formation allez-vous donner


à vos collaborateurs experts et autonomes pour qu’ils
vous aident davantage à garantir du résultat ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 47


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Qu’allez-vous faire pour qu’ils contribuent chacun à plus


de 140% de réalisation de leurs objectifs?
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Sur quoi allez-vous travailler pour y arriver?


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48 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


Qui sont les autres collaborateurs que vous allez attirer
pour optimiser le potentiel de l’équipe, travaillant à les
aider à faire +97% de leurs objectifs?
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Qu’est-ce que vous allez devoir continuer de faire pour


compenser ceux qui ont du mal ou mettront du temps à
prendre le train en marche au sein de l’équipe?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 49


50 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE
CHAPITRE 4
Passer les étapes pour batir
son équipe
Maintenant que nous savons ce que cela suppose
que d’avoir une équipe et les conditions à remplir pour
y arriver, il est maintenant temps de faire le parcours
pour faire les mises en places et engager les actions
nécessaires pour bâtir notre équipe.

Combien de temps cela va-t-il prendre ? Tout dépend


de votre organisation et la célérité avec laquelle vous
faites les déploiements.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 51


52 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE
ACTION N° 1

Décider de vous reposer sur une équipe

L’une des raisons pour lesquelles la plupart de nous les


managers sommes obligés de nous retrouver au four
et au moulin, c’est tout simplement que nous prenons
pas clairement la décision de nous reposer sur une
équipe. Cela peut paraître paradoxal, mais il y a bien
d’attitudes de notre part qui montrent clairement que
nous ne sommes pas déterminés à bâtir une équipe.

1. Nous avons un groupe de gens et espérons qu’il


fonctionne comme une équipe.

Nous avons pu voir les conditions pour dire que l’on a


une équipe et vous savez certainement si oui ou non,
vous avez clairement décidé de vous reposer une
équipe. Pour qu’un groupe fonctionne comme une
équipe, il faut que le manager active et remplisse les
trois conditions. Etes-vous prêts à cela ?

Si oui, que comptez-vous faire exactement pour


transformer le groupe à la tête duquel vous êtes
en une équipe (en remplissant les trois conditions
décrites précédemment) ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 53


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2. Nous prenons la décision d’avoir une équipe mais


nous refusons de lâcher du leste.

Et cela peut devenir très compliqué. Pourquoi ? Tant


que vous ne mettez pas en place un plan de transfert
de compétences et de capacitation de l’équipe, vous
n’avez pas décidé de vous reposer sur une équipe.
Décider de reposer sur une équipe suppose qu’on se
départe de quelques attachements :
• S’accrocher à ces tâches qu’on aime bien accomplir
• Penser qu’une tâche est trop compliquée pour être
accomplie par quelqu’un d’autres (au lieu de
démystifier le processus de réalisation)
• Vouloir conserver les honneurs (un chef d’orchestre
doit accepter faire dos au public).
• S’attendre à ce que les collaborateurs réalisent
le miracle de prendre l’initiative d’accomplir les
tâches et réussir à les accomplir sans formation ni
accompagnement
• Refuser de modéliser la démystification du système
et la démarche d’accomplissement des tâches pour
son équipe.
• Préférer accomplir soi-même la tâche soi- plutôt que
d’embrasser la périlleuse et difficile tâche de formation
et de capacitation individuelles et collectives de
l’équipe.

Lesquels de ces attachements vous empêchent de


lâcher du leste et vous reposer sur une équipe ?

54 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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3. Nous ne décidons pas clairement de faire briller


l’équipe autant que nous-mêmes.

Pour vraiment finir par bâtir une équipe sur laquelle


nous allons pouvoir nous reposer, il nous faut
absolument décider de rendre individuellement
chacun de ses membres aussi bien bons que nous
- en termes d’état d’esprit, d’attitude et de façon de
procéder. Bien évidemment, il faut de l’amour du
prochain et de la détermination à faire réussir son
équipe pour y arriver. Avez-vous cette détermination ?

Qu’est-ce qui vous fait briller et que vous devez


transmettre à chaque membre de votre équipe en
terme d’état d’esprit, d’attitude et d’approche pour
les faire briller individuellement et faire triompher
l’équipe ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 55


ACTION N° 2

Avoir un plan de libération managériale

« Maintenant que mes gars sont outillés pour porter


les enjeux pour moi, je vais pouvoir me libérer », confia
Moussa à son coach. Au coach de lui répondre : « C’est
exactement cela le but du jeu. Mais avant que tu n’arrives
à cela, il est important que tu vérifies si tu as vraiment
rempli les conditions pour dire que tu peux passer à
autre, que tu es libre. Le coach a travaillé avec Moussa
sur quelques leviers avec pour objectif de se départir de
façon structurée et stratégique de tout ce qui lui pèse
inutilement afin qu’il les confie à son équipe.

Le coach lui proposa de déployer un plan de libération


managériale. Il lui dit : « Voici l’objectif à atteindre : Ne
plus te retrouver définitivement à devoir accomplir
toi-même les tâches que tu peux bien confier à tes
collaborateurs. »

Moussa devra alors faire la liste des tâches qu’il doit


passer à ses collaborateurs et qu’il doit les capaciter à
accomplir désormais.

Pendant qu’on y est : quelles sont les tâches que vous


devez capaciter vos équipes à accomplir pour vous
désormais ?
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56 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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Le coach dit à Moussa : « Il est question pour toi de te


donner 20 à 24 mois pour travailler à laisser des Résultats
Significatifs, un Système Significatif et des hommes
significatifs capables de faire le travail comme toi ».

Pour y arriver, Moussa devra se donner environ 10


semaines pour tester et produire du résultat significatif
en travaillant à :

1) Faire un inventaire des méthodes qui peuvent


conduire à des résultats dans son domaine ;
2) Les expérimenter et voir ce qui produit du résultat
et ce qui ne produit pas du résultat ;
3) Retenir les meilleures formules et étapes, méthodes
et techniques à utiliser pour produire
systématiquement du résultat ;
4) Utiliser les meilleures formules pour délivrer du
résultat remarquable visible par ses collaborateurs.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 57


Ensuite, Moussa devra se donner 10 mois pour bâtir un
système significatif en travaillant à :

1) Inventorier tous les processus à maitriser et à utiliser


pour produire du résultat dans mon domaine ;
2) Produire des check-lists ou manuels indiquant les
étapes passer pour chaque processus avec les
outils et méthodes à utiliser ;
3) Identifier de la manière la plus exhaustive possible
tous les cas de figures possibles et proposer des
techniques, astuces et portes de sorties ;
4) Proposer une liste de choses à faire et de choses
à ne pas faire pour faire éviter à ses collaborateurs
des erreurs qui ont coûté chères par le passé ;
5) Continuer à affiner les méthodes et ajouter de
nouveaux cas de figures avec une démarche pour
les gérer ;

Pour finir le bout et se libérer, Moussa devra se concentrer


pour former déployer le dispositif suivant :

1) Elaborer le plan d’accélération de performance pour


chaque collaborateur et l’aider à devenir performant
(nous verrons cela dans la suite) ;

2) Elaborer le plan de mentorat par collaborateur et se


transformer en mentor pour lui (nous verrons cela
dans la suite) ;

3) Régler la question de l’audace de responsabiliser et


ne plus avoir peur de déléguer et faire confiance à
ses collaborateurs ;

58 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


4) Prendre chaque collaborateur et identifier les jours
de formations et de coaching pour lui donner
l’opportunité de s’approprier chaque processus,
produire du résultat et briller comme si c’était lui-
même.

Si vous souhaitez devenir un manager libre et qui a


une équipe sur qui il pourra reposer, vous devez utiliser
exactement le même plan.

NB : Les outils mentionnés ici seront abordés dans la


suite du guide pratique.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 59


ACTION N° 3

Définir votre vision stratégique d’équipe

L’une des questions à laquelle Moussa devrait répondre


pour atteindre l’objectif qui est de bâtir son équipe était
de décrire son équipe parfaite. Le coach lui demanda :
« De quoi rêves-tu pour ton équipe ? ».

Moussa a pu répondre : « Je rêve d’une équipe qui


comprend parfaitement les enjeux de pilotage financier,
la criticité de la qualité de l’information financière et
comptable, qui la collecte avec exhaustivité et la fournit
dans les délais. Je rêve d’une équipe de passionnés de
finance qui prennent du plaisir à faciliter et à contribuer
à l’optimisation de la performance financière de notre
entreprise ».

Et vous ? Quelle est votre vision stratégique pour votre


entreprise ?
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60 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


Qu’est-ce que votre équipe va réussir à faire et que peu
d’équipes arrivent à faire ? Quelles seront vos bonnes
particularités ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 61


ACTION N° 4

Visualiser ce que cela suppose pour vous


d’avoir une équipe autonome

L’un des exercices les plus intéressants lorsqu’on a un


rêve, c’est de décrire à quoi ressemblent les choses
lorsque le rêve est parfaitement réalisé. De façon plus
spécifique, lorsque vous aurez fini de bâtir une équipe,
elle doit être une équipe autonome qui arrive à faire les
choses sans vous.

Pour Moussa, voici ce que à quoi ressemble le fait d’avoir


une équipe autonome :

• La direction générale a besoin de l’actualisation d’un


tableau de bord, j’appelle l’un de mes collaborateurs
et nous actualisons le système d’information et le DG
a l’information actualisée en moins de 5 minutes
• Les clôtures de compte sont gérées de bout en bout
par le chef du département comptable sans que
je n’aie besoin d’intervenir que pour quelques
vérifications
• Nous avons le système d’information financière
et comptable à jour à J+2 et pouvons fournir des
informations à jour et actualisées deux jours après
la fin du mois

62 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


• Mes collaborateurs anticipent sur les enjeux et
nous avons un dispositif presque digitalisé et piloté
efficacement par chacun de mes responsables de
périmètre et je n’ai plus besoin d’intervenir ;
• Nous arrivons à faire de la co-création lors de nos
sessions de briefing et nos revues et nous traitons les
sujets en moins d’1h avec une maturité exemplaire.
• Deux de mes chefs de départements maîtrise le
pilotage de tous les périmètres et peuvent me
remplacer et occuper à tout moment mon poste de
Directeur Financier et Comptable.

Et vous ? Comment décririez-vous le fait d’avoir une


équipe autonome ?

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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 63


ACTION N°5

Définir la structure de votre équipe idéale

La structure de votre équipe est l’autre point important


à clarifier lorsque vous voulez bâtir une équipe.
Globalement, il est question de dessiner l’organigramme
de votre équipe de sorte que vous sachiez exactement
qui fait quoi, où et qui est en dessous de qui et répond
à qui…

Garder en tête les points suivants lorsque vous devez


structurer votre équipe :

• Penser à ce qu'on veut faire avant de penser à qui va


le faire (clarifier l’objectif et les tâches avant de
recruter ou identifier).
• Les prérogatives doivent revenir au porteur des
enjeux stratégiques : donner des responsabilités
critiques à quelqu'un qui n'a pas de poids dans
l’équipe, c'est plutôt inefficace.
• Donner du pouvoir à ceux qui portent la gestion des
enjeux stratégiques et opérationnels (Afin que ceux
qui ne comprennent pas les enjeux ne les bloquent
pas).
• Il faut éviter d’avoir des dents cassées (Par exemple,
le Moussa qui est directeur avait sous lui des un chef
de service et un chef de département. Le coach
lui a suggéré de promouvoir le chef de service de
département pour éviter les trous de dent).

64 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


Moussa devrait également préciser les points suivants :

1. Qui seront les gens directement en dessous de moi ?


(5 chefs de départements ; avec eux il fait les réunions
de la direction en présence de l’assistante de direction
?)
2. Comment chaque département sera constitué ?
3. Qui peut me remplacer et comment je m’assure
d’avoir plus de personnes qui peuvent me remplacer
parfaitement ?
4. Quelles seront les prérogatives et les pouvoirs au
sein de l’équipe ?

Si vous devriez répondre à ces questions, qu’est-ce que


vous retiendrez pour la structure de votre équipe ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 65


ACTION N°6

Définir les postes clés avec les évolutions

La visualisation de l’accroissement est l’un des


fondamentaux de la construction visionnaire. Elle est
d’autant plus déterminante lorsqu’on est en train de
construire et bâtir une équipe. Vous vous rappelez
certainement que nous avons dit que la construction
d’une équipe se fait par étapes. Et cela commence par
la visualisation des différentes étapes de son évolution.
N’oubliez pas cette règle de la construction visionnaire
: « What you see is what you get (C’est ce que vous
visualisez que vous obtenez).

Alors quels seront les postes clés de votre équipe et


comment les voyez-vous évoluer ?

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Dans le cadre de Moussa par exemple, il voyait l’actuel


poste de Chef Département Comptable comme l’un des
postes clés. Au moment de sa prise de fonction, c’était
un simple service mais il l’a fait migrer en département.
Il considère ce poste comme le plus central qui lui
permettra d’optimiser la qualité de l’information
financière et comptable. A la longue, il considère le
titulaire du poste comme celui qui sera son N°2. L’autre
poste important pour lui était celui de la trésorerie qu’il
compte étoffer et digitaliser au mieux car c’est l’un
des postes qui doive porter l’un des enjeux clés que
l’entreprise. Son idée était simple : « Si j’arrive à fluidifier
la gestion de la trésorerie et des paiements, j’aurais
une meilleure visibilité de mes options de placements
et augmenterai ainsi nos rendements et notre résultat
financier ».

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 67


ACTION N°7

Travailler sur les valeurs clés de l’équipe

C’est certainement le facteur déterminant de la


construction d’une équipe. Définir les valeurs d’une
équipe revient à répondre à la question : « Qu’est-ce nous
tenons pour vrai et à respecter absolument et dont le
respect nous permettra de garantir nos résultats,notre
pérennité, notre identité, notre unicité et notre force en
tant qu’équipe ? ».

Par exemple, le sens de l’urgence est l’une des valeurs


que Moussa et son équipe avaient retenue parce qu’ils
savaient qu’à chaque fois que l’équipe n’avait pas
délivré, c’est parce que quelqu’un s’est dit que les choses
pouvaient attendre. L’une des phrases qui va servir
de base à cette valeur était : « Pourquoi attendre, en
même temps est mieux ». L’autre valeur déterminante
qu’ils avaient retenue, c’est la sensibilité performance
avec la phrase de soutien suivante : « Tout ce que nous
faisons a un impact positif ou négatif sur les résultats
de notre entreprise et de ses ayant droit. Nous devons
donc garantir la meilleure qualité, les meilleurs délais et
à moindre coût ».

Et vous, qu’est-ce que vous tenez pour vrai et à respecter


absolument et dont le respect vous permettra de
garantir vos résultats, votre pérennité, votre identité,
votre unicité et votre force en tant qu’équipe ? Quelles

68 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


sont les phrases fortes qui vont les soutenir ?
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ACTION N° 8

Définir une charte d’équipe

La charte de l’équipe, c’est un ensemble de règles et


de pratiques qui servent de base à la l’optimisation de
l’état d’esprit et des façons d’être et de faire qui vont
permettre à un groupe de renforcer les bases de sa
prospérité et de sa durabilité.

Lors du Team Building de renforcement des


fondamentaux de la prospérité de l’équipe, Moussa et
son équipe ont travaillé sur une charte qui incluait un
hymne, des slogans, des pratiques clés et des règles
strictes qu’ils allaient s’imposer de respecter à la lettre
et dont la mise en œuvre fera la force de l’équipe et lui
permettra d’atteindre durablement ses résultats.

Vous trouverez ci-dessus des exemples de description


des composantes d’une charte d’équipe. Vous pourrez
vous en inspirer pour créer votre propre charte.

L’HYMNE

Marcher ensemble avec IBM. Travailler main dans la


main. Les gens courageux vont loin, Partout sur la terre !

70 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


LES PRATIQUES CLES

Endoctrinement par la formation. Recrutement de


jeunes employés malléables. Les managers viennent
exclusivement de l’intérieur. Club exclusif pour les IBMers.
Mythes autour des employés historiques

LES SLOGANS

« Le temps perdu est parti pour toujours »


« Nous ne nous contenterons jamais »
« La réputation d’une entreprise dépend des hommes
qu’elle garde »
« Nous vendons du service »
QUELQUES REGLES STRICTES

Costume noir ciré pour les commerciaux


On ne fume pas (découragé)
On ne boit pas de l’alcool (Interdit)
Mariage encouragé (presqu’obligatoire)

L’HYMNE DE VOTRE EQUIPE ? :


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 71


VOS PRATIQUES CLES ?
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LES SLOGANS (PEUVENT S’INSPIRER DES VALEURS)?
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QUELQUES REGLES STRICTES ?


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72 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 9

Définir les rituels et routines d’excellence

Les groupes les plus forts ont un ensemble de rituels et


de routines qui marquent non seulement leur unicité et
leur différence mais permettent de fortifier les bases de
leur excellence durable.

Avec le coach Moussa et son équipe ont travaillé sur


des rituels et des routines dont l’exécution devrait leur
permettre de garantir la performance durable et le
bien-être individuel et collectif.

QUELQUES RITUELS :

1. Les stagiaires sont automatiquement confiés à un


parrain qui les guide.
2. Chaque semaine, un membre de l’équipe se fait
former pendant 3 heures sur le travail d’un autre
membre et passe la journée dans un autre service
pour améliorer la remplaçabilité.
3. Les équipes démarraient la journée par un rituel
précis (le briefing matinal)et le terminait par un rituel
(le débriefing de fin de journée).
4. Il y avait des phrases clés et un jargon précis pour
signaler les urgences, le besoin de célérité, les
priorités, pour remercier avec des signes précis,
compris et partagé par l’équipe. Lorsqu’on dit : « Il

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 73


nous faut une opération Kamikaze », l’équipe sait
qu’il faut faire quelque chose de fou pour atteindre
un objectif quoi que cela coûtait.
5. Il y avait une manière précise de fêter les
anniversaires, de célébrer les victoires, de préparer
les envois en congés.

ET VOUS ? QUELS SERONT VOS RITUELS ?


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QUELQUES EXEMPLES DE ROUTINES

1. Briefing matinal et debriefing le soir


2. On passe saluer tout le monde lorsqu’on arrive
3. Chaque jour, quelqu’un s’occupe d’acheter du pain

74 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


et de la viennoiserie
4. Il y a un Afterwork tous les jeudis
5. Un TGIF (Cocktail et partage/célébration des résultats)
tous les premiers vendredis du mois
6. Les reporting de la journée sont faits avant 22h.

ET VOUS ? QUELS SERONT VOS ROUTINES D’EQUIPE?


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 75


ACTION N° 10

Clarifier votre plan de développement d’équipe

Comme vous avez pu le constater depuis le début de


ce parcours sur la construction d’équipe, il n’y a pas
une optimisation requise qui peut ni va se faire d’elle-
même. Il faut des actions précises et systématiques à
engager pour être sûr de pouvoir avoir du résultat et
déployer toutes les mises en places et optimisations
nécessaires pour se dire qu’on a enfin une équipe.

Pour ce qui concerne Moussa, il avait plusieurs


programmes et initiatives pour développer l’équipe.
• Un programme pour l’intégration de nouveaux venus ;
• Un programme d’optimisation de la pluridisciplinarité
et la transversalité (l’objectif était que chaque
membre de la direction maîtrise les autres périmètres
et puisse les piloter en fonction de son niveau de
séniorité ;
• Un mécanisme de parrainage pour amener les
nouveaux à s’intégrer ;
• Un programme d’optimisation des compétences clés
avec un planning de formation et de recyclage
réguliers ;
• Un programme d’accompagnement individualisé
pour la prise en main des postes et fonctions (après
une nomination) ;
• Un programme d’optimisation de la remplaçabilité

76 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


avec pour objectif d’avoir en dessous de chaque
manager deux personnes qui peuvent parfaitement
le remplacer
• Un programme futurs talents qui permettait d’offrir
des stages à des étudiants qui sont préparés et ensuite
mentorés (même après la fin de leurs stages) et qui
seront appelés à tout moment pour venir en renfort à
l’équipe (en cas de besoin).

Et vous ? Quels sont les programmes , initiatives et


mécanismes que vous allez utiliser pour développer et
renforcer votre équipe ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 77


ACTION N° 11

Élaborer un plan de transformation mentale et


attitudinale

L’action est le socle principal de l’efficacité dans une


démarche de construction. Vous savez certainement
que lorsqu’on est en train de construire une équipe, il est
important de savoir exactement les transformations
à opérer pour aboutir à son équipe idéale. Et parlant
d’équipe, il faut forcément développer un état d’esprit
et une attitude qui feront son identité et appuieront ses
succès.

Rappelez-vous, lorsqu’il était question de décrire la vision


stratégique un peu plus haut, nous avons travaillé sur
ce dont nous rêvons pour notre équipe. Pour que le rêve
devienne une réalité, il faut un plan de transformation
pour passer de ce qui était à ce qui doit être pour aboutir
à l’équipe idéale et parfaite.

A Moussa, son coach a demandé de traiter les points


suivants :

1. Quelles sont les façons de penser qui sont


incompatibles avec ce qui permettra à ton équipe
d’être solide et performante?
2. Quelles sont les attitudes à éliminer pour assainir les
mentalités et les comportements au sein de l’équipe ?
3. Quelles sont les attitudes et réflexes que tu attends

78 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


de toi-même et des membres de ton équipe ?
4. Quelles sont les actions et programmes que tu vas
déployer pour faire passer l’équipe de la façon de
penser actuelle et des attitudes actuelles à la façon
penser, de faire et aux attitudes désirées ?

Pour ce qui concerne le dernier point, Moussa a utilisé


les méthodes suivantes :

• Des sessions café-problèmes au cours desquelles


l’équipe travaille sur ce qui est bon à évaluer ce qui
est à faire et ce qui n’est pas bonne à faire, ce qui
marche et ce qui ne marche pas dans les attitudes
et les attitudes recherches
• Les Keynotes (intervention de 45 minutes) où des
experts viennent entretenir l’équipe sur l’excellence et
le métier (tous les mois).
• Un programme d’optimisation du développement
personnel et professionnel pour changer les
mentalités et les attitudes ;
• Des sessions d’autodiagnostic et d’évaluation par les
paires pour corriger les attitudes
• Les rituels d’autocensure et de coaching de groupe
pour obliger les gens à respecter les règles et avoir
les attitudes convenues et convenables.

Et vous, comment allez-vous traiter les questions ci-


dessus ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 79


ACTION N° 12

Se donner 90-120 jours pour accumuler des


Victoires dans les relations et les résultats
afin de gagner en crédibilité

Lorsqu’un manager est en train de bâtir une équipe,


il y a un point déterminant qui lui permettra d’avoir la
légitimité nécessaire pour engager les reformes et
optimiser les fondamentaux de la performance durable:
la crédibilité.

Cette crédibilité se gagne et se renforce en général en


démontrant clairement qu’il ou elle est l’homme ou la
femme de la situation. Comment cela se joue-t-il : en
prenant charge les préoccupations évidentes et en les
traitant avec dextérité. Dans le guide pratique REUSSIR
SA PRISE DE FONCTION, nous allons revenir sur comment
accumuler rapidement des victoires (quick wins) pour
avoir la crédibilité nécessaire.

Pendant ce temps, vous devez savoir qu’il faut traiter les


questions brûlantes pour montrer que vous êtes celui
qui peut mener l’équipe à bien, que vous en héritiez ou
vous l’ayez depuis longtemps.

Moussa par exemple a travaillé avec son coach à traiter


les questions suivantes et à élaborer un plan de prise
en charge rapide :

80 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


1. Qu’est-ce qui est clé pour la performance de l’équipe
et qui est un enjeu pour mes dirigeants et que je
dois corriger rapidement pour leur montrer que les
choses vont mieux depuis que je suis là ?

2. Quels sujets reviennent à chaque fois et que je dois


régler rapidement pour montrer que je suis en train
de faire du bon travail ?
3. Quelles sont les attentes évidentes (dont les solutions
sont évidentes) de mes supérieurs et auxquelles je
dois rapidement satisfaire ?
4. Qu’est-ce qui est trop lent et que je dois régler
rapidement ?
5. Quelles sont les attentes basiques de l’équipe en
terme d’écoutes, d’avantages ou de moyens que
je dois traiter rapidement avant de commencer à
exiger des choses d’eux ?
6. Qui sont les gens qui ont été victimes d’injustice
et que je dois prendre en charger rapidement pour
montrer que je veux vraiment asseoir la cohésion ?

En posant ces questions, il a pu identifier 18 sujets et avec


le coach, ils ont élaboré une feuille de route de 100 jours.
Après 60 jours, l’énergie au sein de son équipe avait
totalement changé et une bonne partie de l’équipe s’est
montrée disponible à travailler avec lui pour améliorer
les performances.

Il faut un manager crédible (pas forcément pour toute


l’équipe mais pour les personnes clés) pour bâtir une
équipe. Et pour cela, la capacité à prendre les sujets

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 81


brûlants et évidents en main et les traiter avec efficacité
joue un rôle important.

Et vous ? Quels sont les sujets brûlants que vous devez


traiter en 90-120 jours pour gagner en crédibilité et
montrer que vous pouvez et allez améliorer les choses ?

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82 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 13

Identifier votre noyau dur potentiel et accélérer


le transfert de l’état d’esprit requis et des systèmes
de production de résultat.

La croissance d’une équipe est un processus progressif


à plusieurs étapes. Comme nous l’avons dit plus haut,
vous aurez une première étape où tout va reposer sur
vous, une deuxième étape où vous allez pouvoir compter
sur une partie de l’équipe (1/3) et une troisième étape où
la majorité de l’équipe sera totalement emballée pour
vous aider à atteindre et dépasser les objectifs.

Une fois que vous vous êtes fatigué pour garantir le


résultat presque par vous-mêmes et que vous avez
commencé à dessiner un système performant, avez
pu gagner en crédibilité avec vos victoires rapides et
la prise en charge des sujets brûlants évidents, avec un
regain d’espoir et d’énergie au sein de votre équipe, le
travail à faire ensuite, c’est de voir, sur la base de vos
efforts, qui est inspiré et attiré, qui vous admire, qui
veut être et faire comme vous, qui est prêt à se donner
avec vous, sur qui vous pouvez reposer pour former un
premier noyau dur.

Le noyau dur est important pour forger une équipe


performante et cohésive. Rappelez-vous que vous
n’avez pas besoin de plus de 35% de votre équipe avec
vous pour atteindre vos objectifs. Vous avez besoin d’un

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 83


bon noyau dur. Alors qui donc va faire partie de votre
noyau ?

Vous pouvez les déterminer en posant les questions


suivantes et les profils ou membres de l’équipe dont
les noms reviendront à plusieurs reprises peuvent faire
partie de votre noyau dur :

1. Qui vous doit sa présence au sein de l’équipe et qui ,


rien que pour cela, sera prêt à donner le meilleur de
lui-même pour vous aider à réussir ?
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2. Qui vous doit son évolution et sa croissance et ses


exploits et a intérêt à continuer de coopérer avec
vous pour continuer à réussir et évoluer ?
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84 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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3. Qui a faim de succès et d’excellence et n’attend


qu’une chose : « Qu’on lui donne un coup de main et
de l’accompagnement pour réussir ?
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4. Qui sont les gens qui sont prêts à se tuer pour


vous et qui ont besoin de formation, d’orientation et
d’encouragement pour vous aider à réussir?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 85


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5. Qui est assez neutre mais professionnellement


engagé et techniquement fort et qui a besoin juste
d’être bien traité pour aider l’équipe à réussir ?
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6. Qui a juste besoin d’opportunités d’exceller et de


la confiance pour réaliser de grandes choses et est
prêt à se donner pour y arriver ?
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Faites votre sélection officieuse pour constituer votre


noyau dur. Les uns et les autres n’ont pas besoin de savoir
qui forment votre noyau dur. Vous aurez certainement
l’occasion de travailler ensemble, de relever des défis,

86 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


restant tard, réfléchissant ensemble. Une fois que vous
avez votre noyau dur, attendez-vous à des défections.
La bonne nouvelle, c’est que vous aurez des gens qui
vont remplir les conditions et qui ne les remplissaient
pas.

Fera donc partie de votre noyau quiconque remplit


les conditions (en grande partie) et sortir quiconque
ne remplit plus une bonne partie des conditions. Votre
job étant de vous assurer qu’il y ait progressivement
davantage de gens qui les remplissent parce que notre
noyau dur ne sera pas solide si des membres de l’équipe
sont largués à chaque fois.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 87


ACTION N° 14

Tenir avec chaque collaborateur l’entretien de


lancement
ou de relance de la relation

Les échanges individualisés avec chaque membre de


l’équipe constituent l’outil déterminant pour renforcer vos
liens avec chaque membre de l’équipe. Pourquoi vous
devez avoir un entretien de lancement ou de relance de
la relation avec chaque membre de l’équipe ?

• Ce sera l’opportunité de connaître au mieux chaque


membre de l’équipe. Plus vous connaissez une
personne, mieux vous saurez comment la prendre et
renforcer les liens avec lui.
• Ce sera l’opportunité de manifester votre disponibilité
à réussir avec lui ou elle.
• Ce sera l’opportunité de partager avec lui ou elle la
mission et vos ambitions pour l’équipe
• Ce sera l’opportunité de sceller un contrat de
confiance avec lui ou elle.

Si vous aviez par exemple de la difficulté avec un


membre de l’équipe, vous allez pouvoir utiliser l’entretien
de relance de la relation pour tenter de faire table-
rase des querelles et frustrations passées et de repartir
sur de nouvelles bases. Au cours de cet entretien de
lancement ou de relance de la relation, il y a des points

88 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


déterminants que vous devez valider avec chaque
membre de l’équipe :

1. PRENEZ CONNAISSANCE DE SES REVES

« Alors, maintenant que tu es avec nous, quels sont tes


rêves? Qu’est-ce que tu veux faire de ta vie? Comment
tu te vois d’ici 3 à 5 ans? En quoi puis-je t’aider à
accomplir ce rêve ?». S’il est dans votre équipe depuis
longtemps, procédez comme suit: « Je n’ai jamais eu
l’opportunité de te demander. Dis-moi : « Quels sont
tes rêves professionnels comme personnels ? Qu’est-
ce que tu as de cher et que tu veux réaliser ? Qu’est-
ce que tu veux faire de ta vie? Comment tu te vois
d’ici 3 à 5 ans? En quoi puis-je t’aider à accomplir ce
rêve ? »

2. DECOUVREZ SES TALENTS

Faites le point sur ses qualités et talents. Demandez-


lui : « Quelle sont tes qualités exceptionnelles que tu
penses pouvoir mettre à la disposition de l’équipe?
Comment tu te vois en train de contribuer à la réussite
de ce que nous essayons de faire ici? Comment tu te
projettes d’ici 6 à 18 mois? ».

3. PRENEZ CONNAISSANCE DE SON PARCOURS

Si vous voulez relancer la relation, dites-lui : « Je n’ai


jamais eu l’opportunité d’en savoir sur ton parcours.
Parle-moi un peu de toi, de ton histoire, de ton parcours.
Comment en es-tu arrivé à savoir que ce type de
travail est celui qui te conviendrait parfaitement?». «

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 89


Je ne t’ai jamais demandé mais parle-moi un peu de
ton histoire. J’ai appris que tu es né au Japon? C’est
bien cela ? ».

4. AFFICHEZ LE PLAN DE MENTORAT

Quelques temps (jours) après avoir appris sur lui,


appelez-le et dites-lui : « Après ce que tu m’as dit à
ton sujet et tes objectifs, voici comment je compte
travailler avec toi pour réaliser tes objectifs et
m’assurer de ce que ton passage ici sera le meilleur
possible». Parlez de la mission, de ses rôles, ses
avantages, de SON PLAN DE CARRIERE... Proposez le
plan de mentoring et de coaching. Engagez-vous
vraiment et soyez diligent.

Une fois que vous en savez sur lui, élargissez le


champ d’accompagnement et d’appui. Venez-lui
en aide et accompagnez-le dans sa réussite aussi
bien au niveau familial, spirituel, physique, mental,
émotionnel. Faites une grosse intrusion dans sa
vie privée : découvrez ses parents, ses enfants, sa
maison. Faites 5 choses valeureuses que personne
n’a jamais faites pour lui

N’oubliez pas que vous aurez créé et suscité un


espoir en lui. Maintenez le cap et alimentez la
relation. Si vous réussissez votre coup, il va miser le
reste de sa vie et de sa carrière sur les promesses que
vous lui avez faites. Assurez-vous de ce que chacune
des promesses soit réalisée à la lettre et au-delà
de ses espérances. Autrement, comme d’habitude :
Tout va tomber à l’eau

90 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 15

Élaborer un plan d’accélération de la performance


par collaborateur et utiliser la formation pour
endoctriner

L’une des choses responsabilités premières d’un


manager d’équipe, c’est de travailler à rendre fort,
compétent et performant chaque membre de son
équipe. Et cela ne va pas se faire parce que vous avez
de la bonne volonté ou parce que c’est quelque chose
de normal. Il va falloir clairement élaborer un plan par
collaborateur.

Si vous voulez que votre équipe devienne forte et


performante, il faudra prendre chaque collaborateur et
clarifier les points suivants avec lui et les traiter dans
ce que nous allons appeler ici le plan d’accélération de
la performance par collaborateur. Nous allons prendre
l’exemple de ce que Moussa a fait pour son chef
comptable et vous allez vous en inspirer pour faire pour
chacun de vos collaborateurs :

• L’objectif de son poste : Pourquoi son poste existe et


qu’est-ce qu’il doit travailler à garantir ?

S’assurer que les données financières et comptables


sont enregistrées et les points financiers disponibles en
temps réel.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 91


• Les indicateurs de performance : Quels sont les
résultats qui montreront qu’il fait bien son travail et
comment cela va être mesuré ?

1) Taux d’imputation des informations du jour =100%

2) Respect des délais de clôture mensuelle de compte


(M+1 jr)

3) Information financière et comptable à jour dans le


système à 100% à J+3

4) Remplaçabilité = 3 personnes pour 1 poste.

• Les compétences manquantes : Si l’objectif du poste


n’est pas atteint, et les indicateurs de performance
ratés, qu’est-ce qu’il n’arrive pas à faire, quelles sont
les compétences qui lui manquent et qui font qu’il n’y
arrive pas et qu’il faudra l’aider à acquérir ?

1) Difficulté à analyser les comptes métiers (comptabilité


métier)

2) Difficulté à manier les templates de reporting financier


et à en créer

3) Balbutiement dans la présentation assistée par


ordinateur des états financiers

4) Difficulté à régulariser les comptes d’attentes

92 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


5) Difficulté à coacher ses collaborateurs et à déléguer

• Les générosités déterminantes : Les leaders


touchent le cœur avant de commander le bras. Si
vous devez lui montrer que vous voulez le faire réussir,
quels sont les gestes positifs à son endroit que vous
allez avoir à cet effet ?

1) L’inscrire (et payer de vos poches) une certification


en Excel Avancée en ligne

2) L’inviter avec son épouse/ époux à déjeuner avec


vous (votre époux/épouse)

3) L’aider à acquérir son deuxième terrain

4) Parrainer le baptême de son fils ou le financer à


hauteur de 50% (contribution)

5) Lui offrir régulièrement l’opportunité de présenter


les états financiers au CODIR et devant le CA

• Les jours de formation: Parmi les compétences


qu’il n’a pas, lesquelles vous pouvez lui transmettre
et quels jours vous allez organiser les formations en
question ?

Jeudi 7H30-8H30

• Les jours de coaching: En plus du transfert de


compétences, il faut de l’accompagnement pour
la prise en main, comment et quand allez-vous
organiser ces accompagnements ?

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 93


Lundi = 7H (Revue de Perf). Mercredi 7h (Coaching
Remédiation/Entrainement à la tâche) – Samedi =
20h (Perso)

A votre tour, prenez un de vos collaborateurs, remplissez


le plan d’accélération de la performance pour lui et
reprenez le même processus pour chacun de vos
collaborateurs.

Nom du Collaborateur

Poste Occupé

Objectif du Poste

Indicateurs de
Performance

Compétences
Manquantes

Générosités
Déterminantes

Jour de Formation

Jour de Coaching

94 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 16

Définir un plan d’optimisation de la solidarité


et corriger les injustices

L’un des points centraux pour solidifier une équipe que


vous êtes en train de bâtir, c’est de corriger les injustices
et renforcer la solidarité. Pourquoi ? Parce que comme
vous le verrez dans le guide pratique sur l’animation
d’équipe : « Animer son équipe », il est difficile de pouvoir
renforcer les leviers de la croissance durable là où il y a
de l’injustice ou des injustices notoires.

Lorsque les gens sont dans une équipe, ils veulent


s’assurer de ce qui suit :

• Il y a un avenir : ce qui veut dire qu’on doit leur garantir


qu’ils ne sont pas spoliés et qu’ils seront bien traités.
• Ils sont les bienvenus : Qu’ils ne seront pas victimes
de quelques injustices ou ségrégations que ce soit.
• Ils y trouveront une famille : Qu’ils seront soutenus,
qu’il y aura de la solidarité et que tout le monde
trouvera y protection et assistance optimales.

Après avoir fait le point, Moussa s’était rendu compte de


ce qu’il y avait dans son équipe, des gens qui avaient
besoin d’attention, que ne se sentaient pas compris, qui
n’avait pas de plan de carrière clair, qui n’était pas sûrs
de pouvoir poursuivre leur carrière au sein de l’entreprise,
que se méfiaient de lui. Mieux, il avait remarqué que les
traitements salariaux n’étaient pas de nature à montrer
GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 95
aux gens qu’il y a une certaine tentative d’équité. Il a
alors pris chaque point pour les traiter avec un message
clair qu’il voulait envoyer à l’équipe : « Ici, tout le monde
a du mérite, ici tout le monde est le bienvenu, ici tout
le monde sera bien traité et je ne compte pas faire de
différence particulière entre vous ».

Et vous, comment allez-vous faire pour corriger les


injustices et les maltraitances et les indifférences qui
pourraient saper vos équipes pour bâtir une équipe
solide, performante et durable ?
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Quelles les injustices les plus criardes et les inégalités


flagrantes que vous allez travailler à corriger ?
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96 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


Qui a besoin d’attention ? Qui a besoin d’être entendu?
Qui a besoin d’être soutenu ? Qui a besoin d’un peu de
faveur et de soin pour gagner en confiance et s’impliquer
davantage dans l’équipe ? Qu’est-ce que vous allez faire
exactement pour y arriver ?
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Quels sont les gestes personnels (à votre niveau) et


collectifs que vous allez utiliser pour renforcer le reflexe
et l’élan de solidarité au sein de votre équipe ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 97


ACTION N° 17

Identifier les goulots d’étranglement et les


insuffisances dans la réalisation des engagements
avec un plan pour les éliminer

Le rôle d’un manager d’équipe, c’est de faciliter et


simplifier la vie à lui-même mais surtout à ses équipes.
Vous avez certainement pu découvrir cela dans notre
guide pratique SIMPLIFIER SA VIE DE MANAGER. Si vous ne
l’avez pas encore fait, vous avez la possibilité d’étudier
et mettre en pratique le guide en y souscrivant
maintenant.
Si vous ne travaillez pas avec abnégation sur votre
job de facilitation et de catalysation des conditions
d’excellence pour permettre à votre équipe de réaliser
facilement les engagements, vous allez passer votre
temps à râler ou à vous plaindre ou à attendre l’initiative
de vos équipes. Ce n’est pas à eux de faire le travail. Ce
n’est pas à eux de bâtir et faire fonctionner l’équipe.
C’est à vous d’orchestrer la performance en optimisant
les conditions d’excellence (voir le guide pratique :
ORCHESTER LA PERFORMANCE). De toutes les manières, il
n’y a qu’une seule personne qui en a la responsabilité :
LE MANAGER : c’est-à-dire « Vous ».

C’est une chose que Moussa a eu du mal à comprendre


dès le début jusqu’à ce que le coach lui dise : «
Cher Moussa, il est temps d’arrêter de constater les

98 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


défaillances et insuffisances et de s’en plaindre comme
tes équipes. Pourquoi ne pas élaborer un plan pour y
arriver ? ».

Pour y arriver, il devrait répondre aux questions suivantes


auxquelles vous avez ici l’occasion de répondre :

1. Quels sont les blocages majeurs qui obligent l’équipe


à se casser la tête alors qu’il existe des méthodes
simples pour les lever ?
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2. Qu’est-ce qui rend le travail de l’équipe plus


compliqué qu’il n’en faut et que vous devez supprimer
ou corriger pour créer de la fluidité opérationnelle et
faciliter l’aisance dans l’exécution et la garantie de la
performance?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 99


3. Quels outils ou méthodes inédites peuvent être
intégrés pour produire plus vite, à moindre coût et
délivrer la meilleure qualité possible?
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Traitez et résolvez ces questions et éliminez les goulots


d’étranglement pour rendre votre équipe plus à même
de fonctionner avec plus d’aisance et de fluidité et
vous allez voir comment vous allez bâtir l’équipe la plus
performante qui soit.

N’oubliez pas que ce n’est pas aux collaborateurs de


conduire le bus ni de s’assurer que le moteur est en
parfait état. C’est vous le conducteur et c’est vous qui
devez garantir cela.

100 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 18

Élaborer un plan d’émerveillement et de conquête


du cœur par collaborateur

« Les leaders touchent le cœur avant de commander


les bras », disait John C. Maxwell. Et c’est aussi vrai que
lorsque vous voulez amener chacun membre de votre
équipe à adhérer à votre idéal et faire fusion afin que
vous bâtissiez une équipe solide et performante, c’est
en travaillant sur chacun des composantes.

La plupart du temps, nous avons du mal à sceller les


liens forts avec les gens parce que nous sommes
pressés d’y arriver. Il faut de la méthode et s’assurer de
suivre les étapes suivantes et appliquons la méthode
des préliminaires préalables :

• Salutation avant Sollicitation


• Sucre avant Pilule
• Amour avant Châtiment
• Affection avant Affirmation
• Choses communes avant cause commune
• Compliment avant Complication
• Connexion avant Correction
• Cœur avant Corps (les Bras)
• Hommage avant Humour
• Chercher à comprendre avant de chercher
à être compris
• Communion avant Communication

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 101


• Donner avant de demander
• Amadouer avant de secouer
• L’affectif avant l’objectif.

Etant de formation mathématicienne (et cartésienne),


c’est un exercice qui a été difficile pour Moussa dans un
premier temps. Mais il y a compris qu’il faut toucher les
sensibilités et montrer aux gens qu’on peut les servir et
qu’on leur sert ce qui compte pour eux avant d’exiger
d’eux ce qui compte pour l’équipe. Il a pris chacun
de ses collaborateurs et s’est demandé les 5 choses
auxquelles il ou elle pourrait être positivement sensible
et a décidé de les faire pour chaque collaborateur.

L’objectif ici, c’est de lubrifier les rapports avant de


devenir exigent envers ses équipes.

PRENEZ CHACUN DE VOS COLLABORATEUR ET IDENTIFIER


LES 5 CHOSES AUXQUELLES CHACUN SERA SENSIBLE ET
FAITES-LEUR POUR EUX.

Par exemple, Moussa savait que l’un de ses comptables


seniors était un catholique fervent et il s’assurait de
lui envoyer des vœux à toutes les fêtes catholiques
(Toussaints, Assomptions, Noel, Ascension, Pentecôte,
Pâques…). Il l’a tellement fait que le comptable senior a
fini par lui dire : « Finalement, tu maîtrises les fêtes plus
que moi et si ce n’est toi, à plusieurs reprises j’ai failli ne
pas aller à la messe. Merci Boss. ». Touché ? C’est le but
du jeu.

102 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


COLLABORATEUR 1 : QUELLES SONT SES 5 SENSIBILITÉS
MAJEURES ET COMMENT VOUS ALLEZ LES PRENDRE EN
COMPTE ?
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COLLABORATEUR 2 : QUELLES SONT SES 5 SENSIBILITÉS


MAJEURES ET COMMENT VOUS ALLEZ LES PRENDRE EN
COMPTE ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 103


COLLABORATEUR 3 : QUELLES SONT SES 5 SENSIBILITÉS
MAJEURES ET COMMENT VOUS ALLEZ LES PRENDRE EN
COMPTE ?
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COLLABORATEUR 4 : QUELLES SONT SES 5 SENSIBILITÉS


MAJEURES ET COMMENT VOUS ALLEZ LES PRENDRE EN
COMPTE ?
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104 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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COLLABORATEUR 5 : QUELLES SONT SES 5 SENSIBILITÉS


MAJEURES ET COMMENT VOUS ALLEZ LES PRENDRE EN
COMPTE ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 105


ACTION N° 19

Élaborer un plan de mentorat par collaborateur

Lorsque tout se passe bien, lorsque la relation


individuelle que le manager d’équipe a avec chacun de
ses membres est fructueuse et bien huilée, ce qui arrive
souvent, c’est qu’il devient pour eux un vrai mentor. Mais
il existe des étapes, et un processus précis par lequel il
faut passer pour y arriver.

C’est le moment de préciser que la plupart des


managers sont pressés et/ou impatients de forcer la
relation et d’affirmer leur autorité qu’ils ne prennent pas
le soin de déployer les conditions pour devenir le mentor
des membres de leur équipe et obtenir plus facilement
leur adhésion et même leur alignement parfait.

Qu’est-ce qu’un manager doit faire pour les membres


de son équipe pour que chacun puisse finir par se dire
qu’il est un mentor pour lui ou elle ?

1. Etre un ami: Faire pour lui ce qu’un ami lui aurait fait.
Alors, prenez un ou plusieurs de vos collaborateurs,
qu’est-ce qu’un ami aurait fait pour eux et que vous
allez leur faire pour débuter le parcours du mentorship
avec eux ?
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106 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE
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2. ETRE UN FORMATEUR : Le prendre par la main et


lui apprendre les choses. Lorsque vous prenez vos
collaborateurs clés, quelles sont les insuffisances, soifs
d’appréciation et de renforcement de capacités qu’ils
ont et que vous pouvez combler pour qu’ils disent : «
C’est lui qui m’a formé. Je n’aurais pas pu y arriver si ce
n’est pas qu’il m’a pris par la main pour me former» ?
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3.ETRE UN SERVITEUR. Nous aimons tous quand on prend


soin de nous. Quelles sont les petites attentions et les
petits soins dont vos collaborateurs ont besoin et que
vous pouvez leur apporter pour qu’ils voient en vous une
personne attentionnée, utile et affectueuse ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 107


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4. ETRE UN COACH, UN MENTOR : L’accompagner


dans sa réussite. Lorsque vous prenez chacun de vos
collaborateurs clés, qu’est-ce qu’ils rêvent d’être, faire
et avoir dans leur vie et dans leur carrière et que vous
pouvez les accompagner et les appuyer à devenir au
point où ils puissent chacun se dire à votre sujet : « Je
n’aurais pas pu devenir ce que je suis aujourd’hui si ce
n’est grâce à lui » ?
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108 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 20

Identifier les relations complexes et tenter


d’instaurer la confiance

C’est peut-être l’un des moments de vérité dans la


construction d’une équipe. Et j’espère que vous n’allez
pas tomber dans le piège de Moussa. En effet, lorsqu’il
a fait le point sur les personnalités, il est tombé sur trois
personnes qui ne faisaient qu’essayer de lui rendre la
vie dure.

Le coach l’a challengé et lui a demandé : « Moussa, est-


ce qu’on arrose une feuille morte ? ». Question à laquelle
il a bien évidemment répondu : « NON ». C’est alors que
le coach lui dit : « Sois stratégique et malin et mets dans
un premier temps ton énergie dans les collaborateurs
qui sont prêts à bosser et forme un noyau dur qui va
te permettre d’atteindre et dépasser tes objectifs.
(De toutes les manières mêmes les canards boiteux
contribueront avec leur minimum syndical). Arrose
les jardins disposés et qui vont réussir à porter du fruit.
Pourquoi t’acharner sur ceux qui ne vont pas donner du
résultat tout de suite ? Arrose le jardin qui va pousser
parce qu’on n’arrose pas une feuille morte ».

Bien évidemment, comme tous les managers d’équipe,


Moussa était à chaque fois exaspéré par les attitudes
déplacées des récalcitrants. Le coach lui a demandé

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 109


de se lancer le défi de passer 18 mois sans vraiment
s »occuper d’eux et de continuer à travailler avec les
membres de l’équipe à optimiser le noyau dur et la
cohorte des soldats d’élites. Effectivement, il a fini par
atteindre et dépasser ses objectifs sans se préoccuper
des récalcitrants.

Entretemps, le coach lui a suggéré qu’il pouvait tenter


de faire la modification génétique d’espèce et réaliser
quelques miracles. Il lui a demandé de lister 12 signaux
positifs qu’il allait leur envoyer pour leur montrer qu’il
n’est pas un ennemi. Voici les signaux positifs que
Moussa a listés :

1. Les traiter comme s’ils n’étaient pas hostiles ;


2. Les associer sincèrement aux projets et ne pas se
préoccuper de leurs attitudes ;
3. Leur offrir les mêmes facilités que les autres mêmes
s’ils n’ont pas le mérite ;
4. Travailler avec eux normalement comme s’il
comptait vraiment sur eux ;
5. Se comporter comme un ami ;
6. Manifester les mêmes générosités sans attendre
une réponse positive en contre partie ;
7. Sourire face aux provocations et se montrer mature ;
8. Accepter les discussions franches tout en
dépersonnalisant les débats ;
9. Demander des propositions là où les gens font de la
spéculation ;
10. Eliminer ses propres attitudes et comportements
hostiles ;

110 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


11. Toujours accepter les mains tendues et leur donner
le bénéfice du doute (et l’intention de la bonne foi)
12. Eviter les stigmatisations et les traitements négatifs
ciblés ou représailles.

Et vous ? Quels signaux positifs allez-vous envoyer aux


membres hostiles de votre équipe ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 111


ACTION N° 21

Systématiser les processus à transférer

Nous avons dit que l’optimisation du système de


production de résultat est l’une des clés déterminantes
lorsque vous êtes en train de bâtir une équipe. Une
équipe repose sur un ensemble de systèmes et de
mécanismes qui font son unicité et qui font qu’elle arrive
à produire et délivrer des résultats précis.

Comme Moussa, vous devez répondre aux questions


suivantes pour optimiser la systématisation des
processus et mécanismes de garantie de résultat pour
ensuite les transférer à vos équipes.

Pour ce faire, il faudra répondre à quelques questions


clés dont les réponses vous permettront de transférer
à vos équipes un système qui assure la performance
durable :

1. Quels sont les résultats et niveaux de performance


clés qui doivent être garantis par votre équipe ?
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112 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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2. Pour chaque niveau de résultat, avez-vous déjà


expérimenté des processus, méthodes et outils qui ont
permis de les réaliser ? Pourriez-vous les préciser par
résultat ?
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3. Pour chaque système ayant permis d’aboutir à


un résultat donné et qui devra être répliqué par vos
équipes, quelles sont les étapes clés, canevas à suivre,
technologies, outils, méthodes, état d’esprit, approches
spécifiques, règles à respecter pour y arriver ?

SYSTÈME DE RÉSULTAT DU PROCESSUS ______________

LES OBJECTIFS ET INDICATEURS CLES


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 113


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LES ÉTAPES CLÉS


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LES MÉTHODES EFFICACES


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LE CANEVAS À SUIVRE
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114 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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LES OUTILS A UTILISER


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LES RÈGLES CLÉS


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LES ERREURS A EVITER


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 115


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RESUME DE LA CHECKLIST
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SYSTÈME DE RÉSULTAT DU PROCESSUS _______________

LES OBJECTIFS ET INDICATEURS CLES


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116 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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LES ÉTAPES CLÉS


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LES MÉTHODES EFFICACES

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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 117


LE CANEVAS À SUIVRE
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LES OUTILS A UTILISER


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LES RÈGLES CLÉS
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118 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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LES ERREURS A EVITER


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RESUME DE LA CHECKLIST
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 119


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SYSTÈME DE RÉSULTAT DU PROCESSUS ______________

LES OBJECTIFS ET INDICATEURS CLES


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LES ÉTAPES CLÉS


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LES MÉTHODES EFFICACES


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120 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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LE CANEVAS À SUIVRE
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LES OUTILS A UTILISER


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 121


LES RÈGLES CLÉS
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LES ERREURS A EVITER


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122 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


RESUME DE LA CHECKLIST
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 123


ACTION N° 22

Elaborer le plan de transfert des processus

Une fois que vous avez systématisé chaque processus et


savez comment procéder pour aboutir au résultat pour
chaque processus, la prochaine étape, c’est d’avoir un
plan clair pour transférer ledit processus.

Travaillez à cet effet les points suivants :

PLAN DE TRANSFERT DU PROCESSUS _______________

LES POINTS A OPTIMISER AVANT LE TRANSFERT DU


PROCESSUS
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124 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


A QUI JE COMPTE TRANSFERER LE PROCESSUS ?
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LES ASPECTS DU PROCESSUS QU’IL MAITRISE

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LES ASPECTS DU PROCESSUS QU’IL NE MAITRISE PAS


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 125


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EST-CE QUE J’AI DEJA ÉLABORÉ LE PLAN D’ACCELERATION DE


LA PERFORMANCE POUR LE COLLABORATEUR A QUI JE VEUX
TRANSFERER LE PROCESSUS ? SINON QUAND EST-CE QUE JE
COMPTE LE FAIRE ?
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COMBIEN DE TEMPS JE ME DONNE POUR TRANSFERER LE


PROCESSUS
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QUELLES SONT LES ETAPES CLES DU TRANSFERT ET QU’EST-


CE QUE JE FERAI À CHAQUE ÉTAPE ?

ETAPE 1 : EXPLICATION ET FORMATION SUR LE PROCESSUS

LES ACTIONS CLES


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126 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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ETAPE 2 : LA DEMONSTRATION

LES ACTIONS CLES


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ETAPE 3 : L’ENTRAINEMENT A LA TÂCHE ET LA SUPERVISION

LES ACTIONS CLES


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 127


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ETAPE 4 : LE MONOTORING, L’AUTONOMISATION ET LE


COACHING CONTINU

LES ACTIONS CLES


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DATES ET HORAIRES DEDIEES AU TRANSFERT DU PROCESSUS


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128 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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Reproduisez le plan de transfert pour chaque processus


que vous voulez transférer.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 129


ACTION N° 23

Instaurer le coaching one-to-one

Une fois que vous avez systématisé les processus à


transférer et que vous avez élaboré le plan de transfert,
il faut passer à la mise en œuvre systématique du
plan.

La formation, l’entrainement à la tâche et le coaching


technique feront partie des outils à intégrer pour
accélérer la mise en œuvre du plan de transfert.

L’autre habitude déterminante à instaurer pour bien


fortifier les bases de votre équipe, c’est de systématiser
le coaching hebdomadaire avec chaque membre de
votre équipe. Bien évidemment, sont concernés ici vos
N-1 direct ou direct report. S’ils ont des collaborateurs,
vous les encouragerez à répliquer le même système
avec leurs collaborateurs.

Voici les types de séances de coaching que vous allez


devoir systématiser avec vos collaborateurs pour
optimiser la performance :

1. SEANCE DE REVUE DE PERFORMANCE. Travailler avec


le collaborateur sur ses résultats et analyser ses
résultats avec lui = 20 minutes par semaine
2. COACHING DE REMEDIATION. Analyser les performances
et dégager un plan d’actions pour les optimiser,

130 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


CHALLENGER LE COLLABORATEUR à s’améliorer ou à
faire davantage =20 minutes par semaine
3. COACHING DE MONTEE EN COMPETENCE. Utiliser
la méthode maïeutique (Voir Le Guide Pratique:
« Capaciter et coacher ses collaborateurs »)
amener le collaborateur à franchir des caps au
niveau stratégique, technique, mental, émotionnel
et collaboratif et ainsi que son niveau de maitrise
(Travailler son plan de travail, sa to-do-list, son état
d’esprit, les outils, faire le reporting, la collaboration
avec les autres…) = 45 minutes X 12 fois (plan de
mentoring sur 12 semaines à reconduire au besoin).
4. COACHING OPERATIONNEL. Aller sur l’ordinateur,
rencontrer les gens avec lui, utiliser la méthode du
tailleur…Débriefer à chaque fois (Systématiquement
chaque semaine et au moins une à deux fois par jour
pendant le processus de montée en compétence et
de transfert).

PASSEZ A L’ACTION :

Aurez-vous besoin de suivre une formation en coaching


pour réussir à passer à l’action ? Si oui, quel est votre
plan pour suivre une formation en coaching des
collaborateurs ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 131


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Quels sont les créneaux que vous allez dégager pour


réussir le coaching de chacun de vos collaborateurs
clés ?
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Comment allez-vous faire pour vous assurer de ce qu’ils


dupliquent le processus au niveau de leurs N-1 ?
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132 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 24

Instaurer les briefings et débriefings


journaliers

Vous avez systématisé les processus, vous avez déployé


le plan de transfert par processus et par collaborateur.
Vous avez utilisé et continuez d’utiliser le coaching
hebdomadaire pour optimiser l’efficacité du dispositif.
Le Next Step, c’est de systématiser l’harmonisation du
rythme et de la revue des performances.

Cela passe par les briefings et débriefings quotidiens.


Pourquoi, c’est important de les instituer et les dérouler
chaque jour?

1. Chaque jour l’équipe saura quelles sont les priorités


et sur quoi vous devriez vous concentrer pour
atteindre les quotas et faire évoluer les dossiers et
les processus ;
2. L’équipe saura aller à l’essentiel puisque vous allez
faire du débriefing en fin de journée ;
3. Vous savez et l’équipe sait au fur et à mesure si vous
êtes dans la bonne marche pour atteindre et
dépasser les objectifs ;
4. Vous aurez une idée de l’évolution et des ajustements
à opérer ;
5. Vous ne serez pas un médecin après la mort ;
6. Vous saurez ce que chaque membre de l’équipe
fait chaque jour et s’il a un bon rythme ou a besoin
d’ajustement ou d’accélération ;

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 133


7. Les gens iront à l’essentiel et ne tourneront pas en
rond au cours de leurs journées ;
8. Vous allez pouvoir challenger votre approche et vos
stratégies à temps. Mieux, vos collaborateurs sauront
que vous n’êtes pas dans la complaisance.

VOICI LE CONTENU TYPE DES BRIEFINGS ET DEBRIEFINGS

BRIEFING MATINAL

• Le TOP 5 URGENCES, deals ou dossiers clés du jour


• Le TOP 5 des optimisations, accélérations et
ajustements du jour
• Le TOP 5 des quotas à réaliser d’ici la fin de la journée
• Le Top 5 des défis à relever avant la fin de la journée

DÉBRIEFING

• Le niveau de réalisation des quotas


• Les alertes qui ne peuvent pas attendre le lendemain
• Les défis survenus qui ont besoin d’intervention
managériale
• Les validations en attente et à accélérer
• Points d’attention clés

134 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 25

Instaurer des moments de communion d’équipe


( TGIF et/ou le TGIM et autres activités de
TeamBuilding)

Rien ne fera autant de bien à une équipe que lorsque


le manager sait parfaitement joindre l’utile à l’agréable
mais également tient des activités dont le but essentiel
sera de renforcer les liens au sein de l’équipe.

Dans le guide pratique « ANIMER SON EQUIPE », nous


allons voir des activités de teambuilding pour renforcer
les liens.

Le point déterminant ici, c’est l’instauration de ses


moments de communion d’équipe.

SORTIE DETENTE / COHESION

Alors, suivant quelle périodicité, allez-vous faire sortir


l’équipe pour une journée ou un weekend de détente ?

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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 135


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Quel format et quel contenu allez-vous donner à ces
sorties et quels objectifs allez-vous travailler à atteindre ?
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COCKTAIL MENSUEL (THANK GOD IT’S Friday)/AFTERWORK


/ PETIT DEJEUNER (THANK GOD IT’S Monday)

Alors, suivant quelle périodicité, allez-vous organiser


des afterworks, des cocktails de fin de semaine ou de
mois ou des petits déjeuners de début de semaine ou
de journée?

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136 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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Quel format et quel contenu allez-vous donner à ces


évènements et quels objectifs allez-vous travailler à
atteindre ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 137


ACTION N° 26

Élaborer le plan pour faire vivre à chaque membre


des moments eurêka inoubliables

Les moments de communion d’équipe donneront vie


à l’équipe et permettront aux gens de savoir qu’il y a
des moments intenses qu’ils vivent en dehors du fait de
bosser et de bouloter. Ces moments sont importants
pour marquer les gens et optimiser la cohésion. Au-
delà de cela, il y a d’autres actions clés qui permettront
de renforcer les liens entre chaque membre de l’équipe
et vous.

Pour chaque membre en effet, identifiez des opportunités


pour atteindre les objectifs suivants :

LUI FAIRE FRANCHIR DES CAPS PROFESSIONNELS


(Que pourriez-vous faire dans ce sens ?)
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138 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


LUI DONNER L’OPPORTUNITE D’ATTEINDRE UN OBJECTIF
DETERMINANT DANS SA VIE ET SA CARRIERE

(Que pourriez-vous faire dans ce sens ?)


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LUI VENIR EN AIDE DE FAÇON EXCEPTIONNELLE


(Que pourriez-vous faire dans ce sens ?)
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BRISER LE PLAFOND DE VERRE POUR LUI ET LUI FAIRE VIVRE


UNE EXPÉRIENCE INIMAGINABLE
(Que pourriez-vous faire dans ce sens ?)
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 139


ACTION N° 27

Déployer le plan d’optimisation de la résilience


solidaire (Une équipe semble forte lorsque tout va
bien mais vous savez si vous avez une équipe
lorsque rien ne va )

Votre équipe sera très forte si elle est forte ensemble.


Alors qu’est-ce qui permet de rendre une équipe très
forte donc ? La possibilité de pouvoir compter les uns
sur les autres. Et qui va instaurer et créer cet élan de
solidarité ? Le manager. C’est lui qui devra donner
l’exemple. Et ceci est encore plus déterminant lorsqu’il
a de la difficulté et des blocages.

Lorsque le coach a évoqué ce sujet avec Moussa pour


la première fois, il n’avait pas idée de comment créer
cet élan de solidarité.

Le coach lui demanda : « Imagine que tu arrives à te


challenger à imiter ce qui suit :

1. Un collaborateur doit aller à un rendez-vous et sa


voiture n’est pas disponible ou il n’y a pas de chauffeur
et vous lui demandez de prendre votre véhicule ;
2. Vous demandez un travail à un collaborateur et
il dit de rentrer il va le finir et vous lui dites : « Non je ne
vais pas te laisser seul ici »

140 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


3. Un collaborateur est souffrant et vous lui demandez
(avec les autres membres de l’équipe) de rentrer et
vous faites le boulot à sa place ;
4. Vos collaborateurs ne vont pas pouvoir avoir leur
bonus cette année et vous décidez de partager
le vôtre avec eux ou de sortir de l’argent de votre
proche pour les soutenir ;
5. A cause de la suppression des préfinancements,
vos collaborateurs doivent préfinancer leurs soins
de santé et vous alimentez un fond pour venir en
aide aux vulnérables ;
6. Un collaborateur doit partir de l’équipe pour
plusieurs raisons et se retrouver sans emploi et vous
décidez de le soutenir avec un fond commun pour
l’aider financièrement pendant six (6) mois le temps
qu’il trouve un nouveau boulot…

Le coach lui dit en plus : « Le but du jeu ici, c’est de


travailler de sorte que les uns et les autres sachent et
se rappellent constamment que l’équipe sera toujours
là pour eux ».

ET VOUS ? QUELLES SONT CES CHOSES QUE VOUS ALLEZ


FAIRE POUR RENFORCER LA RESILLIENCE SOLIDAIRE ?

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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 141


ACTION N° 28

Lancer le processus d’optimisation


de la profondeur de banc

Cela passe en effet par l’optimisation de la


remplaçabilité. C’est-à-dire que chaque personne
déterminante doit avoir trois personnes qui peuvent la
remplacer et maintenir la dynamique. Lorsque vous ne
réussissez pas à faire cela, vous allez tomber dans trois
pièges :

LA DEPENDANCE A L’EGARD DES GENIES. Pour éviter cela,


vous devez savoir que les équipes les plus performantes
sur la durée sont homogènes et performent sans les
génies. Faites de sortes que les processus sont optimisés,
démystifiés et maîtrisés par tous ou tout au moins près
de 80% des membres de l’équipe (transversalité et
pluridisciplinarité).

LE TARISSEMENT DU VIVIER. Lorsque votre équipe n’a


pas une grande profondeur de banc, et ne remplace
pas bien les partants, elle est dangereusement en
sursis. Ayez toujours des gens en formation ou stage
qui s’initient aux tâches anciennes et nouvelles et vont
monter plus tard en régime pour remplacer les partants
éventuels.

142 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


L’INFESTATION EXTERIEURE. Lorsque vous n’avez pas une
bonne profondeur de banc et un vivier, vous serez obligé
d’aller chercher des gens en externe. Le risque, c’est que
votre équipe va perdre son ADN et va être infestée par
des états d’esprit et des pratiques qui ne sont pas celles
de votre équipe et qui ne garantiront pas la qualité qui
constitue votre marque de fabrique.

Utilisez les méthodes suivantes pour optimiser la qualité


et la profondeur de banc de votre équipe :

LA CREATION ET L’ALIMENTATION D’UNE PEPINIÈRE. Vous


devez constamment être en train de former et d’attirer
de nouveaux et futurs talents avec des initiations
précises, un parcours et des compétences et état
d’esprit et valeurs à transmettre ?
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L’OPTIMISATION DE LA REMPLACABILITE. Chaque


personne déterminante doit avoir trois personnes qui
peuvent la remplacer et maintenir la dynamique.

Comment comptez-vous rendre cela possible ?


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 143


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L’AFFINEMENT DU MOUL TRANSFORMATIONNEL. Le


dispositif de formation doit être affiné à chaque fois
pour rendre les générations suivantes meilleures que
les précédentes et les partants.

Comment comptez-vous rendre cela possible ?


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L’OPTIMISATION DE L’OPERATIONNALITE. Le système doit


être capable de transformer et de rendre opérationnel
tout nouvel entrant en moins de 6 semaines.

Comment comptez-vous rendre cela possible ?


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144 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


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LA DEMYSTIFICATION DES GENIES. Le système et son


efficacité doivent être plus forts et plus pertinents que
les génies qu’ils fabriquent et les génies doivent perdre
de leur pertinence en dehors du système.

Comment comptez-vous rendre cela possible ?


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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 145


ACTION N° 29

Déployer le plan de valorisation de la performance


et de promotion de l’excellence

Jusque-là, vous avez donné l’opportunité aux membres


de votre équipe de voir combien vous voulez les aider,
combien vous tenez à renforcer la solidarité, combien
vous tenez à faire réussir l’équipe et à faire réussir
chaque membre de l’équipe. Maintenant, à la fin, vous
êtes là pour produire du résultat. N’est-ce pas ?

Vous n’êtes pas un club d’amis (ou juste un club d’amis).


Vous avez travaillé à remplir des conditions d’excellence
pour que l’équipe excelle. La prochaine chose à faire,
c’est de montrer clairement que ceux qui excellent
seront valorisés (pendant que vous soutenez et appuyez
ceux qui ont besoin d’aide pour s’en sortir).

Définissez des critères pour primer, bonifier et valoriser


ceux qui excellent. Vous pouvez élire l’employé du mois,
lancer des challenges qui permettent de gagner des
bonus et ou des prix spéciaux, fixer des conditions pour
accéder à certaines primes et bonus.

L’idée ici, c’est de montrer clairement que la performance


et l’excellence seront clairement primées.

Quels sont les critères que vous allez utiliser pour


promouvoir ou confier des projets et que vous allez

146 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


publier pour challenger l’équipe?
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Quels sont les prix et challenges mensuels, trimestriels


voire annuels que vous allez instituer pour pousser
l’équipe vers l’excellence ?
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Quels sont les bonus et primes spéciales que vous allez


donner et quelles seront les conditions pour y accéder
et que vous allez publier et sélectionner suivant une
périodicité précise ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 147


ACTION N° 30

Élaborer un plan de nettoyage des attitudes


malvenues

Vous avez instauré des valeurs et vous avez une charte.


Les membres de votre équipe savent que vous ne les
avez pas instaurées pour rien et qu’elles doivent être
respectées.

Rappelez-vous que les gens font ce qu’on récompense et


que si une personne a une attitude malvenues et qu’il n’y
a pas de réaction de votre part, les gens considéreront
qu’ils peuvent se permettre de l’avoir.

1. Utilisez les sessions et les rencontres pour rappeler


aux gens ce que vous ne pouvez pas vous permettre
de faire. « Comme vous le savez, nous avons dit que
le respect des délais est ce qui démontre du respect
pour nos interlocuteurs. Comptez sur moi pour ne pas
être complaisant avec les retards. Dites-moi si nous
pouvons compter sur les uns et les autres à cet effet
»

2. Lorsqu’un collaborateur viole une valeur ou une règle,


dites-lui : « Tu sais ce que tu viens de faire là ? Nous
avons une règle qui dit : « …. ». Et tu viens de la violer.
Et tu vois la conséquence ? C’est pour cela que nous
disons que : « … »

148 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


3. Utiliser la méthode des sanctions par le groupe. Vous
pouvez vous entendre pour dire ce qu’une personne
risquera publiquement s’il ou elle viole une règle
donnée ;
4. Lorsque vous devez réprimander un collaborateur,
tâchez de lui dire exactement quelle règle et un
principe il a violé pour qu’il ne voie pas et ne dise pas
que c’est une affaire personnelle ;
5. Mettez en place un processus de sanction progressive
qui ira jusqu’à l’exclusion de l’équipe.

Comment allez-vous procéder et quelles pratiques vous


allez instaurer pour éliminer les attitudes malvenues au
sein de votre équipe ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 149


ACTION N° 31

Identifier les fausses rumeurs et les sentiments


erronésavec un plan pour démontrer le contraire
par le résultat et les entretiens de clarification

L’une des causes de la fissure dans une équipe, ce sont


les fausses nouvelles ou les « Il paraitrait que ». Si vous
n’avez pas un dispositif solide pour anticiper sur cela,
les rumeurs, les fausses nouvelles et autres calomnies
vont saper les fondamentaux de votre équipe.

Dans le cas de Moussa, il était mal tombé parce qu’il


paraitrait qu’il sortait avec la Directrice des Ressources
Humaines. Il y avait une autre rumeur selon laquelle
le nouveau responsable des placements étaient son
cousin, c’est pour cela qu’il gagne plus que les autres
(en réalité, il avait débauché et a posé ses conditions
pour rejoindre l’équipe). Le coach a rappelé à Moussa
que la meilleure façon d’éviter les malentendus, c’était
d’être clair avec les gens.

Il a organisé une rencontre avec toute l’équipe pour


rappeler les liens qu’il y avait entre la Directrice des
Ressources et lui (celle étant en réalité l’épouse à
oncle). Il leur dit : « C’est vrai que lorsque je suis recruté
en tant que Directeur Financier et Comptable, et que
la Directrice des Ressources Humaines est ma belle-
tante. Mais ceux qui étaient là au moment de mon
arrivée savent très bien que la Directrice des Ressources

150 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


Humaines était encore Responsable des Moyens
Généraux et que je ne l’avais jamais rencontré lors de
mes différents entretiens. Si vous voyez que nous nous
entendons bien, ce n’est pas parce que je sors avec elle
mais parce qu’elle est l’épouse de mon oncle maternel.
C’est vrai qu’elle est belle mais je ne veux pas tuer mon
oncle pour la prendre, vous imaginez (rire dans la salle).
Pour ce qui concerne Ahmed, il n’est pas mon cousin. Et
ce n’est pas à moi qu’il a été recommandé. Mais plutôt
au DG. Et je vais vous dire pourquoi il a gagne plus tout
le monde ici). Parce que de là où il vient, il gagnait 80%
de son salaire actuel (ce qui est déjà élevé que le salaire
de tout le monde ici). Vous imaginez qu’il a exigé une
augmentation avant d’arriver ? Mais croyez-moi, depuis
qu’il est là, il a fait croitre le rendement de nos placements
de 1,1 milliard. Et son salaire ne représente qu’à peine
0,2% de ce montant. Vous savez que le rendement de
nos placements était un sujet pour nous. Il nous fallait
trouver une solution. Vous savez également que nous
avons fait évoluer les autres salaires de près de 30%
dernièrement».

Après cette séance, la plupart des gens avaient compris.


Mais Moussa savait qu’il lui fallait instaurer des instances
pour casser les rumeurs et les fausses informations. Il a
décidé de :

1. Publier les critères pour avoir les primes et bonus


et publier les montants des bonus à chaque fois
qu’ils étaient octroyés ;
2. Partager les montants et les taux d’évolution des
salaires ;
3. Publier les notes relatives aux changements ;

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 151


4. S’adresser directement à ceux qui font circuler les
rumeurs et ceux qui sont affectés pour leur donner
la bonne information ;
5. Autoriser ses équipes à venir le voir directement pour
vérifier les informations ;
6. S’imposer lui-même la transparence et s’interdire
le diviser pour régner en appliquant le « Voici
comment les choses se présentent »

Et vous ? Comment allez-vous faire pour lutter contre


les rumeurs au sein de votre équipe ?
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152 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


ACTION N° 32

Travailler courageusement les relations difficiles


avec patience, générosité et avec un objectif clair de
remédiation positive

Nous avons dit que pendant que vous bâtissez votre


équipe, vous n’aviez pas besoin de vous acharner sur
les opposants et qu’avoir 60% des gens avec vous ou
légèrement plus suffisait à atteindre et dépasser vos
objectifs surtout que le reste de l’équipe produira un
minimum syndical qui peut dépasser la moyenne des
40%. Mais cela ne veut pas dire que vous n’allez pas
tenter de travailler sur les relations difficiles et voir
comment vous pouvez les améliorer.

C’est vrai que l’affrontement coûte très cher et que si


vous avez suivi le processus de construction d’équipe
décrit ici, vous n’allez pas vous occuper des gens qui
ne veulent pas bosser. C’est vrai, mais une fois que
votre équipe est en marche, il est important de revenir
corriger ce qui doit être corrigé.

Utilisez les méthodes suivantes pour travailler les


relations difficiles :

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 153


CONSERVER LES RESPONSABILITÉS : N’enlevez pas tout de
suite les responsabilités confiées (vous pouvez avoir un
plan pour garantir le résultat sans eux) à ceux qui sont
réfractaires. Continuez de leur dire que vous comptez sur
eux et ne les sortez pas de votre comité officiel (même si
vous avez votre noyau dur).

MULTIPLIER LES TETE A TETE: Ayez des entretiens avec


les personnes concernées et dites-leur clairement que
vous avez besoin d’eux. Partagez les enjeux avec eux.
Dites-leur par exemple : « Je sais que nos relations n’ont
pas toujours été bonnes. Je ne vais pas te demander ce
que tu me reproches mais je veux juste dire que nous
pouvons réussir ensemble, et s’il y a une chose que je
dois améliorer, dis-moi seulement ».

CORRIGER LES INJUSTICES : S’ils sont victimes d’une


injustice particulière, les corriger et refuser clairement
de stigmatiser même s’ils sont de l’ancien régime ou
sont dans une opposition générationnelle. Si vous les
traitez avec injustice, leur rébellion sera justifiée.

EVITER L’AFFRONTEMENT ET PREFERER LE DIALOGUE


MATURE : Lorsqu’ils vous attaquent en pleine réunion
ou d’une manière ou d’une autre, proposez de discuter
entre adultes dans un tête-à-tête avec la présence des
concernés. Montrez du respect et soyez ferme sans faire
chanter ni menacer.

ETRE OUVERT A UN DÉPART. Proposez des options de


collaboration et de dégel. Par exemple, Moussa a dit à
son comptable senior : « Il est possible que tu n’ai pas

154 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


du tout envie de travailler avec moi ou que c’est mon
poste que tu veux. Pour l’instant, je ne peux te laisser
mon poste. Mais je t’offre trois alternatives : 1. Je te fais
suivre une formation complémentaire et propose au
DG de te nommer Chef Comptable Métiers. 2) Je t’aide
à trouver un emploi ailleurs après la formation. 3) Tu
auras toujours la possibilité de voir si tu veux continuer
avec nous. Mais dans l’un ou l’autre cas, moi je veux
t’aider. Je trouve pas cela fructueux de te perdre ton
temps, c’est tout ».

Curieusement le comptable senior avait choisi la


deuxième option et aujourd’hui est Responsable
Administratif et Financier dans une autre entreprise.
Moussa et lui sont devenus d’excellents amis.

Et vous, comment allez-vous faire pour traiter les


relations difficiles ?
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GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 155


EPILOGUE

Les 6 étapes pour réussir la construction espérée

Nous sommes maintenant à la fin de notre parcours


sur la construction d’équipe. J’espère que vous avez pu
trouver des clés et engagé des actions (ou aller engager
des actions) qui vous permettront de construire une
équipe solide, performante et durable.

Quoi qu’il en soit, vous savez que c’est toujours du Work


–in-Progress (Travail en cours) et que toute stratégie,
toute harmonie, tout système est provisoire. Veillez donc
aux grains et revenez constamment pour engager les
actions d’optimisation pour solidifier votre équipe. Ce
n’est pas tout qui marchera. Mais à chaque fois que
vous avez des défis, relisez le guide et voyez les points
que vous avez pu ignorer ou que vous n’auriez pas
déployés.

En général si vous déployez les différents points, vous


allez avoir une équipe solide, performante et durable.
Pour l’animation de l’équipe, référez-vous au Guide
Pratique « ANIMER SON EQUIPE » pour trouver des astuces
et pratiques simples pour y arriver.

Pendant ce temps, rappelez-vous les étapes suivantes


de la construction espérée et vérifiez si vous avez fait
à chaque fois le travail à faire à votre niveau pour
optimiser et accélérer le processus de fortification de
votre équipe.

156 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


AVOIR LA VOLONTE D’EXCELLER. Nous avons démarré
ce parcours avec un point important « la décision
d’avoir une équipe ». Vous savez ? Beaucoup de gens
veulent produire du résultat et veulent réussir de la
transformation au sein de leur équipe, mais c’est
toujours au niveau de l’intention. Assurez-vous de quitter
l’intention pour passer à l’étape suivante.

AVOIR UN DISCOURS AXÉ SUR L’EXCELLENCE. Dites


clairement à vous-même (et à votre conjoint ou
conjointe) et à vos équipes, que votre équipe doit
exceller et que vous ne visez que l’excellence. Envoyez
les phrases du style : « L’ennemi du mieux, c’est le bien
» ; « Bien faire ne suffira pas si on peut mieux le faire » ;
« Les gens comptent sur nous pour délivrer à chaque
fois de la qualité » ; « Je suis très sensible à l’excellence
», « On peut toujours mieux le faire » ; « Il y a toujours de
l’espace pour s’optimiser et optimiser les choses » ; « Sky
is the beginning ».

AVOIR UN PLAN DE TRANSFORMATION CULTURELLE. En


plus de parler et de parler. Vous devez clairement avoir
un plan pour amener les gens à passer de l’ancienne
façon de penser à la nouvelle, des anciennes façons
de faire aux nouvelles. De la formation, des tête-à-tête,
des sessions de team-building, de l’évaluation ou du
coaching par les paires, les programmes d’intégrations,
les rituels et les routines d’équipe, l’accompagnement, le
coaching et l’entrainement à la tâche. Ayez des actions
clés pour y arriver.

GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 157


DEBUTER LA MISE EN OEUVRE DU PLAN DE TRANSFORMATION
CULTURELLE SANS VOLONTE POLITIQUE. N’attendez pas
de vous assurer de ce que tout le monde soit avec vous
pour transformer les façons de penser et de faire pour
les aligner sur ce qui vous permettra d’avoir du résultat.
Un noyau dur suffira et votre volonté politique suffira.
N’attendez pas d’atteindre l’unanimité pour y arriver.
Faites avec les gens qui sont avec vous et invitez les
autres. Soyez diligent et accélérez la cadence. Ce qui
prendra prendra et vous verrez la suite après.

MATERIALISER LA TRANSFORMATION CULTURELLE ET VOIR


LES PREMIERS FRUITS. Accélérez le rythme et montrez
les premiers résultats. Si vous n’avez pas de résultats
pertinents et concrets, personne ne vous prendra au
sérieux et vos détracteurs auront raison. C’est pour
cela qu’il vous faudra des actions précises, incisives
et pragmatiques qui marqueront les esprits par les
résultats. Seuls les résultats concrets et pertinents feront
dire aux gens : « Ah ouais, ce n’est pas du jeu son affaire-
là ».

OPTIMISER ET ENCHAINER LES PROJETS D’ACCELERATION


DE LA TRANSFORMATION CULTURELLE. Vous pouvez
être en phase pilote dans un premier temps. Dans
un second temps, passez à la vitesse supérieure et
intégrez les autres actions et initiatives de fortification
et de transformation de l’équipe en une équipe solide,
performante et innovante. Il faudra y mettre de l’énergie.
Mais en réalité, rien ne s’obtient sans rien.

Plein succès à vous !

158 GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE


GUIDE PRATIQUE : BATIR SON EQUIPE 159