Contrôle De Gestion/CESAG

Cours Résumé

Présenté par :
Prof M. FAYE Enseignant Chercheur
UCAD/FASEG
 Objectifs Pédagogiques
Au terme de ce cours les auditeurs doivent être capable de :
Identifier les objectifs du contrôle de gestion
Définir le Processus du contrôle de gestion
Mesurer la porté des outils classiques et modernes du contrôle de
gestion.
Connaitre la mise en œuvre du contrôle de gestion
 Les Prérequis

Connaitre les règles de comptabilité générale et analytique

 Chapitre 1: Le contrôle de gestion, définition, objectifs,
contenu et organisation
Section 1: Définitions

Section 2 : Le contenu du contrôle de gestion

Section 3 : L’organisation du contrôle de gestion

 Section 1: Définitions

1. Le contrôle

2. Le contrôle gestion
.
 1) le Contrôle
a) Définition
Le mot contrôle selon A.Mikol renvoie à une double idée:
Une idée de vérification
qui signifie rapprocher (des actions, des décisions ou des informations)
par rapport à un révérenciel (un plan comptable, un budget approuvé par
le conseil d’administration ou un manuel de procédures).
Cette forme de contrôle débouche généralement sur une sanction
négative. Il est le plus souvent utilisé par l’audit financier.
 SUITE
 Une idée de maitrise
qui peut être interprété comme le fait de fixer des objectif et de diriger
l’organisation vers l’atteinte de ceux-ci.
C’est un contrôle qui met l’accent sur la maîtrise ou le pilotage ce qui permet
de concevoir le contrôle comme une activité qui anticipe sur les
dysfonctionnements.
C’est un contrôle qui débouche le plus souvent sur le conseil : c’est le domaine
privilégié du contrôle de gestion.
 SUITE

b) Les types de contrôle

Il
... existe trois familles différentes de contrôle :

Le contrôle par le marché : qui privilégie l´utilisation de mécanismes

commerciaux externes tels que la compétition sur les prix ou les
parts de marché, qui servent á établir les références du système.
Le contrôle par les procédures (contrôle par les règles et par la
hiérarchie) privilégie l´autorité de l´entreprise et s´appuie sur les
normes, règlements, procédures et politiques administratives.
 SUITE

Le contrôle par la culture :(contrôle par l’éthique et par le clan),

avec ce contrôle le comportement des employés se trouve régulé par
les valeurs, normes, traditions, rites et croyances qui définissent la
culture de l´entreprise.
Le contrôle par la culture d’entreprise s’appuie sur un ensemble de
valeurs généralement partagées par le personnel d’une organisation
elle-même, un service de cette organisation ou une fonction.
c) Le processus du contrôle
La finalisation
Elle consiste d’abord à définir des objectifs pertinents c’est-à-dire
accessible et adaptés aux buts poursuivis.
Elle implique ensuite la détermination des ressources en hommes,
en matériels et en temps ainsi que la manière dont ces ressources
seront agencées de manière optimale.
Elle nécessite enfin de préciser les instruments de mesure de la
performance.
 SUITE
.
Le pilotage
Elle consiste à observer le déroulement des opérations,
contrôler la bonne exécution et faire le point sur les actions
restant à mener de manière à prendre les mesures
nécessaires en cas de dérive.
Les décisions correctives qui en découlent peuvent porter
sur les moyens à mettre en œuvre, mais peuvent aussi
déboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci
s’avèrent mal définis.
 SUITE
L’évaluation ou post évaluation
C’est la mesure des performances atteintes et comparer ces
résultats aux normes. Son objet est de déterminer l’efficacité des
responsables, l’efficience des moyens mis en œuvre (quels
résultats par rapport aux moyens engagés) et l’économie des
ressources (c’est-à-dire le coût de ces dernières).
Si un écart apparaît, le management peut alors décider, selon la
situation, d´ajuster les performances, d´ajuster les normes ou de
ne rien changer.
 SUITE

Cependant le processus peut être également présenté de façon

synthétique ci dessous.
 Synthèse
Le processus
Fixation d’objectifs

Planification

Budget

Mise en œuvre

Suivi des réalisations

Analyses des résultats

Prises d’actions correctives

 SUITE

Une représentation désormais courante insiste, au-delà de la notion

d’objectif, sur l’importance de deux autres éléments : les ressources et
les résultats
 SUITE

Objectifs

Pertinence Efficacité

Ressources Efficience Résultats

 SUITE

d) Les niveaux de contrôle

Selon Anthony (1988), il existe 3 niveaux de contrôle :
Le contrôle stratégique qui s’intéresse aux processus et moyens
permettant à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix en matière
stratégique (mission, métier, facteurs clés de succès)
Le contrôle opérationnel ou d’exécution qui est celui des tâches
élémentaires répétitives
Le contrôle de gestion qui garantit la cohérence entre la stratégie et le
quotidien
 2. Le Contrôle De Gestion

a) Définition :
Robert N ANTHONY étant considéré comme le père fondateur du
contrôle de gestion, il propose une première définition du contrôle de
gestion en (1965) qui est essentiellement axée sur les finalités directes
de la fonction :
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel le manager
s’assure que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et
efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation. »
 SUITE

Compte tenu de l’évolution de l’environnement (structure,

organisations, place ressources humaines, concurrence,….),
Anthony améliore la première définition en tenant compte de la
dimension comportementale et de la stratégie.

Ainsi, il redéfinit (1988) le contrôle de gestion comme étant « le

processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation».
 SUITE
Ces définitions soulignent que:
1. le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais qu’il s’agit
d’un processus ;
2. Le caractère finalisé de ce processus en mentionnant
explicitement la notion d’ objectifs ;
3. Et mettent en valeur la dimension incitative du contrôle de
gestion, sa relation étroite avec la motivation des responsables
b) Les conceptions du contrôle de gestion
D’une conception stricte vers une conception large du contrôle de gestion
Le Contrôle de Gestion est selon R.Nifle, est difficile à définir, à cause des
pratiques diverses au sein des entreprises et des conceptions exposées dans
les différents ouvrages qui recouvrent des notions variées.
Parfois l’expression contrôle de gestion est assimilée à la gestion quand elle
est prise au sens large si bien se confond au management, tantôt au
contraire, elle est interprétée d’une manière tellement restrictive qu’elle se
limite à la méthode ou à des outils standardisés : comme le calcul des coûts
ou la gestion budgétaire.
Il y a lieu alors de présenter ces deux conceptions pour une meilleure
compréhension de l’activité.
 SUITE
Conception stricte du contrôle de gestion
Dans cette conception, le contrôle de gestion est assimilé au contrôle d’exécution
et est ainsi situé au niveau opérationnel et d’encadrement. C’est un contrôle qui
cherche à s’interroger sur l’utilisation des moyens compte tenu des objectifs.
Cette conception réduit le contrôle de gestion au système budgétaire en le limitant
au contrôle des activités courantes.
Conception large du contrôle de gestion
Pris au sens large le contrôle de gestion est défini par le Conseil National de la
Comptabilité de France en 1982 en ces termes : « contrôler la gestion de
l’entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements
pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive ». Cette
approche semble assimiler que le contrôle de gestion au contrôle organisationnel
qui ne peut s’inscrire dans le cadre des activités d’une fonction.
 SECTION2: LE CONTENU DU CONTRÔLE DE
GESTION

1. Le contrôle de gestion et autres fonctions et dispositifs

2. Les caractéristiques du contrôle de gestion

3. Le processus de contrôle de gestion

 A savoir

Donner un contenu au contrôle de gestion c’est montrer la

différence entre celui –ci et les autres activités qui lui
ressemblent afin de pouvoir le caractériser et décrire les
étapes d’un processus de contrôle qui permettent de mieux
l’appréhender
 1. Le contrôle de gestion et autre fonction et
dispositif.
a) Le contrôle de gestion et le contrôle interne
L’Ordre des Experts Comptables propose une définition large du contrôle
interne que l’on peut retenir également :
Le contrôle interne est « l’ensemble des sécurités (comptables et
administratives) contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un
coté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, d’assurer l’application des instructions de la direction
en vue de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation et la mise en place des méthodes et procédures de chacune des
activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci»
 SUITE
Autrement dit, Le contrôle interne consiste donc en l’organisation
rationnelle de la comptabilité et des services administratifs visant à
prévenir les erreurs, les fraudes et les détournements.
Les définitions qui sont données au contrôle interne s’accordent pour
regrouper parmi les «sécurités» qui forment le contrôle interne, celles
qui visent à «favoriser l’amélioration des performances», et à «assurer le
respect des politiques de gestion» pour garantir « la conformité des
décisions avec la politique de la direction».
De tels objectifs constituent le fondement de sa mise en œuvre d’un
système de contrôle de gestion.
 SUITE
b)Contrôle de gestion et audit
Le terme audit vient du verbe « audire» qui veut dire écouter et
est entendu comme un examen critique des informations
d’une organisation à travers une démarche rationnelle suivant
des normes établis en vue d’y formuler une opinion objective.
Il est qualifié d’audit interne lorsqu’il est une fonction
indépendante de l’entreprise permettant de procéder à des
évaluations périodique des à opérations pour le compte de
l’organisation.
 A cet égard l’audit interne et le contrôle de gestion sont des fonctions
comparables :
Elles s’intéressent toutes deux à l’ensemble des activités de l’entreprise
Les responsables de ces fonctions ne sont pas des opérationnels mais des
conseillers.
Par ailleurs elles présentent des différences. En effet, par rapport au
contrôleur de gestion, l’auditeur interne :
S’intéresse d’avantage au système et procédures qu’aux relations objectifs-
moyens-résultats ;
Exerce des missions ponctuelles (n’est pas responsable d’un système d’information
et de pilotage permanant)
Utilise des méthodes de travail différentes (il se rend sur le lieu de travail pour
observer et écouter)
Est mandaté par la direction, tandis que le contrôleur de gestion assure l’interface
entre la direction et les responsables opérationnels
L’audit externe est celui effectué par un professionnel compétent et indépendant
en vue d’exprimer une opinion motivée sur la régularité et la sincérité des
comptes. L’audit externe peut être un audit légal (exercé par le commissaire aux
comptes) ou un audit contractuel.
Comme l’auditeur interne, l’auditeur externe s’occupe de la qualité de
l’information mais par rapport à ce dernier il se préoccupe de la conformité des
informations de l’entreprise aux principes généralement admis ainsi qu’aux
normes nationales et internationales,
Ce qui n’est pas sans intérêt pour le contrôleur de gestion qui partant des
informations comptables est amené à effectuer des comparaisons avec des
entreprises nationales ou internationales
 2) Les caractéristiques du contrôle de
gestion
Pour caractériser la fonction il est nécessaire de répondre aux questions et affirmations ci-dessous.
a) Contrôle de gestion : maîtrise ou vérification ?
Fondamentalement, le but c’est de maîtriser une évolution pour s’acheminer vers un avenir
souhaité.
b) Contrôle de gestion : contrôle de régularité ou contrôle d’opportunité ?
Le contrôle de gestion a pour rôle parfois de contrôler la régularité dans la mesure où il cherche à
s’assurer du respect de certaines règles. On l’appelle également contrôle de conformité.
Lorsqu’il est exercé comme un contrôle d’opportunité, il cherche à s’assurer que la bonne
décision a été prise.
Le contrôle d’opportunité est le pouvoir de s’assurer que les actes et décisions sont appropriés en
fonction du but poursuivi, du moment de l’acte ou de la décision et des moyens mobilisés en
rapport aux moyens disponibles.
c) Contrôle de gestion : contrôle interne ou externe ?
CAMMAN et NADLER (1977 : 66) en étudiant le contrôle de gestion
pensent que le contrôle de gestion peut prendre la forme d’un
contrôle interne et d’un contrôle externe.
Quand il prend la forme d’un contrôle externe, il a pour objet de
mesurer la performance des individus de façon à pouvoir les
sanctionner. Il se caractérise par un style de gestion directif qui ne
laisse aucune initiative aux individus.
Par contre, lorsqu’il devient contrôle interne selon ces auteurs, il vise
à responsabiliser les employés et cherche à mesurer les performances
de façon ouverte. C’est un contrôle qui favorise un style de direction
participatif des subordonnés.
C’est un contrôle qui met plus l’accent sur l’orientation des actions
vers le futur plutôt qu’aux sanctions.
Fondamentalement, et de façon générale le contrôle de gestion est
interne. C’est une forme d’auto contrôle et dans la réalité les
entreprises mettent le plus souvent en place une fonction contrôle de
gestion
d) Le contrôle de gestion contrôle à priori et à posteriori ?
Fondamentalement, le contrôle de gestion est à la fois un contrôle à priori
et à posteriori.
Un contrôle à priori intervient avant l’action. Il est donc un contrôle
préventif et introduit souvent des lourdeurs dans les activités.
En contrôle budgétaire, c’est le système d’engagement prévisionnel qui
est utilisé.
S’il s’agit de contrôle à posteriori, le contrôleur intervient après l’action, la réflexion du
décideur précède ou suit l’action.
Ce type de contrôle a besoin le plus souvent d’un référentiel, d’un guide et implique un
système de contrôle conçu comme moyen de surveillance.
Il est parfois peu efficace parce que non anticipatif. Ce type de contrôle est réalisé en
comptabilité budgétaire au moment de l’engagement définitif des factures ou des
opérations déjà dénouées.
 3) Le processus de contrôle de gestion
a) La fixation des normes
Le premier travail du contrôleur de gestion consiste à définir des normes. Celles-ci doivent être
pertinentes, comprises et acceptées par les opérationnels et les décideurs.
Elle doit déboucher surtout sur la mise en place d’indicateurs de performance qui permet d’instaurer
un système de sanction - récompense.
b) Contrôle de conformité
Cela consiste à comparer les normes et les réalisations pour faire apparaître les écarts.
c)L’analyse des écarts
C’est le diagnostic. Il permet au contrôleur de gestion de s’interroger sur l’origine des écarts (causes
internes et externes)
d)Le conseil ou la recommandation.
e) La prise de décision .
f) La correction de l’écart
g) Le suivi des corrections
Section 3 : L’ORGANISATION DU CONTRÖLE DE
GESTION : la notion de centre de responsabilité

1.Définition d’un centre de responsabilité

2.Les types de centre de responsabilité

La mise en place d’un système de contrôle de gestion suppose une
structuration de l’entreprise notamment un découpage en centres de
responsabilité.

Un centre de responsabilité est une unité organisationnelle disposant

d’une délégation d’autorité, d’objectifs propres et de moyens à mettre
en œuvre.

On distingue les centres de coût, les centres de revenu, les centres de

profit et les centres d’investissement.
1) Définition d’un centre de responsabilité
Un centre de responsabilité peut être défini par les caractéristiques
suivantes:
 c’est un subdivision de l’entreprise correspondant à un
service, à une division, à un département ou à une direction
 Une délégation d’autorité plus ou moins étendue lui est
accordée. Elle dispose d’un objectif spécifique quantifié au
moyen d’un budget reflétant un plan d’action.
Le découpage en centres de responsabilité a pour but d’identifier
les décision que chaque responsable est autorisé de prendre pour
la maitrise des facteurs clés de succès.
 2)Les types de centre de responsabilité
Les types de centre de responsabilité varient en fonction de leur
objectif. On distingue les centre de coût, les centres de revenu, les
centres de profit et les centres d’investissement.

a) les centres de coût

Un centre de coût est un centre de responsabilité qui ne peut
maitriser que des coût de fabrication et des coûts de
fonctionnement. Ex: un atelier de fabrication, un service de
maintenance…on distingue les centre de coût productifs (qui sont
liés à l’activité) et les centre de coût discrétionnaire ( dont le coût de
fonctionnement est laissé à la discrétion du management)
b) Les centres de revenu ou centre de chiffre d’affaire
Un centre de revenu est un centre de responsabilité dont l’élément
essentiel est le chiffre d’affaire.
Ex: le service commercial d’une entreprise

c) les centres de profit

Un centre de profit doit maitriser ses coûts et son chiffre d’affaire.

Ex: les filiales, les divisons de produits, les divisions géographiques
d) les centres d’investissement
C’est un centre de responsabilité qui doit à la fois maitriser ses coût,
son chiffre d’affaire mais également la rentabilité de ses actifs.

On peut le considérer comme un centre de profit à qui on a délégué

l’autonomie nécessaire pour gérer librement ses actifs.
Cela veut dire qu’il lui a été permis de prendre des décisions
d’investissement et de désinvestissement.

L’objectif assigné est désigné en terme de rentabilité des

investissements: ROI.
CONCLUSION
En résumé nous précisons que deux principes doivent guider le
découpage en centres de responsabilité: le principe d’exhaustivité et le
principe de responsabilité.

Toutefois après avoir pris connaissance avec le contrôle de gestion, il

est venu le moment de prendre connaissance avec ses outils pour
pouvoir utiliser cette activité dans l’entreprise.
Merci De Votre Aimable Attention