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Difficultés des PME à développer des stratégies


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2018

Elvis Gonzalez

Stratégie d'entreprise
En développant entre 4 et 8 stratégies d’entreprise par année, le panel de
cas pratiques se présentant à moi est relativement important. Durant toutes
ces années d’expérience en tant que consultant, j’ai pu faire plusieurs
constats expliquant pourquoi les PME éprouvent des difficultés à créer une
stratégie d’entreprise formalisée et communiquée.

Certes, je pourrais m’arrêter sur des aspects classiques tels que le manque
de temps, de savoir-faire ou de méthodes par exemple. D’ailleurs, nous
avions déjà relevé ces aspects dans notre étude sur la Stratégie et
Gouvernance des PME en 2015. Même si ces aspects restent d’actualité, je
suis convaincu qu’il ne s’agit que de conséquences et que les
problématiques sont plus profondes et intrinsèques au fonctionnement
organisationnel des PME.

Au cours de ces années, je suis arrivé à la conclusion que les


problématiques principales proviennent de 3 pièges que j’ai nommés :

 Le piège du court-termisme (le court terme prend le pas sur le long


terme)
 Le piège du détail
 Le piège de la complexité
Le court-termisme, ou quand le court
terme prend le pas sur le long terme
Il est intéressant de constater que 8 entreprises sur 10 [1] vont
systématiquement choisir de sacrifier (consciemment ou inconsciemment)
la réflexion sur le futur de l’entreprise au bénéfice de la performance à court
terme.

Par nature, la démarche stratégique n’a pas nécessairement de corrélation


positive avec les résultats à court terme. Par ailleurs, nous constatons que
plus le changement d’orientation stratégique est sérieux, générant par
conséquent des transformations importantes, plus la performance à court
terme en pâtit durant cette phase de transformation.

Il est vrai que dans quelques cas spécifiques, pouvant être liés entre autres
à un environnement favorable, certaines entreprises peuvent se permettre
de mener de front des transformations importantes au niveau stratégique,
tout en maintenant la croissance des performances à court terme. Ces cas
restent toutefois rares, voire isolés.

En tant que dirigeant d’entreprise vous devez donc, dans la majorité des
cas, faire un choix entre l’orientation à court ou à long terme.

Comment choisir ? Il s’agit de définir la priorité du moment.

Si celle-ci concerne le futur de l’entreprise, il vaudra mieux se focaliser sur


la «meilleure» solution à long terme et non sur la plus rapide et moins
coûteuse.

Le piège du détail
Lorsque l’on observe les échanges au niveau des comités de direction ou
des conseils d’administration lors du processus de développement
stratégique, on a vite fait de constater une extrême difficulté à rester à un
niveau d’échanges stratégiques. Ce constat est aussi vrai dans des
groupes de grande taille et ayant une vraie méthode et du temps à
disposition pour ce genre de réflexions.  

Pour mieux comprendre le piège du détail, voici un exemple tiré d’un cas
réel : lors d’un workshop en entreprise dédié à la définition des « segments
stratégiques », la définition des DAS [2]en d’autres termes, nous sommes
vite tombés dans le piège détail. Après 3 heures d’échanges intensifs,
profonds et axés sur les grands enjeux de l’entreprise, toutes les
discussions étaient orientées sur le type de visuels à utiliser dans la
communication d’une gamme de produits Y appartenant au DAS B…

Il s’agit d’un exemple classique du « piège du détail ». Vous devez


sûrement vous demander, mais où est le problème de vouloir résoudre des
aspects très opérationnels lors de la définition des grandes lignes
stratégiques de l’entreprise ? La réponse est relativement simple : ce n’est
ni le moment, ni le lieu et surtout, nous ne sommes pas avec les bonnes
personnes pour répondre à ces questions opérationnelles.

Ci-dessous, quelques exemples d’égarements engendrés par le piège du


détail :

Perte de la vision globale : les esprits qui se focalisent sur l’opérationnel


perdent automatiquement la vision globale du problème.

Démultiplication des paramètres à tenir en compte : par nature, la


définition stratégique est complexe. Il n’est donc pas nécessaire d’ajouter
inutilement de la complexité.

Perte de temps : nous essayons de définir des finesses opérationnelles


servant à soutenir une orientation n’ayant pas encore été définie.

Que mes propos ne soient pas mal interprétés. Je ne tends pas à dire que
l’activité opérationnelle de l’entreprise est moins importante que la définition
de la stratégie. Ce que je veux dire, c’est qu’il y a un temps pour tout et que
comme vous pouvez le constater sur le schéma ci-dessus, la notion de
détail est absente au niveau du développement stratégique.

Comment ne pas tomber dans le piège du détail ? En restant à un


niveau de détail bas.

Ce que l’on recherche avec la stratégie d’entreprise est de savoir où l’on va


et de quelle manière nous allons parvenir à la situation souhaitée, et non de
savoir si nous allons utiliser le « tu » ou le « vous » dans les échanges sur
Facebook dans l’hypothèse où un prospect manifeste un possible intérêt !

Pour vous aider à ne pas tomber dans le détail, voici trois questions
situationnelles qui peuvent vous aider à déterminer la pertinence du sujet
traité :
La gestion de la complexité
Par nature, le développement d’un plan stratégique est complexe. Ceci est
principalement dû à deux facteurs. Premièrement, la stratégie est orientée
sur le futur et on connait la difficulté à prédire l’avenir avec certitude. De
plus, le nombre de facteurs à considérer dans la réflexion est indéfini.

La combinaison de ces deux facteurs peut donc donner une impression


d’insurmontabilité et par conséquent provoquer l’abandon. Cela constitue
peut-être la raison pour laquelle seulement 22% des PME romandes
disposent d’une stratégie formalisée et communiquée[1].

Dans la pratique, et je suppose que c’est un phénomène humain, les


dirigeants essaient de répondre à la complexité par la complexité, ce qui a
tendance à générer encore plus de confusions et donc de difficulté.

Comment ne pas tomber dans la complexité ? En utilisant le concept


des règles simples.

Disposer d’outils et être méthodique constitue bien évidemment une partie


de la solution. Toutefois, si l’on veut aller plus loin, l’utilisation du concept
des « règles simples » (Simple Rules) [3] permet de réduire le nombre
d’alternatives. Ces quelques règles simples peuvent être définies à travers
« La Frontière » (quelles opportunités doivent être saisies), « La Priorité »
(la sélection des opportunités) et « Le Stop » (quand faut-il arrêter des
produits, services, processus etc.).

Conclusion
Je suis convaincu que chacun d’entre vous peut reconnaître des situations
vécues au sein de l’entreprise qu’il dirige ou pour laquelle il travaille lors
desquelles l’un ou plusieurs de ces trois pièges se sont manifestés.

Ces trois pièges sont intimement liés et peuvent créer des effets dominos.
Par exemple, le fait de se focaliser sur le court terme va automatiquement
augmenter la prise en compte d’un niveau de détail plus élevé, qui va à son
tour engendrer une augmentation de la complexité. Un autre exemple est
celui d’essayer de résoudre la complexité par l’intégration de nouveaux
facteurs qui eux-mêmes vont démultiplier le niveau de détail. Pour éviter de
se retrouver dans un cercle vicieux, il est essentiel de traiter ces 3 pièges
en parallèle et non de manière isolée.

Une fois conscient(e) de ces trois pièges, il est plus facile de ne pas tomber
dedans. Finalement, je dirais que le meilleur moyen d’éviter ces pièges
consiste à définir un cap et de se concentrer sur ce dernier. Tout au long de
l’article, je vous ai présenté différentes pistes qui je l’espère, vous aideront
à garder le focus et ne plus tomber dans le détail, la complexité ou l’oubli
du facteur long terme.  

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