Un Proyecto de Reinstalación de

Refugiados en la Mosquitia
Nicaragüense
CAPITALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL PROYECTO
WANGKI (REGIÓN AUTÓNOMA DEL ATLÁNTICO NORTE,
NICARAGUA, 1991—1997)

Marc Janssens
 A Francis, quién me acompaña desde muchos años en los momentos de “buenas” y de
“malas”, y gracias a quién me enamoré de este rincón olvidado de Nicaragua que es
Waspam y su río Coco, ¡el Wangki!

Mis agradecimientos a Olivier Bribosia, de la consultora belga TRANSTEC, por haberme dado la
oportunidad de trabajar en el Proyecto Wangki, y por el apoyo recibido durante la primera fase de
redacción de este libro.
Mis agradecimientos también a Edgar González y Mario Portillo, ambos compañeros de trabajo y
amigos guatemaltecos, que tuvieron la gentileza de ser los primeros “lectores externos” de esta
publicación. Sus observaciones y comentarios me ayudaron durante la segunda fase de redacción.

El autor del libro, Marc Janssens, es de nacionalidad belga y nació en Bujumbura

(Burundi) el 28 de septiembre de 1955. Ingeniero industrial en agricultura de las
regiones tropicales y licenciado en ciencias naturales aplicadas, lleva como
consultor en desarrollo rural integrado una experiencia profesional de más de 23
años en América del Sur, América Central, y Europa. Fue codirector europeo del
Proyecto Wangki (La RAAN, Nicaragua), entre 1993 y 1997. Durante el período
“2000 – 2003”, asumió también la función de codirector europeo en otro
proyecto de rehabilitación cofinanciado por la Unión Europea en Guatemala, el Proyecto Ixcán.
Desde el mes de septiembre 2004, está desempeñándose como jefe de asistencia técnica europea
en el marco del Proyecto de Desarrollo de la Cuenca del Río Paute, Ecuador.

Reside de manera permanente en Managua, Nicaragua.

Contacto

Apartado postal S.L. 106, Managua, Nicaragua

Correo electrónico: marcjepe@hotmail.com o marcjepe@cablenet.com.ni

Primera edición: Managua, Nicaragua, Junio 2003.

Segunda edición: Cuenca, Ecuador, Octubre 2004.
 I

TABLA DE CONTENIDO GENERAL

TABLA DE CONTENIDO GENERAL.................................................................. I
LISTA DE LOS ENCARTES ...................................................................................................................................III
PREFACIO ............................................................................................. 1

1. LOS PROYECTOS REFUGIADOS FINANCIADOS POR LA COMISIÓN EUROPEA EN

CENTROAMÉRICA .................................................................................... 3
EL CONTEXTO .........................................................................................................................................................3
POLÍTICAS Y PRINCIPIOS BÁSICOS .......................................................................................................................4
Líneas directoras de la CE en materia de ejecución de los proyectos ...............................................5
2. LA EXPERIENCIA DEL PROYECTO WANGKI ................................................... 8
BREVE RESEÑA HISTÓRICA ....................................................................................................................................8
LOGROS Y ENSEÑANZAS ...................................................................................................................................... 10
a. Proyecto y Pacificación ...........................................................................................................................10
Las raíces de la violencia.........................................................................................................................11
Pacificación: razones y medios ..............................................................................................................11
b. Las infraestructuras sociales ...............................................................................................................13
Escuelas rurales ....................................................................................................................................... 14
Centros y puestos de salud.................................................................................................................... 15
c. Rehabilitación de la capacidad agropecuaria......................................................................................17
El autosostenimiento alimentario......................................................................................................... 18
El crédito.................................................................................................................................................. 20
El ganado bovino, capital de ahorro del pequeño productor........................................................... 21
d. El apoyo institucional: garantía para el futuro ................................................................................. 23
Algunas conclusiones finales ..................................................................................................................... 25
3. ORGANIZACIÓN Y CALIDAD DEL TRABAJO .................................................27
LA UNIDAD ADMINISTRATIVA (UA)................................................................................................................. 28
LA UNIDAD DE FORMULACIÓN, SEGUIMIENTO, Y EVALUACIÓN (UFSE)....................................................... 30
LA UNIDAD DE CAPACITACIÓN, SISTEMATIZACIÓN, Y DIVULGACIÓN (UCSD) ........................................... 32
LA ASESORÍA LEGAL ........................................................................................................................................... 33
4. HACIENDO PARTICIPAR A LA POBLACIÓN META ...........................................35
CONTEXTO SOCIAL ............................................................................................................................................. 35
PROYECTO WANGKI Y PARTICIPACIÓN .............................................................................................................. 35
a. Relaciones “Proyecto
Comunidad”..................................................................................................... 36
a.1. Participación Comunitaria en las obras de Infraestructuras Sociales ................................ 36
a.2. Las Asambleas Anuales de Líderes Comunales ......................................................................... 37
a.3. Convenios “Proyecto - Comunidad” .............................................................................................. 37
a.4. De los “Grupos de Interés” a las “Pre-Cooperativas” ............................................................. 38
b. Comunidad y Desarrollo regional ......................................................................................................... 38
PERSPECTIVAS ..................................................................................................................................................... 43
II

a. Algunas formas de organización .......................................................................................................... 43

b. Un Comité de Desarrollo en el municipio de Waspam ..................................................................... 44
5. EL ENTORNO DEL PROYECTO: MARCO INSTITUCIONAL, MISIONES DE APOYO,
COORDINACIONES .................................................................................45
MARCO INSTITUCIONAL ..................................................................................................................................... 45
MISIONES DE APOYO ......................................................................................................................................... 46
Apoyo a la asistencia técnica externa permanente ............................................................................. 46
Las misiones cortas de asistencia técnica ............................................................................................. 47
COORDINACIONES .............................................................................................................................................. 48
6. LA FASE “POST-WANGKI”: POSIBILIDADES Y LIMITACIONES ..........................50
UNA NUEVA ETAPA... EN EL MISMO CAMINO ..................................................................................................... 50
La fragilidad de la paz................................................................................................................................ 50
Continuidad y coherencia............................................................................................................................51
Implementando estrategias adecuadas ...................................................................................................51
Respeto e integración de la perspectiva sociocultural del municipio............................................... 53
7. NUEVAS ORIENTACIONES DE LA COMISIÓN EUROPEA PARA SU COOPERACIÓN AL
DESARROLLO ........................................................................................54
LA REFORMA DE LA GESTIÓN DE LA AYUDA EXTERNA DE LA CE ..................................................................... 54
a) Programación de la asistencia .............................................................................................................. 54
b) Gestión del ciclo del proyecto ............................................................................................................. 55
c) Creación de EuropeAid .......................................................................................................................... 55
d) Desconcentración de las responsabilidades ..................................................................................... 56
UN NUEVO REGLAMENTO FINANCIERO ............................................................................................................. 56
UNA NUEVA MODALIDAD DE ASISTENCIA TÉCNICA ......................................................................................... 57
ANEXOS ..............................................................................................58
CUADRO DE ABREVIATURAS ................................................................................................................................ 59
UBICACIÓN GEOGRÁFICA .................................................................................................................................... 62
HISTORIA DEL PROYECTO: LAS ETAPAS IMPORTANTES .................................................................................... 64
Los primeros años........................................................................................................................................ 64
Buscando la autosostenibilidad................................................................................................................. 65
El cierre......................................................................................................................................................... 67
FICHA SINTÉTICA DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO WANGKI ..................................... 68
Fondos de la Comisión Europea................................................................................................................. 68
Fondos del Gobierno de Nicaragua .......................................................................................................... 68
Fondos de la Cartera Crediticia ............................................................................................................... 69
Ilustración Global........................................................................................................................................ 69
FICHA SINTÉTICA DE LAS INVERSIONES REALIZADAS POR EL PROYECTO WANGKI ....................................... 70
FICHA SINTÉTICA DE LAS MISIONES REALIZADAS EN EL MARCO DEL PROYECTO WANGKI ............................ 71
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................... 72
 III

LISTA DE LOS ENCARTES

Encarte 1. Autonomía y sensibilidad nacional ------------------------------------------------------------ 6
Encarte 2. Identificación y diagnóstico ----------------------------------------------------------------- 8
Encarte 3. La problemática de la tierra ---------------------------------------------------------------- 12
Encarte 4. Historia de un desacierto: el barco clínico móvil ------------------------------------------- 16
Encarte 5. Diversificación de la agricultura: el Jengibre ---------------------------------------------- 19
Encarte 6. Buscando la Autonomía del Crédito: el “Poder de Administración Especial” -------------- 21
Encarte 7. La primera Feria Agropecuaria de Waspam ------------------------------------------------ 22
Encarte 8. La Unidad Administrativa del proyecto Wangki: problemas y soluciones ----------------- 29
Encarte 9. Ciclo del Seguimiento ------------------------------------------------------------------------ 31
Encarte 10. Los Miskitos y el Proyecto Wangki -------------------------------------------------------- 39
Encarte 11. La oficina de enlace de los proyectos “Refugiados” --------------------------------------- 48

 PREFACIO
“...Algo que seguramente esperan los habitantes del Río Coco es el regreso del Proyecto Wangki. Eso
es como un Mesías para el mayangna y el Miskito.
El proyecto de la Unión Europea dejó importantes adelantos de desarrollo en su primera etapa, ahora
promete volver con una inyección de cinco millones de dólares en tres años para los 85 mil habitantes
de esta región.”
Estos dos párrafos finalizan un artículo publicado hace algunos años en el diario La Prensa de
Managua1. Sin llegar a decir que el Proyecto Wangki, entre 1991 y 1997, fuera el Mesías de los
Miskitos y mayangnas, sin embargo dicho proyecto de reinstalación de Refugiados, financiado por la
Unión Europea y ejecutado por el Gobierno de Nicaragua, representó efectivamente un adelanto
importante en el largo y difícil camino de las comunidades indígenas del municipio de Waspam hacia el
desarrollo sostenible.
El “regreso” se cristalizó más tarde de lo previsto... El nuevo “Proyecto Waspam”, segunda etapa del
apoyo otorgado por la Unión Europea a esta región deprimida de Nicaragua, se inauguró en abril 1999
y finalizó sus actividades unos tres años después. ¿Qué quedaron de estas dos intervenciones? ¿Qué
tanto habrán contribuido al proceso de desarrollo del municipio de Waspam?
El momento es pues oportuno para capitalizar la experiencia de este proyecto de reinstalación de
refugiados en la Mosquitia nicaragüense, lo que constituye el primer objetivo de esta publicación. Sin
embargo, nuestras intenciones van más allá del contexto particular de Waspam, de la RAAN y de la
misma Nicaragua. Se quiere presentar antes de todo la fotografía de un proyecto “Refugiados”,
financiado por la Comisión Europea, que tuvo la particularidad de apoyar a poblaciones indígenas. Se
trata igualmente de hacer resaltar la lógica de continuidad de este tipo de proyecto, ubicándolo
precisamente dentro de una secuencia lógica hacia un desarrollo sostenible.
Nos proponemos finalmente sacar algunas enseñanzas y conclusiones que podrán ser útiles para otros
proyectos similares, no solamente en América Central, sino también en Latinoamérica y en otras
partes del mundo. En efecto, consideramos que existen conceptos y experiencias válidos para todo
tipo de proyecto de desarrollo rural en zonas aisladas. En este contexto, el libro puede ser útil a los
profesionales del desarrollo humano, tanto nacionales como “externos”, a los políticos preocupados en
mejorar las condiciones de vida de las poblaciones meta, a las consultoras prestadoras de servicios y
proveedoras de recurso humano, a los estudiantes interesados en temas de desarrollo rural local...
La redacción de este libro inició en el año 1998 y finalizó... en este mes de junio 2003. En realidad, la
primer etapa del trabajo se hizo entre 1998 y 1999. Hubo después un “descanso”, el cual fue
ciertamente beneficioso para reflexionar sobre el contenido. La segunda etapa del trabajo arrancó
durante el segundo semestre del año 2001 y dio a luz a diferentes cambios y mejoras.
Los cinco primeros capítulos fueron redactados desde el inicio aunque experimentaron cambios en el
transcurso del tiempo. El primer capítulo, “Los Proyectos Refugiados financiados por la Comisión
Europea en Centroamérica ”, se refiere evidentemente a una situación de aquel momento, en una

1
“En Waspán esperan al mesías económico”. Artículo de Luis E. Duarte, publicado en el suplemento “Enfoque” del diario La
Prensa del sábado 31 de octubre de 1998.
 2

época durante la cual esos proyectos constituían una cara bien visible de la cooperación de la Unión
Europea con América Central.
El sexto capítulo, “La Fase “Post-Wangki”: Posibilidades y limitaciones ”, quiso inicialmente dar
orientaciones y propuestas con miras a la implementación del “Proyecto Waspam”. Teniendo en
cuenta que este último proyecto también finalizó, se realizaron ajustes significativos.
El séptimo y último capítulo, “Nuevas orientaciones de la Comisión Europea para su cooperación al
desarrollo ”, dedicado a la reforma de la gestión de la ayuda externa de la CE, se redactó durante el
mes de junio 2003 y en septiembre/ octubre 2004.
Llegó el momento de poner un punto final a la redacción de esta obra, aunque siendo conciente de sus
deficiencias. Pero como se dice, la perfección no existe en este mundo y ya es necesario dar vida al
libro, difundiéndolo, esperando que esta humilde contribución, este pequeño granito de arena, llegue
a donde tiene que llegar, dando fruto en algún lugar, en alguna mente... Me queda solamente recordar
una vez más a todos los trabajadores del Proyecto Wangki, hombres y mujeres, que me acompañaron
y apoyaron durante esos años. Gracias a ellos.
Como es de costumbre y necesario en este tipo de circunstancias, no omito manifestar que las
opiniones expresadas en esta publicación son de responsabilidad exclusiva del autor.

Marc Janssens
Cuenca, Ecuador, 6 de octubre de 2004

Anochecer en el Wangki (Waspam, RAAN, Diciembre 2002)

3

1. LOS PROYECTOS REFUGIADOS FINANCIADOS POR LA

COMISIÓN EUROPEA EN CENTROAMÉRICA

EL CONTEXTO
Desde muchos años, la Unión Europea ha dedicado recursos importantes para encarar con seriedad el
problema de los refugiados y desplazados2 a través el mundo. Esas acciones se realizan generalmente
en estrecha colaboración con las agencias de las Naciones Unidas (ACNUR, PMA), organismos
internacionales como la Cruz Roja, y ONGs como Oxfam, MSF... La Comisión Europea es la encargada
de ejecutar la política comunitaria en la materia, mediante un planteamiento coherente y global del
problema. El propósito no es solamente resolver necesidades humanas inmediatas sino también
contribuir a una solución definitiva, adaptando en el curso del tiempo el tipo de ayuda más adecuado.
En efecto, la interdependencia entre la ayuda humanitaria y el apoyo al desarrollo forma parte de la
política general de la Unión Europea.
En América Latina, la mayor parte de la acción comunitaria estuvo dirigida a los países de América
Central que fueron afectados por los conflictos: Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa
Rica, y México. El problema de los refugiados centroamericanos se debe a la insurrección y a la
guerra civil, que han forzado a la gente a abandonar sus hogares para buscar refugios en países
vecinos o en otras partes de sus propios países. Los países centroamericanos directamente
afectados por los conflictos eran tres: Guatemala, El Salvador, y Nicaragua. Sin embargo, los flujos
de refugiados afectaron igualmente a otros países: México (desde Guatemala), Belice (desde
Guatemala y El Salvador), Honduras (desde El Salvador y Nicaragua), y Costa Rica (desde
Nicaragua)(COMISIÓN EUROPEA, 1997).
A finales de los años ‘80, la iniciativa del grupo Contadora permitió imponer paulatinamente la vía
negociadora. Con miras a fomentar la democratización de la región, la Unión Europea se comprometió
a un diálogo político global. Es así como se instauró el Diálogo de San José (Costa Rica), donde tuvo
lugar la primera reunión ministerial en 1984.
En agosto de 1987, los cinco presidentes centroamericanos3 suscribieron los Acuerdos de Esquipulas
II. Este plan de paz incluye una serie de principios y compromisos en favor de los refugiados y de las
personas desplazadas, así mismo establece un procedimiento para lograr la paz firme y duradera en
la Región. En apoyo a dicho acuerdo, la Asamblea General de las Naciones Unidas aprobó
unánimemente el mismo año las resoluciones 42/41 y 42/204, en las cuales se insta a la comunidad
internacional a que aumente la asistencia técnica, económica y financiera a los países
centroamericanos.
En Mayo ‘89 se llevó a cabo, en Guatemala, la primera Conferencia Internacional sobre Refugiados
Centroamericanos –CIREFCA- dedicada a la problemática de los refugiados en América central. En

2
Refugiados: los que se han visto obligados a buscar refugio en otro país por diferentes problemas en sus países de origen
(perseguidos, sus vidas en peligro...). Desplazados internos: los que abandonaron sus hogares y buscaron refugio en otro lugar
de su propio país.
3
Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, y Costa Rica
 4

dicha reunión, se firmó la Declaración y Plan de Acción Concertados en favor de los refugiados,
repatriados y desplazados centroamericanos. Posteriormente, dos reuniones CIREFCA
suplementarias se llevaron a cabo: en Nueva York (Junio ‘90), y en México (Junio ‘94). Como
resultado concreto de estas reuniones y en el caso específico de Nicaragua, la CE implementó
durante el período “1991-1998”, una decena de proyectos de las líneas “Refugiados” y
“Rehabilitación”, la gran mayoría de ellos ubicados en la zona norte del país.
En este contexto centroamericano, la contribución al proceso de pacificación en la región
constituyó, sin duda alguna, un objetivo prioritario de la Comisión Europea.

POLÍTICAS Y PRINCIPIOS BÁSICOS

Hemos visto que es política general de la Unión Europea considerar la interdependencia entre la
ayuda humanitaria y la de desarrollo. Los proyectos “Refugiados” venían generalmente a continuación
directa de la ayuda de emergencia proporcionada por ECHO y otras agencias internacionales. Sin
embargo, los proyectos “Refugiados” representaban solamente una etapa hacia un verdadero proceso
de desarrollo integral sostenible de las poblaciones “metas”. De hecho, la Comisión tenía prevista una
secuencia lógica de su ayuda otorgada a través el tiempo.
Esta filosofía de continuidad entre los tres tipos de intervenciones se plasmaba claramente en las
diferentes partidas presupuestarias utilizadas por la Comisión Europea para sus diferentes
proyectos y/o programas. En el caso de la región centroamericana, se diferenciaban principalmente 4
tipos de proyectos (COMISIÓN EUROPEA, 1998):
a) los de ayuda humanitaria y asistencial (programa ECHO; artículo presupuestario B7-210);
b) los de ayuda a las poblaciones desarraigadas en los países en desarrollo de América Latina y
Asia (SCR, Dirección C, Unidad 6; artículo presupuestario B7-212);
c) los de las acciones de rehabilitación y reconstrucción en los países en desarrollo (SCR,
Dirección C, Unidad 6; artículo presupuestario B7-641); y finalmente,
d) los de desarrollo rural integrado (DRI).
Cada “artículo presupuestario” tenía su fundamento jurídico que son los respectivos reglamentos CE
de los Consejos de Ministros de los países miembros de la Unión Europea. Cada acción tenía
igualmente definida su propia naturaleza. Por ejemplo, en el caso de la ayuda a las poblaciones
desarraigadas, se decía que “Estas acciones se inscriben en una fase intermedia situada entre el
momento posterior a la urgencia y los preparativos para el desarrollo a largo plazo.” (COMISIÓN
EUROPEA, 1998).
En lo que se refiere a las acciones de rehabilitación y reconstrucción en los PED, la CE mencionaba
claramente el vínculo entre la ayuda de emergencia, la ayuda a la rehabilitación y el desarrollo a largo
plazo. La articulación con acciones previas, así como la viabilidad a largo plazo, una vez finalizada la
ayuda exterior, eran igualmente características importantes de los proyectos de la línea
“Rehabilitación”.
El esquema “clásico” del apoyo otorgado por la UE a un país centroamericano después de un conflicto
bélico y/o de una catástrofe natural, se presentaba de la manera siguiente:
5

Ayuda humanitaria Fase de Emergencia

ECHO

Ayuda a las poblaciones desarraigadas

Línea “Refugiados”

Fases Post-Emergencia

Acciones de Rehabilitación y
Reconstrucción
Línea “Rehabilitación”

Desarrollo Rural Integral Desarrollo a mediano y

DRI largo plazo

Las acciones llevadas a cabo en el marco de “ECHO” tenían teóricamente una duración limitada en el
tiempo y eran de carácter esencialmente humanitario. Al contrario, los proyectos implementados
durante las fase “post-emergencia” y de “desarrollo” se planificaban y se ejecutaban con una visión
de largo plazo.

Líneas directoras de la CE en materia de

ejecución de los proyectos
Para los proyectos “DRI”, la CE elaboró algunos principios básicos, los cuales tienden a convertirse en
orientaciones, reglas y requisitos de funcionamiento (COMISIÓN EUROPEA, 1995). Es importante
resaltar que todas esas acciones (proyectos y/o programas) respondían a necesidades de los países
beneficiarios y que por lo tanto se enmarcaban dentro de las políticas y de los planes nacionales
(regionales) de desarrollo. El Convenio de Financiación era el marco institucional y jurídico del
Proyecto. La ejecución material era responsabilidad de una Unidad de Gestión compuesta
normalmente de 1 codirector nacional, nombrado por el organismo de contra-parte nacional (con
aprobación de la CE), y de 1 codirector europeo, nombrado por la CE (con aprobación de la contra-
parte nacional).
La Unidad de Gestión así constituida gozaba de autonomía financiera, técnica y administrativa para la
ejecución de los planes aprobados en el marco de lo estipulado en el Convenio y en los Planes
Operativos, teniendo que rendir directamente cuentas tanto al organismo de contra-parte nacional
como a la Comisión. El principio de Codirección fue una característica importante de los proyectos
 6

financiados por la CE. Correctamente aplicado, este sistema de gestión en forma conjunta y solidaria
tiene diversas ventajas, siendo una de ellas el consenso en la toma de decisiones (ver encarte).
Con el propósito de favorecer la coordinación interinstitucional y la coherencia del Proyecto con los
planes de desarrollo en el ámbito nacional y local, asimismo encontrar las necesidades reales de los
beneficiarios, la CE contemplaba la existencia de un Comité Consultivo, presidido por la contraparte
nacional. Este comité, como su nombre lo indica perfectamente, tenía un carácter consultivo,
encargándose de emitir recomendaciones, pero sin involucrarse en el manejo corriente del Proyecto
(COMISIÓN EUROPEA, 1995).

Encarte 1. Autonomía y sensibilidad nacional

La autonomía técnica, administrativa, y financiera es una característica común en todos los proyectos financiados por la
Comisión Europeo. Esta autonomía permite a los proyectos desarrollar sus operaciones bajo criterios estrictamente
técnicos y en el marco de los planes operativos aprobados por los signatarios del convenio de financiación. En el caso
específico de los proyectos de la línea “Refugiados”, este concepto de autonomía se vuelve aún más importante. En efecto,
las situaciones de conflictos bélicos que prevalecieron generalmente en las zonas donde se ubican los proyectos, originan
conflictos políticos fuertes. La sociedad civil, población “meta”, se encuentra así fuertemente polarizada. En este contexto,
la autonomía de los proyectos y su respectiva neutralidad política, son características esenciales en pro de la pacificación
de las zonas abarcadas.
La codirección es la encargada de la gestión del proyecto en el marco de esta autonomía. El hecho que todas las
decisiones importantes del proyecto tengan que ser tomadas de manera concertada entre los dos codirectores, refuerza
este aspecto de autonomía, manteniendo al mismo tiempo vigente la posición de cada parte. Un sistema de codirección
correctamente aplicado constituye en efecto una seguridad de consenso en las decisiones tomadas.
Normalmente, el concepto de autonomía no tiene ningún antagonismo con la “sensibilidad nacional”. De hecho, el país
“receptor” de la ayuda internacional tiene todo derecho a enmarcar dicha ayuda dentro de sus prioridades de desarrollo
nacional. Nadie duda de esta legitimidad. Sin embargo, a veces la autonomía de los proyectos “CE” puede ser resentida como
algún atropello a la sensibilidad nacional del país “beneficiario”. Así ocurrió en Nicaragua a principios del año 1997, no
solamente en el caso del proyecto Wangki, sino también con la mayor parte de los proyectos de la línea “Refugiados”.
Fundamentalmente, se presentaron desacuerdos temporales entre el Gobierno de Nicaragua y la Comisión Europea
alrededor de la figura de los codirectores nacionales. El MAS, entonces ministerio de tutela de los proyectos, propuso a la
CE el cambio de varios codirectores nacionales. Esta iniciativa, considerada como legítima por los nicaragüenses, no tuvo el
eco esperado del lado de la CE, esta última juzgando inoportuno el cambio de codirectores que ya tenían una experiencia
acumulada en la gestión de los proyectos... Para las autoridades nacionales, era lógico pensar que el codirector nacional,
nombrado por el ministerio de tutela, sea de alguna manera la persona encargada de representar los intereses nacionales
dentro del proyecto. Visto desde este ángulo, el puesto de codirector nacional puede ser considerado como un cargo
“político”. El reemplazo extraordinario del codirector nacional por razones “políticas” (por ej. con ocasión de un cambio de
gobierno) no debería así sorprender a nadie, inscribiéndose sencillamente en el marco de la legitimidad nacional.
En este tipo de situaciones delicadas, es conveniente mantener un diálogo permanente entre las dos partes con el
propósito de llegar a un arreglo satisfactorio para todos, cual acuerdo permita a la vez preservar la autonomía tan
importante para este tipo de proyectos, y al mismo tiempo respetar la sensibilidad nacional. Desafortunadamente, no se
logró encontrar el justo equilibrio en el caso del proyecto Wangki...

El seguimiento y la evaluación de los proyectos merecen una atención particular por parte de los
servicios de la Comisión, y constituyen al mismo tiempo una de las líneas directoras principales en
materia de ejecución de éstos (COMISIÓN EUROPEA, 1993). La CE considera que es
responsabilidad de la Unidad de Gestión establecer su propio sistema de monitoreo interno. En la
mayoría de los proyectos “Refugiados” o de “Rehabilitación”, el seguimiento es asumido directamente
por la propia Unidad de Gestión, aunque de igual forma en el marco de estas fases “post-emergencia”,
la creación de una estructura especializada es más conveniente, tal como se comenta en el capítulo 3.
7

Finalmente, hay que resaltar la importancia otorgada por la CE al desarrollo humano sostenible,
incluyendo aspectos de relevancia como son: la protección del medio ambiente y de los recursos
naturales, así mismo la integración de la mujer en las diferentes etapas del ciclo del proyecto. Ambos
constituyen prioridades de largo plazo de la cooperación financiera y técnica comunitaria, siendo
además política de desarrollo de la UE solicitar a los proyectos que dediquen una atención especial a
los aspectos de género.

 8

2. LA EXPERIENCIA DEL PROYECTO WANGKI

BREVE RESEÑA HISTÓRICA

En la segunda reunión de CIREFCA (Nueva York, junio 1990), la Comisión de las Comunidades
Europeas ofreció una contribución financiera para realizar acciones en ayuda a la autosuficiencia de
las poblaciones refugiadas, repatriadas, desplazadas en Nicaragua. A través del Ministerio de la
Presidencia y Cooperación Externa, el Gobierno de Nicaragua solicitó a la CCE el financiamiento de
dos Proyectos considerados prioritarios: Zona de Río Coco (RAAN), y Zona Seca Sur (Región I).
Aunque el proyecto prioritario de la zona del río Coco fue identificado una primera vez a finales del
año 1989 por el entonces gobierno Sandinista (GOBIERNO DE NICARAGUA, 1989), sin embargo se
habían producido cambios substanciales en la composición de la población, asimismo en las prioridades
de las comunidades, los que justificaron la conformación de una Comisión Especial. Conformada de
dos expertos europeos y de técnicos nacionales del Fondo Nicaragüense de Inversiones (FNI), una
misión de identificación/ reformulación se desarrolló del 31 de enero hasta el 23 de febrero de
1991.
Impulsado por la misión, el proceso de preparación del proyecto se desarrolló en un ambiente de
concertación muy positivo, contando
con el apoyo de un Comité Encarte 2. Identificación y diagnóstico
Interinstitucional de la RAAN. En el El proceso de implementación de un proyecto incluye diferentes etapas.
propio trabajo de diagnóstico inicial Entre ellas, la correcta identificación y la realización directa de
participaron numerosas personas diagnósticos apropiados facilitan sin duda el buen arraigo del proyecto en la
oriundas de la zona (agrónomos, región, asimismo un desarrollo adecuado de sus actividades. Tratándose de
proyectos con poblaciones indígenas caracterizadas por realidades
maestros, promotores sociales, socioculturales particulares, estas etapas se vuelven imprescindibles.
desarmados, ex-contras...), Entre enero y febrero 91, una misión de identificación/ reformulación
instituciones gubernamentales, permitió no solamente definir los objetivos principales del proyecto Wangki,
ONGs. Esta amplia participación sino también establecer un diagnóstico general de todo el municipio de
facilitó de hecho la aceptación del Waspam (65 comunidades inquiridas), particularmente en cuanto a población,
actividades socioeconómicas, y presencia institucional. La misión contó con la
proyecto por parte de todos los participación activa de diferentes instituciones locales y de la RAAN, lo que
sectores de la sociedad costeña de le dio más fuerza y credibilidad en la presentación de sus resultados. Una
Waspam y de la RAAN. El informe de parte del informe pasó como anexo técnico del convenio de financiación y
misión constituyó el documento de sirvió como “referencia” al arranque de las operaciones del proyecto.
Al limitar sus actividades iniciales a 30 comunidades ubicadas a orillas
base que permitió, en junio 1991, la
del río Coco, hubiera sido interesante para el proyecto establecer
firma del Convenio Internacional directamente un diagnóstico más afinado, aunque rápido, de la zona de
“Proyecto de Apoyo al cobertura así definida. No se hizo y es muy probable que este “vacío”
autosostenimiento de poblaciones contribuyó, durante los primeros años, a la falta de definición de una
estrategia coherente del proyecto en dichas comunidades.
repatriadas, desplazadas,
A finales del año 95, la decisión de extensión de la zona de cobertura a
desmovilizadas en la Zona de Río
25 nuevas comunidades fue acompañada de todo un proceso de
Coco, La RAAN”, establecido por un identificación/ diagnóstico participativo, el cual culminó en marzo 96 con
período de tres años. una asamblea general en Waspam. Sin duda, este proceso permitió mejorar
significativamente la eficiencia del proyecto en la nueva zona cubierta,
A pesar de las divisiones y categorías aunque el cierre prematuro del proyecto, un año después, impide sacar
mencionadas en el título oficial del conclusiones definitivas.
proyecto, la población beneficiaria
9

fue identificada como siendo el conjunto de las comunidades indígenas Miskitas ubicadas a orillas del
río Coco, incluyendo así a la población local que fue igualmente víctima del conflicto pero que no se
movió de su lugar de origen... El objetivo principal del Convenio era “...garantizar el
autosostenimiento de las poblaciones beneficiarias.” Para lograrlo, el proyecto tenía diversos
objetivos específicos, entre ellos:

la construcción y rehabilitación de infraestructuras sociales, tanto de educación (escuelas
rurales) como de salud (dispensarios, letrinas...);

la rehabilitación y desarrollo de la capacidad agropecuaria;

la creación de las condiciones socio-productivas y organizativas necesarias permitiendo el
fortalecimiento y desarrollo de las comunidades en su conjunto;

el mejoramiento de la capacidad de gestión de las instituciones y organizaciones de base y de
las comunidades...
Estos objetivos ponen perfectamente en evidencia dos “orientaciones” nítidas: de una parte el apoyo
a la reinstalación de las poblaciones afectadas, y por otra parte, la reactivación económica, ubicando
de esa manera este tipo de proyectos en un nivel intermedio entre la emergencia y el desarrollo.
En septiembre ‘91, el
proyecto “Wangki4” inició
su accionar en el municipio
de Waspam en un contexto
regional muy difícil,
resultado de las heridas de
la década anterior y de las
relaciones particulares
entre las autoridades de la
RAAN y el gobierno
central. Es así como
algunos hechos de violencia
afectaron directamente al
proyecto: en febrero ‘92,
un grupo de desmovilizados
Miskitos tomó Waspam a la
fuerza, sustrayendo
En el centro, Jaime Chow, primer codirector nacional (Foto Proyecto
algunos equipos de las
Wangki)
oficinas del proyecto.
Sin embargo, estas situaciones conflictivas fueron resolviéndose y el proyecto logró desarrollar
satisfactoriamente sus actividades a lo largo de sus cinco años y ocho meses de existencia5,
primeramente en 30 comunidades Miskitas del río Coco, y luego, desde marzo ‘96, en 25 nuevas
comunidades del resto del municipio, llevando a 55 comunidades la zona de cobertura así atendida al
momento del cierre. Hasta octubre ‘96 y a pesar de las numerosas dificultades encontradas en el
camino, las relaciones del Ministerio de Acción Social (MAS), organismo de tutela nacional, con el

4
“Wangki”, palabra miskita que significa “río Coco”...
5
Ver tercer anexo “Historia del proyecto: las etapas importantes”
 10

proyecto fueron óptimas, estableciéndose una relación de coordinación que tuvo sus resultados
positivos en el trabajo de terreno.
El 20 de octubre 1996, las elecciones en Nicaragua fueron ganadas por la Alianza Liberal del Dr.
Arnoldo Alemán. En enero ‘97, tras la
toma de posesión de las nuevas
autoridades, los cambios tocaron
lógicamente las puertas del MAS,
provocando modificaciones en las
estrategias y metodologías adoptadas por
el ministerio. En todo el país, los
proyectos de la línea “Refugiados”
tuvieron que enfrentar presiones diversas
por parte de la nueva administración,
particularmente con las codirecciones
nacionales. En el caso del proyecto
Wangki, un componente suplementario
Elecciones en Waspam (1996 – Foto Proyecto Wangki) agravó el panorama: se manifestaron
repetidas injerencias de algunas
autoridades regionales de la RAAN, provocando dentro del personal un malestar evidente.
La situación del proyecto en el contexto global de Nicaragua fue entonces evaluada por la Comisión
Europea. También se tomaron en cuenta los dos factores siguientes: la “edad” del proyecto en su
fase final (casi 6 años), y la posibilidad de implementación de una nueva etapa del apoyo otorgado por
la Unión Europea a esta región deprimida de Nicaragua. Entonces la CE decidió proceder al cierre
definitivo de las actividades del proyecto para el 31 de marzo de 1997.

LOGROS Y ENSEÑANZAS
De manera general, el balance del proyecto Wangki puede ser considerado positivo, tanto a nivel del
impacto de las actividades desarrolladas en las 55 comunidades de la zona de cobertura como a nivel
del funcionamiento interno y de las metodologías aplicadas.
Tomando como referencia la situación de violencia predominante en la región durante la década de
los años ‘80, y basándose en los principales objetivos específicos del proyecto, nos proponemos
enfocar cuatro aspectos considerados prioritarios, cada uno de ellos desembocando sobre logros y/o
enseñanzas:
 pacificación;
 implementación y/o rehabilitación de infraestructuras sociales;
 rehabilitación y desarrollo de la capacidad agropecuaria;
 mejoramiento de la capacidad de gestión de las instituciones y comunidades.

a. Proyecto y Pacificación
En la década de los ‘80, el conflicto bélico provocó una fuerte polarización política dentro de la
sociedad nicaragüense. La situación fue aún más conflictiva en la zona del río Coco tras la decisión
del gobierno sandinista, en diciembre ‘81, de “limpiar” totalmente la región: desplazamiento forzado
11

de 10,000 miskitos al interior del país, huida de 20,000 otros a Honduras. Para luchar contra las
bandas “contra-revolucionarias”, los soldados aplicaron luego la política de la “tierra quemada”:
aniquilación del ganado, destrucción de las casas y cosechas... ¡El traumatismo fue fuerte!
El surgimiento del Proyecto Wangki en el curso del año ‘91 fue acogido por la población Miskita con
bastante entusiasmo. Aunque no formalizado en el convenio de financiación, el objetivo principal
directo al momento del arranque de las actividades era contribuir al proceso de pacificación de la
región.
Este reto importante y difícil se logró en el municipio de Waspam. Entre 1992 y 1997, la zona se
convirtió en uno de los lugares más tranquilos de toda Nicaragua. Durante el período, no se registró
en la región ningún incidente armado relacionado con las “secuelas” del conflicto anterior.

Las raíces de la violencia

En la RAAN, el conflicto bélico no puede explicarse solamente en términos de confrontación entre
“sandinistas” y “contras”. En efecto, existen antagonismos históricos entre los pueblos indígenas de
la Costa Atlántica nicaragüense y el gobierno central de Managua6, los cuales tuvieron mucho que ver
con el atraso socioeconómico de la región en relación al resto del país, asimismo con el desarrollo del
conflicto durante la década de los años ‘80. Es muy probable que una mejor comprensión de la
problemática indígena de la Costa Atlántica por parte de las autoridades sandinistas hubiera
permitido evitar el desenlace traumático vivido por los miskitos del río Coco a partir de la famosa
“Navidad Roja” de 1981.
Los desplazamientos forzados a la zona de Tasba Pri, la huida a Honduras, y los diversos
enfrentamientos armados entre “sandinistas” y “contras” provocaron no solamente el surgimiento de
odios y rencores entre miskitos de los dos bandos, sino también reforzaron el alejamiento histórico
entre las comunidades indígenas de la Costa Atlántica y el gobierno central de Managua.
Paradójicamente, es justamente dentro de este contexto tenso que el proceso de autonomía de la
Costa Atlántica experimentó su avance más significativo tras la promulgación, el 7 de septiembre de
1987, de la famosa Ley de Estatuto de Autonomía, conocida como Ley N° 28.

Pacificación: razones y medios

Partiendo de las raíces de la violencia en la RAAN y particularmente en el municipio de Waspam, tres
razones principales explican el impacto positivo del proyecto Wangki en cuanto a pacificación: el
apaciguamiento de las tensiones “políticas”, la implementación y mejoramiento de infraestructuras
sociales, y la reactivación de la actividad económica.
Para apaciguar las tensiones “políticas”, el proyecto actuó con mucha cautela en el proceso de
selección del personal, mantuvo siempre una estricta neutralidad política, y buscó la unificación de la
comunidad.

6
Ver encarte “Los Miskitos y el Proyecto Wangki” (capítulo 4)
 12

Encarte 3. La problemática de la tierra

En todo el territorio del municipio de Waspam, existen más de 80 comunidades. Al contrario de otros departamentos
del país (Estelí, por ejemplo), la tenencia de la tierra es principalmente comunal. Esta noción de propiedad comunal tiene en
Nicaragua un respaldo legal evidente, aunque sin reglamentación...
En efecto, la Ley de Autonomía, con el respaldo de la propia Constitución de la República, otorga el derecho a cada
comunidad en gozar del uso de sus tierras comunales. Algunas comunidades tienen bien definido su ámbito territorial y
poseen títulos debidamente inscritos en los Registros Públicos de Bluefields (RAAS), otras no... De ahí surge el problema. El
territorio del municipio de Waspam incluye igualmente tierras del Estado. El desafío principal se encuentra en la
delimitación entre lo que pertenece a las comunidades y lo que pertenece al Estado... Si bien es cierto este último puede
prevalecerse de su legítima propiedad sobre algunas áreas (por ej. la Reserva Natural de Bosawas), en la mayoría de los
casos, no hay nada definido. El establecimiento de un plan catastral constituye así una de las prioridades de los gobiernos
regionales de turno...
Detrás de este conflicto en el cual intervienen también rivalidades territoriales entre miskitos y sumus, hay intereses
económicos fuertes. En efecto, varias empresas extranjeras quieren explotar el importante recurso forestal del municipio.
Algunas ya lo están haciendo... La identificación correcta de las tierras comunales y del Estado toman en este sentido un
significado importante.
En la gran mayoría de los proyectos, el problema de la tierra y de su legalización se convierte en una prioridad dentro
de las mismas actividades planificadas. El proyecto Wangki escapó a esta regla general. En efecto, los antecedentes
históricos dramáticos de la zona, los desplazamientos forzados de una parte de la población al interior del país, la huida de
otra parte a Honduras, son tantos elementos que tuvieron su importancia en la definición de los objetivos prioritarios del
proyecto: pacificación, rehabilitación de las infraestructuras sociales, reactivación de la producción agropecuaria... La
legalización de las tierras no presentaba entonces ninguna urgencia.
Sin embargo, el proceso de reinstalación ya terminó, y se pretende implementar ahora un desarrollo socioeconómico
sostenible del municipio. En este marco, ¡el problema de la tierra se vuelve prioritario!

En un contexto político difícil, la contratación del personal local fue todo un juego de equilibrista:
desmovilizados (ex-contras y pro-sandinistas), desplazados, repatriados. Todos tuvieron
representación laboral dentro del proyecto. Esta presencia “pluralista”, aunque imperfecta, dio
bastante credibilidad al proyecto.
La neutralidad política, característica común de todos los proyectos financiados por la CE, se vuelve
aún más necesaria en el contexto “post-bélico” de proyectos “Refugiados” como el “Wangki”... En
efecto, al terminarse el conflicto, la población que estuvo involucrada se encontraba todavía muy
polarizada, a veces con actitudes muy agresivas... La neutralidad consistió en un manejo
estrictamente profesional del Proyecto, evitando favoritismos pero manteniendo una comunicación
con todos los sectores de la sociedad, y participando en todos los eventos pluralistas en pro del
desarrollo del municipio. El “Wangki” supo mantener esta neutralidad hasta el final, impartiendo
constantemente consignas estrictas a su personal, particularmente al momento de las elecciones
regionales o nacionales. Si bien es cierto esta actitud provocó a veces manifestaciones aisladas de
descontento por parte de algunas autoridades, fue al contrario apreciada por la mayor parte de la
población del municipio.
Por otro lado, la denominación oficial del mismo Proyecto (considerando tres clases de beneficiarios)
se volvió “embarazosa” en la medida que levantó rápidamente expectativas ilusas en el sector
minoritario7 de los desmovilizados. Para contrarrestar esta tendencia, la estrategia fue considerar a

7
Según las encuestas realizadas en 1991 en 65 comunidades del río Coco (REPÚBLICA DE NICARAGUA y CCE, 1991), los
Desmovilizados representaban solamente 7.3% de la población, y los Desalzados 1.7%, el sector mayoritario siendo los
Repatriados (65.3%).
13

la comunidad en su conjunto, evitando así las experiencias desafortunadas de un proyecto regional

que trabajó de manera casi exclusiva con los desmovilizados/ desalzados, provocando conflictos en
algunas comunidades al momento de finalizar sus actividades... El otorgamiento selectivo de créditos
“políticos”, por parte del Proyecto, a varios excombatientes facilitó igualmente su reinserción a la
vida civil, apaciguó los ánimos de algunos, y fortaleció el proceso pacificador.
La implementación, desde el inicio del proyecto, de diversas infraestructuras sociales permitió
atender rápidamente a las necesidades más urgentes de una población en proceso de reinstalación. La
construcción de escuelas, centros y puestos de salud, puentes, bajaderos, pozos, letrinas y otras
obras, se hicieron con la participación activa de los beneficiarios, generando al mismo tiempo un clima
de confianza favorable a la reconciliación. Por otro lado, la instalación de dichas infraestructuras
permitió la “entrada” de servicios públicos como son la Salud y la Educación, reforzando al mismo
tiempo el proceso de pacificación de la región.
La generación continua de empleo, aunque temporal, permitió a un sector importante de la población
de Waspam beneficiarse de la presencia del proyecto, y generó una actividad económica significativa
en el pueblo, tomando en cuenta el grado de depresión económica y desempleo reinantes. Sin contar
los 60 puestos de trabajo estables existentes al momento de su cierre, el Proyecto invirtió hasta el
31 de marzo de 1997, el equivalente de 12,046 tareas, o 33 hombres / año. No se incluye los trabajos
temporales imputados directamente a las obras: construcción de infraestructuras sociales,
actividades agrícolas experimentales (cultivo y beneficio del jengibre).... Se considera eso como otro
factor importante que contribuyó al proceso de pacificación.
Finalmente, la importancia de la zona de cobertura del proyecto y las diferentes actividades
implementadas fueron ciertamente determinantes para el regreso de la tranquilidad y de la
esperanza en las comunidades protagonistas.

b. Las infraestructuras sociales

Fue en este nivel que el accionar del proyecto fue tal vez el más “visible” y perceptible, y no
solamente en materia de pacificación.
En enero ‘91, o sea antes del inicio de las actividades del “Wangki”, existían en la zona de cobertura
(55 comunidades) unas 17 escuelas rurales, asimismo 27 puestos sanitarios. Sin embargo, dichas
infraestructuras eran bastante rudimentarias y se encontraban generalmente en mal estado físico.
El Proyecto dedicó entonces buena parte de sus recursos en la implementación y rehabilitación de
infraestructuras sociales, principalmente a lo largo del río Coco. Todas ellas fueron realizadas
basándose en convenios firmados al inicio del proyecto con los ministerios respectivos: MED
(Educación) y MINSA (Salud); cada uno de los ministerios comprometiéndose en asegurar la atención
profesional adecuada en las infraestructuras instaladas, una vez éstas debidamente entregadas.
La suscripción de contratos con empresas locales y/o contratistas individuales constituye siempre la
situación recomendada: por una parte, favorece el fortalecimiento de la capacidad empresarial local,
y por otra parte permite al proyecto aumentar el “abanico” de los servicios ofrecidos a la zona. Sin
embargo, el aislamiento pronunciado del municipio de Waspam tuvo allí también sus consecuencias
negativas: la ausencia generalizada de contratistas en la región no permitió subcontratar para la
ejecución de las diferentes obras de infraestructuras sociales, las cuales tuvieron que ser llevadas a
cabo por el Proyecto mediante la modalidad de ejecución directa.
 14

Como ocurre en la mayoría de este tipo de proyectos, la participación comunitaria fue importante:
mano de obra no calificada y materiales locales (arena, madera, piedras...). El Proyecto encargándose
de la mano de obra calificada (supervisor de obras, maestros de obras, albañiles, motosierristas...),
del resto de materiales, así mismo del equipamiento de las obras construidas.
Se analiza a continuación lo que el Proyecto realizó en materia de educación (escuelas) y salud
(puestos/ centros). Sin embargo, otras infraestructuras sociales fueron igualmente implementadas
por el “Wangki”, entre ellas: 9 casas comunales, 285 letrinas, 11 pozos de agua potable, 22 puentes/
pasarelas peatonales, 5 puentes vehiculares... Algunas fueron planificadas, y otras fueron el fruto de
decisiones del momento, de ahí la importancia de alguna flexibilidad en este tipo de proyectos.

Escuelas rurales
A nivel educativo, el proyecto construyó 14 escuelas rurales primarias y rehabilitó 6 más,
permitiendo así una capacidad de atención para 2.317 alumnos por turno (3.100 alumnos en varios
turnos). Teniendo en cuenta las tres escuelas que quedaron inconclusas al momento del cierre de
operaciones, son un total de 23 escuelas, nuevas y rehabilitadas, las que tuvieron que ver con el
Proyecto. En julio 1998, la población escolar de dichas escuelas ascendía a 3.429 alumnos, atendidos
por 109 profesores8, cifras que testimonian del impacto positivo de dichas infraestructuras en el
municipio de Waspam: aumento de la población escolar, mejoramiento de la educación, reforzamiento
de la presencia del Ministerio de Educación (MED), generación de empleo permanente (profesores)...
En este tipo de infraestructuras, diferentes elementos han de ser considerados para la selección del
modelo arquitectónico: ecología de la región, costo de construcción, logística, mantenimiento,
aceptación por parte de la población local... Con esos diferentes parámetros, así mismo teniendo en
cuenta los modelos estándar definidos por el ministerio de tutela, los proyectos, como el “Wangki”,
pueden contribuir eficientemente a la presentación de propuestas de modelos específicos adaptados
a la zona de cobertura. En todo caso, es evidente que el fomento del uso de materiales locales en las
escuelas rurales debió ser una política oficial del MED, ministerio público que tiene todas las
facultades necesarias para proponer (o imponer) modelos arquitectónicos adaptados a las diferentes
zonas del país. Sin embargo, no existió tal política en aquel momento.
En el caso del proyecto Wangki, todas las escuelas fueron construidas bajo el mismo modelo:
minifalda de cemento y el resto de madera. En algunas comunidades en donde el recurso forestal era
importante, se quiso privilegiar la madera... Sin embargo, la propia presión de los beneficiarios obligó
al proyecto a utilizar el cemento y el zinc en detrimento de la madera. Posteriormente, el Fondo de
Inversión Social de Emergencia (FISE) construyó todas sus infraestructuras sociales totalmente de
cemento, lo que hizo más difícil aún al Proyecto proponer otras alternativas.

8
Según datos proporcionados por la delegación MED de Waspam, en julio 98.
15

La mayor parte de las nuevas escuelas fueron construidas entre 1992 y 1994. Fue entonces que
surgieron dificultades por parte del MED en proporcionar el personal docente adecuado. A partir de
1995 y como respuesta a esa
situación, el Proyecto decidió
reorientar su apoyo a la
rehabilitación de escuelas en
funcionamiento y contando con
profesores ya laborando.
Las limitaciones financieras del MED
constituyen tal vez el mayor
obstáculo en el mejoramiento de la
educación en el municipio de
Waspam, y particularmente en el río
Coco. En efecto, no solamente los
profesores son mal pagados9, pero el
MED no puede tampoco asegurar con
Inauguración escuela de Raití, Río Arriba (Foto Proyecto Wangki)
su presupuesto la ocupación docente
en todas las escuelas. En esas
condiciones, la ayuda internacional deberá, por lo menos en los próximos años, orientar sus
intervenciones en el campo educativo tanto a nivel de la capacitación/ formación de los maestros,
como también a nivel del mejoramiento general de la condición del maestro (salario, vivienda...). Es así
como la ONG norteamericana “Seek the lamb” estaba asegurando, en julio ‘98, los salarios de los
profesores en numerosas escuelas del “río abajo”, incluyendo 5 centros educativos construidos por el
proyecto Wangki. Más recientemente10, la Unión Europea, a través su Programa Regional de
Reconstrucción para América Central (PRAAC), financió la construcción de 2 viviendas para maestros
con sus respectivos mobiliarios.

Centros y puestos de salud

En cuanto a “Salud”, los proyectos pueden apoyar de dos maneras: por una parte, acciones en el
ámbito de la salud primaria y preventiva (consultas, salud maternal, campañas de vacunación...) que
pueden ser ejecutadas a bajo costo, y por otra parte implementando infraestructuras de referencia
por zona. El accionar del proyecto Wangki se ubicó en este último nivel.

9
El salario mensual promedio en julio ‘98 giraba alrededor de C$500 (equivalente a US$48). En algunas zonas del municipio,
habían maestros que ganaban solamente C$ 216/mes (US$ 20).
10
Agosto 2002 (Fuente: “La Unión Europea continua apoyando al Municipio de Waspam”, Delegación CE Managua – Nicaragua)
 16

Dos importantes centros de salud

fueron construidos: uno en San
Carlos (zona de Río Arriba) y otro
en Andres (Río Abajo). Cada uno
de ellos se convirtió en una sub-
sede del Ministerio de Salud
(MINSA), la sede principal
estando ubicada en Waspam11. Por
otra parte, se construyeron 3
puestos: dos en la zona aislada y
de difícil acceso de los “Raudales”
(Raití y Andres Tara, ambos “río
arriba”), y uno en Bihmona (litoral
Atlántico). Todas esas obras
Construcción centro de salud de San Carlos (Foto Proyecto Wangki) fueron hechas de cemento.
Además, con la excepción de
Bihmona, fueron debidamente equipadas. Esta infraestructura sanitaria implementada por el
Proyecto representa un apoyo estratégico mayor para el MINSA-Waspam, quién supo garantizar el
funcionamiento de las obras entregadas, a veces con el apoyo de otras organizaciones no

Encarte 4. Historia de un desacierto: el barco clínico móvil

En 1991, el informe de la misión de reformulación del proyecto mencionaba, en cuanto a salud, el objetivo de construir y
equipar un barco con función de clínica móvil. La idea era bien atractiva: permitir a un equipo médico mínimo atender a
buena parte de las comunidades Miskitas durante la época de crecida del río Coco. Sería como un “hospital de campaña
flotante”. El mismo convenio entre el proyecto y el MINSA regional formalizó la intención.
El proyecto inició la construcción del barco en Bilwi a finales de 1991 y la terminó en 1992. En el primer semestre de
1993, el barco fue trasladado de Bilwi a Waspam por carretera. Un motor estacionario Diesel de 85 HP, comprado el año
anterior, fue instalado sobre el barco, y luego el proyecto cumplió también con la compra del equipamiento completo
(microscopio, equipo dental, equipo básico para parto, equipo de cirugía menor, refrigeradora a gas, etc.). A inicios de 1994,
el barco estaba listo para funcionar...
Sin embargo, el entusiasmo del MINSA regional para poner en funcionamiento el barco había ya menguado de manera
significativa. En efecto, además de las dificultades en cumplir sus labores normales en el municipio con un presupuesto
demasiado ajustado, la perspectiva de asumir también el costo salarial del equipo médico del barco, conforme a lo
estipulado en el convenio, no era nada alentadora. Además, hicieron observaciones pertinentes sobre la arquitectura misma
del barco: poco espacio para el personal médico, falta de aislamiento acústico del laboratorio (por el ruido del motor),
degradación parcial de la estructura, ... A pesar de las ofertas del proyecto (arreglar la estructura, asumir por un período
limitado los gastos saláriales del equipo médico), nunca se logró concretizar la puesta en funcionamiento del barco clínico
móvil.
El barco fue utilizado una sola vez en agosto-septiembre 93 al momento de las inundaciones catastróficas del río Coco:
¡sirvió para el traslado de gente y víveres! Posteriormente, quedó inmovilizado hasta encontrarse deteriorado de manera
definitiva e irreversible. En cuanto al motor estacionario, dos meses después del cierre definitivo del proyecto, fue
“prestado” a una empresa privada laborando en la RAAN...
Este desacierto demuestra claramente la necesidad de una planificación flexible que permita corregir rápidamente, en
el terreno de los hechos, algún concepto teórico inadecuado.

gubernamentales.

11
El Proyecto, a sus inicios, realizó también un mejoramiento de la infraestructura del centro de salud de Waspam.
17

Actualmente, el MINSA está asegurando una presencia medica especializada permanente en todas
las infraestructuras construidas por el Proyecto12. El Centro de Andres recibe un apoyo
suplementario de la ONG nicaragüense “Acción Médica Cristiana” (AMC) laborando en la zona de “río
abajo”: panel solar, radio comunicadora, instrumentos de laboratorios, agua potable... El puesto de
Bihmona se beneficia también del apoyo de la ONG alemana “Costa a Costa”, que asegura una
asignación mensual para personal medico. Además, todas esas infraestructuras sanitarias del
municipio de Waspam reciben del MINSA un abastecimiento trimestral en medicamentos básicos.

c. Rehabilitación de la capacidad
agropecuaria
La población del municipio de Waspam se dedica principalmente a la agricultura (cultivo de granos
básicos, cacao, Musáceas), ganadería, caza y pesca, desarrollando una economía fundamentalmente de
subsistencia. Los cultivos más importantes son hasta la fecha el fríjol y el arroz (granos básicos).
Como se menciona en el capítulo 4 (encarte “Los Miskitos y el Proyecto Wangki”), la economía
regional, antes de la década de los años ‘80, fue marcada esencialmente por la presencia de grandes
compañías extranjeras dedicadas, antes de todo, a labores extractivas. La comercialización del
banano fue floreciente en Waspam hasta el año 1961. Lo mismo ocurrió con la explotación de
productos forestales tales como el pino (resina), o el tuno (látex para chicle)... Después de la salida
de esas grandes compañías, y en ausencia de empresas locales de producción/ comercialización,
dichas actividades decayeron totalmente.
A partir de la segunda mitad de la década de los años ‘70, la actividad agropecuaria del municipio de
Waspam conoció nuevamente una mejora significativa con la presencia coordinada de diferentes
instituciones del Estado: Banco Nacional de Nicaragua (crédito), MAG, INTA, e INCEI (para la
comercialización). En aquella época, la zona del río Coco fue particularmente floreciente en cuanto a
ganadería y granos básicos. El fríjol abastecía entonces no solamente el mercado nacional, sino
también era exportado a los otros países vecinos. Los agricultores podían vender su producción al
INCEI a un precio oficial garantizado. El conflicto armado de la década de 1980 provocó
evidentemente un retroceso dramático de la actividad agropecuaria en la región, la cual solamente
pudo reiniciarse con bastante dificultad a finales de los años ‘80.
El inicio de la década de los años ‘90 marcó una nueva etapa en la historia no solamente de Nicaragua,
sino también de todo Centroamérica. Si bien es cierto hubo un déficit alimentario que cubrir
rápidamente, la construcción del mercado centroamericano implicó también para Nicaragua entrar en
un proceso de sana competencia con los países vecinos. La zona del río Coco, tradicionalmente
productora de granos básicos de buena calidad, siempre tuvo al respecto un potencial muy
interesante.
En ganadería, después del aniquilamiento casi total del hato pecuario en la década de los ‘80, se
procedió al inicio de la repoblación desde 1988, con el apoyo de diversas ONGs.
El proyecto logró resultados interesantes en operaciones importantes como son el apoyo al
autosostenimiento alimentario (granos básicos), el funcionamiento de la Cartera Crediticia, y el
programa de reconstitución del hato ganadero bovino.

12
Según información verbal proporcionada por la directora del MINSA-Waspam (Julio 98).
 18

El autosostenimiento alimentario
La producción y comercialización de los granos básicos siempre ha sido considerada como una
problemática prioritaria en el río Coco, aunque el Estado nicaragüense había logrado, entre 1976 y
1979, mejorar la situación de manera significativa en la zona del río Coco.
La comercialización fue impulsada
inicialmente por el Proyecto con el
otorgamiento de créditos a negociantes de
la región al momento de las cosechas. De
esa manera, se pretendía dinamizar la
compra/ venta de granos básicos y
beneficiar indirectamente a los
productores. El abandono paulatino de esta
modalidad respondió a dos razones
principales: impacto limitado sobre el
aumento de los flujos de venta, y ninguna
incidencia sobre el precio pagado al
Distribución de semilla de arroz (Foto Proyecto Wangki)
productor. Una nueva manera de enfocar el
problema se imponía. La constitución,
fortalecimiento, y funcionamiento de empresas agropecuarias asociativas (cooperativas y otras) en
las cuales los componentes de “producción” y “comercialización” estuvieran presentes, fueron
entonces priorizados por el Proyecto en su etapa final. El cierre definitivo de las actividades en abril
‘97 impidió al Proyecto cristalizar esas intenciones.
En cuanto a la producción, el proyecto implementó igualmente en sus primeros años un programa de
autosostenimiento alimentario gracias al cual pudo introducir en las 30 comunidades del río Coco
semillas seleccionadas de arroz, fríjol, y maíz. Este programa, con todas sus deficiencias, contribuyó
ciertamente en su momento a lograr el autosostenimiento alimentario en muchas de las 30
comunidades del río Coco. La “contraparte” comunal principal al proyecto fue la constitución de
bancos comunales de semillas en las 30 comunidades, cada banco siendo aprovisionado en el momento
de la cosecha con la devolución de la semilla
recibida.
Para facilitar esta función “bancaria”, el Proyecto
distribuyó, entre 1992 y 1993, unos 150 silos
barriles metálicos en 29 comunidades del río. Una
misión de evaluación del impacto del proyecto en
las 30 comunidades del río Coco (PROYECTO
WANGKI, 1997) permitió evidenciar el seguimiento
del funcionamiento de dichos bancos, aún después
que el proyecto haya finalizado el programa.

Silos barriles (Foto Proyecto Wangki)

19

Encarte 5. Diversificación de la agricultura: el Jengibre

El jengibre (Zingiber officinale) es un producto no

tradicional representando una alternativa interesante de
diversificación de la producción agrícola. Interviene, entre
otras cosas, en la elaboración de bebidas diversas (ginger-
ale, ginger-beer). En la RAAN, el Proyecto introdujo este
cultivo en mayo ‘96. El objetivo fue meramente
experimental: siembra, cuido, cosecha, beneficiado, y
comercialización. La comunidad indígena de Kururia fue
seleccionada como sede de la operación. Con gastos
totalmente cubiertos por el Proyecto, se procedió a la
siembra de 5 has, incluyendo 1 ha para uso exclusivo de la
comunidad.

La cosecha de los 4 has del Proyecto, realizada entre febrero

y marzo 97, permitió recoger 435 qq de producto fresco, que
fueron trasladados al centro de beneficiado (Waspam). Luego
de diversos tratamientos (selección, lavado, pulido, empaque),
las cajas de jengibre fresco fueron enviadas a Bilwi por
carretera, donde permanecieron algunas semanas en un
frigorífico. El 5 de abril ‘97, el barco “Sea Mist” salía de Bilwi,
con destino a Miami (USA), con 990 cajas de jengibre fresco
(297 qq). La venta del producto permitió al Proyecto
recuperar un poco más de US$ 5.600.

Desde el punto de vista financiero, la operación no resultó,

los gastos siendo largamente superiores al producto de la
venta. Pero los “beneficios” se ubican a otro nivel. En
primero, el carácter novedoso de la experiencia: cultivo no
tradicional, primer caso de exportación de un producto
agrícola desde Bilwi... Luego, quedan las enseñanzas, como
por ejemplo, el hecho que todas las operaciones llevadas a
cabo por el proyecto puedan concebirse en el marco de una
cooperativa de servicios agrícolas. Otra enseñanza es la
fluctuación considerable del precio del jengibre fresco en
el mercado internacional, realidad que desafortunadamente
no benefició al proyecto al momento de la venta. Sin embargo, dos alternativas existen: cultivar el jengibre al momento
oportuno, o realizar un tratamiento “post-cosecha” (secado y molida) que permitiría dar al producto un valor agregado y obviar
así los problemas de almacenamiento y de fluctuación de precio. En todo caso, se impone la realización de un estudio de
factibilidad adecuado.

El interés despertado en la RAAN por el jengibre es alentador

pero necesitará obligatoriamente un acompañamiento profesional
basado en el rescate y sistematización de la experiencia del
proyecto Wangki. La diversificación de las actividades agrícolas es
necesaria en pro del mejoramiento de los ingresos de la población
rural del municipio. El jengibre es uno de los ejemplos. Otras
alternativas existen, necesitando creatividad, iniciativas, seriedad
profesional, e impulso por parte de las autoridades nacionales y/o
organizaciones internacionales competentes.
 20

Parcela de arroz (Foto Proyecto Wangki) Parcela de frijol (Foto Proyecto Wangki)

Sin embargo, la entrega de los silos barriles no fue acompañada de una capacitación adecuada,
situación que provocó muchas veces usos indebidos de los silos...

El crédito
Contrariamente a otras regiones de Nicaragua, el municipio de Waspam no tiene tradición crediticia.
Aunque hubo algunas experiencias positivas entre 1975 y 1980 bajo el Gobierno de Somoza, la
instalación de una sucursal del BANADES en Waspam entre 1988 y 1990 fue un fracaso rotundo.
Desde esa fecha hasta el cierre de actividades del Proyecto, el municipio sufrió por una ausencia
total en su territorio de sistema bancario formal. En este contexto, las actividades crediticias
llevadas a cabo por el proyecto Wangki constituyeron en muchos casos la única alternativa de acceso
al crédito por parte del pequeño productor del municipio.
La historia del crédito dentro del proyecto fue bastante accidentada. Entre junio ‘92 y diciembre
‘94, el crédito se limitó a la comercialización de granos básicos (arroz y fríjol) y fue administrado
directamente por el proyecto (área agrícola). En el curso del año 1995, diversos cambios
fundamentales ocurrieron: diversificación de la Cartera (17 módulos), elaboración de planes anuales
de créditos (PAC), semi-autonomía desde octubre ‘95 (Cartera Crediticia con su propio
administrador)... Si bien es cierto los cambios operados fueron oportunos y correctos, diversos
problemas se presentaron, los cuales impidieron alcanzar los resultados esperados: carencia de
medidas concretas de supervisión/ control, mala administración de los fondos, ausencia de una
campaña de información completa a nivel de la población meta, fuerte dispersión geográfica de los
sujetos de crédito, costos operativos muy altos (por el río), cartera en mora creciente, falta de una
política coherente de seguimiento, atrasos en la actualización de las tarjetas de clientes, préstamos
otorgados en su fase final y no devueltos...
Todos esos problemas son superables mediante la aplicación de medidas correctivas adecuadas. Más
allá de eso, al momento del cierre definitivo de las actividades del proyecto Wangki, la Cartera
Crediticia funcionaba ya como un ente semi-autónomo, tanto desde el punto de vista técnico/
administrativo como financiero, así mismo contaba con un recurso humano propio. Su presencia en la
zona, aún con todas las limitaciones y defectos mencionados, fue un esfuerzo notable hacia la
implementación de una mentalidad de crédito en la región.
Durante la existencia del proyecto Wangki, los financiamientos otorgados por la Cartera en la zona
de cobertura (sin contar al mismo Waspam) alcanzaron un total de C$ 2’159.960 (equivalentes a más
21

Encarte 6. Buscando la Autonomía del Crédito: el “Poder de Administración Especial”

La sostenibilidad de toda política crediticia se logra cuando es recuperada y asimilada por el sistema bancario del país,
que sea formal o informal. En muchos casos, la población “meta” no tiene acceso a los créditos “formales”, obligando los
proyectos a desarrollar actividades crediticias destinadas a llenar el vacío institucional existente. Si bien es cierto el
hecho de apoyar actividades crediticias no constituye ningún problema, sin embargo el manejo directo del crédito por los
mismos proyectos no constituye una solución viable, tal como se desprende de diferentes evaluaciones bastante amplias
operadas por la CE durante el año 1993.
El proyecto Wangki inició sus actividades crediticias en 1992, bajo la modalidad de manejo directo. El año 1995 fue
determinante en la búsqueda de alternativas ligadas al autosostenimiento del crédito. Una misión de asistencia técnica
permitió identificar 3 alternativas posibles: asociar el fondo revolvente a una institución financiera ya existente, crear una
entidad nueva o independiente, o confiar la gestión del fondo a una persona natural, bajo la forma de un poder de
administración. La solución ideal hubiera sido la primera opción (institución financiera o intermediario financiero). Se tuvo
que descartar después de realizar las investigaciones del caso. La situación particular de la Cartera Crediticia (en proceso
de definición) hizo que se considerará prematuro optar por la segunda opción (cajas rurales de ahorro y crédito), por lo cual
se decidió seleccionar la última posibilidad (poder especial o general de administración).
Existen dos tipos de poder de administración: general o especial. En el primer caso, no es posible pensar en un control
por parte del proyecto, mientras el segundo caso restringe la libertad del mandatario, imponiéndole reglas bien precisas:
duración del poder, políticas crediticias y de administración, marco de acción del apoderado... Fue naturalmente la figura del
poder de administración especial la que fue seleccionada. Esta solución, no solamente es más sencilla en su implementación,
sino también presenta la ventaja de dejar el tiempo necesario a la Cartera para consolidar su experiencia, así mismo buscar
una solución jurídica definitiva y adecuada a la realidad de la zona. Se trata de hecho de una solución legal transitoria. El
primer administrador de la Cartera inició sus funciones en octubre 95, después de haber suscrito el poder de
administración especial. Sin embargo, las medidas de control indicadas claramente en el poder no fueron implementadas de
manera satisfactoria. La Cartera se fue manejando con más autonomía de lo previsto, y después de algunos meses, se
descubrieron irregularidades en el manejo de los fondos, los que ocasionaron el cambio de administrador.
Los problemas experimentados por la Cartera no cuestionan en nada la factibilidad del poder de administración especial,
cual figura era adecuada en el caso preciso del municipio de Waspam y en aquella época. Sin embargo, tres factores
importantes condicionan su viabilidad: el control efectivo y eficiente de la Cartera por parte del proyecto, el alto nivel
profesional del administrador seleccionado, y su carácter transitorio en la búsqueda de la autonomía definitiva del crédito
en la región.

de 230.000 Euros) y beneficiaron a 1.450 “clientes”. Después del cierre definitivo del Proyecto en
abril ‘97, la Cartera quedó funcionando solamente con sus propios recursos.

El ganado bovino, capital de ahorro del pequeño productor

Tradicionalmente, la familia Miskita siempre fue poseedora de una a diez cabezas de ganado bovino.
Esta costumbre ancestral, no solamente permite a la familia beneficiarse de productos como la
carne, la leche y el queso, sino también puede interpretarse como una manera de constituir un capital
“vivo” a utilizar en caso de emergencia o necesidad... Como lo vimos anteriormente, el conflicto bélico
de los años ‘80 provocó la desaparición de todo el ganado vacuno.
La situación anterior explica la creación del programa de reconstitución del hato ganadero bovino,
el cual fue desarrollado por el proyecto en las 30 primeras comunidades de cobertura (las del río
Coco) y permitió la introducción de 549 cabezas de ganado, ¡o sea casi la misma cantidad de bovinos
existentes en 1991!
 22

Encarte 7. La primera Feria Agropecuaria de Waspam

Del 2 al 4 de noviembre 1996, se llevó a cabo en Waspam la primera feria agropecuaria en la historia del municipio. La idea y
organización del evento procedieron del proyecto Wangki, aunque diversas organizaciones coparticiparon: VSF, MARENA,
MAG, Gusano Barrenador...

Hubo una exposición permanente durante la cual

instituciones de Waspam dieron una muestra de
sus operaciones/ actividades en el Municipio.
También se organizaron dos desfiles de ganado
bovino: el primero con la presentación de
ejemplares de algunos productores de la zona, y el
otro con 61 vaquillas compradas en Siuna por el
proyecto Wangki y destinadas a grupos de Ulwas y
Kisalaya (créditos). En paralelo a estas actividades
“formales”, la feria fue escena de numerosas
diversiones: coronación de la reina, bailes, carreras
de cinta, carreras de caballos, juegos
pirotécnicos... El evento contó con la presencia de
diferentes personalidades políticas de la región: el
coordinador del Gobierno Regional de la RAAN, el
Vice-Ministro de Acción Social y dirigente Miskito
(Sr Brooklyn Rivera), representantes de
instituciones, etc.

Las intensas lluvias que cayeron a lo largo de los dos días de fiesta no impidieron al público concurrir masivamente y participar
de manera activa, demostrando claramente el impacto positivo de tal tipo de evento en el municipio de Waspam. La
representación de los productores agropecuarios y de las comunidades del municipio fue más escasa de lo esperado, y tampoco
se pudo presentar una muestra cultural propia a la región (música y danzas Miskitas). Estas debilidades, relacionadas con la
novedad de la experiencia y con la falta de tiempo para su organización, no deben ocultar las múltiples ventajas de una feria
agropecuaria: lugar de intercambio de experiencias (comunidades, productores, instituciones), mercado de productos/insumos
agropecuarios, oferta de nuevas tecnologías, “vitrina” de la riqueza socio-cultural de la región...

La primera feria agropecuaria del municipio de

Waspam no debe considerarse como un evento
aislado en el tiempo, sino más bien como un primer
paso en la organización de otras experiencias
similares en pro de la dinamización de la actividad
agropecuaria en la región. La institucionalización
de este tipo de evento permitiría al mismo tiempo
asegurar su sostenibilidad.
23

Traslado del ganado por río (Foto Proyecto Wangki) Ganado en las comunidades (Foto Proyecto Wangki)

Pero lo más interesante de la operación fue sin duda la constitución de un “fondo rotatorio13” que
permitió reproducir un total de 1.466 cabezas suplementarias hasta inicios de marzo ‘97. El objetivo
de reconstitución fue logrado, incluso con un efecto “multiplicador”. Una sola “sombra” a este
panorama positivo fue lo de los sementales. En efecto, como quedaron teóricamente propiedad del
proyecto, nadie se sintió realmente responsable. Si bien es cierto, tuvieron su utilidad cuando
funcionaba el proyecto Wangki, posteriormente buena parte de ellos fueron sacrificados en
ocasiones diversas: fiestas, campañas políticas, alimentación de grupos rearmados...
El programa permitió igualmente lograr un mejoramiento genético significativo, por lo menos durante
los primeros años. Después surgieron problemas de consaguinidad, por lo cual se intentó pasar a una
etapa superior para asegurar aún más la calidad del hato ganadero bovino: la inseminación artificial.
El cierre del Proyecto no permitió implementar correctamente esta nueva operación, la cual,
mediante la implementación de una tecnología adaptada a las condiciones difíciles de la zona, podría
convertirse a mediano plazo en una alternativa interesante.
El Proyecto introdujo también 251 cerdos y 1.798 aves de corral en diferentes comunidades del río.
Sin embargo, los resultados fueron decepcionantes. De hecho, la ganadería menor no atrae
generalmente al productor miskito, mucho más proclive al ganado bovino. Solamente algunas personas
tienen interés, pero con un propósito empresarial. El Proyecto, al querer realizar una introducción
“generalizada”, fracasó. Otras razones pueden ser invocadas: la mala formulación de la operación, las
inundaciones del ‘93, la falta de seguimiento técnico...

d. El apoyo institucional: garantía para el

futuro
La finalización del conflicto bélico en la región se hizo realidad a partir de 1985. Los años siguientes
vieron la llegada al municipio de diversas ONGs que empezaron a implementar un conjunto de
acciones de apoyo a la reinserción de las comunidades. A inicios de 1991, existían unas diez
organizaciones de cooperación internacional, cada una trabajando por su lado. La llegada del proyecto
Wangki fue ocasión de fortalecimiento de esta capacidad institucional, siendo uno de los objetivos

13
Las vaquillas son “prestadas” a un primer grupo de familias hasta que nazcan las primeras crías, las cuales quedan propiedad
del grupo. Las vaquillas pasan enseguida a otro grupo de beneficiarios, etc. El semental queda propiedad del proyecto.
 24

del proyecto “mejorar la capacidad de gestión de las instituciones y organizaciones de base y de las
comunidades en la ejecución de los programas y acciones...”
El apoyo institucional del proyecto se realizó en 3 niveles: oficial (Estado, Región, Municipio), privado
(ONGs), y a nivel de la población meta (comunidades, beneficiarios...). Este último nivel será ampliado
en el capítulo 4.
Siendo un proyecto del Gobierno de
Nicaragua, el fortalecimiento de la
presencia oficial del Estado en la zona
constituía lógicamente una prioridad.
Para la realización de sus operaciones/
actividades en los sectores de la Salud
y de la Educación, el proyecto firmó con
los ministerios regionales implicados
(MINSA y MED) los respectivos
convenios de coordinación. En cambio,
no se pudo concretizar nada con el MAG
para las actividades agropecuarias, por
la falta de presencia real y efectiva de
dicha institución en el municipio de
Estación meteorológica “INETER” (Foto Proyecto Wangki)
Waspam. El proyecto estableció
también coordinaciones con INAA (mejoramiento de la red de agua potable de Waspam) e INETER
(instalación de una estación meteorológica en Waspam y de pluviómetros en 10 comunidades),
firmándose un convenio con esta última institución. El fortalecimiento de esa presencia estatal,
particularmente en las áreas de salud (incluyendo el agua potable) y educación, constituye sin duda un
logro importante del proyecto, lo cual fue perfectamente entendido y aceptado por la población
beneficiaria.
Las relaciones con los diferentes gobiernos regionales fueron escasas y a veces conflictivas, lo que
se hubiera evitado con el funcionamiento adecuado del Comité de Apoyo al Proyecto, instancia
consultiva prevista en el convenio de financiación, e integrada por el coordinador del gobierno
regional (como presidente) y los delegados regionales de diferentes ministerios. La relación con la
alcaldía de Waspam fue mucho mejor, especialmente a través del Comité de Desarrollo Municipal.
Este Comité de Desarrollo del municipio de Waspam, creado en 1994 por iniciativa del MAS y sobre
las “cenizas” del Comité de Emergencia14, fue un lugar democrático de encuentro y coordinación
entre las diferentes instituciones laborando en el municipio de Waspam, incluyendo a la propia
Alcaldía, a las instituciones religiosas, a la Policía Nacional, y al Ejército. Tal vez sea este tipo de
instancia el que pueda realmente garantizar de manera sostenible una participación efectiva de todos
los sectores de la ciudadanía al proceso de desarrollo del municipio.
Además de estos niveles de apoyo y coordinación, el Proyecto desarrolló colaboraciones estrechas
con algunas ONGs. Tal es el caso de VSF para algunas actividades ganaderas (convenio de
coordinación), de Médicos del Mundo (establecimiento de una farmacia popular en Waspam), y de

14
El Comité de Emergencia se formó en agosto ‘93, a raíz de las inundaciones catastróficas del río Coco.
25

Acción Médica Cristiana (autoconstrucción de letrinas “Río Abajo”). Todas tuvieron un impacto
globalmente positivo sobre el accionar del Proyecto.
En septiembre 1996, el Proyecto firmó convenios de cooperación con las dos universidades de la
RAAN: el Centro Inter-Universitario Moravo CIUM-BICU, y la Universidad de las Regiones
Autónomas “URACCAN”. De esa manera, se abrió una vía de cooperación muy importante a los
profesores y estudiantes de las dos universidades mencionadas. Desafortunadamente y una vez más,
el cierre prematuro del proyecto no permitió concretar las esperanzas levantadas. Este tipo de
apoyo constituye sin duda una inversión muy valiosa para el futuro de la RAAN, el recurso humano
siendo finalmente la mejor garantía de un desarrollo sostenible.

Algunas conclusiones finales

Considerando el proceso de pacificación en la región, podemos decir con toda certeza que el
Proyecto contribuyó de manera significativa al restablecimiento de la paz y de la tranquilidad en la
región. Eso fue posible gracias a una disminución de la polarización política, a la implementación de
infraestructuras sociales, y a la reactivación de la actividad económica. Sin embargo, en diversas
oportunidades advertimos sobre la necesidad de mantener y fortalecer el apoyo a las comunidades
del municipio. En efecto, la paz es todavía frágil y lo será hasta que se implemente un proceso serio
de desarrollo socioeconómico sostenible. El cierre prematuro de las actividades del proyecto Wangki
en abril ‘97, así mismo la demora en la implementación del nuevo proyecto de rehabilitación del
municipio de Waspam, confirmaron esa fragilidad... En abril 98, aparecieron en el municipio grupos
rearmados. La inestabilidad regresó a la región con sus diversas secuelas: acciones violentas,
intervención del Ejército. Felizmente, la mediación de la sociedad civil y religiosa permitió evitar lo
peor; se establecieron canales de diálogo entre dichos grupos y las autoridades regionales y
nacionales, lográndose, en febrero 1999, el desarme del último grupo.
Las infraestructuras sociales
implementadas representan la cara
más visible de lo realizado por el
Proyecto durante sus casi 6 años de
funcionamiento: escuelas, centros y
puestos de salud, puentes y pasarelas,
pozos... Tanto las escuelas como las
infraestructuras de salud fueron
debidamente entregadas a las
comunidades y a los ministerios
respectivos (MED, MINSA). En todos
los casos, la participación comunitaria
fue efectiva y globalmente
Nuevas oficinas del Proyecto (1997 – Foto Proyecto Wangki) satisfactoria. Es cierto que el
Proyecto procedió en la mayor parte
del tiempo a la ejecución directa de las obras, por la escasez de contratistas locales. Esta situación
vino mejorándose y durante el último año, los puentes vehiculares, las nuevas oficinas del proyecto, y
el kiosco de bambú15 fueron objeto de subcontrataciones.

15
Infraestructura implementada dentro del predio habitacional del Proyecto Wangki.
 26

La rehabilitación y desarrollo de la capacidad agropecuaria tuvo sus altibajos. Se lograron avances

satisfactorios a nivel del programa de autosostenimiento alimentario: introducción de semillas
mejoradas de granos básicos, constitución de bancos de semillas... El programa de almacenamiento de
las cosechas (silos barriles) no fue enfocado correctamente, faltando los componentes “capacitación”
y “seguimiento”. La comercialización de los granos básicos, eterno problema del río Coco, no encontró
una respuesta satisfactoria, a pesar de todos los esfuerzos desplegados por el proyecto. ¿Valió la
pena gastar tanto tiempo y energía en un asunto difícilmente resoluble por un solo proyecto? ¿Podría
la comercialización de granos básicos asegurar a los productores del municipio una fuente de
ingresos significativa? Las respuestas quedan abiertas.
Después de muchos errores durante sus primeros años de funcionamiento, el proyecto logró
implementar una política crediticia más coherente a través de la figura transitoria del “poder de
administración especial”, la que otorgó a la Cartera Crediticia una semi-autonomía.
Desafortunadamente, la falta de control por parte del proyecto durante la fase de instalación de la
Cartera facilitó el surgimiento de diversas irregularidades. El crecimiento exagerado de la cartera
en mora y la dificultad “histórica” de implementar una cultura crediticia dentro de la población del
municipio pueden llevar a conclusiones precipitadas. Sin embargo, la rectificación de rumbos errados,
la inclusión de elementos culturales, la búsqueda de sinergias con organizaciones autóctonas
adecuadas, la consolidación de la autonomía y sostenibilidad del sistema, y la orientación de los
créditos hacia actividades realmente productivas y rentables, son algunas de las respuestas más
sensatas a la problemática.
En ganadería, el Programa de Reconstitución del Hato Ganadero Bovino fue una operación de alto
impacto positivo. En efecto, tradicionalmente la familia miskita acostumbra tener unas cuantas
cabezas de ganado, como una especie de capital de ahorro. El Proyecto supo responder a tan legítima
aspiración. Al saber que el ganado, al final de cuentas, va a ser suyo es igualmente importante y
explica el porque de la “desaparición” prematura de los sementales del proyecto: “servían para todos
sin ser de nadie”...
Los productores agropecuarios del municipio tendrán que profesionalizarse, diversificarse, e
integrar las actividades de comercialización con las de producción. Algunos de ellos lograrán hacerlo
de manera individual. La mayoría de ellos, por su tradición comunitaria, preferirán hacerlo de forma
asociativa, o bajo el modelo cooperativista. En su última etapa, el Proyecto optó por apoyar
fuertemente este proceso organizativo.
En cuanto al apoyo institucional otorgado por el Proyecto a diversas instituciones y organizaciones
del municipio y de la RAAN, fue tomando cada vez más amplitud. Durante el último año de
funcionamiento, se fueron implementando y/o mejorando diversas iniciativas: reforzamiento del
Comité de Desarrollo Municipal, suscripción de convenios de coordinación con universidades
regionales, apoyo a una propuesta de microregionalización...
El cierre prematuro del proyecto Wangki cortó así muchos esfuerzos que se venían desplegando a
partir de inicios del año ‘96 y que tenían un solo objetivo: lograr la sostenibilidad.

27

3. ORGANIZACIÓN Y CALIDAD DEL TRABAJO

Un proyecto bien elaborado puede fracasar si las herramientas necesarias para su implementación no
son eficientes. En otras palabras, la buena organización del proyecto asegura la calidad del trabajo
de terreno, y por ende la consecución de los objetivos planteados. El caso particular del proyecto
Wangki es analizado a partir de su último organigrama (ver más abajo), para poner en evidencia las
estructuras consideradas importantes, ya sea por su naturaleza misma, o también por la
particularidad de este proyecto “Refugiados” inmerso en una población indígena.
Una particularidad importante del período “1991-1994” fue la presencia de un experto permanente
de apoyo cuyo tiempo de trabajo era compartido entonces entre dos proyectos “Refugiados”: el
proyecto Estelí (Zona seca sur) y el proyecto Wangki. Ese experto desarrolló labores de apoyo
administrativo y logístico, asegurando también una coordinación no solamente entre los dos
proyectos mencionados sino también con las autoridades nacionales (ministerio de tutela) y de la CE.
En el caso del proyecto Wangki, el apoyo otorgado fue particularmente importante en el ámbito
administrativo porque contribuyó de manera significativa a suplir y subsanar las deficiencias que se
presentaron en aquel período.

República de
Unión Europea
Nicaragua
Ministerio de Acción Social Comisión Europea

Oficina Enlace Proyectos de

Reinserción (Managua)

CODIRECCIÓN

Asesoría Legal Unidad F/S/E

Unidad Cartera
Unidad Técnica Unidad C/S/D
Administrativa Crediticia

Operaciones Agropecuarias
Contabilidad Bodega
Operaciones Infraestructura
Secretaria Oficina
Operaciones Sociales
Codir./Admon. Administrat.
Managua
Secretaria Equipos de
Unidad Técn. Logística Campo (6)

Mecánicos Conserjes CPFs Chóferes Pangueros Técnicos Agopecuarios Promotores Sociales

 28

Se revisan a continuación las cuatro estructuras siguientes:

1. la Unidad Administrativa (UA): para resaltar, una vez más, el papel importante de la
Administración en todo proyecto;
2. la Unidad de Formulación, Seguimiento, y Evaluación (UFSE): por ser una unidad
especializada e independiente, encargada de instalar y hacer funcionar un sistema de
seguimiento dentro del proyecto;
3. la Unidad de Capacitación, Sistematización, y Divulgación (UCSD): como iniciativa
original, elaborada a partir de la realidad propia del proyecto Wangki; y
4. la Asesoría Legal: por la proyección social particular que merece ser resaltada.
El personal “staff” (responsables principales) del proyecto Wangki alcanzó un máximo de 9 personas
mientras el personal total permanente fue de 60 personas en su fase final.

LA UNIDAD ADMINISTRATIVA (UA)

La instalación de un sistema administrativo financiero debe ser considerado como una prioridad. La
UA agiliza el funcionamiento del proyecto, jugando principalmente un papel facilitador al servicio de
las diferentes operaciones/ actividades programadas.
Las responsabilidades de la UA se ejercieron en los aspectos financieros/ contables, gestión del
personal, y logísticos, incluyendo la gestión de los bienes muebles e inmuebles. Entre 1991 y 1997, la
UA enfrentó varios problemas, muchos de los cuales se encuentran igualmente en otros proyectos. La
gran mayoría de ellos fueron solucionados en el curso de los años (ver encarte “La Unidad
Administrativa del proyecto Wangki: problemas y soluciones”). Lo más delicado y difícil fue sin duda
la administración financiera.
A pesar de las dificultades experimentadas por la UA, las tres auditorias contratadas por la
Codirección del proyecto llegaron de manera general a conclusiones satisfactorias en cuanto a los
Estados de Ingresos y Egresos presentados, así mismo en cuanto al cumplimiento por parte de la UA
de las legislaciones y obligaciones en materia laboral aplicables en el país.
La propia experiencia del proyecto Wangki, sumada a la de otros proyectos, nos permite definir tres
prioridades en el proceso de instalación de un sistema administrativo:
 implementación de un sistema contable eficiente y computarizado;
 elaboración inmediata del Manual de Procedimientos Administrativos y Contables, así mismo
del Reglamento Operativo Interno;
 selección del personal administrativo con la separación nítida de las funciones de
administración, contaduría, y de cajero.
Esta última característica da la transparencia necesaria al funcionamiento óptimo de la UA. Después
de eso y en el curso del desarrollo de las operaciones/actividades, se tiene que velar por el fiel
cumplimiento del papel facilitador de la UA, lo que pasa obligatoriamente por la creación de
mecanismos de coordinación con las otras unidades del proyecto. En el proyecto Wangki, estos
mecanismos fueron implementados y fortalecidos por la UFSE.
29

Encarte 8. La Unidad Administrativa del proyecto Wangki: problemas y soluciones

Nivel de Acción Problemas Encontrados Consecuencias Soluciones Adoptadas

* "Multifuncionalidad" del puesto Separación de las funciones:

Equipo profesional UA
* Aumento de la carga de trabajo administrador, contador, cajero
incompleto
* Situaciones "Juez y parte"... (02/92, 12/96)

* Vacío administrativo significativo

* Atrasos y fallas en la contabilidad
Gestión Ausencia de un
* Deficiencias en los apoyos Contratación de una
Financiera administrador durante 7
financieros y logísticos a las administradora (02/94)
meses (08/93 - 02/94)
diferentes operaciones y actividades

* Gestión separada de los gastos en

Sistema Contable
ME
Informatizado sin los
* Elaboración separada del No se solucionó
Gastos en Monedas
consolidado de los gastos
Extranjeras (ME)
* Pérdida de información

* Desconocimiento de las funciones

exactas de cada uno (derechos y * Elaboración y entrega al
Ausencia de documentos obligaciones) personal de los documentos
administrativos básicos * Fallas crónicas en los (12/96)
procedimientos administrativos * Asesoría legal (1995)
Gestión del * Malentendidos
Personal
* Aparición de conflictos laborales
entre el personal y la dirección
Incoherencia de la política administrativa
Asesoría legal (1995)
laboral del proyecto * Aplicación ocasional de medidas
"arbitrarias"
* Roces con las autoridades del
MITRAB

* Irregularidades en el apoyo
* Sistema de Seguimiento (UFSE,
financiero y logístico
Falta de coordinación entre 1995)
* Antagonismos entre los
la UA y las otras unidades * Estructuras de coordinación:
responsables de unidades y la UA
Consejos Técnico y de Dirección
Apoyo a las * Actitudes egoístas de cada unidad
Unidades
* Confusión en las contabilidades del * Poder de Administración
Mala definición de las especial otorgado al responsable
Proyecto y de la Cartera
"relaciones" entre la UA y la del Crédito (10/95)
* Fenómeno de arrastre de las fallas
Cartera Crediticia * Proceso de autonomía de la
de los primeros años
Cartera
 30

LA UNIDAD DE FORMULACIÓN, SEGUIMIENTO, Y EVALUACIÓN

(UFSE)
Por tratarse de un proyecto “Refugiados” incluyendo acciones de impacto rápido, no se había previsto
al inicio la creación de un sistema de seguimiento dentro del proyecto, y todavía menos de una unidad
especializada. Sin embargo, a medida que el tiempo iba pasando, era cada vez más evidente la
necesidad de dar este importante paso.
La implementación de un sistema de seguimiento dentro del proyecto fue una preocupación desde el
año 1994. La creación de la UFSE en enero ‘95 fue un primer paso en esta dirección. Posteriormente
(marzo-abril del mismo año), una misión de asistencia técnica le dio a la unidad su perfil definitivo y
concretizó la instalación en el proyecto Wangki de un verdadero sistema de seguimiento en el cual
cada uno tuvo su función. De hecho, el cambio de mentalidad fue dificultoso y costó trabajo
recuperar el tiempo perdido.
El sistema incluía 3 componentes: formulación/ identificación, seguimiento, y evaluación. Sin duda, el
seguimiento fue el componente principal del sistema (ver encarte “Ciclo del Seguimiento”).
La instalación de la UFSE produjo cambios
de conceptos y de filosofía. El término
“Jefe de Área” fue reemplazado por
“Responsable de Operaciones”, palabra
ilustrando mejor la realidad. En efecto, el
accionar del proyecto consiste en la
planificación e implementación de un
conjunto de operaciones (agrícolas,
pecuarias, sociales, de
infraestructuras...), cada cual
descomponiéndose en diferentes
actividades. Dentro del proyecto, el
sistema de seguimiento favoreció así un
trabajo más integral y de equipo,
Salida mensual de los equipos de campo (Foto Proyecto
involucrando al personal de campo que
Wangki)
mensualmente realizaba giras de 3
semanas seguidas de trabajo en las comunidades de la zona de cobertura.
La UFSE tuvo dos objetivos fundamentales:
1. optimizar el sistema de seguimiento dentro del proyecto;
2. apoyar a la codirección, para que ésta pueda tomar decisiones mucho más acertadas y con
mayor rapidez.
La UFSE actuó como “jefe de orquesta”, girando a cada uno las instrucciones para que el sistema de
seguimiento vaya funcionando correctamente. Se logró ese propósito gracias a un apoyo metodológico
permanente (por ejemplo al momento de la formulación de las diferentes operaciones), pero también
a través de las diferentes giras de seguimiento.
31

Por otro lado, la sistematización de toda la información recogida (planes e informes), su

transformación en documentos sintéticos y realistas, y su entrega posterior a la codirección del
proyecto, permitieron a la UFSE lograr el segundo objetivo.
La amplitud de la tarea, la naturaleza de los dos objetivos mencionados, así mismo la extensión de la
zona de cobertura explican de por sí la necesidad de existencia de una estructura especializada, con
un manejo profesional e independiente.
La UFSE, garante del seguimiento dentro del proyecto, no puede tampoco asumir las
responsabilidades del resto del personal. En efecto, la permanencia y funcionamiento del sistema de
seguimiento es responsabilidad del conjunto del personal. Por eso, la apropiación correcta del
seguimiento por cada “actor” es una condición sine qua non de éxito del sistema.

Encarte 9. Ciclo del Seguimiento

Consejo de
Consejo Técnico
Dirección

Programación Mensual
Concertada

Plan Mensual Plan Mensual Plan Mensual

Sectorial Sectorial Sectorial

Giras de Giras de
Presencia en el Campo del Personal Técnico
Seguimiento Seguimiento

Informe Mensual Informe Mensual Informe Mensual

Sectorial Sectorial Sectorial

Informes Mensuales Consolidados

La instalación del sistema de seguimiento fue un acto envolviendo al conjunto del personal del proyecto. La
programación mensual concertada, así como los informes mensuales consolidados, eran elaborados por todos
los responsables de operaciones. En cuanto a los planes mensuales sectoriales y a los informes mensuales
sectoriales, eran responsabilidad de los diferentes equipos de campo.
Dos estructuras de coordinación aparecen: el Consejo técnico y el Consejo de Dirección. Estas dos
instancias permiten una coordinación estrecha entre los diferentes responsables de operaciones y unidades
(Consejo Técnico), e igualmente de ellos con la codirección del proyecto (Consejo de Dirección). Era función
del responsable de la UFSE recoger toda la información de los sectores, sintetizarla, y entregar después a la
codirección el respectivo informe globalizado.
 32

LA UNIDAD DE CAPACITACIÓN, SISTEMATIZACIÓN, Y

DIVULGACIÓN (UCSD)
La capacitación/ formación, la sistematización de lo realizado, asimismo la posterior divulgación de
los resultados, son acciones importantes que no fueron encaradas correctamente por el proyecto. Si
bien es cierto hubo diferentes intentos en el curso de los años, éstos fueron la mayor parte del
tiempo aislados, desconectados del contexto global del proyecto, caracterizados por la ausencia de
estrategia, y sin el seguimiento adecuado. Por otra parte, el proyecto disponía de todo un material
“didáctico16” sub-utilizado que era necesario valorizar con más certeza.
Para remediar tal situación, se creó en marzo ‘96 la nueva Unidad de Capacitación, Sistematización, y
Divulgación (UCSD). Tal como había pasado con la UFSE, se quiso fortalecer la instalación de la nueva
unidad mediante el apoyo de una misión de asistencia técnica externa específica. Nunca se logró
concretizar la misión, y tampoco la UCSD logró “asentarse” firmemente en el proyecto.
Tres orientaciones fundamentales habían sido definidas:
1º Organizar, dinamizar y potencializar la capacitación dentro del proyecto, dirigiendo ésta de
manera prioritaria hacía el personal de campo, y hacía los beneficiarios organizados.
2º Favorecer una sistematización de todas las operaciones llevadas a cabo por el proyecto,
incluyendo en esta tarea los cuatro primeros años de trabajo.
3º Divulgar las diferentes actividades y publicaciones del Proyecto, tanto a nivel de las propias
comunidades beneficiarias, como a nivel del “exterior”.
Hubo progresos en el campo de la divulgación y, en una medida menor, en él de la capacitación.
Podemos también poner en favor de la UCSD la suscripción de convenios de cooperación con dos
universidades de Bilwi, los cuales abrieron un campo de acción muy interesante para el futuro:
padrinazgo de tesis de estudiantes en el marco de las operaciones/ actividades del Proyecto,
capacitación de los alumnos y del cuerpo profesoral, posibilidades de otorgamiento de becas, etc.
También tenemos que mencionar la contribución de la Unidad a una propuesta de microregionalización
del municipio de Waspam (PROYECTO WANGKI y MAS, 1996). El aspecto “sistematización” quedó
enfocado con demasiada superficialidad, aunque el cierre prematuro del proyecto no permitió
tampoco a la UCSD desarrollarse plenamente.
Estamos convencidos que la creación de esta unidad, en el caso del proyecto Wangki, fue un paso
realmente necesario. Desafortunadamente, la idea no tuvo el eco esperado y la UCSD no recibió el
apoyo solicitado durante su fase de arranque.

16
4 módulos audiovisuales de campo, 1 proyector de diapositivas, 1 proyector de vídeo y su pantalla de 100 pulgadas, 1
proyector de acetato, 1 cámara de vídeo, 1 escáner, 1 mimeógrafo eléctrico, etc.
33

LA ASESORÍA LEGAL
La Asesoría Legal ingresó formalmente al proyecto en febrero ‘95. Si bien es cierto el proyecto
contó con los servicios de un abogado entre agosto y noviembre ‘94, la experiencia no fue nada
grata17.
Al contratar los servicios de una asesoría legal, presente en el terreno 15 días por mes, la
codirección pensó no solamente en un servicio “clásico” de asesoría del proyecto, sino también en el
apoyo legal que era necesario otorgar a la Cartera Crediticia, tanto para la formalización de los
nuevos créditos como también para la recuperación de los créditos morosos. En efecto, el contexto
socioeconómico particular de la zona del río Coco (ausencia de tradición crediticia, fuerte
politización de la sociedad...) necesitaba una respuesta adecuada.
En su etapa final (febrero ‘96 - marzo ‘97), la asesoría legal había cumplido las tareas siguientes:
 asesoría legal general del proyecto propiamente dicho: revisión de los contratos (del
personal y de prestación de servicios), apoyo a la codirección sobre aspectos legales,
certificación de convenios;
 asesoría legal de la Cartera Crediticia del proyecto: marco legal de los contratos,
proceso judicial de recuperación de los créditos morosos;
 representación del proyecto Wangki y de la Cartera Crediticia en demandas, sean éstas en
la vía judicial o instancias administrativas;
 realización de
capacitaciones para
personal del proyecto, de
la Cartera Crediticia, y
para los dirigentes de las
comunidades: Código
Laboral, Constitución
Política de la República de
Nicaragua, y Ley de
Autonomía;
 asesoría general a las
Directivas Comunales
ubicadas en la zona de
acción del proyecto, y
Taller para dirigentes comunales (1996 – Foto Proyecto Wangki)
bajo orientación de la
Codirección.
Durante el año ‘95, el asesor legal se dedicaba en la revisión y supervisión de los diferentes
contratos elaborados por el proyecto, asimismo ejercía una actividad profesional independiente
relacionada a la Cartera Crediticia. Posteriormente y tal como aparece en las dos últimas tareas
mencionadas arriba, la asesoría legal asumió un conjunto de labores suplementarias de tinte social
directamente relacionadas al contexto étnico particular de la población beneficiaria (comunidades

17
Fue en el marco del proceso de recuperación de la cartera en mora (Crédito)
 34

indígenas) y al estatuto político “extraordinario” de la región (RAAN = Región Autónoma del

Atlántico Norte).
En cuanto a la asesoría general hacia las Directivas Comunales, se enmarcó dentro de un proceso de
fortalecimiento de la participación ciudadana en el desarrollo de la región, proceso que el proyecto
quería intensificar en el curso del año 1997 y que comentamos en el capítulo siguiente.

35

4. HACIENDO PARTICIPAR A LA POBLACIÓN META

La participación de la población beneficiaria es importante en todo tipo de proyecto enfocado hacia
un desarrollo sostenible. Es recomendable concretizarla en todos los niveles: preparación, ejecución,
y evaluación. Las razones son diversas, entre ellas la necesidad de adecuar los programas de
desarrollo a las prioridades y objetivos de los beneficiarios, así mismo para fomentar dentro de la
población un sentimiento de apropiación, condición sine qua non para la sostenibilidad de las acciones
en curso (o por iniciarse) una vez los programas finalizados.
En el caso del proyecto Wangki, los esfuerzos fueron concentrados en dos niveles: con las directivas
comunales para la formalización de las relaciones “Proyecto-Comunidad”, y con grupos
“especializados” (grupos de interés, pre-cooperativas...) para la ejecución de actividades
principalmente productivas. Cabe recordar también que la población “meta” del proyecto estaba
constituida por el conjunto de las 55 comunidades de cobertura, además del mismo Waspam. En su
casi totalidad, con la excepción de Awas Tingni18, las comunidades abarcadas eran Miskitas.

CONTEXTO SOCIAL19
La organización comunitaria tradicional miskita incluye diferentes personalidades como son el
consejo de ancianos, el síndico, el juez (wihta tara), el coordinador, y los líderes. En algunas
comunidades, el consejo de ancianos ya no existe como tal. Sin embargo, el anciano siempre ha
gozado de gran respeto y es considerado como un consejero natural. Esta característica, vigente en
la sociedad miskita, se encuentra también en la mayor parte de las comunidades indígenas del mundo.
Finalmente, hay que resaltar la influencia religiosa significativa de las iglesias Morava20 y Católica. La
primera, más antigua (presente desde el siglo XVII), predomina en la mayor parte de las
comunidades. La iglesia católica tiene una influencia más o menos importante en el propio Waspam.
Esta influencia de las iglesias en las comunidades hace que el pastor forme parte de la organización
comunitaria, asumiendo dentro de ella una postura “moral”.
Todo eso representa el tejido social organizativo encontrado por el proyecto Wangki en septiembre
‘91, al momento de iniciar sus actividades.

PROYECTO WANGKI Y PARTICIPACIÓN

Antes del inicio formal del proyecto, la primera forma de participación se dio con ocasión de la
misión de reformulación del proyecto, la cual se llevó a cabo en febrero ‘91. En efecto, si bien es
cierto la misión fue preparada inicialmente por los técnicos del FNI y los dos expertos CE, fue

18
Comunidad de sumus (mayangnas)
19
cfr. ORTELLS, 1992; RIVERA et al, 1996. Ver también encarte “Los Miskitos y el Proyecto Wangki”.
20
La Iglesia protestante Morava, de origen alemana, empezó formalmente su misión en la Costa Atlántica de Nicaragua en el
año 1849 cuando esta parte del país todavía estaba bajo protectorado de Gran Bretaña. Actualmente, la Iglesia Morava de
Nicaragua cuenta con cerca de 190 congregaciones y 80,000 miembros de las distintas etnias: miskitos, sumu-mayangnas,
ramas, criollos, mestizos... (EPPERLEIN U., 2000).
 36

igualmente revisada, ampliada, y supervisada en el terreno por las instancias regionales de la RAAN,
así mismo por diferentes ONG’s laborando en la región.
Por otra parte, el personal encuestador se componía de 80 miembros, todos procedentes de la
región: agrónomos, profesores, promotores sociales... Esta primera actividad “participativa” permitió
abarcar un total de 66 comunidades y se benefició, para el llenado de las boletas en cada comunidad,
del apoyo y mediación de los líderes comunales, del pastor, del profesor, y del consejo de ancianos.
En 1996, el proyecto aumentó su zona de cobertura con la incorporación de 25 nuevas comunidades
procedentes en su gran mayoría del “Llano21” del municipio. Esta ampliación territorial dio lugar a
todo un proceso de identificación que empezó en noviembre ‘95 y finalizó en marzo ‘96 con la
asamblea general de los líderes comunales de las nuevas comunidades. El proceso fue llevado a cabo
por la UFSE y permitió no solamente tener un perfil actualizado de la realidad socioeconómica de
cada comunidad, sino también establecer un listado de actividades priorizadas por las comunidades.
El proceso incluyó encuestas y asambleas. El resultado final de la asamblea general de Waspam fue la
elaboración de un plan operativo global de acción del proyecto en la nueva zona cubierta para el año
1996.

a. Relaciones “Proyecto
Comunidad”

Una de las primeras acciones que hizo el proyecto al momento de establecer coordinaciones en las
diferentes comunidades, fue de reunir todas las autoridades tradicionales de la comunidad bajo el
concepto de “Directiva Comunal”. Cada Directiva constituía así el nexo formal de comunicación entre
la comunidad y el proyecto.

a.1. Participación Comunitaria en las obras de Infraestructuras

Sociales
Teniendo en cuenta los estragos ocasionados por el conflicto bélico de la década de los años ‘80, las
infraestructuras sociales educativas (escuelas rurales) y sanitarias (centros y puestos de salud)
fueron operaciones consideradas prioritarias por el proyecto. Su implementación fue también ocasión
de establecer los primeros niveles de coordinación entre comunidad y proyecto. Debido al apoyo
masivo otorgado por ACNUR en la región, una mentalidad de “asistidos” reinaba. El proyecto quiso
romper con eso y favoreció una participación masiva de la población en las construcciones de
infraestructuras.
De manera general, la mano de obra no calificada y los materiales existentes naturalmente en la zona
(arena, piedras...) fueron responsabilidades de la comunidad, mientras el proyecto aportaba todos los
otros materiales, el equipamiento, y la mano de obra calificada (maestros de obra, albañiles). Las
directivas comunales eran las encargadas de la organización de las tareas. En el caso de las escuelas
rurales y de los centros y puestos de salud, esta participación comunitaria representó
aproximadamente del 14 al 17% del valor total de las obras.

21
El “Llano” corresponde a un territorio ubicado entre Waspam y Bilwi, caracterizado por un relieve muy suave (llanura) y por
una vegetación a base de pino caribeño.
37

a.2. Las Asambleas Anuales de Líderes Comunales

Las asambleas anuales de líderes
comunales de la zona de cobertura
existieron desde el primer año de
funcionamiento del proyecto Wangki.
Todas se desarrollaron en Waspam,
punto céntrico, durante el último
cuatrimestre del año calendario. Hubo
sin embargo dos excepciones: en el caso
de la primera asamblea de los líderes de
las 25 nuevas comunidades de cobertura
(marzo ‘96), y con ocasión de la última
asamblea de cierre, organizada en abril
‘97, y que reunió por primera (y última)
vez a los líderes de las 55 comunidades Plenaria durante la asamblea de cierre del Proyecto (1997 –
de cobertura. Foto Proyecto Wangki)

Las asambleas anuales tenían dos

objetivos: el primero era la evaluación del trabajo desarrollado por el proyecto durante el año en
curso, y el segundo era la planificación de las actividades del Plan Operativo siguiente. Cada
comunidad enviaba dos líderes a la asamblea, los cuales eran generalmente designados durante
asambleas internas preliminares supervisadas por la directiva comunal.
Durante los primeros años, reconocemos que el proceso participativo de los líderes en dichas
asambleas fue limitado. En efecto, las orientaciones principales de los dos días de asambleas ya
estaban planteadas y las discusiones se realizaban dentro de un marco bien establecido. A partir del
año 1994, hubo un cambio de metodología que dio a los líderes más protagonismo tanto durante el
proceso evaluativo como para la planificación de las actividades futuras. Posteriormente y en paralelo
a la implementación de la UFSE, se mejoró de manera significativa el proceso participativo. Es así
como para la asamblea anual del año ‘95, su preparación empezó varios meses antes con la
organización en cada comunidad de asambleas locales dedicadas a la preparación de la asamblea
general. De esta manera, los líderes llegaron con planteamientos concretos a dicha asamblea. El plan
operativo del año 1996 fue elaborado solamente después de conocer los resultados de la asamblea.

a.3. Convenios “Proyecto - Comunidad”

Después del mejoramiento del funcionamiento de las asambleas como herramienta de participación
de la población meta, el paso siguiente fue la formalización de la coordinación entre el proyecto y las
comunidades. Es así como fueron implementados, después de la asamblea anual de líderes de octubre
‘94, los convenios bilaterales “Proyecto-Comunidad”.
Este documento, elaborado para cada una de las comunidades de cobertura, era firmado por la
directiva comunal y por la codirección del proyecto. En el documento figuraban las diferentes
operaciones/ actividades que se llevarían a cabo durante el período en curso. Las responsabilidades
de cada parte se encontraban definidas con claridad. Constituían el “marco formal” de la
colaboración entre dos socios que tienen un objetivo común final: el desarrollo de la comunidad y de
la región.
 38

Por otra parte, la existencia de dichos convenios facilitó el trabajo posterior de evaluación
participativa, lo que permitió una mayor eficiencia en la preparación y desarrollo de las asambleas
siguientes.

a.4. De los “Grupos de Interés” a las “Pre-Cooperativas”

Los convenios “Proyecto-Comunidad” permitieron establecer un marco formal del accionar del
proyecto en la comunidad en su conjunto. Sin embargo, en muchos casos, el proyecto desarrolló
actividades no directamente relacionadas con el interés común. Tal es el caso, por ejemplo, de la
mayor parte de las operaciones agropecuarias en las cuales se establecieron coordinaciones con
grupos limitados de personas interesadas.
Cronológicamente, el proceso de implementación de estos grupos “especializados” se realizó de la
manera siguiente: entre 1991 y 1994, formación de grupos informales de “beneficiarios” reunidos en
torno a una actividad precisa (caso del ganado bovino); a partir de 1995, en paralelo a la
diversificación del crédito y la creación de la UFSE, inicio de la conformación de grupos de interés,
con lo cual el proyecto buscaba un efecto multiplicador, y al mismo tiempo consideraba a dichos
grupos como una forma de transición hacía la implementación de formas asociativas más formales; en
el curso de 1996, instalación de pre-cooperativas, siendo el objetivo final la implementación de
cooperativas. Se formaron así pre-cooperativas en comunidades como Waspam (“Kupia Kumi”),
Kisalaya (“Pawanka”), Ulwas (“San Isidro”), Saupuka (“Lakia Tara II”), etc.
El cierre precipitado del proyecto no permitió alcanzar el objetivo final.

b. Comunidad y Desarrollo regional

La participación ciudadana canalizada
a través los Comités de Desarrollo
era otra prioridad del MAS y por
consiguiente constituyó para el
proyecto Wangki un eje estratégico
importante. El proyecto apoyó de
manera decidida al Comité de
Desarrollo de Waspam. Incluso, puso
su asesoría legal al servicio del
Comité, lo que desembocó en la
constitución de una asociación sin
fines de lucro a finales de noviembre
1996, siendo el entonces ministro del
MAS miembro fundador de honor.
Reunión de constitución formal del Comité de Desarrollo de
Waspam (1996 – Foto Proyecto Wangki)
39

Encarte 10. Los Miskitos y el Proyecto Wangki

La particularidad más importante del proyecto Wangki fue sin duda el haberse desarrollado en la Región Autónoma del
Atlántico Norte (RAAN) dentro de un contexto étnico particular, la gran mayoría de las comunidades indígenas abarcadas
siendo Miskitas. Tanto la ubicación geográfica, el contexto histórico, como también las características indígenas de la
población meta tuvieron su importancia sobre la naturaleza del proyecto y su evolución entre 1992 y 1997.

La Costa Atlántica

La Costa Atlántica de Nicaragua se diferencia del resto del país, tanto a nivel geográfico como desde el punto de vista étnico.
La diversidad humana contrasta con la relativa uniformidad del Pacífico. De manera muy esquemática, encontramos 6 grupos
étnicos principales: miskitos, sumos, ramas, garífonas, criollos, y mestizos. Entre éstos, los miskitos constituyen el grupo más
numeroso.

La diversidad geográfica es otra característica de la

Costa Atlántica. La región posee los ríos más extensos
y caudalosos de las cuencas hidrográficas del país
(RIVERA et al., 1996). El río Coco, ubicado al norte
(frontera con Honduras), es el más largo de
Centroamérica. Los importantes recursos forestales,
asimismo los recursos pesqueros del mar, y los
recursos minerales ubicados en el triángulo “Siuna,
Rosita y Bonanza” constituyen otras de las riquezas
más importantes de la región.

Históricamente, aunque Cristóbal Colón descubrió

Cabo Gracias a Dios (Costa Atlántica) en 1502 durante
su cuarto viaje a las Américas, la conquista de
Nicaragua fue iniciada por los españoles solamente en
1523. Sin embargo, esta dominación se expresó en las
regiones del Pacífico y del centro del país. En la Costa
Atlántica, la autoridad española no pudo establecerse
Río Coco –Wangki-, desde Waspam (Diciembre 2002)
(ROMERO, 1996). Al contrario, los ingleses lograron
penetrar bajo diferentes formas e hicieron sentir su influencia a lo largo de la Costa de Mosquitos, principalmente gracias a la
ayuda de los propios miskitos. A pesar de la Convención de Londres de 1786, la cual establecía el reconocimiento de la
soberanía de España sobre la Costa de Mosquitos, la región del Atlántico mantuvo un estatuto particular, siguiendo
dependiendo de una manera u otra de Inglaterra. En efecto, el período “1787-1844” fue marcado por el resurgimiento de
conflictos entre Inglaterra, de una parte, España, Centroamérica, y finalmente Nicaragua, de otra parte. Posteriormente la
zona pasó bajo protectorado inglés entre 1844 y 1860, fue enseguida “Reserva Mosquita” entre 1860 y 1894 (con autonomía
pero bajo soberanía nicaragüense), para finalmente pasar bajo control total del gobierno de Nicaragua en 1894, cuando el
Ejército de Nicaragua entró en la ciudad de Bluefields (RAAS), poniendo al mismo tiempo un punto final al famoso reino
Miskitu.

Pero esta incorporación del territorio costeño a la soberanía nicaragüense no impidió la permanencia de un sentimiento de
autonomía dentro de la población costeña. El Departamento de Zelaya, creado en 1894 y vigente hasta 1979, se subdividió
después en las dos regiones autónomas y en el Departamento de Río San Juan, formando así lo que se llama ahora la Costa
Atlántica nicaragüense. Después del triunfo de la revolución sandinista y del conflicto entre el gobierno de entonces y los
miskitos del río Coco, el proceso de autonomía entró en una fase activa hasta llegar, en 1987, a la promulgación de la famosa
Ley n°28 “Ley de Estatuto de Autonomía” gracias a la cual cada una de las dos regiones autónomas (RAAN y RAAS) se vio
otorgada para su administración regional cuatro órganos: un consejo regional (poder “legislativo”), un gobierno regional (poder
“ejecutivo” encabezado por un coordinador), autoridades municipales, y finalmente autoridades comunales.

Desde el punto de vista económico, la historia de la Costa Caribe de Nicaragua se distingue igualmente de la del resto del
país. Entre 1880 y 1930, la economía costeña fue particularmente floreciente con la presencia de grandes compañías
norteamericanas dedicadas a la extracción de los recursos naturales en una escala nunca antes vista: minerales (oro y plata),
maderas (caoba, pino, cedro real), derivados del procesamiento de troncos de pino (resina), hule, bananos... (VERNOOY et al.,
1991). Sin embargo, este tipo de transformación productiva, conocido como “economía de enclave”, benefició principalmente a
las transnacionales. En cuanto a la sociedad local, fue antes de todo proveedora de recursos naturales y de mano de obra. Con
el “crack” bursátil de Nueva York y la consecuente crisis mundial, el año 1930 marcó el inicio de la decadencia económica de la
Costa Atlántica. El principio de la Segunda Guerra Mundial (1940) acentuó aún más el fenómeno.

La década de 1950 vio el inicio del proyecto de modernización de la Costa Caribe bajo el régimen somocista, cuyos objetivos
eran mejorar la situación socioeconómica en la Región y promover la integración física y cultural de la Costa al resto del país.
 40

Como ocurrió anteriormente, el control de compañías extranjeras sobre la mayor parte de las actividades económicas
desarrolladas en la región del Atlántico permaneció hasta 1979 (ROMERO, 1996). Aunque muchos de los proyectos planificados
no pudieron ser concretizados, sin embargo, diversas acciones permitieron algún despegue socioeconómico de la Costa. En el
municipio de Waspam, por ejemplo, la instalación en 1962 del proyecto agroindustrial Atlantic Chemical Company
(ATCHEMCO), dedicado a la extracción de resinas y aceites de los troncos de pinares, provocó el nacimiento de un nuevo
pueblo, La Tronquera (VERNOOY et al., 1991).

El año 1960 fue marcado por la entrega a Honduras de todo el territorio ubicado al norte del río Coco. Esta cesión tuvo sus
consecuencias negativas para la región. Es así como la Brauttigham & Compañía Ltda.., empresa nacional especializada en la
comercialización del banano y con sede en Waspam, tuvo que cerrar definitivamente sus operaciones en 1961 después de haber
sufrido grandes pérdidas en la comercialización de la fruta (VERNOOY et al., 1991). Otra de las alternativas que se
presentaron en la zona del río Coco entre 1955 y 1979, fue la extracción de látex de tuno por la compañía extranjera Wrigley
que manejaba incluso una planta lavadora en Waspam para la fabricación de chicle.

Después de la caída del poder somocista en 1979 y la llegada del gobierno sandinista, la zona fronteriza con Honduras fue
escenario de conflictos cruentos entre “Contras” y “Sandinistas”. En el río Coco, los eventos sangrientos de la “Navidad Roja”
(Diciembre 1981, ver más adelante) trajeron la desolación en el municipio de Waspam, a una sola excepción: La Tronquera, en
donde siguió la actividad económica de la empresa ATCHEMCO, la cual fue posteriormente intervenida por el gobierno debido a
serias dificultades en su manejo, para ser definitivamente desactivada al inicio de la década de 1990...

Los Miskitos

Los miskitos constituyen el grupo étnico más importante

de la Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN).
Representan incluso más de 90% de la población total del
municipio de Waspam. Según las fuentes de información,
hubiera entre 150.000 (MELGARA, 1999) y más de
180.000 (SIL, 2002) personas hablando el miskito,
teniendo en cuenta no solamente los que viven en
Nicaragua (154.400 según el censo de 1993), sino también
los que radican en otras partes del mundo. Para varios
especialistas de la región, el miskito no es un dialecto sino
más bien un verdadero idioma con su propia gramática.
Incluso, la Biblia ya fue traducida en miskito. La
influencia extranjera se nota en el idioma, más de 30% de
las palabras siendo de origen inglesa.

La nación Miskita fue en su momento dado un modelo de

sociedad única. El reino Miskitu se instauró hace más de
400 años en las riberas del río Coco, exactamente en la Mujeres miskita (Foto Proyecto Wangki)
comunidad de Kum, donde el Rey Mosco tuvo su sede
originalmente antes de trasladarse, bajo la presión inglesa, hacia la ciudad de Bluefields. El final del reino se dio en el año
1894, con la entrada del Ejército de Nicaragua en esa misma ciudad (WANGKI LUHPIA, 1998).

Numerosas leyendas y teorías existen sobre el origen del pueblo Miskito. Pero todo indica que son resultado de un movimiento
migratorio que se asentó en Nicaragua, dedicándose a la caza, pesca y agricultura. El conocimiento de la cultura miskita es
fundamental para todo proyecto laborando en la región. Algunos elementos de esa cultura merecen ser señalados, como son: las
relaciones de los comunitarios con la naturaleza, la visión mítica y su incidencia en los acontecimientos de la vida diaria, los
mecanismos colectivos de resolución de disputas o problemas internos en la familia y en la comunidad (consejos de ancianos,
otras autoridades), la desconfianza generalizada hacia los “extranjeros” (los no miskitos que no viven en su espacio propio o
territorio), la designación de personas específicas para las relaciones con el mundo no miskito (estado, organizaciones...), etc.

La comunidad es la base de la sociedad Miskita y constituye la garantía para la sobre vivencia. El acceso a la tierra está
determinado por normas tradicionales: la tierra es comunal, siendo prohibidas su enajenación o venta. Por otra parte, el
respeto a las tradiciones está asegurado por un mecanismo de organización comunitaria destinado a resolver todo tipo de
conflicto y también pronunciarse sobre asuntos de interés comunitario. Esta organización abarca un conjunto de personas
importantes en la comunidad, como son los ancianos, sukias, curanderos, parteras, jueces, pastores, maestros... De hecho, la
guerra de los años 80 afectó bastante esa estructura comunal, la cual sigue aún actualmente en proceso de recomposición y
reconstrucción física (WANGKI LUHPIA, 1998).
41

El éxodo de los miskitos del río Coco

Diciembre 1981: “Navidad Roja”... El gobierno sandinista decide desocupar unas 38 comunidades ubicadas en los márgenes del
río Coco, todo eso con el fin de contrarrestar las constantes incursiones de “Contras” a partir del territorio hondureño
(VERNOOY et al, 1991). Se inicia así en enero ‘82 el traslado de dichas comunidades a la zona de Tasba Pri22, entre Bilwi y
Rosita. Otra parte de los miskitos opta por cruzar la frontera hondureña. Unos 30.000 indígenas se ven así obligados a
separarse de sus comunidades de origen (RIVERA et al, 1996). El río Coco es entonces declarado “zona de guerra” y se
procede a la “limpieza” de la región...

Sin embargo, teniendo en cuenta los lazos históricos de los miskitos con el río Coco, este proceso de desocupación forzada
resultó ser muy traumático. Los 10.000 indígenas reasentados en Tasba Pri, non obstante el apoyo recibido por parte de las
autoridades gubernamentales (casas, parcelas...), no se acostumbraron a esa nueva vida. Los años siguientes fueron escenas de
pláticas y negociaciones entre el gobierno sandinista y las organizaciones indígenas, destacándose MISURASATA dentro de
éstas. Finalmente, en julio ‘85 se inició el retorno de las comunidades indígenas al río Coco. Dos años después, se estimaba que
unas 30.000 personas habían retornado a 60 comunidades del río Coco.

Waspam, el otro rincón de Nicaragua

Ubicado al noreste de Nicaragua, a orillas del río Coco y a la

frontera con Honduras, Waspam, capital de la Mosquitia
nicaragüense y cabecera del municipio más grande de la RAAN
(8.133 km²), sufre de un aislamiento geográfico significativo. El
acceso terrestre a partir de las ciudades de Bilwi (140 km.), Siuna
(320 km.), o Managua (650 km.) se vuelve difícil durante la estación
lluviosa, aunque existe un proyecto nacional de asfalte de la
carretera “Managua-Siuna-Bilwi”... El acceso por vía aérea (4 vuelos
semanales) tiene un costo relativamente alto, lo que limita su uso a
las instituciones y algunos negociantes.

Este aislamiento tiene sus consecuencias negativas sobre el

desarrollo socioeconómico de la región, y no se logra conseguir el
despegue tan ansiado y potencialmente posible. Waspam mismo, con
sus 5.000 habitantes, sigue careciendo de servicios básicos Carretera “Waspam – Bilwi” (Diciembre 2002)
eficientes: agua potable inexistente en buena parte del pueblo,
energía eléctrica costosa (¡la más cara del país!), escasez periódica en medicamentos esenciales... El municipio sufre además de
las numerosas rivalidades entre dirigentes de la región, lo que dificulta la definición e implementación de un proyecto de
desarrollo regional coherente y realmente autónomo.

Aislado geográficamente, marginado por los gobiernos centrales,

desfavorecido por las peleas internas de sus líderes, el municipio
tiene que enfrentar igualmente los caprichos del tiempo. Las
inundaciones anuales del río Coco se vuelven a veces críticas como
ocurrió en 1998 después del huracán Mitch. En ocasión de otras
inundaciones catastróficas, en 1993, algunos periodistas de Managua
llegaron por primera vez en helicóptero a la zona, descubriendo con
gran sorpresa esta “otra Nicaragua”...

Comunidades indígenas, Proyecto Wangki, y desarrollo sostenible

La historia propia de la Costa Atlántica, el tipo de economía que

prevaleció hasta hace poco, y las propias características étnicas y
culturales de los miskitos, influenciaron de manera determinante en
el Proyecto Wangki.
Aeropuerto de Waspam (Enero 2003)
El sentimiento profundamente autónomo y “nacionalista” de la
población miskita tiene, como lo hemos visto, sus raíces históricas. La gente nicaragüense del “Pacífico”, llamada muchas veces
“españoles” por los miskitos, no goza, a priori, de mucho prestigio dentro de la población local. Esas características tuvieron de
hecho una fuerte influencia en cada proceso de selección del personal del Proyecto Wangki. No solamente, la pertenencia

22
“Tasba Pri”, palabra miskita, significa “tierra prometida”. El Proyecto Tasba Pri incluía 5 campamentos de reubicación:
Wasmimona, Truslaya, Sahsa, Columbus, y Sumubila
 42

miskita del codirector nacional fue un requisito indispensable, sino también que el proyecto tuvo que enfrentar, a lo largo de su
existencia, presiones constantes de los responsables políticos de la RAAN para contratar a miskitos dentro del personal staff.

El estatuto particular de la RAAN puso al proyecto en una posición “intermedia” entre el gobierno central de Managua y las
autoridades regionales de Bilwi. Ejecutado oficialmente por el Ministerio de Acción Social (MAS), el proyecto quiso establecer
niveles de coordinación con los Consejo y Gobierno regionales (ver texto principal), aunque la ausencia de reglamentación de la
Ley de Autonomía limita concretamente los poderes de dichas instancias políticas. Teniendo en cuenta el carácter a veces
conflictivo de las relaciones entre Bilwi y Managua, la actuación del proyecto tuvo que ser bastante cautelosa. Esta
particularidad política “extraordinaria” de la región, además del contexto étnico particular de la población beneficiaria,
influenciaron igualmente al proyecto en su decisión de ampliar el campo de acción de su asesoría legal hacia actividades de
tinte social (ver capítulo 3).

Las propias actividades desarrolladas por el proyecto Wangki fueron también marcadas por el carácter étnico de la población
meta: las relaciones del proyecto con las comunidades y el modo de participación de éstas (ver texto principal), la dificultad de
diversificación de las actividades agropecuarias en una población que tradicionalmente vivía de la caza, pesca y agricultura de
subsistencia, etc.

Para finalizar esta pequeña reflexión sobre los miskitos y el proyecto Wangki, cabe señalar una realidad que
desafortunadamente no es muy alentadora. El cierre prematuro del proyecto fue resentido como una pérdida fundamental por
la población del municipio. En ausencia de alternativas sostenibles de desarrollo, la actividad económica cayó fuertemente. De
alguna manera, se fue reproduciendo lo que pasó en otras etapas de la historia de la Costa Atlántica: el período “1880-1930”, la
década de 1950... Los proyectos en curso en la región, que sean gubernamentales o canalizados a través de ONGs, contribuyen
puntualmente al mejoramiento de la situación socioeconómica de la zona. Al terminarse, la actividad económica cae
nuevamente.

El fortalecimiento de la autonomía de la RAAN, una mejor integración/ coordinación de la región con el resto del país, así
mismo la implementación de actividades productivas locales, sostenibles y generadoras de empleo, son tantos pasos
imprescindibles para romper este “círculo vicioso”. La cooperación internacional, con sus diferentes proyectos, puede jugar un
papel importante de apoyo a todo ese proceso.

El futuro de las Comunidades Indígenas

La Constitución Política, ley fundamental de la República, reconoce la existencia de las Comunidades de la Costa Atlántica y les
otorga el régimen de autonomía. De manera explícita, reconoce los derechos fundamentales de dichas comunidades en dotarse
de sus propias formas de organización social, administrar sus asuntos locales conforme a sus tradiciones, gozar, usar y
disfrutar de las aguas y bosques de sus tierras comunales, y de elegir libremente a sus autoridades y diputados. La Ley de
Autonomía, ya mencionada en la Constitución, formaliza aún más este reconocimiento.

Sobre la base del respaldo de la Constitución y de la Ley de Autonomía, las comunidades pueden organizarse y hacerse
reconocer formalmente por las autoridades regionales de la RAAN en primero, y a nivel nacional luego. Existe de hecho una vía
legal posible para que la Comunidad como tal pueda ser considerada como organización con su propia personalidad jurídica. Las
dos leyes mencionadas abren la puerta a esta posibilidad.

Sin embargo, el reconocimiento formal de las comunidades indígenas del Municipio de Waspam (y de la RAAN en general) pasa
obligatoriamente por su demarcación territorial, la misma que enfrenta situaciones conflictivas (RIVERA et al, 1996). En el
caso del municipio de Waspam, existen problemas entre comunidades debido a la inexistencia de limites claros entre una
comunidad y otra. Algunas comunidades tienen títulos reales y otras no tienen títulos (principalmente en el caso de las
comunidades del río Coco). Existen también el caso de comunidades ubicadas en el municipio de Puerto Cabezas, reivindicando
territorios pertenecientes al municipio de Waspam. El proyecto de ley para la demarcación de tierras de las comunidades
indígenas en el Atlántico (RAAN y RAAS), presentado en 1999 por el Presidente de la República a la Asamblea Nacional y
actualmente en proceso de discusión, constituye de por sí un progreso en la materia.

Finalmente, la reglamentación de la Ley de Autonomía, así mismo la aplicación de la nueva Ley de Municipios, deberán definir
con claridad las relaciones (derechos y obligaciones) de las comunidades indígenas con el municipio y con la RAAN. En el caso
de la Ley de Municipios, el reconocimiento de las comunidades indígenas, de sus territorios, y de sus autoridades está
claramente expresado en diferentes artículos.


43

El Comité de Desarrollo de Waspam funcionó correctamente, pero era constituido solamente de

personalidades de Waspam (incluyendo el alcalde), e instituciones públicas y privadas. Sin embargo,
las comunidades del municipio no estaban representadas, lo que significaba una debilidad del Comité
en cuanto se refiere a participación ciudadana.
Con el propósito de “democratizarlo”, el proyecto decidió apoyar el proceso de microregionalización
emprendido por el MAS a nivel nacional. En el caso de Waspam, el MAS había incluso presentado, a
finales de 1995, una primera propuesta en este sentido. Sin embargo, fue en el curso del año
siguiente que el proyecto y funcionarios del MAS regional (Bilwi) trabajaron conjuntamente sobre
esta primera iniciativa.
El proyecto Wangki (UFSE y UCSD) presentó entonces una primera propuesta a finales del ‘96, en la
cual se proponía dividir el municipio en 8 microregiones sobre la base de criterios socioeconómicos y
de una estrategia de desarrollo integral combinando producción e intercambio (PROYECTO WANGKI
y MAS, 1996).

PERSPECTIVAS
El reforzamiento de la participación ciudadana a través del Comité de Desarrollo Municipal y la
constitución de organizaciones legales de productores (cooperativas, asociaciones), era objetivo
principal del proyecto Wangki para el año 1997. Aunque el cierre sorpresivo del proyecto constituyó
de por sí un atraso en el proceso, sin embargo existen aún las condiciones objetivas para lograrlo.
En efecto, el futuro de la participación ciudadana en el desarrollo de la RAAN se implementará
utilizando de manera simultánea diferentes caminos: reconocimiento legal de las comunidades
indígenas, formación de organizaciones de productores (asociaciones, cooperativas), funcionamiento
a nivel municipal de una asociación del mismo tipo que el Comité de Desarrollo...

a. Algunas formas de organización

El estatuto legal de las comunidades indígenas, así mismo su futuro23, constituyen una forma
importante de participación ciudadana en el municipio de Waspam y en la RAAN en general. Pero
existen igualmente otras formas posibles de organización. Las leyes de Nicaragua permiten a los
ciudadanos reunirse y crear diferentes tipos de asociaciones: sociedades (civiles o comerciales),
asociaciones sin fines de lucro (civiles o religiosas), sociedades anónimas...
Sobre la base de un conocimiento adecuado de estas formas de asociación, los productores
agropecuarios de las comunidades indígenas pueden optar por integrar una organización bien precisa
en función de objetivos concretos. Los talleres de capacitación del proyecto iban dirigidos a
despertar el interés de los líderes sobre las diferentes posibilidades de organizarse en el marco de
las leyes de la República. La selección de tal o tal forma de asociación siendo sin duda
responsabilidad exclusiva de ellos.
Las perspectivas del desarrollo del cooperativismo en el municipio de Waspam son todavía buenas.
Una cooperativa costeña de servicio de capacitación y asistencia técnica, de creación reciente y con
sede en Bilwi, realizó un trabajo eficiente en el curso de los años ‘95 y ‘96, logrando la formación de

23
Ver encarte “Los Miskitos y el Proyecto Wangki”
 44

22 cooperativas en la RAAN, incluyendo 12 en el municipio de Waspam. Casi todas son cooperativas

de servicios, figura que encuentra mejor aceptación dentro de la población del municipio. Sin
embargo, desde el año 1997, no se le ha dado la capacitación y el seguimiento necesarios a esas
nuevas cooperativas, las cuales corren así el riesgo de fracasar.
La capitalización de la experiencia cooperativista del período “1995 – 1997” sería interesante, así
mismo su intensificación y/o reanudación como una herramienta más al servicio del desarrollo
socioeconómico de la zona con alta participación de las comunidades organizadas.

b. Un Comité de Desarrollo en el municipio

de Waspam
En Nicaragua, la Ley de Municipios constituye una importante herramienta legal que favorece sin
duda la participación ciudadana al Quehacer municipal. En efecto, la ley prevé diversas posibilidades,
desde la organización obligatoria de cabildos municipales (por lo menos dos veces al año), hasta la
creación de instancias de participación ciudadana sometidas a la regulación del propio Consejo
Municipal. La creación de asociaciones de pobladores cuya finalidad es el desarrollo municipal debe
ser igualmente apoyada por el Consejo. En cuanto a los Comités de Desarrollo, es atribución del
Consejo aprobar su composición e integración para la planificación y ejecución de proyectos y obras
municipales.
Un Comité de Desarrollo en Waspam podría convertirse en una instancia apropiada de participación
ciudadana. Para lograrlo, tiene dos caminos posibles: uno, sencillo, que consiste en su creación bajo
iniciativa del Consejo Municipal y para lo cual no es necesario la personería jurídica, y otro, más
complicado pero también más independiente, que pasa necesariamente por el reconocimiento legal del
Comité como asociación civil sin fines de lucro, con su propia personería jurídica.
La implementación de la microregionalización, según un modelo parecido a la propuesta anterior del
proyecto Wangki y del MAS, podría favorecer igualmente una participación activa de las
comunidades en dicho Comité de Desarrollo Municipal, lo que sería si duda un paso adelante en pro
del desarrollo de la región.
Sin embargo, para poder implementarse, la microregionalización no solamente deberá recibir el apoyo
de un eventual Comité de Desarrollo y la aceptación de las Comunidades, sino también conseguir el
respaldo de las autoridades municipales de Waspam, asimismo del Consejo Regional de la RAAN,
siendo atribuciones de éste último “...Elaborar el anteproyecto de Demarcación y organización
municipal para la correspondiente región tomando en cuenta las características sociales, culturales y
económicas de la misma...”.

45

5. EL ENTORNO DEL PROYECTO: MARCO INSTITUCIONAL,

MISIONES DE APOYO, COORDINACIONES
Si bien es cierto uno de los objetivos del proyecto fue el apoyo institucional a las organizaciones
regionales, públicas y privadas, y a las comunidades del municipio, el proyecto como tal necesitaba
también un entorno exterior que lo apoyara. En efecto, las “miradas” y opiniones externas permiten
muchas veces detectar situaciones que los propios integrantes del proyecto, por estar inmersos en la
realidad cotidiana, no logran siempre poner en evidencia.
Este entorno, en el caso de un proyecto como el Wangki, es todavía más importante. De hecho,
ubicado al otro rincón de Nicaragua en una zona de difícil acceso, lejos de la agitación “política” de
Bilwi y de Managua, el riesgo de aislarse y de “autosatisfacerse” es bien evidente. La presencia de un
entorno fuerte, variado, y eficiente permite al proyecto guardar el contacto con la realidad regional
y nacional, mantenerse en el marco conceptual que justificó su existencia, adaptarse a nuevas
circunstancias, y recibir los apoyos necesarios en los momentos oportunos...
Marco institucional, misiones de apoyo, y coordinaciones diversas constituyeron así el entorno
externo del proyecto Wangki entre 1991 y 1997.

MARCO INSTITUCIONAL
Ejecutado por el Gobierno de Nicaragua (MAS), y financiado por la Comisión Europea, las
supervisiones tenían lógicamente que ejercerse a través del MAS y de la representación
centroamericana de la CE.
El MAS, ministerio de tutela del proyecto a partir de enero ‘93, ejerció labores permanentes de
supervisión y seguimiento hasta el cierre definitivo del Wangki. Las relaciones entre el MAS y los
proyectos “Refugiados” (Wangki incluido) se desarrollaban de la manera siguiente: reuniones
mensuales de seguimiento/ evaluación con los codirectores (nacionales y europeos), visitas de
funcionarios del MAS a los proyectos, remisión mensual por los proyectos de informes físico/
financieros, organización de talleres y cursos para el personal de los proyectos (agenda social,
cooperativismo), etc. Entre 1993 y 1996, las relaciones se desarrollaron generalmente en un clima de
confianza, de cooperación mutua, y en el respeto de la autonomía de cada proyecto. En el caso
particular del proyecto Wangki, aunque las supervisiones del MAS fueron más escasas que para los
otros proyectos, el Ministro de Acción Social mantuvo siempre un contacto permanente y personal
con el proyecto, logrando así establecerse una relación privilegiada y positiva para el proyecto.
Por su lado, la Comisión Europea organizó en algunas oportunidades visitas de supervisión al proyecto,
algunas de manera unilateral y otras en compañía de funcionarios del MAS. Evidentemente, estas
visitas fueron más esporádicas y muchas veces realizadas en ocasión de inauguraciones y otros actos
importantes. Sin embargo, tuvieron su importancia y fueron igualmente ocasiones de reiteración de
apoyo al proyecto.
 46

Finalmente, la implementación de una célula mixta24, coherente, encargada de la supervisión

periódica de los proyectos, representa sin duda la solución más atractiva permitiendo detectar todo
tipo de dis-funcionamiento y/o problemas, así mismo proponer en seguida las medidas correctivas
más adecuadas... El carácter mixto del equipo de supervisión otorga también más credibilidad a las
opiniones expresadas.
En el curso de los tres primeros años de funcionamiento del proyecto Wangki, hubo existencia de
esta célula de supervisión, la cual desempeñó un papel positivo durante sus visitas a la zona. Fue la
existencia de este tipo de célula que permitió, en 1993, solucionar el malestar que se había instalado
dentro del proyecto25, y facilitar luego la instalación del segundo codirector nacional, a pesar del
clima desfavorable que había entonces. Posteriormente, desapareció la figura. De haber permanecido
esta célula mixta durante los últimos meses de 1996 y los primeros meses de 1997, se hubiera
probablemente evitado el desenlace precipitado experimentado por el Proyecto.

MISIONES DE APOYO
Las misiones fueron de dos tipos: apoyo a la asistencia técnica externa permanente (obligación
contractual de la consultora), y apoyo al proyecto mismo bajo solicitud de la codirección.

Apoyo a la asistencia técnica externa

permanente
Contractualmente, la consultora adjudicataria26 tiene que mantener una comunicación óptima entre
su experto en el terreno y los servicios de la Comisión en Bruselas. Un responsable del proyecto,
nombrado en la sede central de la consultora, actúa como interlocutor permanente con los servicios
de la CE. En cuanto al experto presente en el lugar, debe recibir visitas periódicas del responsable
de proyectos de la consultora, éstas siendo generalmente fijadas por la CE en un mínimo de una por
año, durante 1 semana o más.
En el caso del proyecto Wangki, la consultora, a través de su director de proyectos, realizó cinco
misiones de apoyo al experto europeo permanente en Waspam, cada una siendo objeto de un breve
informe de misión. Estas misiones fueron importantes por el apoyo brindado no solamente al experto,
sino también al conjunto del proyecto. En efecto, en cada una de las misiones, el encargado de misión
revisaba, conjuntamente con la codirección, el funcionamiento del proyecto: aspectos positivos y
dificultades, sugerencias, alternativas posibles... Por ejemplo, los estudios realizados por el proyecto
sobre el bambú son uno de los resultados del intercambio de ideas entre el encargado de misión de la
consultora y la codirección. En el caso de la creación de la UFSE, la misión no solamente había
sugerido en sus primeros informes la necesidad de implementación de un sistema de seguimiento
dentro del proyecto, sino también que apoyó el proceso mismo de instalación de la nueva unidad.
Las misiones realizadas pueden ser comparadas a “instantáneos” tomados en diferentes momentos de
la vida del proyecto. Se “fotografió” así diversas etapas del proyecto Wangki: en la fase de

24
Un coordinador CE de terreno + 1 representante del organismo de tutela nacional
25
Debido al dis-funcionamiento de la primera codirección.
26
Para el Proyecto Wangki, era la consultora belga TRANSTEC
47

arranque, en pleno período de conflictos internos de la primera codirección, al momento de

instalación de la UFSE, etc. Poniendo cada “fotografía” una al lado de la otra, el camino recorrido
aparece con más claridad.

Las misiones cortas de asistencia técnica

En poco más de 5 años y medio de funcionamiento, ocho misiones cortas de apoyo a las operaciones
del proyecto (ver sexto anexo) se implementaron: 3 nacionales y 5 externas. Algunas permitieron al
proyecto emprender cambios substanciales y significativos, otras tuvieron poco impacto. Algunas
fueron capitalizadas, otras fueron olvidadas...
Simplificando la situación, podemos decir que las cuatro misiones desarrolladas entre 1991 y 1993
fueron desaprovechadas por el proyecto, a pesar que contribuyeron con eficiencia a un mejor
entendimiento de la realidad socioeconómica de la región y de las comunidades indígenas.
Probablemente dos de ellas fueron comentadas con entusiasmo al momento de su finalización, pero
después, los informes se fueron a “dormir” en el cajón de algún escritorio... ¿Por qué razones? Por un
lado, aunque de contenido interesante, esas misiones no desembocaron sobre aplicaciones concretas
dentro del proyecto, y por otro lado faltó seguramente liderazgo por parte de la codirección y del
staff para darles “vida”.
Al contrario, las cuatro últimas misiones, llevadas a cabo entre 1994 y 1996, revelaron ser muy
importantes para el proyecto. Todas fueron capitalizadas e “integradas” a la dinámica misma del
proyecto. Todas permitieron el desarrollo posterior de nuevas estrategias y actividades:
diversificación del crédito, creación de la Cartera Crediticia, sistematización de las actividades del
proyecto en las 30 comunidades del río Coco.
Para que sea eficiente y realmente útil al proyecto, la misión debe reunir algunos ingredientes
básicos: responder a una necesidad precisa en un momento dado, desembocar sobre la aplicación de
medidas concretas, ser fuente de “transferencia de saber” entre el experto y el personal del
proyecto. Por eso, los términos de referencia de la misión deberían de ser elaborados con bastante
cuidado: objetivo general bien clarificado, objetivos específicos precisos y concretos (cada uno
debiendo ser objeto de un informe escrito), obligación contractual de realización de un taller/ curso
destinado al personal del proyecto y sobre el tema desarrollado por la misión... En el “Wangki”, las
últimas cuatro misiones se desarrollaron dentro de este espíritu.
Por último, una misión CE llegó en diciembre ‘96 a Waspam, con un doble propósito:
 Evaluar el impacto alcanzado por el proyecto en la zona tras la ejecución del Convenio inicial
y de sus dos primeros Addenda.
 En base a esta primera evaluación y teniendo en cuenta los logros alcanzados hasta la fecha,
asimismo la opinión de las autoridades locales, regionales y nacionales, proponer una
estrategia de acción para el corto y mediano plazo.
Sin embargo y con miras a la implementación de un futuro proyecto de “rehabilitación”, esta misión
(cuyos TdR fueron redactados por la propia codirección) dio prioridad al segundo objetivo. No hubo
difusión del informe de misión, lo que sentimos, debido a diferentes razones: la sensación de haber
contribuido al buen desarrollo de la misión sin tener algún “regreso” de la información, las
expectativas no atendidas de las partes locales interesadas, y finalmente la ausencia de un
“ingrediente” importante para los responsables del nuevo proyecto de rehabilitación del municipio de
Waspam...
 48

COORDINACIONES
Los niveles de coordinación establecidos con otras organizaciones, ya sean públicas o privadas,
constituyen en sí otra forma de apoyo al proyecto. En todo caso, la coordinación interinstitucional
tiene sus repercusiones positivas para ambas partes.
Un Comité de Apoyo, previsto en el convenio inicial de financiación del proyecto Wangki, fue creado.
Presidido por el coordinador del gobierno regional de la RAAN e integrado por los delegados de los
ministerios técnicos implicados en las acciones del proyecto (MAG, MINSA, MED, MCT...), este
órgano consultivo, encargado de apoyar y reforzar la legitimidad del proyecto, nunca fue tomado en
serio por las autoridades regionales: solamente 3 reuniones se llevaron a cabo durante la etapa inicial
del proyecto.
Entre las diversas organizaciones con las cuales el proyecto coordinó de manera eficiente en algún
momento de su existencia, dos merecen ser resaltadas: CENACOR-FAO y la Oficina de Enlace de los
proyectos “Refugiados” en Managua.
El binomio “CENACOR-FAO” es el fruto de la alianza entre una institución nacional especializada en
comunicación rural (CENACOR), y la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO), todo eso en el marco de un programa regional de difusión de pedagogías
audiovisuales. La suscripción, en 1994, de un convenio de coordinación con este programa regional fue
un hecho sumamente positivo y de gran impacto para el proyecto, lo cual le permitió reforzar sus
actividades de capacitación gracias a la inclusión de instrumentos para pedagogía audiovisual
(módulos desplazables en las comunidades).
La otra organización que impactó de alguna manera y en algún momento sobre el accionar del
“Wangki”, fue la oficina de enlace de
Encarte 11. La oficina de enlace de los proyectos “Refugiados” los proyectos “CE-MAS”, la cual fue
En Nicaragua, la coordinación entre proyectos “Refugiados” financiados
creada formalmente en Managua en
por la CE se hizo en tres etapas. noviembre ‘95. A pesar de numerosas
Entre 1991 y 1994, existió una administración coordinada de los dificultades, fue fundamentalmente
proyectos. Una oficina administrativa central, bajo la responsabilidad de un un lugar de encuentros de todos los
administrador europeo, se encargaba de apoyar administrativamente y
proyectos “Refugiados” y permitió así
logísticamente a los dos primeros proyectos “Refugiados” en Nicaragua: el
“Wangki”, y “Estelí” (Zona Seca Sur). Sin embargo, cuando llegaron otros
mantener una relación de
proyectos (“Jinotega”, “Cua-Bocay”, “Waslala”...), se buscó otra solución más coordinación, no solamente entre los
integradora que permitiera también facilitar las relaciones entre el MAS y responsables de los proyectos, sino
la CE, ambas instituciones firmantes de los convenios de financiación.
también entre ellos y los funcionarios
A partir de 1995, hubo todo un movimiento intenso de reflexiones y
de la CE y del MAS.
propuestas sobre los objetivos y funcionamiento de la futura oficina de
enlace, en el cual participaron los codirectores de los proyectos, la CE y el Sin embargo, diversos
MAS. Es así como se llegó a la creación formal de la oficina a finales del ‘95.
acontecimientos surgieron en el curso
En el curso de 1996 fue formalizado el Consejo Directivo, integrado por los
codirectores, el coordinador de la oficina, un representante del MAS, y otro del año 1997, los cuales modificaron
representante de la CE. Posteriormente y en paralelo a la instalación oficial de manera significativa el perfil de la
en Nicaragua de una delegación de la Comisión Europea, la oficina empezó a oficina. Pasó a ser una dependencia
tomar otro rumbo. En el último semestre de 1997, la oficina de enlace fue
directa de la Delegación CE de
desplazada en los edificios de la Delegación CE, marcando así de manera
definitiva el carácter “CE” de dicha instancia. Managua.
La última etapa es reciente, posterior al cierre del proyecto Wangki. A Tal vez valdría la pena rescatar las
finales del mes de marzo 99, la oficina de enlace se desactivó totalmente.
primeras intenciones de la CE en
49

cuanto a las funciones de la oficina: coordinación de los aspectos logísticos y administrativos de los
proyectos, capitalización de las experiencias adquiridas, todo eso sin afectar la autonomía de acción
de las diferentes codirecciones. Por eso, la definición de objetivos concretos, la implementación de
mecanismos de participación real de los codirectores, y la presencia efectiva del (de los)
ministerio(s) de tutela nacional son puntos esenciales para una oficina buscando un enlace real y
efectivo entre todos los proyectos.

 50

6. LA FASE “POST-WANGKI”: POSIBILIDADES Y

LIMITACIONES
Al cerrarse definitivamente las actividades del proyecto Wangki, se puso en marcha un proceso de
reflexión, preparación, y negociación con el propósito de asegurar la segunda etapa del apoyo
otorgado por la Comisión Europea a esta región deprimida de Nicaragua: un proyecto de
rehabilitación del municipio de Waspam.
Este nuevo proyecto, llamado “proyecto Waspam”, llegó con el objetivo de consolidar y ampliar los
resultados conseguidos por el proyecto Wangki. O sea, se inscribía dentro de esta lógica de
continuidad mencionada en el capítulo 1.
Es justamente dentro de este marco de continuidad que nos permitimos, al finalizar esta publicación,
emitir algunas sugerencias y opiniones relacionadas a la ejecución de esta nueva etapa.
El proyecto Waspam inició formalmente sus actividades en abril 1999. Tuvimos en ese momento la
oportunidad de realizar una misión de asistencia técnica corta de apoyo a la Dirección del “Proyecto
Waspam” en su fase de arranque27. Desde esa fecha hasta su cierre en 2002, nos hemos desligado
total y voluntariamente de lo que es el proyecto Waspam.
Por lo tanto, las observaciones y conceptos emitidos a continuación se nutren fundamentalmente de
la situación reinante en abril 1997, o sea al momento de cierre de operaciones del proyecto Wangki.
Por otro lado, muchas de las sugerencias y opiniones emitidas a continuación tienen también sentido
para cualquier nuevo proyecto de desarrollo en la región.

UNA NUEVA ETAPA... EN EL MISMO CAMINO

Actualmente, las comunidades del municipio están definitivamente instaladas en sus lugares. El
contexto socioeconómico ha cambiado con relación al inicio de la década de los años ‘90. El contexto
político regional tampoco es el mismo. El proyecto Wangki, con todas sus limitaciones, superó la etapa
asistencialista de los primeros años y logró iniciar algunos cambios significativos, varios de los cuales
fueron señalados en el capítulo 2.
Para lograr la continuidad de los logros alcanzados, asegurar la sostenibilidad de las actividades
futuras, y pensar en un desarrollo municipal sostenible y apropiado al contexto particular de la
RAAN, varios retos importantes se presentan, entre ellos: la estabilidad de la paz, el fortalecimiento
de los resultados alcanzados por el proyecto Wangki, la implementación de estrategias adecuadas, el
respeto y promoción de la perspectiva sociocultural particular del municipio.

La fragilidad de la paz
Como se dijo anteriormente, si bien es cierto el proyecto Wangki contribuyó de manera significativa
al restablecimiento de la paz en la región, es igualmente evidente que en este tipo de situaciones

27
Misión realizada del 15 de abril al 29 de mayo de 1999
51

“post-bélica”, la paz aún se mantiene frágil hasta que se establezcan las bases de un desarrollo
socioeconómico sostenible.
En este contexto, el levantamiento, en abril 1998, de rearmados pertenecientes a la agrupación
indígena YATAMA, no sorprende tanto. Surgió un año después del cierre del proyecto, en un
contexto socioeconómico mucho más difícil que en 1997. Es significativo que dentro de las diversas
reivindicaciones que fueron presentadas en la mesa de negociaciones por la junta directiva de los
rearmados, figuraba el regreso del proyecto Wangki...
A pesar del arreglo entre estos grupos y el Gobierno, y aunque se haya culminado finalmente el
proceso de desarme, el contexto socioeconómico del municipio de Waspam queda aún precario.
En el marco de esta situación delicada donde queda demostrada la fragilidad de la paz, un proyecto
puede jugar nuevamente un papel importante perfilándose como agente estabilizador a través la
implementación de sus diferentes componentes. Tal como lo hizo el proyecto Wangki en 1992. Sin
embargo, esta vez la contribución al restablecimiento de la paz deberá hacerse desde la perspectiva
de rehabilitación de la capacidad productiva del municipio, buscando con más fuerza que antes la
sostenibilidad de las diversas acciones emprendidas.

Continuidad y coherencia
Dos años pasaron entre el cierre del proyecto Wangki y el arranque del proyecto Waspam, dos años
durante los cuales hubo un retroceso en el proceso de desarrollo iniciado anteriormente. Sin
embargo, la herencia del proyecto Wangki queda vigente todavía en muchas comunidades del
municipio. El nuevo proyecto arrancó donde terminó el anterior, y eso a pesar del desfase entre los
dos. El proyecto Waspam inició actividades en 1999 dentro de una filosofía de rehabilitación del
municipio. Los esfuerzos desplegados por el proyecto Wangki, así mismo los emprendidos por el otro
proyecto, son etapas diferentes en un solo camino: el desarrollo sostenible del municipio.
El nuevo proyecto debió asegurar la continuidad con el anterior proyecto Wangki, y cumplir así con
esta coherencia estratégica propia que mantiene la Comisión Europea en todos sus programas. El
fortalecimiento de los resultados alcanzados por el proyecto Wangki en todos los campos
(agropecuario, sociocultural, organizativo...) se hará sobre la base de una correcta sistematización de
la primera etapa, de la asimilación de los aciertos y desaciertos, y de la consiguiente identificación
de los rumbos adecuados.

Implementando estrategias adecuadas

La participación activa de las poblaciones en la preparación, ejecución, y evaluación de las diferentes
actividades debe convertirse en una estrategia prioritaria. Solamente de esa manera se puede
asegurar el respaldo activo de los beneficiarios en la búsqueda e implementación de un desarrollo
regional realmente autónomo. Esta participación puede cristalizarse en 3 niveles: comunal, municipal,
y regional.
En la comunidad, los primeros contactos pueden hacerse a través de la directiva comunal (consejo de
ancianos, coordinador, síndico...), y posteriormente con los grupos organizados: asociaciones de
productores, (pre)cooperativas y otros.
A nivel municipal, la participación de las autoridades de Waspam (alcalde, consejo municipal, síndico,
consejo de ancianos...) debe asegurarse desde un inicio. Un nuevo proyecto tiene la oportunidad de
 52

asentar su credibilidad y prestigio mediante acciones de apoyo municipal tales como: contribuir a la
capacitación profesional de los miembros del Consejo Municipal, contribuir a la elaboración e
implementación de microproyectos de interés municipal generadores de empleo y captadores de
recursos, etc. El Comité de Desarrollo Municipal, o cualquier otra instancia que tenga la misma
finalidad, puede ser el lugar ideal de organización y concertación de las diferentes participaciones a
nivel del municipio.
A nivel regional, es recomendable establecer una coordinación permanente con las autoridades de la
RAAN (Consejo y Gobierno), probando demostrar el impacto positivo que puede tener el proyecto
para el desarrollo integral de la región. Este nivel de coordinación necesita a la vez diplomacia y
claridad. Un nuevo proyecto debe mantener una relativa autonomía de decisión, pero al mismo tiempo
recibir el “aval” de las autoridades oficiales regionales. En efecto, es competencia del Gobierno de la
RAAN velar en que la cooperación internacional laborando en el territorio sea enmarcada dentro de
los lineamientos generales de su política de desarrollo de la región. En este contexto, la neutralidad
política estricta de un proyecto es garantía de seriedad profesional, calidad, e independencia.
En cuanto a la ejecución propiamente dicha de las actividades, el proyecto debe en la medida de lo
posible implementarlas bajo la modalidad de “subcontratación”, utilizando para tal efecto la propia
capacidad ejecutiva de las organizaciones y/o empresas presentes en la región. En efecto, esta
capacidad se ha mejorado de manera significativa en comparación con lo que había al iniciarse el
proyecto Wangki.
Tomando como punto de partida
los intentos desarrollados por
el proyecto Wangki a través su
unidad de capacitación/
sistematización/ divulgación
(UCSD) y los anteriores
convenios con las dos
universidades regionales de
Bilwi, la educación y
capacitación pueden igualmente
constituir estrategias
importantes de un nuevo
proyecto con miras a un
desarrollo sostenible. La
coordinación con el Ministerio
Pensamiento educativo en una comunidad de Río Abajo (Foto Proyecto
de Educación es además
Wangki)
aconsejable e importante para
enfocar correctamente la problemática educativa municipal.
Los diferentes componentes implementados por un nuevo proyecto deben ser también acompañados
de una capacitación intensiva y adecuada. Para responder al reto de una estrategia coherente en
cuanto a capacitación/ sistematización/ divulgación, el proyecto Wangki creó, en 1996, su UCSD.
Corresponde a todo nuevo proyecto encontrar una metodología adecuada permitiéndole fortalecer
ambos aspectos: educación y formación/ capacitación.
53

Respeto e integración de la perspectiva

sociocultural del municipio
La población de la RAAN, y del municipio de Waspam en particular, es fundamentalmente
pluricultural, mezclándose diversas etnias y religiones.
Esas características socioculturales
deben ser respetadas e integradas en
los diferentes componentes de todo
nuevo proyecto. Las ferias y mercados
son, por ejemplo, excelentes ocasiones
de valorización de la riqueza cultural
del municipio. La experiencia de la
primera feria agropecuaria de Waspam,
organizada en 1996 por el proyecto
Wangki, merece ser rescatada y
mejorada. En 1995, el proyecto Wangki
inició también todo un trabajo de
valorización de la cultura miskita,
incluyendo la organización de
Baile tradicional en una comunidad miskita (Foto Proyecto
espectáculos culturales significativos,
Wangki)
cual trabajo podría ser rescatado en
alguna medida por un nuevo proyecto.
Por otro lado, el alto porcentaje de mujeres solas y/o cabezas de familia en el territorio municipal
debe hacernos reflexionar sobre la urgencia de aplicar una política coherente de género, la que no
pudimos aplicar en el marco del proyecto Wangki. Para el desarrollo de actividades favoreciendo la
integración de la mujer a la vida socioeconómica, se puede (y debe) aplicar metodologías originales.
El idioma, la manera de pensar, los cuentos y leyendas, la música, la danza, la realidad socioeconómica
de la mujer... son tantas expresiones de la diversidad de la cultura indígena del municipio de Waspam.
El respeto, la integración, y la valorización de todos esos elementos deben permitir a un nuevo
proyecto encontrar, conjuntamente con las poblaciones locales, un camino original y adaptado de
desarrollo sostenible del municipio de Waspam.

 54

7. NUEVAS ORIENTACIONES DE LA COMISIÓN EUROPEA

PARA SU COOPERACIÓN AL DESARROLLO
El Proyecto de Apoyo al autosostenimiento de poblaciones repatriadas, desplazadas, desmovilizadas
en la Zona de Río Coco, La RAAN, popularmente llamado “Proyecto Wangki”, fue uno de los dos
primeros proyectos de la línea “Refugiados” que financió la Comisión Europea en Nicaragua después
de la finalización del conflicto bélico de la década de los años ’80. El segundo proyecto siendo de la
Zona Seca Sur (Región I), “Proyecto Estelí".
Al inicio de la década de los años ’90, esos proyectos “Refugiados” de la Comisión Europea fueron
manejados directamente desde Bruselas por la DG IB. Posteriormente, en 1998, se creó el Servicio
Común de gestión RELEX (SCR) el cual se encargó de la gestión de los proyectos CE, incluidos los de
la línea “Refugiados”. La implementación del SCR no logró los resultados esperados y más bien se
enredó dentro de múltiples complicaciones administrativas. La etapa siguiente fue la creación de la
Oficina de Cooperación, EuropeAid, con lo cual la Comisión Europea inició una reforma radical del
manejo de su ayuda externa.

LA REFORMA DE LA GESTIÓN DE LA AYUDA EXTERNA DE LA

CE
El 16 de mayo 2000, la Comisión adoptó la Comunicación sobre la reforma de la gestión de la ayuda
externa28, dando así inicio a un verdadero cambio de estrategia en cuanto a la cooperación al
desarrollo.
Los objetivos claves de la reforma son:
 Mejorar de manera significativa la calidad y eficiencia de la gestión del ciclo de proyecto/
programa;
 Reducir sustancialmente el tiempo que se necesita para la implementación de los proyectos;
 Asegurar una gestión sólida y eficiente de los procedimientos; y
 Mejorar el impacto y la visibilidad de la cooperación otorgada por la Unión Europea.
El documento identifica enseguida cuatro áreas principales donde cambios mayores están previstos:
1. Una revisión radical de la programación de la asistencia.
2. La reunificación de la gestión del ciclo del proyecto.
3. La creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid.
4. La desconcentración/ transferencia de las responsabilidades hacía las delegaciones.

a) Programación de la asistencia
El mejoramiento de la programación es uno de los puntos clave de la gestión de la ayuda externa.
Teniendo en cuenta la nueva repartición de responsabilidades en la gestión del ciclo del proyecto, las

28
Ver http://europa.eu.int/comm/external_relations/reform/intro/index.htm para más detalles
55

Direcciones generales de Relaciones Exteriores y de Desarrollo podrán dedicar más tiempo a la

concepción de las políticas, así mismo a la programación. Para que esta última sea más eficiente, se
creó en septiembre 2000 el grupo interservicio de apoyo a la calidad (interservice Quality Support
Group – iQSG) con el propósito de desarrollar líneas directoras harmonizadas, así mismo revisar la
calidad y coherencia de los documentos de programación. Se busca, entre otros objetivos, que la
coherencia entre las diferentes políticas de la UE sea tomada en cuenta al momento de la
formulación de la estrategia.
Se refuerza igualmente la evaluación, alargando al mismo tiempo su campo de acción. La Unidad de
Evaluación, bajo la responsabilidad del Consejo de Administración de EuropeAid, jugará un papel
importante de medición del mejoramiento de la calidad de la ayuda comunitaria, debiendo para eso
desplazar el acento puesto actualmente sobre la evaluación de los proyectos hacía evaluaciones por
país y por sector.
Los procedimientos de los Comités de los estados miembros (Comitología) están en una fase de
simplificación y racionalización con el objetivo de concentrar el aporte de los Comités sobre la etapa
de programación en donde se presentan importantes cuestiones de política y de estrategia.

b) Gestión del ciclo del proyecto

El ciclo del proyecto fue reunificado desde la identificación hasta la implementación, y puesto bajo
responsabilidad de la Oficina de Cooperación EuropeAid. Las Direcciones generales de Relaciones
Exteriores y de Desarrollo siguen responsables de la programación de la ayuda externa. Este sistema
se aplica al 80% del presupuesto de la ayuda externa, habiendo algunas excepciones (por ejemplo la
Oficina responsable de la acción humanitaria, ECHO) en donde la programación y la ejecución son
manejadas por una sola estructura administrativa.

c) Creación de EuropeAid
El primero de enero de 2001, fue creada la Oficina de Cooperación EuropeAid, sobre las cenizas del
anterior Servicio Común de gestión RELEX (SCR). EuropeAid es la encargada de la implementación
del conjunto de instrumentos de ayuda externa gestionados por los servicios RELEX y financiados a
partir del presupuesto comunitario y de los Fondos europeos de desarrollo, con algunas excepciones
(ECHO...).
La Oficina es responsable de todas las fases del ciclo del proyecto, ubicadas en aval de la
programación: identificación, instrucción, preparación de las decisiones de financiamiento,
implementación y monitoreo, evaluación. Colabora igualmente con la familia RELEX al mejoramiento
de documentos de programación y a la definición de su contenido, así mismo al establecimiento de
programas de evaluación de las políticas y a la definición de mecanismos de retroacción a la
evaluación.
Su Organigrama se articula sobre 8 Direcciones: 6 encargadas de la gestión de operaciones, y 2
funcionales (de apoyo).
 56

d) Desconcentración de las
responsabilidades
Con el propósito de favorecer la gestión
y toma de decisiones en el propio
terreno, la Comisión decidió impulsar una
desconcentración significativa hacía las
Delegaciones. Una primera fase de
desconcentración ya inició, beneficiando
a 21 Delegaciones en el mundo entero. En
América Latina, cinco Delegaciones están
implicadas, la de Nicaragua siendo una
de ellas.
La desconcentración se relaciona con las
fases del ciclo del proyecto y las
Delegaciones estarán igualmente
estrechamente asociadas a la redacción
de los documentos de programación.
Delegación CE en Managua, Nicaragua (Foto MJ, Junio 2003)
Recursos financieros suplementarios han
sido acordados al fin de poder reforzar
el recurso humano de las Delegaciones así mismo sus capacidades en materia de tecnologías de la
información y de las telecomunicaciones. Posteriormente, se ha previsto una transferencia de
personal de EuropeAid hacía las Delegaciones.

UN NUEVO REGLAMENTO FINANCIERO

El 16 de septiembre de 2002 entró en aplicación el nuevo Reglamento financiero aplicable al
presupuesto general de las Comunidades Europeas, el cual se fundamenta sobre 8 principios
presupuestarios29. Para las acciones exteriores y en el marco de la gestión descentralizada, la
Comisión contempla encomendar a las autoridades de terceros países la gestión de ciertas acciones,
con la condición que dichas autoridades apliquen a la gestión de los fondos comunitarios los criterios
siguientes:
a) Separación efectiva de las funciones de ordenamiento y de pago;
b) Existencia de un sistema de control interno eficaz de las operaciones de gestión;
c) En el caso del apoyo a los proyectos, procedimientos de rendición separada de cuentas que
muestran el uso que se ha hecho de los fondos comunitarios;
d) Existencia de una institución nacional de control externo independiente; y
e) Procedimientos de contratación pública transparentes, no discriminatorios y evitando todo
conflicto de intereses.

29
1. Unidad y veracidad presupuestaria; 2. Anualidad; 3. Equilibrio; 4. Unidad de cuenta; 5. Universalidad; 6. Especialidad; 7.
Buena gestión financiera; y 8. Transparencia.
57

Se contempla igualmente la implementación de auditorias periódicas para verificar la correcta

ejecución de las acciones financiadas con fondos comunitarios.
Este nuevo Reglamento está de aplicación obligatoria desde el 1º de enero de 2003.

UNA NUEVA MODALIDAD DE ASISTENCIA TÉCNICA

Como resultado de todo este proceso de reforma, asimismo de la puesta en aplicación del nuevo
reglamento financiero, la modalidad de asistencia técnica a los proyectos ha cambiado
sustancialmente desde el año 2003. El sistema de “Codirección” se ha venido eliminando
paulatinamente, permaneciendo solamente en los proyectos implementados antes del 1º de enero de
2003, que no hayan sido además objeto de algún addendum posterior a la fecha mencionada.
Los equipos de asistencia técnica europea (ATE) ocupan ahora una función de asesoría sin
involucrarse directamente en la ejecución de los proyectos. Los proyectos son manejados por
directores nacionales y el equipo ATE, aunque formando parte en algunos casos de una Entidad
Gestora, queda como un ente de apoyo y de transferencia de “know how”. Esta modalidad actual de
asistencia técnica europea a los proyectos incluso es transitoria: en el futuro, la Comisión Europea
otorgará a los países un apoyo financiero sectorial, sin necesidad de la presencia permanente de
expertos europeos.
En cuanto a la autonomía técnica, administrativa y financiera de los proyectos, a pesar de ser
mencionada en los primeros convenios de financiación suscritos desde la aplicación del nuevo
Reglamento financiero, sin embargo no se logra plasmar concretamente, lo que provoca en muchas
ocasiones una serie de confusiones y de interpretaciones diferentes según los intereses de cada uno.
Obviamente, la novedad del sistema es la principal responsable de muchos de los desaciertos
actuales y hay que esperar que las cosas vayan mejorándose en el curso de los próximos años.

 58

ANEXOS
❏ Cuadro de abreviaturas
❏ Ubicación geográfica
❏ Historia del proyecto: las etapas importantes
❏ Ficha sintética de los recursos financieros del Proyecto Wangki
❏ Ficha sintética de las inversiones realizadas por el Proyecto Wangki
❏ Ficha sintética de las misiones realizadas en el marco del Proyecto Wangki
❏ Bibliografía
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CUADRO DE ABREVIATURAS

Abreviaturas Significado
ACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los
Refugiados
ALA América Latina y Asia
AMC Acción Médica Cristiana
BANADES Banco Nacional de Desarrollo
CCE Comisión de las Comunidades Europeas
CE Comisión Europea
CENACOR-FAO Centro Nacional de Comunicación Rural - Food and
Agricultural Organization
CIAV-OEA Comité Interamericano de Ayuda y Verificación -
Organización de Estados Americanos
CIDCA-UCA Centro de Investigaciones y Documentación de la
Costa Atlántica-Universidad CentroAmericana
CIREFCA Conferencia Internacional sobre Refugiados
Centroamericanos
CIUM-BICU Centro Inter-Universitario Moravo
CONPES Consejo Nacional de Planificación Económica Social
de Nicaragua
DRI Desarrollo Rural Integral
ECHO European Community Humanitarian Organisation
ERCERP Estrategia Reforzada de Crecimiento y Reducción de
la Pobreza
FAO Food and Agricultural Organization (Organización de
las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación)
FISE Fondo de Inversión Social de Emergencia
FMI Fondo Monetario Internacional
FNI Fondo Nicaragüense de Inversiones
GRAAN Gobierno de la Región Autónoma del Atlántico Norte
HIPC Higher Indebted Poor Countries Initiative
INAA Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillado
 60

INCEI Instituto Nicaragüense de Comercio Exterior e

Interior
INEC Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
INETER Instituto Nacional de Estudios Territoriales
INOS Instituto Nacional Once de Septiembre
INTA Instituto Nicaragüense de Tecnología Agropecuaria
LA Latino América
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
MARENA Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales
MAS Ministerio de Acción Social
MCT Ministerio de Construcción y Transporte
ME Monedas Extranjeras
MED Ministerio de Educación
MEMLA Microempresa Municipal de Luz y Agua
MINSA Ministerio de Salud
MISURASATA Miskitos, Sumus, Ramas, Sandinistas Asla Takanka
(“trabajando en conjunto”)
MITRAB Ministerio de Trabajo
MSF Médicos sin Fronteras
ONG Organización No Gubernamental
PAC Plan Anual de Crédito
PED Países En Desarrollo
PMA Programa Mundial de Alimentos
POA Plan Operativo Anual
POG Plan Operativo Global
PRN Programa de Reconciliación Nacional
PRRN Programa de Reconciliación y Rehabilitación Nacional
PRSP Poverty Reduction Strategy Paper
RAAN Región Autónoma del Atlántico Norte
RAAS Región Autónoma del Atlántico Sur
RELEX Relaciones Exteriores
SCR Servicio Común de las Relaciones Exteriores
SETEC Secretaría Técnica de la Presidencia de la República
61

de Nicaragua
SGTT Sistema de Generación y Transferencia Tecnológica
SILAIS Sistema Local de Atención Integral a la Salud
SREC Secretaría de Relaciones Económicas y Cooperación
de Nicaragua
TdR Términos de Referencia
UA Unidad Administrativa
UCSD Unidad de Capacitación, Sistematización, y
Divulgación
UE Unión Europea
UFSE Unidad de Formulación, Seguimiento y Evaluación
UNAN-CIES Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua -
Centro de Investigaciones Económicas y Sociales
URACCAN Universidad de las Regiones Autónomas de la Costa
del Caribe de Nicaragua
VSF Veterinarios Sin Fronteras
YATAMA Yapti Tasbara Marawaska (“los hijos de la madre
tierra”)

 62

UBICACIÓN GEOGRÁFICA
63

Río Coco, en Waspam (Diciembre 2002)

Paisaje típico del “Llano” (Diciembre 2002)

 64

HISTORIA DEL PROYECTO: LAS ETAPAS IMPORTANTES

Los primeros años

Fechas Eventos
Febrero ‘91 Desarrollo de la misión de identificación/ reformulación. El informe, con su
diagnóstico de 65 comunidades del municipio de Waspam, se convierte en el
documento de referencia del proyecto
Junio ‘91 Firma del Convenio “madre” (ALA/AC/RR/10/90). Inicio formal de las actividades
del proyecto en septiembre ‘91.
Febrero ‘92 Toma de Waspam por grupos de desmovilizados. Acciones violentas en las oficinas
del proyecto: sustracción del equipo de radio-comunicación, del generador eléctrico...
Enero ‘93 Creación del MAS, ministerio de tutela nacional de los proyectos “Refugiados”
financiados por la CE
Agosto ‘93 Cambio total de codirección
Agosto-septiembre ‘93 Inundaciones catastróficas del río Coco. Declaración del estado de emergencia.
Inmovilización de los recursos humanos y logísticos del proyecto

Primera Codirección (1991-1993): Segunda Codirección (1993-1997):

Jaime Chow y Vicente Aguilar (Fotos Proyecto William White R. y Marc Janssens (Foto Proyecto
Wangki) Wangki)

Inundaciones del Río Coco (Fotos Proyecto Wangki)

65

Buscando la autosostenibilidad

Fechas Eventos
Mayo ‘94 Convenio de coordinación del proyecto con CENACOR/FAO. Introducción en el
proyecto de instrumentos para pedagogía audiovisual (módulos de capacitación para
el campo)
Julio-agosto ‘94 Actualización del censo poblacional en las 30 comunidades del río Coco
Septiembre ‘94 Reorganización operativa en la zona de cobertura: los 6 sectores inicialmente
definidos son reducidos a 4, pero siempre abarcando las 30 comunidades del río
Noviembre ‘94 Elaboración de los primeros convenios bilaterales anuales “Comunidad - Proyecto
Wangki”
Enero ‘95 Creación de la UFSE. Inicio de la instalación de un verdadero sistema de seguimiento
Año ‘95 Definición de una política crediticia coherente: administración a cargo de la UFSE
(hasta septiembre 95), diversificación (varios módulos), implementación del PAC,
inicio del proceso de recuperación de los créditos morosos, semi-autonomía de la
cartera (a partir de octubre 95)
Febrero ‘95 Contratación de una asesoría legal permanente
Febrero-diciembre ‘95 Intensificación del apoyo al Comité de Desarrollo municipal: creación de la
microempresa MEMLA (gestión de la luz y agua), adquisición de una planta eléctrica
de 400 kW de capacidad para Waspam

Planta eléctrica para Waspam (1995 – Foto Proyecto

Wangki)
 66

Fechas Eventos
Agosto-diciembre ‘95 Fuerte impulso al proceso de rescate de la cultura Miskita: recopilación de
cuentos/leyendas/refranes en las comunidades, asesoría a grupos de danzas,
realización de un mural en el auditorio del INOS (Waspam), muestras de danzas,
festival cultural “Diciembre Alegre en el Río Coco”...
Marzo ‘96 Incremento de la zona de cobertura del proyecto: incorporación de 25 nuevas
comunidades, llevando a 55 el total de comunidades participantes
Marzo ‘96 Creación de la UCSD
Septiembre ‘96 Firma de convenios de cooperación con 2 universidades de la región: URACCAN, y
CIUM-BICU
Octubre ‘96 Elecciones presidenciales en todo el país. La Alianza Liberal del Dr. Arnoldo Alemán
sale vencedora de los comicios
Noviembre ‘96 Organización y desarrollo de la primera Feria Agropecuaria del municipio de Waspam
Noviembre ‘96 Formalización del Comité de Desarrollo como asociación civil sin fines de lucro.
Presentación de una propuesta conjunta “Proyecto Wangki/MAS” de
microregionalización del municipio de Waspam
Diciembre ‘96 Misión europea de evaluación e identificación de un futuro proyecto de rehabilitación

Elaboración del mural en el INOS – Detalle de este mural (1995 – Fotos Proyecto Wangki)

Feria Agropecuaria Waspam (1996 – Foto Proyecto

Wangki)
67

El cierre

Fechas Eventos
Enero ‘97 Agitación social en Waspam. Amenazas de toma del pueblo por elementos rearmados.
Reivindicaciones políticas con ocasión de la llegada del nuevo gobierno...
Febrero ‘97 Suspensión temporal de las funciones del codirector nacional. Anuncio del cierre
definitivo de las actividades del proyecto para finales de marzo 97
Marzo-abril ‘97 Cierre de actividades. Última asamblea de los líderes de las 55 comunidades de
cobertura. Liquidación del personal. Cierre contable.
Abril-junio ‘97 Desarrollo de la misión de cierre/ evaluación del proyecto. Elaboración del informe
final
Junio ‘97-abril ‘99 “Fase de Custodia Transitoria”, bajo la responsabilidad del MAS

 68

FICHA SINTÉTICA DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO DEL

PROYECTO WANGKI

Fondos de la Comisión Europea

Recursos Asistencia Importe Total Período de ejecución Período de ejecución

Convenios “directos30 Técnica (Euros) previsto real
” (Euros) (Euros)
ALA/AC/RR/10/90 2’216.000 700.000 2’916.000 3 años 3 años
(09/91  08/94) (09/91  08/94)
ALA/AC/RR/21/94 1’085.000 215.000 1’300.000 1 año 1 año y 4 meses
(09/94  08/95) (09/94  12/95)
NIC/B7-3020/95/25 979.000 121.000 1’100.000 8 meses 11 meses
(01/96  08/96) (01/96  11/96)
NIC/B7-2120/96/28 351.100 31.200 382.300 3 meses 5 meses
(12/96  02/97) (12/96  04/97)
TOTAL 4’631.100 1’067.200 5’698.300 4 años y 11 meses 5 años y 8 meses
(09/91  04/97)

Fondos del Gobierno de Nicaragua

Salarios del personal de contraparte nacional

Períodos Importes (C$) Equivalentes Euros

09/91  08/92 236.832 37.292
09/92  08/93 337.769 48.281
09/93  08/94 421.620 56.917
09/94  12/95 529.500 55.862
01/96  08/96 285.388 27.206
01/97  03/97 250.904 23.644
TOTAL 2’062.013 249.202

30
Son los recursos directamente entregados al Proyecto (asistencia técnica excluida)
69

Fondos de la Cartera Crediticia

Inversiones realizadas a partir del “Fondo Revolvente de Crédito31”

Períodos Importes (C$) Equivalentes Euros

09/91  08/92 0 0
09/92  08/93 234.000 31.038
09/93  08/94 364.000 49.998
09/94  12/95 385.816 41.186
01/96  11/96 625.481 57.529
12/96  03/97 442.223 39.904
TOTAL 2’051.520 219.655

Ilustración Global

Fuentes de Financiamiento del Proyecto

"Septiembre 91 - Abril 97"

Cartera Crediticia
3.6%
Gobierno de Nicaragua
4.0%

Comisión Europea
92.4%

31
Recuperaciones de créditos nuevamente reinvertidas (ver cuadro de inversiones realizadas). No incluyen los aportes del
Proyecto a la Cartera (capitalizaciones), los cuales provienen de fondos CE.
 70

FICHA SINTÉTICA DE LAS INVERSIONES REALIZADAS POR EL

PROYECTO WANGKI
El cuadro siguiente muestra la totalidad de las inversiones en Euros realizadas por el proyecto entre
septiembre 1991 y abril 1997: con fondos de la Comisión Europea32, del Gobierno de Nicaragua, y de
la Cartera Crediticia.

Rubros CE Gobierno Cartera TOTAL

Nicaragua Crediticia
1. Inversiones Productivas 987.910 0 219.655 1’207.565
2. Inversiones Sociales 1’429.009 0 0 1’429.009
3. Transporte/Equipamiento 431.133 0 0 431.133
4. Funcionamiento 1’817.743 249.202 0 2’066.945
TOTAL 4’665.795 249.202 219.655 5’134.652

La importancia relativa de cada rubro aparece en la gráfica.

Proyecto Wangki
"Septiembre 91 - Abril 97"

1. Inversiones Productivas
4. Funcionamiento 23,5%
40,3%

2. Inversiones Sociales
27,8%
3. Transporte/ Equipamiento
8.4%

Inversiones Productivas: Agricultura, Ganadería, Crédito...

Inversiones Sociales: Educación, Salud, Obras de infraestructuras, Otras actividades
Transporte/ Equipamiento: Transporte/ equipamiento
Funcionamiento: Gastos de funcionamiento, Personal del proyecto...

32
Asistencia Técnica externa excluida
71

FICHA SINTÉTICA DE LAS MISIONES REALIZADAS EN EL MARCO

DEL PROYECTO WANGKI

Misiones
específicas de Fechas Informe de misión Comentarios
apoyo al proyecto
Las perspectivas de la
06/92 comercialización de granos básicos
en el Río Coco
El apoyo del WANGKI; un método Misión interesante, enfocada desde una
A. Nacionales 0809/92 de trabajo con las comunidades del perspectiva social.
Río Coco
Diagnóstico participativo y perfil de Perfiles de cada una de las 30 comunidades
30 comunidades del Río Coco en el del río Coco. Sistematización de las
0406/96 operaciones del proyecto en el río.
marco del Proyecto Wangki
Interesante y completo
Estudio sobre el presente y el futuro Documento de reflexión con una “lluvia”
de los pobladores del Río Coco + de comentarios y sugerencias. Sigue de
02/93
Insumos para un futuro POA actualidad.
Evaluación de la calidad de las La misión dio su V°B° a muchas de las
06/93 construcciones en Infraestructura y infraestructuras del proyecto, y emitió
recomendaciones en cuanto a Agua algunas sugerencias.
potable
Misión muy importante y productiva para el
Producción y comercialización de proyecto. Desembocó sobre la aplicación de
B. Externas 0304/94
granos básicos en el Río Coco medidas concretas.
Otra misión importante que permitió la
Implementación de una Unidad de
0304/95 instalación definitiva de la UFSE en el
Seguimiento y Evaluación
proyecto
Misión fundamental que permitió afinar la
propuesta del proyecto sobre el futuro del
0405/95 Política crediticia del Proyecto
crédito (Cartera)

Los informes de las diferentes misiones, nacionales y externas, se encuentran en los Archivos del
Proyecto Wangki, los cuales estuvieron bajo la custodia de la Delegación CE en Managua (Nicaragua),
para luego ser entregados al “Proyecto Waspam” (NIC/B7-641/97/80; 1999 - 2002) al momento de
su arranque.
 72

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