LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de

manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros

de forma independiente.

Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta

al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos

ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones

individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin

ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo
de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de
compañeros, no forma un equipo.

El trabajo en equipo se basa en las  "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada

del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el
trabajo adelante.

Coordinación:  el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe

actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta

entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus

compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del
equipo al propio lucimiento personal.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si

mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Los equipos han adquirido popularidad en las organizaciones porque
normalmente tiene un mejor desempeño que los individuos cuando las
tareas se requieren de muchas habilidades, buen juicio, y experiencia.
Además, los equipos son más sensibles y responden mejor al entorno
cambiante. Los equipos pueden ser un medio eficaz para que la gerencia
refuerce la participación de los empleados.

Las cinco etapas del desarrollo de un equipo son: formación, tormenta,

normalización, desempeño, y terminación.

La primera etapa, de formación, se caracteriza por una enorme

incertidumbre en cuanto propósito, estructura y liderazgo del grupo.
Los miembros están sondeando las aguas para establecer que
comportamientos serán aceptables. Esta etapa termina cuando los
miembros empiezan a considerarse parte de un equipo.

La etapa de tormenta, está llena de conflictos al interior del grupo. Los

miembros aceptan la existencia de un equipo, pero se resisten al
control que este impone a sus individualidades. Más aun, hay
conflictos relativos a quién controlará el equipo. Al terminar la etapa 2
el liderazgo dentro del equipo estará relativamente claro.

La tercera etapa normalización, es cuando se desarrollan relaciones

estrechas y los miembros empiezan a tener cierta cohesión. Existe un
mayor sentimiento de identidad y de camaradería en el equipo.

La etapa de normalización termina cuando la estructura del equipo

se consolida y los miembros han asimilado un conjunto de común
expectativas tocantes al comportamiento laboral adecuado.

La cuarta etapa es desempeño. La estructura está funcionando

plenamente y los miembros del equipo la han aceptado. Su energía
antes dirigida a conocerse y entenderse unos a otros, ahora está
canalizada a cumplir con las tareas necesarias.

En el caso de los equipos permanentes, la etapa del desempeño

representa la ultima de su desarrollo. En cuantos a los equipos
temporales aquellos que deben realizar una tarea específica se
presenta la etapa de terminación. En esta el equipo se prepara para
dispersarse. La prioridad de los miembros ha dejado de ser el buen
desempeño de la tarea y ahora, en cambio dirigen su atención hacia
las actividades que llevarían a terminar todo.

Grupo de trabajo

Dos o más personas que se reúnen para compartir información y

tomar decisiones para alcanzar ciertos objetivos

Un grupo de trabajo interactúa primordialmente con el propósito de

compartir información y de tomar decisiones que servirán para que
cada uno de los miembros se desempeñe en su ámbito de
responsabilidad. Los grupos de trabajo no necesitan participar en una
tarea colectiva que requiera un esfuerzo mancomunado, ni tienen la
posibilidad de hacerlo. En consecuencia su desempeño tan solo
representa la suma de las aportaciones individuales de los miembros
del grupo. No existe una sinergia positiva que produzca un grado de
desempeño general mayor al que resulta de la suma de la
aportaciones.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva mediante un

esfuerzo coordinado. Los esfuerzos individuales producen un grado
de desempeño superior al que produce la suma de esas aportaciones
individúales

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Podemos clasificar a los equipos de trabajos de acuerdo a sus

objetivos. Las cuatro formas de equipos de trabajo más frecuentes en
las organizaciones son los equipos funcionales, equipos para resolver
problemas, equipos autoadministrados, y equipos interfuncionales.

Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y los

empleados de su unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones
como autoridad, toma de decisiones, liderazgo e interacciones son
relativamente sencillos y claros. Los equipos funcionales con frecuencia
participan en los esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por
resolver problemas específicos al interior de una unidad funcional en
particular.

Equipos para resolver problemas. En los equipos para resolver

problemas los miembros comparten ideas y presentan sugerencias
para mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Algunas de las
aplicaciones mas frecuentes de los equipos para resolver problemas
que vimos en la década de 1980 fueron los círculos de calidad; es
decir , equipos entre 8 y 10 empleados y supervisores que comparten
un campo de responsabilidad . Se reúnen con regularidad para discutir
problemas acerca de la calidad, investigar sus causas , recomendar
soluciones, y tomar medidas correctivas.

Equipos autoadministrados. Es un grupo formal de empleados que

opera sin un gerente y es responsable de todo un proceso de trabajo ,
o de un seguimiento de este, el cual entrega un producto o servicio a
un cliente externo o interno. Por lo general, estos equipos controlan el
ritmo de su trabajo, determinan las asignaciones laborales, establecen
cuando tomar descansos, e inspeccionan su propio trabajo.

Equipo interfuncionales. El cual está compuesto por empleados que

tienen más o menos el mismo nivel jerárquico, pero que provienen de
distintas áreas de trabajo de la organización y a quienes se reúne para
que realicen una tarea concreta. Los equipos interfuncionales también
son un medio eficaz para que los empleados de diversas áreas de la
organización puedan intercambiar información desarrollar ideas
nuevas, resolver problemas, y coordinar tareas complejas. No obstante
los equipos interfuncionales pueden ser difíciles de administrar.

Equipo virtual

Es un equipo que utiliza la tecnología de computo para vincularse

físicamente con los miembros que están en otras ubicaciones a fin de
alcanzar una meta común

Las características de un equipo de trabajo de alto rendimiento

Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la

meta y piensan que entrañan un resultado importante o que vale la
pena.

Se caracterizan por tener metas claras , compromiso, buena

comunicación , confianza reciproca , liderazgo eficaz, apoyo externo,
apoyo interno , habilidades para negociar y habilidades pertinentes

Las organizaciones pueden formar jugadores de equipo si seleccionan

personas que cuenten con las habilidades necesarias para practicar las
relaciones interpersonales y ser buenos jugadores de equipo, si les
proporcionan capacitación para desarrollar su habilidades para el
trabajo y el equipo, si los premian por sus esfuerzos de cooperación.
Loa programas de procesos de mejora continua ofrecen un medio
natural para que los empleados compartan ideas e implementen las
mejoras como parte del proceso. Los equipos son particularmente
eficaces cuando se trata de resolver problemas complejos.

Los equipo de trabajo de alto rendimiento hacen coincidir

cuidadosamente a las personas con las distintas funciones. Una serie
de investigaciones han identificado nueve roles que con frecuencia,
desempeñan los miembros de un equipo de trabajo :

Creador –innovador. Suelen ser imaginativos y buenos para iniciar

ideas o conceptos. Normalmente son muy independientes y prefieren
trabajar a su propio ritmo a su manera y, con mucha frecuencia, en
sus horarios.

Explorador / promotor . Les gusta tomar ideas

Asesor / formador. Son muy analíticos. Funcionan mejor cuando se les

presentan distintas alternativas para evaluar y analizar antes de tomar
una decisión.

Impulsor / organizador. Les gusta establecer procedimientos de

operaciones para convertir las ideas en realidad y hacer las cosas.
Establecen metas, arman planes, organizan a las personas , e
implementan sistemas para garantiza el cumplimiento de las fechas
limite

Cerrador / productor. Se preocupan por los resultados , solo que su rol

se concentra en respetar las fechas límite y asegurarse de que todos
los compromisos sean cumplidos, se enorgullecen al ser capaces de
entregar una producción completa sujeta a una norma.

Controlador / inspector. Se preocupan mucho por establecer y aplicar

reglas y políticas. Son buenos para analizar detalles y asegurarse de
que no haya irregularidades , les gusta comprobar todos los datos y
cifras para asegurarse de que estén completos.

Conservador / mantenedor. Tienen convicciones muy firmes en cuanto

a cómo se deben hacer las cosas , defienden al quipo y libran sus
batallas ante extraños , pero al mismo tiempo apoyan decididamente
a sus compañeros de equipo.

Informador / consejero. Son buenos para escuchar y no suelen

imponer a otros sus puntos de vistas . Generalmente son partidarios de
obtener más información antes de tomar decisiones. Por lo anterior
desempeñan un rol importante para alentar al equipo a buscar más
información antes de toma decisiones antes de tomar decisiones
apresuradas.

El ultimo ro es el del vinculo se traslapa a todos los demás y lo pueden

desempeñar cualquiera de los actores de las otras ocho funciones , los
vínculos tratan de entender todos los puntos de vista. Son
coordinadores e integradores. Les desagradan los extremos y
procuran conseguir la cooperación de todos los miembros del equipo.

Concepto de motivación

1. Motivación

A. Concepto :

Motivación.- Motivar es dar a los empleados o miembros de alguna organización

una razón para impulsarles a que realicen mejor su trabajo.

Motivación.- Parte importante de la administración, con lleva influir sobre las

personas para que ejecuten tareas en bien de la organización, no es cuestión de
que una mente calmada nos juzgue por nuestras acciones externas, debemos
fijarnos en la parte interior y ver que resortes nos ponen en movimiento, así que
primero hay que conocer la “naturaleza humana” quizá deberíamos empezar por
considerar lo que dice adam smith al respecto.

“No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del pastelero de quien

esperamos nuestra cena, sino de la consideración de su propio interés. Nos
dirigimos, no a su sentido humorístico ; sino a su propio interés, sino de su
ventajas”.

Escuelas del proceso de la motivación

B. Escuelas del proceso de motivación.

a. Maslow.- De acuerdo a la teoría de la jerarquía de las necesidades de maslow, la

motivación de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades :
fisiológicas, de seguridad, de efecto de estima y de autorrealización. Estas
necesidades se disponen jerárquicamente de acuerdo con su capacidad para
motivar la conducta, el nivel más básico de necesidades comprende las
fisiológicas o primarias. En tanto estén insatisfechas monopolizan la conciencia de
las personas y tendrán un poder virtualmente exclusivo destructivas la conducta,
sin embargo cuando son satisfechas pierden su poder motivador.
Maslow sugiere también que las personas pueden desplazarse tanto hacia abajo
como hacia arriba de la jerarquía, la pérdida de la satisfacción de una necesidad
de nivel bajo puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa.

b. Alderfer.- Hace una preposición reduciendo la jerarquía de maslow, abarcando

autorrealización y estima en crecimiento, cambiando afecto por relación y
fisiológica por existencial y eliminando seguridad. Conforme se satisfacen las
necesidades primarias y las de seguridad, las necesidades secundarias como las
de efecto, estima y autorrealización, se convierten en fuentes activas de
motivación. Después de que se satisfacen las necesidades fisiológicas y de
seguridad, una persona puede sentir necesidad de aceptación social e incluso
otras pueden caer bajo las influencias de la necesidad de autorrealización sin
hacer ninguna de las paradas intermedias previstas. Teoría de satisfacción de
motivación, la gente se esfuerza por establecer una jerarquía en su existencia,
relaciones y necesidades de crecimiento, si se frustra el esfuerzo por alcanzar un
nivel de necesidades, el individuo se regresará a un nivel inferior.
c. Mc Clelland.- Es una de las teóricos que han identificado tres necesidades
secundarias o necesidades adquiridas socialmente: poder, logro y afiliación.
(teoría de las tres necesidades) la meta de la motivación del poder como dice mc
clelland es sentirse poderoso las personas intentan lograr esto de diversas
maneras como elaborar fantasías sobre si mismas en cuanto a tener impacto
sobre otras, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio,
hacer atractivas, etc. Todo esto para satisfacer la necesidad de influir sobre la
conducta de otros.
d. Herzberg.- Los estudiosos que dieron origen o que fue el primer brote de esta
teoría analizaron las respuestas que dieron 200 conductores e ingenieros a la
solicitud de describir situaciones en las que se sintiera excepcionalmente bien y
mal en relación con sus trabajos. Los resultados muestran que cuando las
personas hablan acerca de sentirse bien o satisfechos, mencionan factores
incluyen logro reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso y
crecimiento. Teoría de la motivación-higiene; teoría que de factores intrínsecos se
relacionan con la satisfacción en el puesto, mientras que factores extrínsecos se
asocian con la insatisfacción. herzberg denominó motivadores a las fuerzas de
satisfacción, puesto que le parecían necesarias para mejorar notablemente el
desempeño en el trabajo.

Expectativas de la motivación

C. Expectativas.

a. Vroom : se basa en tres conceptos Valencia, Instrumentabilidad, y Expectativa.

La valencia.- Representa el valor o importancia que tiene para una persona un

resultado especifico, refleja la fuerza del deseo de la persona o del atractivo que
para ella tengan los resultados de una vía particular de acción.

La instrumentalidad refleja la percepción que la persona tiene de la relación entre

un resultado de primer nivel (como alto rendimiento) y un resultado de segundo
nivel (como una promoción).
La expectativa se refiere al grado en que cree que sus esfuerzos le alcanzaran el
resultado de primer nivel en este caso, rendimiento.

Afirma que las personas son motivadas a hacer las cosas para lograr una meta, la
motivación para hacer cualquier cosa está determinada por el valor que asignan al
resultado del esfuerzo, multiplicado por la confianza en que sus esfuerzos ayudan
materialmente al logro.

Vroom cree que, la motivación comprende un proceso consciente o

inconsciente de 3 pasos:

1. ¿cree el individuo que una meta de segundo nivel ? Tal como la promoción, es
importante para él, o de alta valencia.
2. ¿cree que un alto rendimiento será instrumental para ganarle su promoción ?
3. ¿cree que el esfuerzo que haga le dará efectivamente el resultado un aumento de
rendimiento ?

b. Porter y lawler: se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones qué los

empleados tienen respecto a su trabajo y a como todo esto se combina con la
intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de
cada individuo, los aspectos fundamentales de la teoría pueden describir solo tres
conceptos entre esfuerzo----expectativa del desempeño----expectativa del premio y
atractivo o valencia del premio.

La cantidad de esfuerzo dependen del valor de una recompensa, más la cantidad

de energía requerida y la probabilidad de recibe la recompensa.<>

Motivación: Equidad según Adams

D. Equidad, Adams

 Afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y
contribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben y además
de comparar este margen con el de otras personas, de modo coherente con el
contrato psicológico, analizan la justicia con su propio o empleados e inclusive con
los demás de la comunidad.

Tabla 1 Factores Claves de la evaluación de la equidad

Rendimiento Aportaciones

Salario y prestaciones. Esfuerzo en el trabajo

Recompensas sociales. Educación

Recompensas psicológicas. Antigüedad

  Desempeño
  

  Dificultad del trabajo

  Otras aportaciones

Reforzamiento positivo de Skiner

E. Reforzamiento positivo, skiner

Skiner nos expresa que el trabajo duro es reforzado, o sea con mayores
posibilidades de ocurrir a lo largo de su vida.

El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que

las consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y éste se
realiza con mayor frecuencia en el futuro. Skiner dice sobre organismo ( por ej.
Ratas y pichones) a menudo estudiados en condiciones controladas en
laboratorios también se aplica a las circunstancias mucho menos controladas de
los individuos observados en las organizaciones.

Reforzador positivo. Es posible motivar a las personas diseñando en forma

apropiada su medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeño. Afirma que el
castigo por el desempeño deficiente produce resultados negativos.

Motivación en las organizaciones

2. Motivación en las organizaciones

A. Relación entre motivación y satisfacción personal

La relación consiste en que las características que ambos presentan son

individuales tanto los interés propios, actitudes y necesidades que una persona
trae.

Un individuo pasa muchas horas del día en su trabajo que en cualquier sitio, por lo
tanto, es muy natural que espere satisfacer la mayoría de sus necesidades
básicas en este ambiente, y precisamente porque las satisface es por lo que sus
metas personales y sus metas en la organización llegan a fundirse de tal manera
que son inseparables.

La satisfacción de nuestras necesidades básicas dependen en gran parte, de

nuestras trabajo, porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse
con dinero, pero también, la satisfacción de nuestras necesidades sociales,
dependen en cierto grado de nuestras asociaciones en el trabajo. 

B. Aplicación y efectos de los factores motivacionales en el trabajo.

Consiste en cuatro impulsos motivacionales en el trabajo :

1. Motivación para el logro: es el impulso que tienen algunas personas para

superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con este
impulso desea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del éxito.
2. Motivación por afiliación: es un impulso por relacionarse con las personasen un
medio social, la comparación entre los empleados motivados para el logro y los
motivados por la afiliación ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen
en el comportamiento.
3. Motivación por la competencia: es un impulso por realizar un trabajo de gran
calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo,
desarrollar habilidades para la solución de problemas que se esfuerzan por ser
innovadores.
4. Motivación por poder: es un impulso por influir en las personas y cambiar las
situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las
organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen
este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente.

El subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso
auténticos por alcanzarla para que sienta asimismo, que podrá satisfacer sus
necesidades personales.

Convertir la meta en un reto, un directivo nunca debe establecer una meta que le
haga retroceder o que le impida progresas, deberían tomarse un riesgo calculado,
pues no sentirán ningún orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen
oportunidad de influir.

Adoptar una filosofía de desarrollo. Básicamente esta filosofía significa esperar y

aceptar las falacias de algunas gentes, cuando tratan de alcanzar algunas de sus
metas, ser comprensivo con los errores.

Llevar un registro exacto de desempeños : se les debe mantener informados con

claridad ; al hacerlo se vigorizan las formas de motivación que impulsan al hombre
a avanzar a sus metas.

FACTOR APLICACIÓN EFECTO

DINERO A personas que tienen que mantenerMODIFICA LA CONDUCTA.

una familia, lograr un mínimo de
estándar de vida, mantener al personal.

REFUERZO Diseñando el medio ambiente deMODIFICA LA CONDUCTA

 trabajo, elogiando el desempeño

POSITIVO Consultar acciones, hacer deSENTIMIENTOI DE LOGRO

PARTICIPACIÓN conocimiento de problemas y
soluciones, reconocimiento

STATUS  Títulos, promociones, tamaño de oficina,HALAGANDO LA

nombramiento, auto de la Cía.,NECESIDAD DE
Membresías AFILIACIÓN Y
ACEPTACIÓN

TEMOR  A errores pérdidas de trabajo, 

disminución de bonos. 

URGENCIA PORPoder   
LIDERAZGO

Inmotivadores.-

 Presiones de seguridad
 Administración inciertos de políticas
 Favoritismos y discriminación.
 Previsiones arbitrarias.
 Falta de atención.
 Críticas hechas con poco tacto.
 Sistemas de costos.

Conflicto en las organizaciones

3. Conflicto en las organizaciones.

A. Concepto

El conflicto es una característica familiar de la vida organizacional su causa

fundamental es el egoísmo de los hombres que suele manifestarse por objetivos,
filosofía o métodos competitivos y en luchas de uno o más niveles o
departamentos . Estos efectos lo hace más graves la tendencia que tienen los
miembros de una empresa a identificarse con metas de sus propias sub-unidades.

El conflicto organizacional nace de la estructura misma de la organización y se

producen diferencias en objetivos, misiones, etc. Entre departamentos, divisiones
y otras unidades de la empresa.

Surge cuando dos o más actores tienen diferencias de opinión o pensamiento, de

sentimientos o de proyectos, más aún cuando esas opiniones sentimientos o
proyectos son o bien opuestos, o bien divergentes y tengamos en cuanta que esta
oposición o divergencia no necesariamente debe ser real, objetiva.

Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician

B. Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician.

Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situación social con
respecto a asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos
emocionales se deben a los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y
resentimiento así como a los conflictos de personalidad. Incompetencia de
asignaciones y de los compañeros de trabajo, falta de organigramas, de
descripción del puesto, especificación de las relaciones de información, falta de
autoridad, de metas específicas que dan vida a puestos, organización informal,
rumores entre el personal.

Causas del conflicto. Cuando no existe en la organización, estabilidad social

interna, conciencia de las partes y la consecuente aceptación de su
interdependencia, y una jerarquía de autoridad legítima.

Proceso del conflicto.

a. Mensajes ocultos.
b. Explotar los puntos débiles del otro.
c. Respuesta inadecuada.

¿Qué hacer ante el conflicto ?

1. Evitarlo, suavizarlo, dominarlo, recurrir a la jerarquía, compromisos (negociación y

mediación) ; introducir objetivos trascendentales, reestructurar el sistema.

Condiciones del conflicto

 Interdependencia a medida que disminuye el grado a independencia aumenta la

probabilidad del conflicto, el potencial conflictivo de una situación en que dos o
más unidades son interdependientes se puede agravar si uno de ellos domina
constantemente.
 Diferencias y objetivos los objetivos y los valores que compiten o son
incompatibles entre si son una segunda fuente potencial del conflicto, así como los
niveles que se encuentran más altos entre unidades se asocian con mayor
frecuencia con el conflicto.
 Competencia por recursos. Otra fuente importante de conflictos en la organización
es la competencia por recursos escasos, tales como fondos presupuestales,
espacios, materiales, personal y servicios, apoyos, etc.
 Problemas de status. Es probable que se produzca cuando un departamento trata
de mejorar su status y otro departamento percibe esto como una amenaza a su
posición en la jerarquía.
Conflicto intragrupal e intergrupal

C. Conflicto intragrupal e intergrupal

Intergrupal: es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las
organizaciones y dificultan las actividades de coordinación e integran un ejemplo
lo constituyen las relaciones laborales entre producción y ventas.

Intragrupal: ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organización, en

el cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el
grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades del grupo provocando
problemas entre si.

Funcional: es cuando 2 grupos en una misma empresa empiezan a competir para

ver quien es más eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo
de vista pero con métodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente
en la organización.

Disfuncional: Cualquier confrontación que dificulte el logro de las metas

organizacionales se considera disfuncional; existe un punto en que un conflicto
funcional puede convertirse en disfuncional, la administración debe intentar
eliminar este tipo de conflicto.

* Situaciones de conflicto.

a. Intrapersonal: confrontación entre dos áreas de una misma persona.

b. Interpersonal: confrontación entre individuos, puede ser material como inmaterial.
c. Grupal: se dan en el seno de un grupo determinado o entre grupos de
organizaciones diferenciada.
d. Inter.-organizacional: se suscita ya no entre personas actuando a titulo individual,
o como componentes de grupos, sino entre organizaciones.
e. Social: se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se
hacen sentir en el conjunto de la sociedad.

Aspectos positivos y negativos

C. Sus aspectos positivos y negativos.

Factor positivo del conflicto.

Estimula al cambio, personal y organizacional, puede incrementar la motivación y

la energía, aumentar la innovación y la creatividad, tanto de las partes como de la
organización, ayuda a conocer mejor la propia posición y a aumentar la
comunicación entre las partes así como a aclarar aspectos de la relación entre los
contrincantes.
Aspectos negativos.

El conflicto puede debilitar a los protagonistas, hacer más rígido el sistema social y
llevar a una distribución de la realidad.

El conflicto es un fenómeno anormal de consecuencias solamente negativas

considerado como un mal que ha de ser eliminado siempre que sea posible, los
efectos negativos se deben principalmente a la ruptura de la comunicación, la
coherencia, y la cooperación, los individuos que se ven involucrados en contratos
experimentan la tensión nerviosa, frustración y ansiedad reduciendo la satisfacción
en el empleo.

Manejo

D. Manejo.

No se puede evitaren las situaciones administrativas y que debe ser manejado. La

resolución del conflicto ocurre cuando se eliminan las causas reales o
emocionales de un conflicto, pueden dar lugar a estrategias perder - perder, ganar
- perder y ganar - ganar que nos sirven como herramientas para el manejo de los
conflictos. 

Motivación positiva

a. Posibilidad de ganar más dinero.

b. Seguridad de mantenerse en su puesto.
c. Posibilidad de ascenso.
d. Reconocer la buena labor y mostrar apreciación y respeto.
e. Fomentar la creación de grupos informales dentro de la empresa fomentando la
cooperación y la colaboración.

Motivación negativa

a. Amenaza de cese.
b. Regaños y castigos.
c. Critica.
d. Provocar aislamiento en lo personal.

Motivación individual.- El grado de satisfacción, optimismo y seguridad que siente

una persona en relación a su trabajo.

Motivación colectiva.- El clima o atmósfera de trabajo general por las actitudes

combinadas de un grupo de personas hacia sus trabajos.

Causas de baja moral

Internas :
 a. Malas condiciones de trabajo.
b. Falta de motivación positiva al trabajador.
c. Deficientes canales de comunicación.
d. Malas prácticas y políticas de Dirección.
e. Demasiados cambios en el sistema.
f. Desajustes entre el hombre y su puesto.
g. Supervisión equivocada.
h. Injusta calificación de méritos.
i. Errores en la evaluación de puestos.
j. La falta de satisfacción de las necesidades básicas del trabajador.

Externas :

a. Problemas familiares.
b. Falta de relaciones sociales.
c. Mal estado de salud.

Síntomas de baja moral :

a. Retardos y ausentismo.
b. Elevado número de accidentes.
c. Aumento en el número de quejas y agravios.
d. Demasiada rotación de puestos.
e. Exceso de disciplina negativa.

Efectos de la baja moral :

a. El trabajador tiende agruparse en un sindicato con el fin de defenderse.

b. Mala imagen de la empresa ; la ve como enemiga.
c. Bajo interés en la organización y en supuesto.
d. Nulo grado de cooperación.
e. Bajo nivel de productividad.

Los fundamentos del éxito en la administración de empresas 

Arturo Villanueva várela la u de g

Conflictos individuales y frustración

4 Conflictos individuales y frustración

a. Concepto.

Es una fuente de estrés que puede ser muy molesto para la persona o personas
que intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar
trastornos al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve
sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas responsabilidades.
 Tipos de conflicto individual

b. Tipos de conflicto individual.

1. Conflicto de acercamiento - acercamiento: una persona ha de escoger entre

dos alternativas conductuales igualmente atractivas.

2. Conflicto evitación - evitación: una persona es forzada a hacer una elección

entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
3. Conflicto de acercamiento - evitación: una persona es dirigida hacia una meta
por el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por los
aspectos indeseables que muestra.
4. Conflicto de acercamiento - evitación múltiple: una persona experimenta
combinaciones múltiples de conflicto acercamiento y evitación.

COMUNICACIÓN

La comunicación es una actividad administrativa que cumple propósitos

principales”:

 Proporciona información y comprensión necesarias para que las

personas puedan desempeñar sus tareas.

 Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la

motivación, cooperación y satisfacción en los cargos”.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION

Todo directivo ha de adquirir una serie de aptitudes para conseguir

que su labor sea más eficiente. Entre ellas hemos de destacar la
comunicación, motivación, toma de decisiones y saber delegar.

Pero ¿por qué es tan importante comunicar? Pues muy sencillo,

veamos, ¿cual es el trabajo de un directivo?…sentarse en el sillón…no,
el trabajo de un directivo es analizar, diagnosticar, planificar y
controlar sobre unos resultados u objetivos esperados, pero esto no
funciona si el directivo no lo comunica, no lo transmite a su equipo…
Comunicar es entonces otro de los procesos claves de un directivo y es
importante porque es la llama que prende la mecha, por eso es tan
importante…

Comunicar es hacer partícipe a otro de algo, si este no es partícipe, no

sería posible la comunicación.

En la empresa nos encontramos diferentes niveles de decisión:

estratégico, táctico y operativo, si queremos que la empresa funcione
correctamente tiene que existir una comunicación fluida para el buen
funcionamiento de la misma.

TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional

denominados redes de comunicación. Gran parte de estas redes son
líneas formales de comunicación, en tanto que otras son líneas
informales.

• LA COMUNICACIÓN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen

los caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el
organigrama de la organización. Por regla general, estos mensajes
fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.

• LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Sirve para enviar los

mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propósitos
mas comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones
suficientes y especificas de trabajo: “quien, debe hacer que, cuando,
como, donde, y por que”.

• LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a

hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el
canal por el cual la administración conoce las opiniones de los
subordinados, lo cual permite tener información del clima organizacional
en esos ámbitos.

• LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas

del mismo nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales
tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un
mismo nivel.

3.10.2.1. COMUNICACIÓN FORMAL

3.10.2.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Es el tipo de comunicación que se da cuando los niveles superiores de la

organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores.
Esto quiere decir que por comunicación descendente no se entenderá
exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y terminas en los

empleados, sino también y de manera muy importante, la que se origina

en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta
ultima, la primera no tendría ningún sentido.

• COMUNICACIÓN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos

mas importantes de comunicación se dirigen a los empleados: “total, la
gerencia puede cuidarse sola”. Sin embargo, también existen razones
por las que la comunicación de los directivos hacia los gerentes tiene la
misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir
un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y
que una parte central de las actividades directivas son las actividades
comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).

Consideramos relevante la revisión periódica de planes, metas y

objetivos organizacionales desde los niveles más altos de cualquier
institución. Esta revisión debe atender los elementos tanto estratégicos
como tácticos y operativos de todos los niveles de la organización. Si
esta revisión no se efectúa, o bien sino se da a conocer de manera clara
y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de
una institución puede verse amenazada.

• LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situación en la que el personal

realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al
cavo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia
donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido
reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave
señalar que no porque en alguna ocasión tuvimos objetivos claros y bien
considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos
tranquilamente sin preocuparnos por la realización de las actividades por
parte de nuestro personal. Todo proceso de planeación debe ir orientado
a la consideración y revisión de objetivos bajo nuevas condiciones, por
lo que su revisión periódica y la comunicación de los resultados a nivel
gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume
recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energía
humana. Incluso mala orientación de la actividad puede tener efectos en
la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).
• COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza
consideraciones periódicas sobre metas, planes y objetivos y se
comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados,
estos se pueden perder de vista. El personal podrá ser castigado o
incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como
desarrollar correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie
se lo dijo explícitamente. La comunicación hacia el nivel gerencial de
metas, planes y objetivos institucionales es imprescindible PATRA que
los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus áreas especificas. Dado
que muchas veces los ejecutivos están físicamente lejos del punto de
decisiones, ellos servirán como centro de decisión competente solo en la
medida ñeque se desarrolle fuentes de información apropiadas dentro
de una institución.

• COMUNICACIÓN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su

disposición una multitud de técnicas a demás de la ayuda de personal
especializado, para mejorar la comunicación descendente ¿porque este
fenómeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y
planes. Elementos :

1. OBTENGA LA INFORMACIÓN NECESARIA: parte de la

responsabilidad de todo gerente es contar con la información necesaria
que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En
este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debería pugnar por
conseguir la información que considera primordial y no solo quedarse en
espera de que su superior, algún día, se la de.

2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA

COMUNICACIÓN: muchos gerentes se comunican con deficiencia
porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden
una importancia teórica pero en la práctica, sus acciones manifiestan lo
contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la información con sus
empleados de acuerdo con sus necesidades y también de hacerles
concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer.

3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS

EMPLEADOS: uno de los elementos más importantes en toda
comunicación, y que en gran medida puede deberse a su actitud
comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya
que esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la
comunicación. A esta aspecto se le conoce como “credibilidad de la
fuente o del emisor” (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de
comunicación será muy limitado ya que se tendrán menos deseos de
enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben.
4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIÓN: para ser efectivo, es
obvio que hay que conocerlo lo mas posible. Ello implica que,
idealmente, la comunicación oficial de nuestros superiores debería se
siempre la primera en llegar.

• NECESIDADES DE LA COMUNICACIÓN: en la mayoría de los casos

los gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicación
de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no
comparten esta opinión. Debido a ello, es muy importante que estén
atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse
con una confianza excesiva que les impida tomar las debidas
precauciones.

1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades

más importantes de comunicar en todo trabajo. La organización mejor
manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber
todos los niveles de la organización en términos de objetivos y metas.
Para transmitir esta información a los empleados deben existir reuniones
periódicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos
sino a demás de los resultados esperados en el futuro, relacionándolos
con las actividades especificas que las personas habrán de desarrollar. 

2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEÑO: la

retroalimentación constante sobre el desempeño genera tanto mejor
rendimiento como actitudes más favorables. La retroalimentación por si
sola pude logra efectos positivos muy importantes.

3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de

llegar siempre como información nueva no como algo añejo, ya conocida
a través de otras fuentes. La comunicación oficial debe llegar siempre de
manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y confianza en el
empleado.

3.10.2.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten

uno o más mensajes a los niveles superiores en la estructura
organizacional, a través de canales formales e informales. Esta debe ser
detallada y especifica (Hall, 1980).

La comunicación ascendente adopta muchas formas, sin embargo,

puede reducirse a lo que la persona dice:
• De si misma, su desempeño y sus problemas.
• Acerca de otras personas y sus problemas.
• Acerca de los usos, practicas y políticas organizacionales.
• Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.

La comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo

que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad
esta en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos
diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una
manera más eficientes (Katz y Kahn, 1981).

• IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE:

1. Brinda a los niveles altos de la organización la retroalimentación que

proviene de niveles más bajos acerca de las comunicaciones
descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La comunicación ascendente
es el contacto de la gente con sus superiores para que estos estén
suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus
departamentos o áreas de responsabilidad reciben las comunicaciones
descendentes.

2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicación ascendente

crea, a demás, un canal por el cual la administración puede medir el
clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja
productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.

3. Permite la participación de los empleados en la toma de decisiones

mediante la aportación de sus ideas, basadas en el comportamiento de
sus tareas.

4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevención

de nuevos problemas cuando se presentan los primeros síntomas de
tensión y dificultades, ya que satisface necesidades humanas básicas,
como el sentirse tomado en cuenta.

5. Puede incrementar la aceptación de decisiones ejecutivas. En la

medida en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y
empleados, se lograra una mejor aceptación y comprensión de las
decisiones ejecutivas.

6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para

influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendrá mejores
fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de
pensar y sentir de su personal.
• NORMAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Uno de los
métodos que pueden ayudar a fomentar la comunicación ascendente
dentro de una organización es el establecimiento de una política general
que exprese los tipos de mensaje que se desea. Los empleados
mantendrán informados a los supervisores directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los

niveles superiores.

2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda

provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos
de la organización.

3. Los aspectos que necesitan una Asesoria del supervisor o la

coordinación con otras personas o unidades.

4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias

tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas
establecidas.

• PRACTICAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: A demás de

contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas practicas
para mejorar la comunicación ascendentes:

1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU

PERSONAL: Es importante que usted celebre reuniones periódicas con
los empleados ya que sirven para fortalecer la comunicación ascendente
a través de juntas. En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar
con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y practica
gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeño personal o
bien interfieran con él.

2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de

práctica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los
niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que él o
ella consideren de interés o de importancia, la puerta abierta puede
constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicación
ascendente fluya. El principal problema para que esta práctica de
resultados es saber si el gerente que está detrás tiene en realidad una
actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para
cruzarlas.

3. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos

trasponen
 EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN

Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido, todo

aquello que (ya sea que esté presente en el emisor, la transmisión o el
receptor) entorpece la comunicación por ejemplo:

 El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de

ideas claras.
 La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos
ambiguos.

La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en

la cual, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.

La descodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de

significados erróneos a palabras y otros símbolos.

 La comprensión puede verse obstruida por perjuicios.

 El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus
posibles consecuencias.
 Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de
la comunicación transcultural, no solo la opresión verbal sino también la
postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la
comunicación.

3.10.3.1. RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIÓN

Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir

retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un
mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y
comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentación. De
igual modo, la retroalimentación indica si el cambio individual u
organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación.

3.10.3.2. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN

LA COMUNICACIÓN

En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo,

sociológico, legal-político y económico. Por ejemplo, un régimen político
represivo inhibirá el libre flujo de la comunicación. Otro factor
situacional es la distancia geográfica. Una comunicación directa frente a
frente es distinta a una conversación telefónica con una persona al otro
lado del mundo y también a un intercambio de cables o cartas.
Asimismo, en la comunicación se debe tomar en cuenta el tiempo. Es
probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo
suficiente para recibir y emitir información de manera detallada. Otros
factores situacionales que afectan a la comunicación en una empresa
son la estructura organizacional, los procesos administrativos y no
administrativos y la tecnología. Un ejemplo de esta última es el
poderoso impacto de la tecnología de cómputo en el manejo de grandes
cantidades de datos.

En suma, el modelo de comunicación órfese una visión general del

proceso de la comunicación, identifica las variables criticas y muestra
sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar
problemas de comunicación y tomar medidas para resolverlos o, mejor
todavía, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.

LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

La comunicación corporativa es el conjunto de mensajes que una

institución proyecta a un publico determinado a fin de dar a conocer su
misión y visión, y lograr establecer una empatia entre ambos.

La comunicación corporativa debe ser dinámica, planificada y concreta,

constituyéndose en una herramienta de dirección o de orientación
sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

3.10.6.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro

u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación
tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los

humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen
dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por
vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros,
cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo
(grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas,
posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los
peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la
característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).

3.10.6.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA

• AUDITIVA. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos

producidos por el emisor.
• VISUAL. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la
vista.

• TÁCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el

contacto físico.
3.10.6.3. FORMAS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA

• DIRECTA. Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el

receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de
herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar
frente a frente, charlas, conferencias, etc.

• INDIRECTA. Es aquella donde la comunicación está basada en una

herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a
distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.

• INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una

herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una
comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por
Internet, etc.).

• INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo de

receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos,
televisión, radio, cine, libros, página Web, videos, etc.). Se le conoce
también como comunicación social o de masas.

En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido

por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación:

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso

mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de
asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

• LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta una

carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática,
antipática, apática o empática.

• LA PERCEPCIÓN: La gran diferencia entre el animal y el hombre en

cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de
recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y,
de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una
actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la
retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y
palpar.
3.10.6.4. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una

institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un
público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y
visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.

La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y

concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación
sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas:

1.Quién?
2.Qué?
3.Cuándo?
4.Dónde?
5.Cómo?
6. Por Qué?

3.10.6.5. LA PERCEPCIÓN COMUNICACIONAL.

En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los

públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello
depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en
la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.

3.10.6.6. LOS PARADIGMAS.

Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la

empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los
niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria,
para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que
desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el
paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo.

3.10.6.7. LA PIRÁMIDE COMUNICACIONAL.

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la

cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina
diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría
representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce
absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe
que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación?
Estableciendo canales de comunicación de doble vía.

3.10.6.8. EL PÚBLICO/TARGET.

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos

pueden ser definidos como internos y externos.

3.10.6.9. PÚBLICO INTERNO.

Es el grupo de personas que conforman una institución y que están

directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público
interno está conformado por accionistas, directivos, empleados,
trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.

3.10.6.10. PÚBLICO EXTERNO.

El público externo está determinado por las personas que tienen alguna
relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.

3.10.6.11. LA COMUNICACIÓN ESCRITA

La comunicación escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los

demás y representa una prueba confiable de que realmente existió tal
comunicación, de esta manera representa una ventaja al compararla con
otros tipos de comunicación. A su vez también tiene la desventaja de
generar gran cantidad de papeleo que disminuye la rapidez en los
procesos, debido a que puede pasar largos periodos de tiempo antes de
que se responda esta comunicación, y por otra parte no brinda la
retroalimentación inmediata que favorece el entendimiento correcto del
mensaje.

3.10.6.12. LA COMUNICACIÓN ORAL

Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre

dos o más personas. La principal ventaja de la comunicación oral
consiste en la retroalimentación inmediata, la cual las personas hacen
preguntas acerca del mensaje y estas a su vez son respondidas
inmediatamente. Su principal desventaja seria la falta de tangibilidad al
momento de confrontar las ideas planteadas, además no siempre
permite ahorrar dinero.

3.10.6.13. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

En nuestro medio, además de las comunicaciones anteriormente
mencionadas, también utilizamos la comunicación no verbal como apoyo
casi imprescindible de las dos anteriores, porque con esta enfatizamos
en lo que queremos hacer entender a los demás.

 LA TECNOLOGIA EN LA COMUNICACIÓN Y SU IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

 La tecnología de información ha sido de gran ayuda para mejorar la comunicación en las
organizaciones a través de las tecnologías de red e inalámbricas. Las tecnología de red
incluyen el correo electrónico ( trasmisión instantánea de mensajes a computadoras
vinculadas); la mensajería instantánea ( comunicación interactiva en tiempo real que se lleva
a cabo entre los usuarios de computadoras conectadas a una red de computo al mismo
tiempo); el correo de voz ( un mensaje hablado digitalizado que se trasmite por la red y se
guarda en un disco para que el receptor lo recupere más tarde ); el fax ( trasmisión de
documento que contiene tanto textos como gráficos usando líneas telefónicas comunes ) ;
el intercambio electrónico de datos ( una forma en que las organizaciones intercambian
documentos de transacciones comerciales como órdenes de compra o factura usando
redes directas de computadora a computadora); las intranet ( redes de comunicación que
usan la tecnología de internet pero solo están disponibles para los empleados de la
organización ) ; las extranet ( redes de comunicación que utiliza la tecnología de internet y
permiten que usuarios autorizados dentro de la organización se comuniquen con ciertos
usuarios externo, como clientes o vendedores ); internet parlante ( usar internet para
practicar la comunicación por voz ). Las comunicaciones inalámbricas incluyen señales
enviadas a través del aire o del espacio sin ninguna conexión física utilizando dispositivos
tale como señales de microondas, satélites, ondas y antenas de radio , o rayos de luz
infrarroja .