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GESTÃO DA MUDANÇA NA
IMPLANTAÇÃO DO SGM
NA CVRD
Eduardo Antônio de Castro
Janeiro/2005
SUMÁRIO
RESUMO .......................................................................................................... 03
PALAVRAS-CHAVE ...................................................................................... 03
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 03
4 PROCEDIMENTO ........................................................................................ 13
4.1 Estabelecimento e manutenção de um senso de urgência ....................... 15
4.2 Criação de uma forte coalizão administrativa ............................................. 18
4.3 Comunicação da visão da mudança .......................................................... 18
4.4 Investir os funcionários de “Empowerment” ................................................ 19
4.5 Realização de conquistas de curto prazo .................................................. 21
4.6 Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças ........................... 22
4.7 Estabelecimento de novos métodos na cultura ........................................... 23
6 CONCLUSÕES .............................................................................................. 28
2
GESTÃO DA MUDANÇA NA IMPLANTAÇÃO DO SGM NA CVRD
RESUMO
Sugestões para o aprimoramento da gestão da mudança na implantação do
SGM – Sistema de Gerenciamento da Manutenção na Companhia Vale do Rio Doce,
visando primeiramente atingir a Manutenção Classe Mundial até o ano de 2008 e
posteriormente perenizar este grau na gestão de ativos.
Discutem-se quais são erros principais cometidos pelas corporações na gestão
da mudança, bem como são sugeridos procedimentos para mitigação ou bloqueio
das causas raízes destes erros.
Todas as discussões estão inseridas nos esforços de colocar e manter a
Companhia Vale do Rio Doce entre as três maiores mineradoras em capitalização de
mercado do mundo até o ano de 2010.
PALAVRAS-CHAVE
CVRD entre as três maiores
Gestão da mudança
Geração de valor
Perenização da nova cultura
Programa ProAtivo
SGM
Transformação da Manutenção
1 INTRODUÇÃO
Como integrante do Programa ProAtivo, atraiu-me desde o início dos trabalhos,
o desafio de como perenizar as mudanças que estão sendo implantadas, inseridas
no processo de transformação da manutenção na CVRD.
A diversidade na cultura corporativa da companhia, oriunda da aquisição de
diversas empresas do mesmo segmento (Samitri, Socoimex, Ferteco e CPBS),
frente à presente miscigenação com a cultura legada (complexos de Itabira, Carajás,
Mariana, S.Luís e Tubarão, entre outros), e as diferentes propostas de manutenção
de todas as localidades envolvidas demandam uma gestão eficaz da mudança, na
qual sejam respeitadas todas as especificidades culturais em prol do sucesso da
3
implementação do SGM – Sistema de Gerenciamento da Manutenção (um dos três
pilares do Programa ProAtivo).
Entre outros fatores, as medidas sugeridas visam preparar as pessoas para a
mudança (empregados próprios e contratados), mantê-las adequadamente
informadas, manter os fluxos de feedback, comunicações e interações bem ativos,
construir e perenizar o comprometimento para com este processo, garantir a
transferência, a troca e a disseminação do conhecimento, monitorar a aderência aos
treinamentos, bloquear ou mitigar eventuais antagonismos, identificar a necessidade
de ações de envolvimento e de (re)alinhamento para com a organização, avaliando
a implantação gradativa da nova cultura de manutenção, sob a ótica da gestão de
ativos e geração de valor para os stakeholders.
Parte das sugestões, ora incluídas neste trabalho, já foram ou estão sendo
implantadas pelo Programa ProAtivo. Um dos principais motivadores e desafios
deste trabalho, porém, foi reavaliar todo o processo de gestão da mudança sob a
ótica fundamentada nas informações repassadas nos quatro módulos presenciais na
FDC, tentando por em prática os ensinamentos recebidos e, principalmente,
objetivando materializar o investimento neste treinamento em geração de valor para
a CVRD.
Outro aspecto relevante é que, tendo em vista a maneira como esta IP foi
concebida, viabiliza suas discussões e/ou aplicações em outros tipos de processos
de mudança.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A metodologia a ser proposta almeja contribuir para a melhoria do desempenho
estratégico da CVRD, associando conceitos, técnicas e práticas fundamentadas nos
quatro pilares básicos do processo de gestão (negócios, pessoas, valor e
sustentabilidade) com as realidades e necessidades da companhia, focadas no tema
exposto.
De acordo com Heráclito de Éfeso por volta de 500 a.C., nada existe de
permanente, a não ser a mudança. Passados vários séculos, tal situação está cada
vez mais presente e mais abrangente em nossas vidas. No mundo corporativo, em
especial, esta realidade está se exponenciando, atraindo conseqüentemente as
4
atenções, preocupações e os movimentos estratégicos e operacionais das
empresas15.
Sob esta ótica, torna-se pertinente a abordagem da gestão eficaz da mudança
pelos seguintes prismas: macro ambiente e gestão estratégica, gestão de pessoas e
cultura, análise econômico-financeira e sustentabilidade.
6
Assim, contradizendo o senso comum, as pessoas, em certas situações, têm
que desaprender as formas conhecidas de lidar com os processos atuais e aprender
novamente sob a nova visão. Essa situação pode ser penosa e a resistência inicial é
relativamente normal.
“Deve-se superar a concepção taylorista de separação entre aqueles que
pensam e aqueles que fazem”, aponta Ma. Tereza L. Fleury 7. As pessoas devem
participar. As pessoas devem pensar. Essas contribuições devem ser consideradas.
Contudo, há que se considerar que a CVRD é uma empresa de atuação
internacional e, no Brasil, atua em 14 estados diferentes. A diversidade cultural é
intensa. Não somente pela dispersão geográfica e idade das plantas, mas também
pelas diferentes culturas absorvidas nas incorporações.
O comportamento humano não é regido por leis matemáticas. Assim, temos
respostas diferentes de pessoas diferentes. Porém, a integração será potencializada
justamente porque as partes são diferentes. A gestão eficaz da mudança a ser
proposta deverá respeitar tais diferenças, para obter uma visão integrada.
Desta forma, ações devem ser evitadas, como: impor valores, podar a
criatividade, estabelecer competição, fechamento de determinada área por
interesses internos e colocar argumentos pela força.
Entretanto, em função da amplitude do público a ser alcançado e do volume de
informação envolvido, os métodos de transmissão do conhecimento deverão ser
andragógicos, ou seja, o núcleo de implantação dará as diretrizes (depois de
amplamente discutidas) e o suporte técnico. As áreas, por sua vez, deverão
aprender e implantar por si próprias, solicitando apoio sempre que necessário. Não
deverão esperar o que a corporação possa fazer por elas, e sim, o que elas podem
fazer pela corporação. Daí floresce a essência do programa, com o batismo de
“ProAtivo”.
O projeto de mudança em epígrafe, como os demais processo de mudança
atuais, têm como desafio ratificar o encerramento de uma era de continuidade. Os
novos tempos estão marcados exatamente pela descontinuidade e imprevisibilidade.
E, na implantação dos novos processos, nem todas as perguntas têm respostas. As
pessoas e o grupo de gestão da mudança devem se adaptar a esta realidade.
A cultura é a forma como as pessoas percebem, sentem, enxergam as coisas
e se comportam. Assim, o programa e a gestão da mudança não deverão propor que
7
a manutenção tenha um
só padrão para todas as
localidades e sim que ela
seja padronizada
conforme diretrizes
corporativas,
necessidades e culturas
locais.
Na implantação, os
padrões culturais
(conforme Charles Handy)
devem ser respeitados. No detalhamento daquelas destinadas às culturas “Zeus”
certamente serão diferentes das para as culturas “Atena” e as demais (medidas
identificadoras das culturas deverão ser utilizadas). O plano de implantação e a
gestão da mudança deverão contemplar e conhecer: histórico, incidentes críticos
(crises, expansões, incorporações, etc.), políticas de RH, processos de comunicação
e processos de trabalho (tecnologia, formas de gestão, relações de poder).
Com relação ao processo de gestão de mudança, Kotter propõe o seguinte
modelo (ver figura na página seguinte): para o atingir o objetivo, que é a nova visão
(caixa 1), deve ser elaborado e executado um planejamento adequado (caixas 2 a
4). Em seguida deve ser promovida uma coalizão administrativa forte, de ponta a
ponta, de modo a obter a compreensão da mudança (caixa 5) e comprometimento
(caixa 6). A partir dessa etapa, é operacionalizada a nova visão (caixa 7), onde
temos a materialização do comprometimento. A materialização da mudança será
alcançada nas etapas seguintes (caixas 8 a 11).
As experiências nas mudanças anteriores, dentro e fora da empresa
(sucessos e fracassos), devem ser utilizadas no sentido de bloquear os erros
detectados e potencializar as virtudes encontradas nos processos de atingimento da
nova visão. Segundo Kotter 12, tais erros podem ser classificados e tratados segundo
uma seqüência lógica, por bloqueio ou mitigação. Tais discussões serão tratadas no
capítulo 4 – “Procedimento”.
O fato é que as mudanças culturais não se fazem por decreto, demandando
um plano de implantação eficaz, o qual, por si só também não é suficiente. Várias
8
virtudes como inquietude, competência, paixão, humildade, coragem, prudência,
crenças, valores e ousadia, são necessárias na condução da mudança. Tais
virtudes, pessoas e grupos devem ser identificados e devidamente “empoderados”
(este novo termo será amplamente discutido em seguida).
Porém, ressalta-se que o enorme desafio na efetiva implantação da mudança
é a cultura existente. A cultura não é facilmente manipulável. A mudança na cultura
ratifica-se no momento em que são observadas as alterações nos comportamentos
das pessoas e estas percebem a conexão destes novos processos com a melhoria
de desempenho.
Conforme Tom Peters em
Braga 3, os novos valores inseridos
na nova cultura (economia) devem
ser conforme a tabela mostrada ao
lado. O “empowerment” – ou na tentativa de aportuguesar, “empoderamento” –
relaciona-se basicamente a dar autonomia, despertar talentos, habilidades e
criatividade, objetivando a materializar a mudança através do alcance da nova visão.
O “empoderamento” promove a confiança, permitindo que as pessoas dêem um
passo à frente e lidem com as mais diversas situações com eficiência e sem
hesitação, promovendo a pró-atividade, que é a essência do programa de
transformação da manutenção. Um aspecto importante a considerar neste tema é o
“empoderamento” através da liderança. Sob este ponto de vista, o líder deve ser
capaz de criar condições para o florescimento da liderança em outras pessoas,
identificando e cultivando os líderes potenciais em todos os níveis. Enfrentar riscos,
ter perseverança e persistência para alcançar resultados desafiadores, ter coragem,
ser ético, construir novos e bons valores de gestão, desenvolver as pessoas,
mobilizá-las para que executem as mudanças conforme esperado são as
responsabilidades do líder.
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- variação da receita líquida - análises do
aumento da produção através do aumento
da disponibilidade física e valorizada pelo
EBITDA por tonelada da diretoria de
departamento;
- variação de custo e despesas - análises do
custo de mão de obra própria de terceiros e contratação de serviços e
materiais.
O tratamento tributário, inclusive o imposto de renda, não é considerado neste
estudo. Considera-se este tratamento apenas na avaliação geral da empresa.
Assim, o fluxo de caixa pode ser sumarizado pela fórmula:
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em grupos, se relacionam com ela. É necessário investir no capital humano e social
das empresas para que elas se desenvolvam.
O capital social, conceito que pode ser aplicado plenamente dentro das
corporações, é a capacidade de constituir e de viver em comunidade. No caso da
transformação da manutenção que ocorrerá com a implantação do SGM pelo
Programa ProAtivo, a comunidade da manutenção, bem como da operação,
suprimentos, TI, etc., deverão assumir posturas tais que o capital social seja
amplamente desenvolvido, através de demonstrações e principalmente ações de
empatia, integração, senso efetivo de equipe, com foco na geração de valor,
trabalhando como uma comunidade integrada tendo em vista o desenvolvimento e a
sustentabilidade da CVRD, uma empresa capaz de se desenvolver na medida em
que os envolvidos tenham projetos em comum. É imperativo que todos aceitem
conviver e coexistir, com alto grau de respeito à autonomia e disposição para
aceitação das diferenças. Assim, sob essa ótica, o desenvolvimento será alcançado
se houver cooperação efetiva e uma forma de interação horizontal que potencialize a
circulação de informações, favorecendo a desconcentração do saber. Como
conseqüência, teremos relações de parceria firmes, condução à autonomia e
“empoderamento” e o natural aparecimento de líderes, constituindo uma comunidade
trabalhando em rede. Podemos afirmar que estas comunidades - redes - são
“usinas” de capital social, caracterizadas pela cooperação mútua.
3 OBJETIVO DO PROJETO:
O presente projeto tem como objetivo propor sugestões adicionais para a
metodologia de gestão da mudança, na implantação do Sistema de Gerenciamento
da Manutenção – SGM pelo Programa ProAtivo, vislumbrando a perenização da
Manutenção Classe Mundial em todas as operações da CVRD no Brasil.
4 PROCEDIMENTO
12
Conforme Kotter , “a taxa de transformações do ambiente crescerá e as
pressões sobre as organizações para que se transformem aumentarão nas próximas
décadas. Se for esse o caso, a única solução racional será aprender mais sobre o
que gera a mudança bem-sucedida e passar esse conhecimento para os grupos de
pessoas cada vez maiores”. A idéia central do procedimento ora proposto se baseia
13
12
nessa afirmação. Nesta mesma fonte destaca-se por que as empresas em
transformação falham, sendo evidenciados os erros capitais. O bloqueio e/ou
mitigação de tais erros nortearão parte das propostas expressas a seguir. É
fundamental que o seqüenciamento seja respeitado em prol do sucesso da
implementação do SGM. É importante que os envolvidos no processo tenham
consciência da existência de uma cultura, difundida por alguns, segundo a qual há
uma série de razões para quaisquer mudanças propostas não sejam plenamente
implementadas – principalmente considerando-se uma empresa do porte da CVRD.
Tratam-se de sub-culturas centradas nas necessidades internas que podem
representar barreiras significativas que não podem ser subestimadas.
14
Dentro desse procedimento, temos do item 4.1 ao 4.3, sugestões de medidas que, em certo ponto, deverão ser desdobradas
para as unidades gerenciais básicas, objetivando atacar um “status quo” desfavorável à implementação do SGM. Os itens 4.4 ao
4.6 propõem novas práticas e o item 4.7 visa a perenização da Manutenção Classe Mundial através do SGM.
15
(2) Excesso de recursos aparentes:
(2.a) Deve-se utilizar a mesma medida em “(1)”, esclarecendo que os recursos tem que ser adequadamente
(2.a) Gerentes de
remunerados e aplicados em outros esforços (internacionalização, por exemplo). Apesar da aparente
área;
abundância, é importante multiplicar que o nosso custo de capital é o mais alto entre os principais
concorrentes. Desse modo todos os recursos têm que ser adequadamente utilizados, basicamente com a A partir de janeiro de
“visão do dono”, onde cada um dos colaboradores fiscaliza e cobra a adequada utilização. 2005
(2.b) Outra medida importante é a gestão eficaz de desempenho (ação conjunta das diretorias de
(2.b) DIXXs, DIST e
departamento, DIST e DIGE), incluindo a fiscalização eficaz de investimentos após a entrada em operação,
DIGE.
verificando se os ganhos e performance prometidos foram alcançados (maior interação entre o Projeto CAPEX
e Programa ProAtivo).
(3) Baixos padrões de desempenho em geral: Deve-se operacionalizar métricas de desempenho unificadas,
complementadas por uma gestão eficaz de acompanhamento (método GMG Energia Elétrica – DIFS, por
Programa ProAtivo e
exemplo), onde seja conhecido o desempenho atual e histórico de cada área, colocando-se como meta os A partir de janeiro de
DIGE.
benchmarks internos (percentil 95 e média dos melhores 7 dias 5 ajustados, por exemplo). Deve-se 2005
estabelecer metas ousadas de forma que não possam ser atingidas se o modo de gestão da manutenção
atual na CVRD for mantido.
(4) Estruturas organizacionais que voltam a atenção dos funcionários para objetivos restritos: Sugere-se
incrementar metas individuais do PN10 que proporcionem uma ampliação do desempenho dos negócios.
Como exemplo, aumento da disponibilidade física setorizada, metas de gestão de custo, eficiência energética, Programa ProAtivo e A partir de janeiro de
etc. O simples conhecimento (valores históricos e atuais, ritmo, etc.) de índices corporativos, como DIRH. 2005
faturamento, lucros, vendas, fatia de mercado, etc., sinaliza para o funcionário a performance geral da
unidade, consolidando a percepção de negócio.
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(5) Sistemas de avaliação internos que enfocam os índices de desempenho errados: Aprimorar as formas de aval.
desempenho, incluindo e premiando também o desempenho de equipes e não somente o individual, contemplando
Programa A partir de janeiro de
o exposto em “(4)” e o exposto no item 2.4-“Sustentabilidade”, que é o funcionamento em rede, em comunidade.
ProAtivo e DIRH. 2005
Levar ao conhecimento de mais pessoas informações corporativas compatíveis, principalmente as que
demonstrem fragilidades perante concorrentes (custo frete, custo de capital, grau de internacionalização, etc.).
(6) Falta de feedback de desempenho suficiente vindo de fontes externas: Operacionalizar o feedback de alguns
stakeholders, que normalmente não chegam até a base, como por exemplo fóruns com acionistas, clientes,
DIXXs –
fornecedores, diretores executivos, etc. É importante avaliar a viabilidade de criação de rotina e ou canais de A partir de janeiro de
Diretorias de
comunicação em que os empregados possam trocar informações com diretores executivos, clientes insatisfeitos 2005
departamento.
e/ou acionistas desapontados, quando aplicável, gerando compulsoriamente planos de ação cadastrados no
SISCOM (ferramenta vinculada à certificação ISO).
(7) Cultura de pouca confrontação, pouca sinceridade e desprezo pelo “portador de más notícias”: Buscar
identificar, bloquear ou mitigar estes componentes culturais através de pesquisas, dinâmicas, treinamentos, Gerências Gerais
A partir de janeiro de
workshops, seminários, etc. Paulatinamente deve ser difundida a crença que contrapõem a tendência humana de inseridas no
2005
não aceitar o que não se quer ouvir. Realização de workshops setoriais anuais por Gerência Geral, com apoio da SGM.
área de RH, para avaliação destes e outros pontos. Utilizar consultorias externas, quando necessário.
(8) Natureza humana, com a sua capacidade de recusa, especialmente se as pessoas já estão ocupadas ou
estressadas: Incluir nos veículos de comunicação e nos pronunciamentos oficiais, debates francos sobre os Programa A partir de janeiro de
problemas e desafios da corporação. Em função desta realidade, devemos estar abertos para novos desafios, ProAtivo e DIRH. 2005
mesmo com as demandas atuais. As sugestões expressas em “(6)” e “(7)” se aplicam para este item.
(9) Otimismo exagerado da gerência sênior: Em todas as comunicações corporativas destinadas ao público interno,
deve-se evitar a criação de um falso senso de segurança, oriundo de um otimismo exagerado. O momento é DEXXs –
A partir de janeiro de
favorável, mas devemos estar prontos para um cenário diferente. Contudo devem ser identificadas e divulgadas as Diretorias
2005
oportunidades futuras, as possibilidades de capitalização e os requisitos necessários para a materialização destas executivas.
oportunidades, sob a ótica da gestão de ativos (manutenção).
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4.2- Criação de uma forte coalizão administrativa
RACIONAL: O compromisso com a excelência e as já citadas necessidades de crescimento, une os integrantes de uma coalizão
administrativa. A confiança mútua e o trabalho em equipe são indispensáveis para se alcançar o objetivo comum.
18
O QUÊ POR QUÊ ONDE
A comunicação acontece tanto por meio de palavras como de ações, sendo a última a forma
geralmente mais poderosa. Com uma direção (visão) bem definida, as decisões e as ações
Atrair todos os stakeholders, Clientes, acionistas,
fundamentam-se mais fortemente. A comunicação da visão e o conhecimento da mesma
incluindo clientes, acionistas, fornecedores, e
contribuem para a otimização da utilização de recursos (projetos ou iniciativas desalinhadas podem
fornecedores e comunidades comunidades sob
ser identificadas e eliminadas, disponibilizando mais apoio e recursos). A relação com os clientes e
sob influência. influência da CVRD.
com a comunidade é facilitada, pois os mesmos tomam conhecimento de como a CVRD trata os
seus ativos, proporcionado maior segurança e previsibilidade da produção, entre outros.
19
O QUÊ POR QUÊ ONDE
Os colaboradores compreendem a visão e desejam materializá-
Investir a rede de mudança e demais la. Contudo não raramente ficam impossibilitados por quatro Em todas as 79 gerências de área da CVRD
envolvidos de “Empowerment” obstáculos principais: estruturas, habilidades, sistemas e envolvidas com a implantação do SGM.
supervisores.
20
4.5- Realização de conquistas de curto prazo
RACIONAL: A negligência na ênfase dos resultados de
curto prazo, pode não fomentar a credibilidade
necessária para sustentar os esforços de longo prazo.
O gráfico ao lado complementa esta afirmativa de
maneira cartesiana.
As conquistas de curto prazo devem ser visíveis
para um grande número de pessoas e ser inequívoca,
não ser ambígua, ser claramente relacionada ao
esforço de mudança. As conquistas de curto prazo não
podem se transformar em truques de curto prazo.
21
horas-extras, diminuição de contratação de serviços, diminuição de gastos com materiais de manutenção, entrada dos pilotos.
aumento da eficiência energética, monitoramento e registro de custos evitados por quebras, acidentes, etc. –
IMPORTANTE: Consolidando e apresentando todas estas conquistas em um ciclo de eventos específico e
celebrando o êxito para a constituição de um marco indelével na cultura da empresa.
22
cada área devem identificar interdependências desnecessárias entre áreas, processos, etc., e
promover forças-tarefas para eliminá-las, fertilizando o terreno para as mudanças futuras.
23
COMO QUEM QUANDO
Estabelecendo deste o início um sistemática de supervisão e monitoramento do desempenho de todas as áreas Programa A partir de janeiro de
(ver as métricas no próximo capítulo), correlacionado a melhoria do desempenho com as ação do SGM. Proativo e DIGE. 2005.
24
O QUÊ POR QUÊ ONDE
Se as promoções não estiverem coadunando com os princípios ora implantados pela o Em toda a abrangência do
Processo de carreiras e sucessões.
SGM, o sucesso da mudança será ameaçado. SGM.
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5 INDICADORES E MÉTRICAS
A implantação do SGM pode ser representada por uma pirâmide 4 onde estão
todos os requisitos necessários para se atingir a Manutenção Classe Mundial.
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Métricas propostas Benchmarks 1 e 6
Valor do estoque de manutenção / Base de ativos 1 a 2%
6 CONCLUSÕES
Um dos aspectos que mais me marcou no desenrolar do curso e no
desenvolvimento desta IP é o quão forte é a influência da cultura das empresas nos
processos de mudança. O grande desafio seria direcionar os aspectos positivos da
cultura de forma a catalisar os resultados da implantação, bem como conhecer os
aspectos que não são positivos e bloqueá-los. É importante estratificar a análise sob
os quatro prismas expressos no capítulo 2, bem como checar se os procedimentos a
serem adotados estão em consonância com o planejamento estratégico da
Companhia Vale do Rio Doce. A IP proposta possui uma série de limitações. Ela
apenas se propõe a ser uma das sementes para a construção de um plano mais
ambicioso, mais abrangente e mais detalhado, no sentido de garantir a perenização
dos programas ora em implantação, em especial o SGM – Sistema de
Gerenciamento da manutenção, consumando na Manutenção Classe Mundial até
2008 e finalmente colocando e mantendo a CVRD no pódio das três maiores
mineradoras até 2010.
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
28
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Fundação Dom Cabral. P.3. Artigo.
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Questões para reflexão e debate. Belo Horizonte: Programa Gestão
Empresarial. Fundação Dom Cabral. Valer. 2004. Exercícios.
9 FRANCO, Augusto de. Investindo por razões de empresa. Belo Horizonte:
Programa Gestão Empresarial. Fundação Dom Cabral. Valer. 2004. p.13.
Artigo.
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Programa ProAtivo. São Paulo: Accenture. 2004.
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12 KOTTER , John. Liderando Mudança. 13a. Edição. Rio de Janeiro: Editora
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13 LICAL. Estratégia. Belo Horizonte: Programa Gestão Empresarial. Fundação
Dom Cabral. Valer. 2004. p.6. Apostila.
14 LICAL. Estratégia. Belo Horizonte: Programa Gestão Empresarial. Fundação
Dom Cabral. Valer. 2004. p.26.
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18 SANT’ANA, Agostinho. Macroparâmetros para a elaboração e análise de
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20 TZU, SUN. A arte da guerra, 400 a.C.
29