Módulo 1

Administración estratégica

Seminario en Administración Estratégica

usando Balanced Scorecard
 Objetivos del seminario

Al finalizar este seminario, el participante:

• Por medio del conocimiento sobre la Estrategia y su

Proceso, adquirirá las habilidades para el uso de la
herramienta Balanced Scorecard (Tablero de Mando
Integral), estableciendo indicadores de desempeño
y rutas estratégicas con la utilización de mapas.
 Objetivos del módulo

Al finalizar este módulo, el participante:

• Conocerá los conceptos básicos y analizará un

modelo de planeación estratégica fundamento para
consolidar una visión a largo plazo.

• Analizará los beneficios y posibles riesgos que

conlleva el desarrollo de este proceso.
 Contenidos

Tema 1. La Estrategia.
• La Estrategia y su importancia.
• Teorías sobre la Estrategia.
• Liderazgo Estratégico.
• Elección de la Estrategia.
• Las Estrategias Genéricas.

Tema 2. Administración Estratégica.

• La Administración y Competitividad Estratégicas.
• Evolución y Revolución conforme crecen las
organizaciones. Larry E. Greiner.
• Elaboración de Estrategias.
• Acciones Estratégicas.
Reflexión sobre estrategia
 Reflexión

¿Qué es estrategia?
¿Por qué es importante definir la estrategia?
¿Conozco la (s) estrategia (s) de mi empresa?
¿Quién conoce la (s) estrategia (s) de mi empresa?
¿A quién hay que transmitir la estrategia de la
empresa?
¿Tengo una estrategia personal?
Importancia de la estrategia
 La estrategia es la habilidad para
dirigir un asunto y lograr su objetivo

• Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las

operaciones militares
• Las formas de lograr los objetivos
• Las formas de moverse de la realidad a la visión
• Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras
• Son las fuentes de diferentes tácticas.
 La estrategia es posiblemente el factor
más importante dentro de la empresa
• La elección de una estrategia determinará los
objetivos a largo plazo de una compañía.
• El objetivo principal de la estrategia es asegurar
la supervivencia y la prosperidad de la compañía
a largo plazo.
• La estrategia tiene que responder a la pregunta:

¿Cómo crea valor la compañía?

Teorías de la Estrategia
 La estrategia tiene su
fundamento en la milicia
• Desde el punto de vista militar, la estrategia
implica la intervención de la fuerza para la
resolución de un concepto.
• Paso de ser una estrategia militar para utilizarse
para todo.
• La primera gran civilización utilizaba la
estrategia de cooperación.
• El termino estrategia aparece en Grecia (siglo V
a.C.) luego en el siglo XVIII los jesuitas recopilan
un libro en latín de Sun tzu y su “Arte de la
Guerra”.
 El arte de la guerra

• Toda guerra esta basada en el engaño.

• El arte supremo de la guerra es someter el
enemigo sin combate.
• Tomarlo todo intacto, lo mas intacto posible, es
el verdadero objetivo de la estrategia.
• Si tus fuerzas con 10 veces superiores a las del
adversario rodealo; si son 5 veces superiores,
atacalo; si son 2 veces superiores dividelo
• Si los emisarios del enemigo llegan muy
sumisos prepararse para la guerra.
 Napoleon Bonaparte ( 1769 – 1811)

“La Victoria pertenece al más perseverante”

“En la guerra como en el amor, para acabar

es necesario verse de cerca“
La tecnología aceleró el proceso de competencia

1era Revolucion Industrial (S.XVIII)

• James Watt.- “ Maquina a vapor”.

• Fortalecimiento del sector agricola.

2da Revolucion Industrial (S.XIX)

• El vapor cede el paso al petroleo y la gasolina.

• Edison “Centrales Hidroelectricas” (1882)
• Primer pozo perforado de petroleo, Ohio (1859)
• Aparecen empresas como Philips, Bayer, Goodyear,
General Electric.
• Aparición del caucho, se reemplaza el hierro por el
acero.
 Nacimiento de las primeras
estrategias contemporaneas
Taylorismo: “Teoria de la Racionalizacion del trabajo”
• Crecimiento Empresarial conlleva a la produccion en masa.
• A cada obrero hay que asignarle siempre la misma función
provocando así una efectividad mayor en el trabajo.
• Resumir la forma de trabajo y hacerlo en el menor tiempo
posible.
La produccion masiva trae como consecuencia:
• Que se produzca mas por lo tanto se vende mas y barato.
• Para vender mas barato se necesita invertir en maquinarias.
• Por lo tanto las industrias que no crezcan o innoven
desapareceran.
 Nacimiento de las primeras
estrategias contemporaneas
Evitar competencias.

Repartirse el mercado.
Estrategia Horizontal

Evitar el ingreso de nuevos

competidores.

Asegurar cadena de valor.

Estrategia Vertical

Se reducen los riesgos de

superproduccion.
Pensadores Contemporáneos
 Henri Fayol ( 1841 – 1925)

14 principios de la Administracion:
 Henry Ford (1863 – 1947)

• “El modelo T es el auto de todos los hombres de

América".
• "Yo construiré un auto para la gran multitud...tan
barato que ningún hombre sea incapaz de
tenerlo".
• En 1920 un Ford modelo T salía cada 10
segundos de la línea de montaje.
 Edward Demming ( 1900 –1993)

- Políticas para la calidad total

- 7 enfermedades mortales.
- 7 pecados del servicio.
- Definir los obstáculos de una buena administración.
 Peter Drucker ( 1909 –2005)

• “The practice of Management”

• Disminuir la brecha entre lo que puede y lo que
debe hacerse, entre los líderes de la gestión y el
término medio".
• Un buen gerente tiene que tener la capacidad de
atraer y de retener a los mejores trabajadores del
conocimiento.
• Adecuada toma de decisiones estratégicas.
 Han existido grandes investigadores que
han aportado valor a la estrategia
Henry Mintzberg
-La estructura organizacional antes que la estrategia.
Tom Peters
-Las 7 Ss
Alvin Toffler
-La tercera Ola
Michael Hammer & James Champy
-La reingeniería
 El conocimiento sobre la estrategia
no deja de generarse
Michael Porter
• 5 fuerzas competitivas de la industria.
• Cadena de Valor.
• Análisis de Competitividad.
• Estrategias genéricas.

Gary Hamel & Prahalad

• La ventaja distintiva

Abraham Maslow
• La pirámide de las necesidades
 Empresarios Estrategas

• Alfred Sloan.- General Motors.

• Lee Iacocca.- Chrysler.
• Jack Welch.- General Electric.
• Michael Dell.- Dell Computers.
• Bill Gates.- Microsoft.
• Steve Jobs.- Apple
Liderazgo Estratégico
La fábula del Zorro y el Erizo
 La fábula del Zorro y el Erizo

La fábula del “Erizo” es la reflexión de que el

“Zorro” nunca conseguirá ganarle.
El zorro se creerá muy listo, ideará tácticas muy
variadas (se sabe muchas) y creerá que puede
hincarle el diente, pero a la hora del ataque…
…el erizo se repliega sobre sí mismo y saca las
púas.
Es lo único que sabe hacer. Pero con esa sencilla
táctica, que domina como nadie, siempre
conseguirá hacer huir al zorro,
haga lo que haga.
 El concepto erizo
1. ¿En que puedes ser el mejor?
• Es algo más que habilidades innatas.
• Normalmente, en lo que puede ser el mejor no es algo
que se esté haciendo actualmente.
1. ¿Cuál es el motor de tu economía?
• Buscar el factor que tiene el mayor impacto en esta
-sea el beneficio neto, o el cash flow.
• Encontrar el factor cuyo incremento produzca el
impacto mayor.
1. ¿Cuál es tu pasión?
• Es mucho mejor hacer solo las cosas que apasionan.
• Hay que tener claro que la pasión no se puede
fabricar, ni se obtiene mediante motivación de las
personas.
 Liderazgo estrategico

Pensamiento estratégico:
1. Conocimiento de la “Misión”
2. Conocimiento de los “recursos”
3. Conocimiento del “campo de batalla”.
Responsabilidades:
1. Conceptualizar la Visión, Misión y Valores.
2. Supervisar la formulación de objetivos,
estrategias, políticas y estructuras.
3. Crear un ambiente y cultura de aprendizaje e
intercambio.
4. Servir de apoyo y modelo.
Elección de la estrategia:
Pensamiento Estratégico
 El pensamiento estratégico implica
participación y compromiso
Deben estar involucradas todas las áreas de la
organización
• Operativas
• Administrativas
• Técnicas
• De control

Requiere la participación de todos los niveles

organizacionales
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo
total de la alta gerencia.
• No es simplemente la creación de grandes estrategias.
Implica también unas grandes ejecuciones
• Tampoco se trata de acción sin dirección
 El pensamiento estratégico involucra un juicio
experto para determinar la dirección futura
El conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.
• El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.
• Sentirse partícipe de los logros de la
organización.

Desde el punto de vista organizacional, es la

coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común
• Permite a la organización avanzar hacia el
futuro de una manera constructiva para todos
los involucrados.
Se requieren dos acciones dentro de la organización
en el proceso del pensamiento estratégico

1. Planeación de las mejoras operativas

2. Organización de acciones concretas

La estrategia adecuada de negocios no puede

formularse con datos o conocimientos
fragmentarios
 El pensamiento estratégico tiene
dos componentes esenciales
Permite combinar los dos hemisferios cerebrales

Análisis Elasticidad mental

• Conocimiento de: • Pensamiento estratégico

• Medio ambiente interno • Innovación
• Clientes • Creatividad
• Segmentos • Estrategia
• Competencia • Táctica
• Fortalezas • Estrategia innovadora
• Debilidades
• Productos

La creatividad y el análisis son el estímulo para que

la mente estratégica funcione eficientemente
 El pensamiento estratégico requiere de
un esfuerzo personal
“Un estratega innovador se conoce por sus
preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento
completo del tema, orientadas a la solución,
orientadas a la creatividad e innovación”

Se caracteriza por tener

• Disciplina diaria
• Pensamiento táctico
• Consistencia
• Coherencia
• Buen grupo gerencial
• Buenos datos
• Tiene principios operativos, reglas y normas
 El pensamiento estratégico requiere
evitar ciertas acciones
También se debe aclarar sobre el pensamiento
estratégico:

• No es para hacer los planes al fin de año

• Esto es un cambio a largo plazo
• Representa la expresión de una nueva actitud
frente a la vida
• Es una actividad creadora

“El ánimo dispuesto a cambiar según soplen los vientos de la

fortuna y vengan las cosas; porque prospera aquel que se adapta
a los tiempos que corren y fracasa quien actúa a contracorriente”.
contracorriente
Maquiavelo.
Las estrategias genéricas
 La Estrategia Competitiva busca obtener un
rendimiento importante sobre la inversión
Son las acciones de una empresa para crear una
posición sostenible dentro de una industria

Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identificó tres estrategias genéricas (las que

se dan simultáneamente con distinto énfasis) que
podían usarse:

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque (nicho)
 Líder en costos: Tener el costo más bajo del
sector no significa precio más bajo
Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades
por encima del promedio y proteja de las cinco
fuerzas competitivas
• Tiene mucha aplicación cuando los productos son
iguales.
• Caso Cemex; caso Coca-Cola

Si hay Competencia
por Precios

Baja en utilidades

Eliminación de
competidores
ineficientes
 La posición de liderazgo en costos
requiere en general de lo siguiente:
• Lograr una alta participación de mercado, avanzar
rápido en la curva de experiencia y generar economías
de escala (caso Ford T)
• Altos estándares de calidad

• Externalizar las actividades que son secundarias

• Uso óptimo de materiales y recursos JIT, MRP1 y

MRP2
 Adicionalmente la posición de liderazgo en
costos puede recaer en sacrificios

•Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para

asegurar volumen de ventas

•Podría implicar además:

1. Grandes inversiones de capital en tecnología de punta
2. Precios agresivos
3. Reducir los márgenes de utilidad (caso Nutra Sweet)

•En general es la estrategia de los fabricantes japoneses de

artículos de consumo masivo (autos, motos, televisores,
cámaras fotográficas, etc.)
Diferenciación: Crearle al producto o servicio algo
que sea percibido en toda la industria como único
La diferenciación se considera como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad
hacia el producto y/o la marca

Como resultado debería producir en el cliente una

menor sensibilidad al precio

Puede significar sacrificar participación de mercado

Diferenciarse significa involucrarse en actividades
costosas tales como:
• Investigación
• Diseño del producto
• Materiales de alta calidad, o
• Incrementar el servicio al cliente
 Crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único
Ejemplos:

• Juguetes Mi Alegría son seguros, diseñados

en forma científica, didacticos y entretenidos
• Ritz Carlton (Cancún)
• Autos alemanes como Mercedes Benz, BMW,
Audi, Porsche son sinónimo de buena calidad
 Enfoque

Se basa en la premisa de que la empresa está en

condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido, en mejor forma que los competidores de
amplia cobertura
• Ejemplos: segmento de mercado, línea de productos,
mercado geográfico

Como resultado, los clientes preferirán a esa

empresa
 Enfoque

Ejemplos:

• Un restaurante de comida china

• Los hoteles Explora en las Torres del Paine,

San Pedro de Atacama e Isla de Pascua

• La empresas General Electric y Hewlett

Packard

• La línea aérea SAS

 Actualmente se reconoce que las 3 estrategias
genéricas se presentan mezcladas y no puras
• Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se
necesitan modelos más dinámicos para concebir
la ventaja competitiva

• Las estrategias genéricas pertenecen a los

modelos estáticos de estrategia que describen a
la competencia en un momento específico

• Fueron útiles cuando en el mundo los cambios

se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva
Una nueva estrategia:
El Océano Azul
 Pensamiento clásico en la estrategia
limita las oportunidades

La Estrategia Tradicional

Enfoque Estratégico Vencer a la competencia

Retener/expandir a través de mayor segmentación

Enfoque al Cliente
– pensar en las diferencias

Pensamiento en los
Apalancar los activos y capacidades existentes
Activos y Capacidades

Pensamiento en las
Las fronteras tradicionales del sector determinan
Ofertas de
los productos/servicios ofrecidos
Producto/Servicio

Herramientas
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence
Tradicionales
 La innovación es un tema muy
relevante hoy en el mercado

Lanzamiento del negocio 86% 14%

Impacto en ventas 62% 38%

Impacto en utilidad 39% 61%

Copias & mejoras incrementales de valor

Value Innovation®

©Kim & Mauborgne, 2005

 ¿Parece atractivo el Cirque du Soleil?
Ingreso anual
(Millones de US$)

700
600
500
400
300
200
100
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Cirque du Soleil
Circo Tradicional
 Las curvas de valor para las cafeterías se han
transformado radicalmente

Starbucks
Alto

Cafetería
Traditional
Bajo

sa e o et a
d a e j a rs e nt e t” r n c as rej a
i o i m a m e a
r ec om la re
l
mom ur int a ra rp
P c a r a l g o a l e v r a
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a v i ci r pa a sa as“ e so r a ll
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r t r a h i d c a n
Ca Se Lu
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h ec eb Ac op ae
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i d as de g ra r pa
b d n a
Be eda f ée L ug
i
Va
r Ca
© Emercomex Elementos clave de producto, servicio, y entrega
 Value Innovation® busca un cambio
radical en nuestra propuesta de valor

Impulsar una reducción

sustancial en el
COSTO

Buscar un salto cuántico en

el
BENEFICIO

© Kim & Mauborgne.

 El esquema de las 4 acciones
(Four Actions Framework)
Reducir
¿Qué factores se deben
de reducir por debajo
del estándar de la
industria?

Eliminar Crear
¿Qué factores se deben Nueva ¿Qué factores se
eliminar que la Curva de deben crear que la
industria haya dado Valor industria nunca
por hecho? haya ofrecido?

Incrementar
¿Qué factores se deben
intensificar más allá del
estándar de la
©Kim & Mauborgne industria?
 El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor
del esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de
industrias

Reducir
6. A través del 2. A través de
tiempo/ grupos
tendencias estratégicos
Nueva
Eliminar Curva de Crear
Valor

5. A través del 3. A través de

atractivo funcional Intensificar la cadena de
y emocional compradores

4. A través de
beneficios/ ofertas
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004. complementarias
 -
+
Pr
e cio

Re
s ta
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© Kim & Mauborgne

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ca
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Lim
pi
ez
a

Si
l en
ci o
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
 Cada una de las seis vías (Six Paths framework)
puede dirigir nuestra innovación
1. A través de
industrias
alternativas

6. A través del
tiempo/
tendencias 2. A través de
grupos
estratégicos

5. A través del
atractivo funcional 3. A través de
o emocional la cadena de
compradores

4. A través de
productos y
servicios
© Kim & Mauborgne complementarios
 Ir más allá de la demanda existente:
los tres niveles de no clientes

Los que “no se han explorado”

Tercer
Nivel
Segundo
Nivel
Primer
Nivel Los que “rehusan ser clientes”
Su
Mercado

Los que “están próximos a ser no clientes”

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.”
Kim & Mauborgne
 Las compañías deben construir su
estrategia con la secuencia correcta
Utilidad para el comprador
Reconsiderar
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador? No

Precio Reconsiderar
Sí
¿Es accesible para el grueso de
los compradores? No

Costo
Sí Reconsiderar
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
nivel estratégico de precio? No

Sí Adopción
¿Cuáles son los obstáculos Reconsiderar
para la adopción de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos desde No
el principio?

Sí
©Kim & Mauborgne Un Océano Azul
Comercialmente Viable
 Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia

Despertar Exploración Feria de Comunicación

Visual Visual Estrategia Visual
Visual
Crear una Salga al campo Crea sus curvas Distribuya sus
curva de valor a explorar las de valor futuras perfiles
actual. seis vías para estratégicos de
crear océanos Obtenga “antes” y
azules. “después”
Vea donde retroalimentación
necesita de los clientes y
Observe las los no-clientes Apoye solamente
cambiar su
estrategia. ventajas claras los proyectos que
de las soportan la
alternativas estrategia nueva

Vea variables
para eliminar,
crear o
cambiar.
 Lógica convencional y lógica
con Value Innovation®
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Tomar como dado las Moldear las condiciones del sector
Industria condiciones del sector

Enfoque Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor

Estratégico
Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores
del cliente - Pensar en - Pensar en términos de lo común
términos de sus diferencias

Activos y Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de

Capacidades nuevo?

Ofertas de Ofrecer los productos y Pensar en términos de la solución para

Producto y servicios determinados por el el cliente
Servicio sector

© C. Kim & R. Mauborgne

 Hay 4 barreras que inhiben la adopción
de una estrategia del Océano Azul

Barrera de
la
percepción
Statu quo

Barrera de Barrera
los política
recursos
Oposición de
Recursos
los varios
limitados
intereses
Barrera de
la
motivación
Personal
©Kim & Mauborgne, 2005 desmotivado
Administración y Competitividad
Estratégicas
 Administración estratégica

• Toda organización debe partir de lo que es y no

de lo que pretende ser, debe conocerse
primero.
• Saber de qué recursos dispone en el momento
de comenzar
• Saber cuál es el trabajo que ha hecho
• Saber por qué ha llegado hasta donde está

• Apartir de esto proyectarse a sí misma, crearse

y recrearse teniendo en cuenta su medio y las
experiencias que ha tenido
• Debe siempre recordar que su medio es
altamente dinamico y competitivo
• Las organizaciones que no logren estar al nivel
de los cambios quedaran rezagadas
 ¿Qué es la administración
estratégica?

“Es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la
organización alcanzar sus objetivos”
 Competitividad Estratégica

• Formula e implanta con éxito una

estrategia de creación de valor
• La competencia no la puede duplicar o
es costosa de imitar
• Genera una Ventaja Competitiva
• Integrar la intuición y el análisis
“Creo en la intuición y en la inspiración. En
ocasiones estoy seguro de tener la razón aún
cuando desconozco el motivo”
(Albert Einstein)
 Etapas del proceso de planificación
estratégica
1. Analisis situacional (momento explicativo)
• Visión
• Misión
1. Determinación de estrategias y objetivos (momento
normativo)
• Estrategia
• Objetivo
• Política
3. Formulación estratégica (momento estratégico)
• Análisis externo: Amenaza / Oportunidad
• Análisis interno: Fortaleza / Debilidad
4. Implementación de estrategias y planes (momento
táctico operacional)
Evolución y crecimiento de las
organizaciones
Modelo de evolución y crecimiento (Greiner, 1972)
 Fases del modelo de evolución
Fase 1. Creatividad.
• El énfasis está en la creación de nuevos productos y la
búsqueda de nuevos mercados.
• El emprendedor enfocado en producción y ventas,
comunicación informal y mucho trabajo.
Fase 2. Dirección.
• Período de crecimiento sostenido gracias a que existe
un gerente general eficaz.
• Carácterísticas: estructura funcional, sistemas
contables e incentivos, comunicación formal,
burocracia.
• Termina con una crisis de autonomía por parte de los
gerentes de más bajo nivel, siendo la solución delegar.
 Fases del modelo de evolución

Fase 3. Delegación.
• Se caracteriza por tener una estructura
descentralizada.
• Se da mucho más responsabilidad a mandos
medios, se motiva y estimula la toma de
decisiones, hay expansión y comunicación
formal.
• Termina con una crisis de control, considerada
lógica por la descentralización y diversificación.
• Se deben adoptar técnicas de coordinación. ¿de
evolución?
 Fases del modelo de evolución

Fase 4. Coordinación.
• Se establecen sistemas formales de coordinación
y la alta gerencia acepta la responsabilidad de
gestionarlos.
• Las unidades descentralizadas se agrupan, se
establecen procedimientos de planeación y
revisión que conllevan contratación de personal
y gastos de inversión en capital.
• Termina por una crisis de papeleo por la
complejidad de la empresa.
• Se detecta desconfianza entre la casa matriz y las
sucursales.
 Fases del modelo de evolución

Fase 5. Colaboración.
• Trabajo en equipo con miras a solucionar la
crisis de papeleo.
• Características: gerencia más flexible y
conductista, equipos de trabajo interdisciplinario,
organización matricial, simplificación de
mecanismos de control, sistemas de información
avanzados, programas de incentivos,
experimentación.
• Termina con una crisis interna de crecimiento.
 La alternativa, Sexta Fase

Fase 6. Alianzas.
• En 1998, Greiner agregó una sexta fase, buscar
soluciones externas a la organización mediante
fusiones y adquisiciones, redes o alianzas.
• El interrogante: ¿cuál será la revolución que
surja de este período de evolución?
Definición y dimensiones de la Estrategia
 Fundamentos estratégicos

Misión
Visión
Visión
¿Hacia dónde se dirige la
Objetivos organización?

Estrategia
¿Dónde debería de estar?

Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?

Factores Críticos de ëxito

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

La misión es una declaración duradera de la razón
de ser y del objetivo central de la empresa
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la
gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

La misión distingue a una empresa de otras similares.

La misión describe:
• el concepto de la empresa,
• la naturaleza del negocio,
• la razón para que exista la empresa,
• la gente a la que le sirve,
• y los principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
 Cualidades que deben verificarse en
un enunciado de misión
• El enunciado es a largo plazo, ¿es sostenible por un
período de tiempo indefinido?
• ¿Distingue a lu organización?
• ¿Especifica algunas fronteras o el alcance?
• ¿Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
• ¿Identifica valores que guíen el comportamiento?
• ¿Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?
 La misión debe estar orientada al consumidor
en y no una definición orientada al producto.
Debe ser un enunciado:
• Claro: De fácil interpretación
• Sencillo: Para que todos la comprendan
• Corto: Para que se pueda recordar fácilmente
• Compartido: Consensuado por las personas de la organización

Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando

satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no
hay negocio.
• Ejemplo:
Nuestra misión es producir carretas
• Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte
 La misión es un indicador clave de cómo una
organización visualiza las exigencias del cliente
No me ofrezcas ropa.
• Ofréceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos.
• Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de
caminar.
No me ofrezcas una casa.
• Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros.
• Ofréceme el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas.
• Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas.
• Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y
beneficios.
 Ejemplos de Misión

Misión de la cruz roja internacional

• Servir a los más vulnerables

Misión del Tecnológico de Monterrey

• Es misión del Tecnológico de Monterrey formar personas
íntegras, éticas, con una visión humanística y competitivas
internacionalmente en su campo profesional, que al mismo
tiempo sean ciudadanos comprometidos con el desarrollo
económico, político, social y cultural de su comunidad y con
el uso sostenible de los recursos naturales.

Misión de Grupo Posadas

• Ser la segunda casa de nuestros huéspedes.
 La visión señala el rumbo y
da dirección a una empresa
La visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro.
• Servir a los más vulnerables

Es una representación de cómo creemos que deba

ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
• Los clientes.
• Los proveedores.
• Los empleados.
• Los propietarios.
 La visión se plantea para inspirar y motivar a
quienes tienen un interés en el futuro de la empresa
Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple:
• Cristalización de lo que los líderes desean que sea la
empresa, en un periodo de tiempo especifico.
• La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a
dedicar.

Se focaliza en lo que la empresa quiere convertirse,

no necesariamente en lo que es ahora.
• Es consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.
 ¿Por qué una visión?

• Permite la toma de decisiones estratégicas

coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes

• En la mayoría de los casos, rompe con el paso al

establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas

• Cohesiona los equipos gerenciales al generar

motivación y sentido de urgencia

• Enfoca los esfuerzos de las distintas

unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos
 Impacto de una visión efectiva
Sin Visión Con Visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cual es el objetivo?
Visión: Un enunciado estimulante, basado en un panorama
del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa

1. Panorama 2. Marco 3. Objetivos 4. Fuentes de

del Futuro Competitivo Fundamentales Ventajas
Competitivas

El entorno Los negocios y Definición del rol Las habilidades

regulatorio, lugares en que la que la empresa que la empresa
económico y empresa adoptara; una desarrollara
competitivo en el competirá descripción de lo como apoyo
cual se anticipa que que espera lograr; fundamental para
la empresa deberá referencias para lograr su visión;
competir evaluar el grado de una descripción
éxito futuro de cómo la
empresa lograra
el éxito
 Construyendo una visión estratégica

Misión

Estrategia
Corporativ Visión
a

Aspiraciones de Desempeño Ambiente

futuro del
sector

Valores Enfoque de los Habilidades

negocios y competencias
claves

Estrategia
de
Negocios A B C D
 Diferencia entre misión y visión:
marco conceptual

Misión Visión
Captura la razón de ser de Expresa una aspiración de

≠
una organización la organización

Describe una realidad que Describe un cambio que

perdura en el tiempo motiva al personal

Se desarrolla en un lapso de
tiempo especifico

Motiva a actuar
Los valores representan las convicciones de las personas
encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito
Llamados también principios corporativos, son el
conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.

Están profundamente ligados a las convicciones y

principios de las personas que guían los destinos de
la empresa.
• Los valores definen la personalidad de la organización.

La empresa debe asegurarse que los valores reflejen

claramente la forma en que los individuos que
colaboran en ella funcionan diariamente, de lo
contrario arruinará su credibilidad.
 Objetivos a largo plazo

• Representan las posiciones estratégicas que se

desean alcanzar en un momento dado del futuro.

• Cuantificación o enunciado más preciso de la

meta

• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

Elaboración de la Estrategia
 La estrategia es el cómo llegar
a una dirección específica
• Es un proceso para la determinación de la
dirección en la cual la organización necesita
moverse para cumplir con su misión.

• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse

la organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
 La estrategia siempre debe tener
algunos “ingredientes”
• Un conocimiento claro de la situación presente

• Objetivos claros y medibles

• Políticas que guían la acción y el uso de los

recursos

• Secuencias específicas o programas de acción

 Estrategias
¿Que es una estrategia de negocio?

Un concepto de negocio que conlleva un conjunto

integrado de acciones que crean valor:

• La creación de productos / servicios cuyo

valor excede el costo de proveerlos
• La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.

* Competencia directa y sustitutos

 El alcance estrategia corporativa supera
al de la estrategia comercial

Estrategia Corporativa > Estrategia Comercial

• Aspiraciones de desempeño a • Segmentos del mercado

largo plazo • Ventajas competitivas
• Compartir las creencias de
¨cosas que haremos / no • Posicionamiento
haremos¨ • Desarrollo de negocios
• Capacidades que nos distinguen y
nos diferencian
• Diferenciación
• Puntos de vista sobre las • Crecimiento
características de un negocio
atractivo
• Rol definido para programas
de adquisición, alianzas
estratégicas, o ventas de
negociación o expansión.
 Dimensiones del concepto de estrategia

Coherencia Modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones

de la empresa
Rumbo Medio para establecer el propósito organizacional en términos de
su objetivo a largo plazo, programas de acción y prioridades en la
asignación de recursos

Rubro Definición del dominio competitivo de la empresa

“Defensa y ataque” Reacción ante las amenazas y oportunidades externas y

debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja
competitiva. Análisis FODA

Niveles de acción Formulación de las distintas tareas a desarrollar en los niveles

funcionales (operaciones, proyectos) y corporativo (planificación)

Recompensas Definición de la contribución económica y no económica que la

empresa pretende dar a sus relacionados (stakeholders).
Intercambio social
 Diferencias entre misión, visión y estrategia

Misión Visión Estrategia

Cristalización de lo Plan que explica como
Descripción del porque que los lideres desean ganarles a los
la empresa existe que sea la empresa competidores de hoy y
mañana
Provee un contexto Guía el desarrollo de Lista una serie de
para todas las la estrategia y acciones para proveer
decisiones dentro de organización servicios y productos
la organización por arriba del costo

Describe una realidad

duradera
+ Describe una nueva
realidad inspiradora Describe la propuesta
de valor seleccionada
Se puede lograr por la empresa
Útil para entes dentro de un periodo
internos y externos especifico Cambia
constantemente en
Su logro puede ser Se usa respuesta a análisis,
infinito primordialmente al prueba y error,
interior de la empresa experiencias
 Vocabulario relativo a la estrategia
Término Definición
Misión Propósito genérico acorde con los valores y expectativas de los
stakeholders de la organización
Visión Estado futuro deseado; la aspiración de la organización
Meta Afirmación genérica de la misión
Objetivos Cuantificación o enunciado más preciso de la meta
Competencias Recursos, procesos o habilidades que proporcionan ventaja
competitiva
Estrategias: Planes, Líneas de acción a corto, mediano y largo plazo
Proyectos, Programas (nivel
Operacional o Táctico)

Arquitectura Estratégica Combinación de recursos, proceso y competencias para

desarrollar la estrategias
Control Medición de los avances en el logro de las metas y objetivos;
realimentación a las Competencias, Estrategias y Arquitectura si
hay desviaciones. Uso de indicadores. Aplicación de herramienta
BSC
 Vocabulario relativo a la estrategia: ejemplos
Término Ejemplo
Estrategia del equipo de tenis que participó en Atenas
Misión Representar al país en la mejor forma posible
Visión Participar en Atenas 2004
Meta Lograr una medalla
Objetivos Eliminar a los rivales, al menos hasta la final
Competencias Mantener y mejorar capacidades de saque, revés, bolea,
smash, top spin, tiros cruzados y paralelos a nivel top ten.
Estado Físico acorde.
Estrategias: Planes, Seguir plan de trabajo definido por entrenador (preparación
Proyectos, Programas (nivel física, psicológica, partidos preparatorios); mantener dieta
Operacional o Táctico) especial y respetar horarios de descanso

Arquitectura Estratégica Disponer de los recursos y organización que permitan

materializar la celda anterior
Control Verificar avances, y rectificar si las tres celdas anteriores se
están cumpliendo; analizar videos de partidos preparatorios y
entrenamientos
 Vocabulario relativo a la estrategia: ejercicio
Término Ejercicio

Misión
Visión
Meta
Objetivos
Competencias

Estrategias: Planes,
Proyectos, Programas (nivel
Operacional o Táctico)

Arquitectura Estratégica

Control
 El proceso formal de Estrategia

La secuencia de acciones que va desde la formulación

hasta la Implementación de una Estrategia se conoce
como:
“El Proceso de una Estrategia”

Formulación de Implementación de
la Estrategia la Estrategia
 Existen 5 tareas en la Dirección Estratégica

1. Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de

hacia donde se quiere ir

2. Transformar la misión en objetivos específicos de

resultados

3. Elaborar estrategias (acciones concretas) que permitan

lograr el resultado planeado

4. Implantar y poner en práctica las estrategias seleccionadas

de manera eficiente y eficaz (sobran las buenas ideas; lo
difícil es llevarlas a cabo)

5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes

correctivos
Acciones Estratégicas
 La planeación: Es la función
principal de la administración
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades.

Por lo tanto, la planeación se preocupa de los fines de la

organización (lo que se debe hacer) y de los medios (cómo se
debe hacer)
• Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una
situación futura deseada.
• Indica la dirección que seguirá la organización al establecer
objetivos
• Examina los cursos de acción disponibles
• Distribuye los recursos adecuadamente
• Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización
 Es un proceso continuo que refleja y
adapta los cambios de los entornos

Planear

Toma
Controlar de Organizar
Decisiones

Dirigir
 La planeación estratégica

Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la

naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y
externo de la empresa:
• definiendo los objetivos a largo plazo,
• identificando metas cuantificables,
• desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las
metas, y
• distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.

El término administración estratégica es más amplio,

involucra el proceso administrativo de toma de
decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar.
 Modelo del proceso de administración
Misión y
estratégica
Metas

Análisis Externo Selección Estratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a nivel
funcional
Retroalimentación

Estrategia a nivel de ETAPA DE FORMULACIÓN

negocios DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia Global ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓN
Estrategia a nivel DEL PLAN ESTRATÉGICO
corporativo

Implementación de
la Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional

Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
 La mayoría de las organizaciones
tienen dificultades con la ejecución de planes

“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas

estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal
formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005
Ejecutadas” fueron catalogados como
efectivos

Fortune
Barron’s

Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
 Construir una competencia clave para la ejecución de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones

1 de cada 10
9 de cada 10 fallan La brecha Tiene una
en ejecutar de Ventaja
estrategias
ejecución competitiva

La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la

ejecución de la estrategia una competencia clave
 Las estrategias nos indican el como lograr la
vision y objetivos de la organización
Del análisis de:
• Fuerzas y Debilidades
• Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se

derivan los proyectos específicos
• Objetivos
• Responsables
• Recursos
• Seguimiento
• Indicadores de desempeño