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UNIDAD IV: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICAS

Formulación e implementación de una estrategia 1

Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama "planeamiento estratégico."

Implementación de la Estrategia

La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y sistemas de motivación.

Formulación e implementación de una estrategia Financiera 2

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos.

Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes:

Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios

Análisis del circulante: liquidez y solvencia

Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero

Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas

fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades Costos financieros

1 http://www.introduction-to-management.24xls.com/es222 2 http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/principales-estrategias-financieras-de-las- empresas.htm

Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

  • a) Sobre la inversión

  • b) Sobre la estructura financiera

  • c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:

  • a) Sobre el capital de trabajo

  • b) Sobre el financiamiento corriente

  • c) Sobre la gestión del efectivo.

Un plan financiero es más que una lista de deseos. Después de dedicar tiempo a expresar lo que desea de su vida financiera, necesitará desarrollar una estrategia que le ayude a obtener dichos objetivos.

Uno de los desafíos probablemente sea el que varias ambiciones compiten por su atención:

¿Qué es un plan financiero? 3

Publicado por José Pardo en Enero 4, 2008

Cómo lograr lo que desea

Al elaborar un plan financiero, usted crea un registro escrito de sus objetivos y las maneras en las que planea convertir dichos objetivos en realidades. Empiece escribiendo todas las cosas que desea alcanzar financieramente, organizándolas según orden de importancia. Usted no necesita seleccionar sólo una o dos. Puede incluir tantas como desee. Luego identifique aquellas que tienen la mayor importancia o son más urgentes y concéntrese en ellas para cumplirlas.

¿Debería pagar el pago inicial de una casa o colocar dinero adicional en la cuenta de jubilación? ¿Tomar vacaciones significa que tendrá que posponer los planes de regresar a la universidad? ¿Tiene sentido utilizar el dinero que acaba de heredar para empezar su empresa propia? Organizar las maneras en que puede alcanzar varios objetivos a la vez puede no ser fácil, pero la sensación de control y poder que conlleva tomar decisiones bien pensadas hará que valga la pena el esfuerzo.

3 http://librefinancieramente.wordpress.com/2008/01/04/%C2%BFque-es-un-plan-financiero/

Estas preguntas son sólo el comienzo. Usted necesitará considerar sus necesidades especiales, situación personal y de cuánto tiempo dispone para lograr sus objetivos para determinar qué preguntas necesita hacer… y responder. Una de las cosas que pueden complicar su planificación es que usted puede estar por tener familia, comprar una vivienda, o cambiar de profesión en un momento de su vida diferente al de sus amigos o familiares. Por ejemplo, si su hijo menor va a graduarse de la escuela secundaria en el año en que usted puede jubilarse anticipadamente, su situación es diferente a la de una persona que no tuvo hijos o que los tuvo bastante joven.

¿Tiene suficiente efectivo ahorrado en un fondo de emergencia en caso de que pierda su trabajo o falte al trabajo debido a un accidente o enfermedad? ¿Desea regresar a la universidad? ¿Es una mejor educación universitaria la clave para logra un ascenso en el trabajo? ¿Necesitará encargarse financieramente de sus padres cuando ellos se jubilen? ¿Hay otras personas que podrán necesitar de la ayuda financiera que usted les pueda dar? ¿Tiene la esperanza de comprar una vivienda o mudarse a una más grande? ¿Tiene hijos o está planeando tenerlos? ¿Desea que vayan a la universidad?

Algunas personas saben exactamente cuáles son sus objetivos financieros. Y quizás usted también. O quizás esté utilizando toda su energía en administrar su situación financiera actual. Si éste es el caso, puede requerir un esfuerzo especial concentrarse en lo que usted piensa es importante para el futuro. Pero encontrará que vale la pena el tiempo que toma considerar los próximos 5, 20 y 40 años de su vida para anticipar dónde desearía estar cuando llegue ese momento.

Hay algunos objetivos que la mayoría de personas comparten: evitar las deudas, ser propietario de una vivienda y lograr una jubilación segura. Otros pueden ser más específicos para cada persona, tales como pagar la matrícula de la universidad de los hijos o empezar su propio negocio.

No hay respuestas correctas acerca de cuáles deben ser sus objetivos, con la posible excepción de que la mayoría de las personas deben preocuparse de asegurar financieramente la jubilación. Por esta razón, el plan de cada persona es único.

Después de establecer sus objetivos financieros y sus plazos, usted necesita decidir cómo acumulará el dinero para lograrlos. Hay dos maneras de

Como parte del proceso de planificación, es importante que usted se haga algunas preguntas importantes:

Algunas preguntas que debe hacerse

Ahorrar para lograr sus objetivos

¿Cómo identificar los objetivos?

¿A qué edad desea jubilarse?

Invertir, lo que significa colocar dinero en activos como acciones, bonos y fondos de inversión colectiva, puede ayudarle a obtener mayores ganancias de sus ahorros que simplemente dejando el dinero en una cuenta de ahorros. Ello se debe a que el rendimiento en la mayoría de las inversiones es, en promedio, mayor a lo largo del tiempo que el rendimiento en las cuentas de ahorros.

El otro lado de la moneda es que cualquier tipo de inversión significa asumir el riesgo de perder parte su capital, especialmente en el corto plazo. Pero no invertir conlleva riesgos también, porque el dinero que no gana más que la tasa de inflación pierde su poder de compra y puede no ser suficiente para lograr los objetivos.

Idealmente, usted debería ahorrar el 10% o más de su ingreso antes de impuestos. Con un ingreso de $50,000, el 10% de ahorro es $5,000 por año o $417 cada mes. Pero si esto parece estar fuera de su alcance, es una buena idea comprometerse a ahorrar lo más que pueda, comenzando tan pronto como sea posible.

Ahorrar, lo que significa destinar dinero para el futuro, puede ser la parte más difícil de la planificación financiera, ya que tendrá menos dinero del que ahora dispone para gastar en sus necesidades actuales. Pero hacer depósitos con regularidad a una cuenta de ahorros es la forma más segura de avanzar hacia el logro de sus objetivos.

aumentar su riqueza que no implican trabajar a todas horas: ahorrar e invertir. Probablemente es mejor que haga un poco de ambas.

Formulación e implementación de una estrategia de Recursos Humanos 4

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.

La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresa para

Una teoría ampliamente aceptada de la Planeación Estratégica de las organizaciones es la siguiente:

Intergamma

Estratégica

Planeación

Humanos 5

Recursos

por:

de

La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia vigente, buscando
  • 4 http://www.wikilearning.com/monografia/estrategias_para_la_gestion_de_recursos_humanos-

gestion_estrategica_de_los_rrhh/11647-4

  • 5 http://www.esmas.com/negocios/bolsadetrabajo/303484.html

Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organización y su Inventario de Recursos Humanos.

El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.

Es común encontrar en las organizaciones la planeación a corto, mediano y largo plazo, las inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero suelen olvidar de la actualización del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros días, casi nada permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez más intensa.

Se puede diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro próximo.

Evaluar los Recursos Humanos actuales Proyectar los requerimientos laborales futuros Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se

Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.

La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente:

Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de:

Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.

identificar sus fuerzas y debilidades.

Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de las negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organización del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización. Logra una transición ordenada hacia el futuro. Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organización para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del mañana.

Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el control y evaluación periódica de los mismos.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recurso Humano que ya se tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la Planeación Estratégica de Recursos Humanos.

El establecimiento de Competencias del personal y La planeación de la incorporación a la organización del personal idóneo para el momento preciso.

Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos contienen dos pasos importantes para toda organización:

Las características de un programa de Planeación Estratégica de Recursos Humanos son las siguientes:

necesiten.

Formulación e implementación de una estrategia de Producción

"Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" 6

Formular la Estrategia de Producción determinará qué decisiones deben adoptarse, para que la Producción conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas a medio/largo plazo 7 .

Matriz de Estrategia de Producción 8

  • 6 http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

  • 7 http://www.slideshare.net/Lilianamoranrivera/estrategia-de-produccion

  • 8 http://estrategiaproducciongp22.blogspot.com/2008/12/matriz-de-estrategia-de-produccion.html

Formulación e implementación de una estrategia de Mercadotecnia 9

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.

En este punto, surgen dos preguntas muy importantes:

1) ¿En qué consiste la estrategia de mercadotecnia? 2) ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:

La selección del mercado meta al que desea llegar

La definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes

meta La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá

satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.

DANUP encontró en el sector juvenil un nicho que lo recibió con los brazos abiertos. Salir de la categoría del yogur bebible para entrar en el campo de los snack portables fue su apuesta. Los resultados: incrementos de más del 50 por ciento en ventas, además de convertirse, de acuerdo con un estudio de Brand Asset Value, como una de las marcas más relevantes para los jóvenes, a la par de MTV y Converse. Dario Marchetti, director de mercadotecnia de Danone en México, señala que tanto él como su equipo de trabajo se encontraron la disyuntiva de competir sólo sobre precio o intentar situarse como un refrigerio saludable, capaz de cautivar a un target con una edad que oscila entre los 18 y 21 años. “El objetivo consistió en cómo convencer a los chavos para consumir algo más nutritivo sin necesidad de comunicarlo.”

La creatividad, realizada por Young & Rubicam, jugó un papel importante. Los comerciales, tanto Manita como Rocker, tuvieron más de 50 versiones realizadas por los usuarios en YouTube. “El ingrediente más importante fue el entretenimiento”, señala Marchetti. Como parte de la campaña, lanzaron promociones como Danupea tu vida, que aumentó la compra del producto en

Un equipo dispuesto a tomar riesgos dio como resultado una campaña hecha en México que se extenderá a otros países.

“La estrategia de mercadotecnia del año” 10

Por Alfredo Cervera

DANUP

9 http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html 10 http://www.merca20.com/?p=11842

un 7.3 por ciento. Además, gracias a dicha implementación lograron difundir una imagen más desenfandada del yogur bebible, pues antes la percepción del mismo iba de la mano con el estilo de vida de las amas de casa o mujeres de edad mediana; después de esto, DANUP cumplió con su cometido de estar en sintonía con los chavos.

Formulación e implementación de una estrategia a Nivel de Negocios 11

Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.

11 http://www.aedes.com.pe/img_upload/87f7a2d9df02f09432863533e099cc13/EstrategiasMPortugal

_1.pdf

confiabilidad de sus productos

Han pasado 19 años desde el lanzamiento de SIX SIGMA como la estrategia de negocios que cambio el rumbo de Motorola y de otras compañias como General Electric, Allied Signal, Asea Brown Boveri, etc, hacia rendimientos nunca antes alcanzados por otros enfoques gerenciales (Breakthrough Strategy).

Métrica por que define 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) como medida de la complejidad de los procesos/productos (de las CTQ´s correspondientes)

Como en la mayoría de las empresas, la estructura de negocios de Motorola no estaba diseñada para satisfacer a sus clientes. Igualmente la calidad y

Six Sigma (6s) es una expresión que puede ser definido en el contexto de una métrica, de una metodología y de una filosofía.

Metodología: (DMAIC / DFSS) porque presenta un enfoque estructurado de herramientas y solución de problemas.

esperaba; las quejas sobrepasaban la capacidad de la empresa para

Un artículo de Reinaldo Ramirez Dala, publicado en Liderazgo y Mercadeo

En Venezuela, Six Sigma (6s) es interpretado como un enfoque de calidad, como una herramienta estadística o como un enfoque de mejoramiento continuo, desde finales de los años 90 (1999); en la actualidad se sigue interpretando bajo estos mismos conceptos, lo cual contribuye a desvirtuar en gran parte las bondades del enfoque como estrategia global de cambio hacia niveles empresariales de rendimiento de categoría mundial.

La Estrategia de Negocios Six Sigma (6s) fue lanzada oficialmente en 1986 (siete años después que Art Sundry había proclamado en 1979: “El problema real de Motorola es que nuestra calidad apesta!) por la corporación Motorola debido a que la insatisfacción de sus clientes se había vuelto epidémica, a que los costos operativos eran insostenibles y a que la competencia japonesa desplazaba sus productos del mercado internacional.

La Estrategia de Negocios Six Sigma 12

estaba muy lejos de

responderlas.

público

que

ser

lo

el

Todo comenzó, cuando Bill Smith (1986), un ingeniero de comunicaciones y científico de Motorola, introdujo el concepto de Six Sigma para estandarizar la manera de contar los defectos, desde el diseño hasta la entrega del producto al cliente, tomando en cuenta todos los procesos de la organización. La aplicación de esta estrategia Six Sigma contribuyó a que Motorola ganara el premio Malcolm Baldrige National Quality Award en 1988. Hoy en día, la Estrategia Six Sigma (6s) es usada en Motorola en toda la empresa y promovida a nivel mundial a través de Motorola University.

12 http://emprendedores.com.pe/sitio/modules/news/print.php?storyid=63

empleados de la compañía deben percibir un liderazgo activo durante la implementación.

Six Sigma (6s) se enfoca en la mejora, primero como una estrategia de corto plazo en la remoción de defectos, y luego como una estrategia de largo plazo en el refinamiento del sistema (la compañía vista como un todo). La remoción de los defectos críticos (aquellos relacionados con las CTQ´s o Critical to Quality Characteristics) no sólo mejorará la línea de producción en el corto plazo, sino que fijará la etapa para el refinamiento el sistema completo (es decir, la compañía en su totalidad) que conduzca a una mayor rentabilidad global de la compañía.

Aplicar Six Sigma como un programa o enfoque de proyectos de mejoramiento, asilados de su estrategia global, que es la transformación de la compañía a una de categoría mundial, es tan sólo una sub-optimización de los resultados y una vana ilusión en el logro de la satisfacción del cliente y en la confiabilidad de los productos y por ende un desperdicio de esfuerzos y costos (costos de pobre calidad).

El objetivo de este artículo es llamar la atención a los lectores que aplican o esperan aplicar Six Sigma en sus empresas para que no se confundan en su adopción. Six Sigma no puede producir los resultados que han obtenido otras empresas en su aplicación si sólo se la considera como una metodología de proyectos de mejora de la calidad.

“La estrategia de logros mayores (the breakthoug strategy) Six Sigma es una metodología disciplinada en el uso de recolección de datos y análisis estadístico rigurosos para destacar las fuentes de errores y las maneras de eliminarlos” Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alanzarla; Six Sigma persigue la calidad sólo si agrega valor al cliente y a la compañía.

Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta información conduce inevitablemente a un “evento emocional significativo” cuando la compañía comprende y comienza a discutir su posición real en el mercado. Esta experiencia conduce la gravitación de la

Un sistema de medición (métricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las responsabilidades dentro de las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los esfuerzos de la organización.

La implementación exitosa de la Estrategia de Negocios Six Sigma depende de la interacción de los siguientes principios (no sólo los tratados en la mayoría de los textos, tales como DMAIC y DFSS):

Pero si la estudiamos detenidamente, y tal como la define uno de sus creadores, el Dr. Mickel Harry, es realmente una estrategia de negocios (que incluye los tres elementos arriba puntualizados):

la

Filosofía porque permite comprender y reducir la variación en su empresa y tomar decisiones centradas en la satisfacción del cliente.

Gerencia por la iniciativa.

Compromiso

altamente

visible

Alta

Los

de

Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Línea directores de Proyectos 6s) y de Black Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicación exclusiva) que promueven las iniciativas de proyectos 6s y que proporcionen la planificación, capacitación, dirección, y consultoría a todos los niveles de la organización.

Cadena de proyectos de alto valor estratégico que permitan grandes logros financieros y culturales capaces de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough Strategy).

Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante los cuales se logra el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata exponencial de mejoras en la empresa.

Historia de éxitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos está siendo aplicada y presenta resultados positivos.

empresa alrededor de la filosofía del “Breakthrough” (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados).

capacitación apropiados, la gente no puede alcanzar la mejora de saltos

Educar a todos los niveles de la compañía.

cuantitativos (breakthrough improvement).

entrenamiento

Sin

el

y

Formulación e implementación de una estrategia Competitiva de Gerencia 13

El proceso de formulación de una estrategia competitiva incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la misión, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.

Villalba plantean en cambio que existen cuatro etapas para la formulación de estrategias competitivas; que son:

  • 1. El análisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cuál es la estructura del mercado objeto de estudio (competitivo, oligopolistico o monopolio).

  • 2. Evaluación de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u organización debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas competitivas.

  • 3. Definición de las estrategias genéricas, aquí la empresa debería definir sobre cual base se va a competir (costo o valor). Dos categorías de ventajas competitivas, la primera está asociada con la capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mínimos para los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de la competencia.

  • 4. Establecer cuales acciones deberían llevar a cabo la organización para enfrentar a sus competidores; tanto para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan en el futuro.

El Marketing de

Guerrilla es

un

de comunicación

conjunto de

técnicas

no

convencionales que consisten en obtener el

máximo de

visibilidad con el

mínimo de inversión. El Marketing de Guerrilla participa de muchas estrategias

mercado

de

para

poner

en

escena

acontecimientos/actuaciones/performance/acciones integración de la imagen de la empresa.

que

se

dirigen

a

la

El Marketing de Guerrilla se aprovecha de la necesidad de la innovación de la comunicación en los medios y de la permeabilidad de sus mecanismos para promover las ideas, marcas o productos. El Marketing de Guerrilla inyecta en diferentes sistemas (reales o virtuales) conceptos virales que se auto-

El Marketing de Guerrilla: Una estrategia competitiva

Publicado 27-10-2008 por Redacción

PURO MARKETING 14

13 http://www.revistanegotium.org.ve/10/Art3.pdf 14 http://www.puromarketing.com/print.php?id=5249

En relación con todo ello, el próximo día 11 de Novimebre se desarrollarán las "Jornadas de Marketign de guerrilla: Tecnicas de comercializacion de choque para tiempos de crisis" . Dirigidas a los Directores y Responsables de Marketing, Comunicación y Ventas de cualquier sector empresarial, así como a los profesionales que estén vinculados a las Agencias de Publicidad, Marketing y Comunicación contará con los mejores profesionales del marketing que explicaran con un carácter eminentemente práctico, el estudio, la aplicación y los resultados de casos de éxito en el marketing de guerrilla

La necesidad de desarrollar políticas efectivas de Marketing y Ventas en empresas con pocos recursos y bajos presupuestos se convierte en un factor crítico a la hora de garantizar la supervivencia del proyecto en tiempos de crisis. En esta ponencia analizaremos los principales riesgos a los que se enfrentan los departamentos comerciales, en su doble vertiente de marketing y ventas, cuando los recursos escasean y veremos cómo podemos evitar caer en la trampa de la "anorexia organizativa”.

Más allá de una poderosa herramienta de comercialización, el concepto de Guerrilla puede trascender el ámbito del marketing y elevarse a la categoría de estrategia competitiva. Es el caso de aquellas empresas que deciden aprovechar su flexibilidad y ligero tamaño para competir con los grandes players en base a un posicionamiento que les lleva a concentrar sus esfuerzos en agresivos ataques puntuales con posteriores retiradas que les proporcionen gran notoriedad en sus mercados.

Posee varias características y es preciso conocerlas para no perder tiempo y dinero a la hora de desplegar nuestra estrategia. En primer término, debe ser efectivo y ejecutarse con el timing adecuado. Las grandes empresas se pueden dar el lujo a veces de cometer errores, pero esta posibilidad debe ser reducida al mínimo en los pequeños y medianos broadcasters. Hay que recordar la frase “you never get a second chance to give a first impresión” ...

La efectividad del Marketing de Guerrilla no es solo el ROI directo de la acción, pues nunca habrá más de varios miles personas ad-hoc alcanzables, pero pensemos en la tasa de enlace de la información en cuanto a generación de noticia y el valor de espacio gratuito en grandes medios. Por eso es necesario un procedimiento claramente definido que nos permita evaluar el impacto global de nuestra campaña.

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multiplican en la mente de los consumidores.

Más información

Formulación e implementación de una estrategia de Integración 15

La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Integración hacia delante: Implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

  • a) Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

  • b) Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

  • c) Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.

  • d) Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

  • e) Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

  • f) Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

Integración hacia atrás: Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

Integración horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los

15 http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion

grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

“CON PASO FIRME” 16

A un año de iniciar operaciones Euro RSCG Beker, bajo la presidencia y dirección general de José Beker, la agencia cosecha sus primeros frutos de trabajo. El ejecutivo resalta que la firma registra un crecimiento importante a través de su estrategia de integración denominada “power of one”. Una de sus últimas cuentas adquiridas es Cadbury Schweppes bebidas, que se suma a las catorce marcas que ya manejaba. Beker detalla que en este tiempo han tenido un crecimiento real del 20 por ciento y espera sumar diez cuentas más a finales del 2005. Otro logro consiste en haber exportado la campaña local de Peugeot. En el ámbito internacional, la firma alemana Henkel les otorgó su premio anual a la mejor creatividad realizada para el grupo en el mundo.

Formulación e implementación de una estrategia Ofensiva 17

Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc.

Principios Fundamentales

Existen cuatro principios fundamentales:

  • 1. Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un sólo objetivo cada vez.

  • 2. Identificar una debilidad en la posición del objetivo y atacarla. Considerar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.

  • 3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.

  • 4. Lanzar el ataque rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos ataques reforzados.

Tipos de estrategias ofensivas

Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:

  • 16 http://www.merca20.com/?p=3919

  • 17 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_de_marketing_de_guerra_ofensiva

Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:

El mercado es más bien homogéneo El conocimiento de marca es pequeño La fidelidad del consumidor es pequeña Los productos apenas están diferenciados El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados El atacante tiene recursos relativamente potentes Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de mercado más que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando:

o

o

o

o

o

o

 

El mercado está poco segmentado

o

o

o

o

o

Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes

El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos

El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la

vez El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada

Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su

conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la tecnología de compact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo. Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.

Según Ries-Trout, las estrategias ofensivas y defensivas están tan estrechamente relacionadas que es difícil separarlas.

… La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva. 18

18 http://www.degerencia.com/articulo/estrategias_de_clausewitz_para_la_guerra_de_la_mercadotecn ia

Consideran que los líderes deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atañe a las empresas que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector determinado. De ahí la importancia de preguntarse constantemente ¿qué posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier estrategia. Para este tipo de “guerra” proponen tres “principios ofensivos” que pueden resumirse en lo siguiente:

 

La principal consideración es la fuerza de la posición del líder.

Lo que una compañía No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo, ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente en perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse “¿cómo puedo disminuir su acción en el mercado?”, proponen Ries-Trout.

Hallar una

debilidad

en

el

punto

fuerte

del

líder

y

atacarlo.

Algunas veces los líderes tienen puntos débiles que, quizás pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo. Avis, que renta autos, se anunciaba “Rente en Avis. La línea de espera en nuestro mostrador es más corta”. A Hertz, la compañía mas grande de arrendamiento de autos, le es difícil competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les ocasiona problemas en el área de atención. Aquiles tenía un tendón que lo llevó a la ruina, concluyen Ries-Trout.

 

El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible.

Atacar, de preferencia, con un solo producto, sugieren Ries-Trout. La “línea completa” es un lujo que sólo los líderes pueden darse. Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho que aprender de la milicia. Durante la II Guerra Mundial, los ataques ofensivos fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera. Sólo cuando se abría una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el territorio………

Formulación e implementación de una estrategia Defensiva 19

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:

Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.

Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.

Mantener precios bajos en dichos modelos.

Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

Capacitación barata o libre de costo.

Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

Reducir los tiempos de entrega.

Aumentar las coberturas de garantías.

Patentar tecnologías alternativas.

Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.

Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.

Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.

19 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm

Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores.

Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.

LA CRISIS FUERZA A TELEFÓNICA A BAJAR EL PRECIO DEL ADSL

(Línea de Suscripción Digital Asimétrica)

Publicado el 26-05-09 , por I. del Castillo / J. Montalvo

El gigante español reacciona al nuevo clima de ahorro, con rebajas en su servicio de banda ancha. El objetivo es retener a su base de clientes para que no emigren a competidores más baratos.

La crisis económica no perdona y está obligando a todas las empresas a revisar su estrategia. Telefónica ha tenido que apuntarse al cambio y aplicar fuertes reducciones de precios en sus dos negocios principales:

el ADSL y la telefonía móvil.

Si el pasado 20 de abril Movistar lanzaba una tarifa revolucionaria denominada Contrato Simple, que ofrece precios por minuto muy bajos, más propios de un operador de bajo coste (9 céntimos por minuto a todos los destinos y horarios, y 9 céntimos el SMS) sólo un mes después ha puesto en marcha una estrategia similar en la banda ancha fija, lanzando un servicio de ADSL, con una velocidad de 3 megas y sin ningún tipo de limitación de descarga, por un precio de 28 euros al mes, lo que supone 12 euros menos ( o una rebaja del 30%) respecto del precio estándar de 40 euros mensuales.

La importancia de la iniciativa se deriva de que es la primera rebaja real de precios que Telefónica aplica a sus servicios de ADSL en siete años, desde que en agosto de 2002, fue autorizada a vender servicios de banda ancha minorista.

El grupo lanza un ADSL de 3 megas por 28 euros al mes, frente a los 40 euros que costaba ahora

Precio inalterable

Desde entonces, el gigante español había mantenido inamovible el precio de 40 euros mensuales, aunque ha ido aplicando periódicamente mejoras en la velocidad de bajada que se inició con 256 kilobytes y ahora está situado en 6 megas. Esta estrategia le ha permitido mantener uno de los ingresos medios por usuario (arpu) más altos de la industria, aunque las estadísticas, especialmente las europeas, vienen situando a España como uno de los países con la banda ancha más cara de Europa.

Cuota de altas estable

Además, la operadora española no se había visto penalizada en su cuota de mercado por mantener precios más altos que los de la competencia. Durante 2007 y 2008, Telefónica ha seguido manteniendo casi intacta su cuota, situada alrededor del 56% del mercado total de banda ancha en España. La operadora española se ha beneficiado históricamente de la desconfianza del público a otras operadoras, así como de la debilidad de sus competidores (grupos como Orange, Ono, Tele2 o Jazztel), aquejados de diferentes problemas (financieros, organizativos, etc).

Por eso, Telefónica mantenía holgadamente una cuota de captación de clientes superior a su cuota de mercado, que en el segundo y tercer trimestre de 2008 llegó al 70% y 74% de las altas totales. Además, la operadora puso en marcha, ya en 2008, una estrategia de rebajas y promociones temporales que ofrecían importantes descuentos, superiores al 30%, y que fijaban un precio mensual en 26 euros. Sin embargo, estas promociones nunca han durado más de 12 meses, transcurridos los cuales se volvía al precio estándar de 40 euros.

Los efectos de la crisis

Sin embargo la crisis económica y el aumento del paro han hecho que

Formulación e implementación de una estrategia Internacional 20

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional. En el ámbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una combinación de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.

La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para nuestra empresa, estos son:

El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y después traza un plan estratégico. Márcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evalúa su cumplimiento. De este modo podrás identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos.

La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos tenemos

que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta elección va a depender de múltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las características del propio mercado y la legislación existente. Investiga a fondo el mercado, analiza cómo está implantada la competencia y toma decisiones. Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalización es todo lo referente a la financiación. Podemos trazar un plan de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un país dado… pero ¿cómo lo vamos a financiar? El primer paso en la elaboración de una estrategia de financiación es el análisis interno: ver con qué recursos contamos y después decidir los pasos a dar.

Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalización será el crecimiento de nuestra organización, que de alguna manera habrá que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo tiempo mecanismos de control e interrelación entre la matriz y las filiales, así como un perfecto conocimiento y evaluación del plan estratégico.

“EL FUTURO DEL MARKETING INTERNACIONAL" 21

1. Introducción

  • 20 http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaInternacionales

  • 21 http://www.eumed.net/ce/2006/apfh2.htm

En resumen, se podría decir que la evolución reciente ha sido rápida y hasta se podría decir convulsiva y la que se prevé seguirá por los mismos cauces. Todo ello, ha dado lugar a un gran desarrollo de esta disciplina pero no sin haber sufrido también algunas crisis. Así, hace poco más de una década, algunos autores cuestionaban la necesidad del Marketing y, más en particular, del departamento de Marketing pensando que su función se encuentra obsoleta y que debía ser sustituido. Algunos de estos, como Brady y Davis, pensaban incluso que la mera existencia del departamento de Marketing, con sus altos presupuestos y su deseo de ostentar el poder, era un detrimento para la implantación de la orientación al mercado en toda la compañía y que, por lo tanto, debería ser eliminado. A esta opinión se sumaron otras como la de la consultora Coopers & Lybrand que, en una investigación al respecto, observó cómo los altos ejecutivos empezaban a plantearse la contribución del Marketing al mundo empresarial contemporáneo al no ver en el mismo ninguna aportación significativa. A pesar de estas críticas, el mismo Brady posteriormente apuntó que el Marketing tenía que replantearse su función y reformarse al modo que lo hizo el departamento financiero, cuyos responsables pasaron de ser simples contables a pensadores estratégicos enfocados hacia la generación de valor para el accionista. Finalmente, Brady concluyó con optimismo en cuanto al futuro del Marketing pensando que éste pasó en la década de los 90 por una crisis de crecimiento que denominó de “adolescencia” y que no se encamina hacia una vejez como algunos autores críticos (y él mismo) adelantaban sino hacia un nuevo desarrollo.

Las nuevas tecnologías van a permitir un mayor conocimiento del cliente a la vez que se posibilita una mayor adaptación a sus deseos y necesidades mediante lo que se ha venido por denominar customization. Circunstancia ésta que va a elevar, aun más, la filosofía de soberanía del consumidor en el mundo empresarial. La cooperación estratégica con proveedores y distribuidores dentro de la cadena de valor adquiere nuevas cotas extendiéndose, más allá de acciones puntuales como en el lanzamiento del producto, a aspectos como la concepción del mismo, I+D, alianzas estratégicas, etc., en aras a la mejora competitiva empresarial. Finalmente, el desarrollo de mercados globales o industrias globales como puedan ser la del automóvil, genera una nueva forma de Marketing estratégico global en donde actuaciones en un mercado condicionan los resultados en otros dando lugar a un “juego de interdependencias” altamente condicionantes que no se puede obviar y tratar individualmente en los distintos mercados.

En lo referente a la evolución futura del Marketing en general, se observa una aceleración de los cambios lo que va a dar lugar, incluso, a un mayor dinamismo. El Marketing ha sobrellevado diversas etapas ya mencionadas y empieza a dar atisbos de encontrarse ante una nueva evolución. Los factores propulsores de este cambio son: el efecto de las nuevas tecnologías, la cooperación estratégica y el desarrollo de mercados globales.

El futuro del Marketing Internacional está supeditado al futuro del Marketing en general, así como a sus propios avatares consecuencia del proceso de globalización al que crecientemente está sometido fruto de la revolución tecnológica, mediática y de comunicaciones actual.

En lo referente al Marketing Internacional, se observa igualmente el impacto

  • 3. El futuro del marketing internacional

  • 2. El futuro del marketing

Para acabar con este epígrafe sobre el Marketing Internacional en el futuro conviene comentar en lo referente al tema de la posible fusión de su materia con el Marketing general. Así, Santesmases apunta que la proliferación de tratados internacionales, la mejora de las comunicaciones, la mejora, la creación de áreas económicas, etc. propicia el cambio hacia un Marketing que es cada vez más internacional lo que conlleva una progresiva desaparición de la distinción entre nacional e internacional. Esto significaría bien la desaparición bien del local o del internacional, cuestión que resulta hipotética, ya que, si bien se produce una mayor homogeneización de mercados, todavía se está muy lejos de una total uniformización en especial en lo referente al entorno socio-cultural que es el que más se resiste a esta. Así, incluso en mercados homogéneos, en principio, como son los Estados Unidos ocurre que se segmenta geográficamente para muchos productos en tres zonas diferentes (costa este, medio oeste y costa oeste) lo que implica un tratamiento parecido al internacional al considerárseles estratégicamente tres mercados diferentes. En esta misma línea también apunta Santesmases cuando expresa que “mientras existan diferencias importantes en los entornos mencionados se justifica el tratamiento diferenciado”. Por otra parte,

de los anteriores factores propulsores del cambio pero con una mayor intensidad. La evolución de las tecnologías va a permitir un mayor conocimiento de los consumidores internacionales, así como una mayor interacción con los mismos que hasta ahora resultaba mucho más dificultosa que a nivel nacional. La cooperación estratégica se establece ahora a nivel internacional buscando los mercados donde se encuentran los más adecuados proveedores, montadores, fabricantes, logistas e investigadores con quienes operar, junto con las condiciones estructurales más favorables de costes de financiación, recursos humanos y materias primas e insumos. Fenómenos como el denominado de la “deslocalización”. Finalmente, el desarrollo de mercados globales constituye causa a la vez que efecto de los dos anteriores al facilitar la difusión de las tecnologías y de la cooperación estratégica. Todo ello, sin olvidar que el desarrollo de estos mercados globales son también el resultado de una homogeneización de otros entornos aparte del tecnológico y competitivo como son el socio-cultural que lleva hacia una confluencia en los gustos y el político-legal que evoluciona hacia la eliminación de las barreras al comercio.

Por tanto, el futuro se presenta interesante para la disciplina del Marketing Internacional y como tal parece recogerse en las enseñanzas que se imparten en las principales Universidades y Escuelas de Negocios. En éstas se incluyen asignaturas de Marketing Internacional en sus cursos de nivel alto generalmente donde se empieza a observar una tendencia creciente a la inclusión de la nueva asignatura de Marketing Estratégico Internacional (también denominado Marketing estratégico global) que incluye el tratamiento de toda la problemática futura de esta disciplina expuesta al principio de este punto. En esta misma línea se puede observar la evolución de los textos de académicos. Así, se puede concluir que nos encontramos ante una tercera etapa de la evolución de esta disciplina tras haber pasado por otras dos, una primera de comercio exterior y una segunda de Marketing Internacional en sí.

Para acabar con este epígrafe sobre el Marketing Internacional en el futuro conviene comentar en lo

Evolución del Marketing Internacional

Figura 1:

la homogeneización puede que tenga y de hecho tiene frenos y alguna marcha hacia atrás. El mundo de Roma consiguió un gran nivel de homogeneización política-legal, económica e incluso cultural (idiomática) del entonces mundo civilizado pero con su caída se produjo el efecto contrario.

Fernández del Hoyo, A.P.: “El futuro del Marketing Internacional" en Contribuciones a la Economía, diciembre 2006.

Formulación e implementación de una estrategia de Asignación y de control de Recursos 22

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.

Formulación e implementación de una estrategia de Ventaja Competitiva 23

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra

  • 22 http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaAsignacionYControlDeRecursos

  • 23 http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaVentajaCompetitiva

según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

Formulación e implementación de una estrategia de Diversificación 24

Se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

CUADRO “A” - MATRIZ DE CRECIMIENTO

 

ACTUAL

 

NUEVO

ACTUAL

Expansión

   
ACTUAL Expansión
   
     

(1)

 

(3)

       

NUEVO

NUEVO (2) Diversificación

(2)

Diversificación

(1) Penetración en el mercado (2) Desarrollo del mercado (3) Desarrollo del producto

PRODUCTO

MERCADO

Fuente: H. I. Ansoff (1976)

Por su misma definición, y como indica el cuadro “A”, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisión de diversificar o no,

representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas:

  • 1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del

ámbito producto-mercado por la expansión. En el área de los objetivos de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la

24 http://www.eumed.net/tesis/2006/pcv/2j.htm

demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande

de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo producto-mercado de la empresa.

  • 2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las

necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos

líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera más rentable.

  • 3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen

mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las

oportunidades de diversificación son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas.

  • 4. Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo

suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y

diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación.

UNIDAD V Control y Planes de contingencia

Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados 25

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

Control de entorno En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

Monitoreo del entorno Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación. Proceso y alcance del monitoreo del entorno El proceso de planeación, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, Almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organización: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeación. Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

  • 1. El macro entorno

  • 2. El entorno industrial

  • 3. El entorno competitivo

  • 4. El entorno interno organizacional

25 http://www.mitecnologico.com/Main/ControlEstrategico

Elaboración de Planes de Contingencia 26

Los Planes de Contingencia son los procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos.

Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia serán dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificación, instalación o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los accesos, señalización de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuación, de simulacros, registro y evaluación del mismo.

Las emergencias pueden ser según su origen:

Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones,

erupciones volcánicas, huracanes, deslizamientos, entre otros. Tecnológica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

  • a) Factores a tener en cuenta en el diseño del Plan de Contingencia: Densidad de ocupación de la edificación.- Dificulta el movimiento físico y la correcta percepción de las señales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su vez, condiciona el método para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el problema. Características de los ocupantes.- En general, toda edificación, instalación o recinto que es ocupada por personas de distintas características como son: edad, movilidad, percepción, conocimiento, disciplina, entre otras.

Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no están familiarizados con los mismos. Ello dificulta la localización de salidas, de vías que conducen a ellas o de cualquier otra instalación de seguridad que se encuentre en dichos locales.

Condiciones de Iluminación.- Da lugar a dificultades en la percepción e identificación de señales, accesos a vías de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de caídas, golpes o empujones.

La existencia de alguno de estos factores o la conjunción de todos ellos junto a otros que puedan existir, previsiblemente darían lugar a consecuencias, incluso catastróficas ante la aparición de una situación de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y se han tomado medidas para su control.

  • b) Estructura del Plan de Contingencia General

Evaluación de Riesgo: Por intermedio de este análisis, mediante el cumplimiento de tres bloques predeterminados, identificación de riesgos potenciales, su valoración y su localización en la edificación, instalación o recinto.

Medios de Protección: Se realizará este documento estableciendo medios técnicos y humanos necesarios o disponibles para la protección.

26 http://www.indeci.gob.pe/prev_desat/pdfs/guia_marco_plan_contig.pdf

Plan de Evacuación: En este documento se realizará el esquema de procedimientos en caso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del análisis anterior de riesgos potenciales y de medios de protección, se derivarán los procedimientos que deberán realizarse en el plan de evacuación

Implementación del Local: Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en consideración las siguientes actividades: Inventario de factores que influyen en el riesgo potencial; Inventario de los medios técnicos de autoprotección; Evaluación de riesgo; Redacción de Manual y procedimientos; Selección, formación y adiestramiento de los componentes de los equipos de emergencia

Globalización Y Administración Estratégica Internacional 27

La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia internacional (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados internacionales ofrecen otras oportunidades.

Raymond Vernon expresó la lógica clásica que sustenta la diversificación internacional cuando dijo que, normalmente, la empresa encuentra una innovación en su mercado nacional, sobre todo si se trata de una economía avanzada como la de Estados Unidos. El producto empieza a tener demanda en otros países y la empresa del país de origen empieza a exportarlo. El aumento de la demanda en otros países justifica la inversión extranjera directa en capacidad productiva en el extranjero, sobre todo porque las competidoras extranjeras también se organizan para satisfacer el aumento de la demanda. Cuando el producto se estandariza, la empresa justifica sus operaciones llevando la producción a una zona que tiene costos de producción bajos. Así pues, Vernon señala que las empresas se diversifican internacionalmente para extender el ciclo de vida de un producto.

Otro motivo tradicional de las empresas para volverse multinacionales es que así obtendrán los recursos que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo energía y minerales, es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de aluminio necesitan bauxita, los fabricantes de neumáticos necesitan caucho y las compañías petroleras recorren el mundo en busca de más reservas de petróleo. Otras industrias, como las de la ropa, los aparatos electrónicos, los relojes y muchas más, buscan factores de producción de bajo costo y han trasladado parte de sus operaciones al extranjero para bajar sus costos.

En algunas industrias, la tecnología impulsa la globalización porque las economías de escala necesarias para llevar los costos al nivel más bajo posible requieren una inversión superior a la que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno. Daewoo y Hyundai, los importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente encontraron que así era. También existe la presión por bajar los costos, lo cual se logra comprando a los proveedores globales que ofrezcan los costos más bajos. Por ejemplo, un mercado interno podría no contar con la experiencia en investigación y desarrollo que necesita un negocio nuevo.

27 http://eduditec.tecvallarta.edu.mx/tutoriales/index.php?

view=article&catid=128%3Aadministracion-

estrategica&id=473%3Aunidad5&tmpl=component&print=1&page=&option=com_content&Itemid

=56

Los grandes mercados nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para internacionalizarse debido al potencial de su demanda. Ante las fluctuaciones monetarias, las empresas también podrían optar por repartir sus operaciones entre muchos países, inclusive los de economías nacientes, para disminuir el riesgo de devaluación existente en un país. No obstante, la singularidad de los mercados nacientes presenta oportunidades y también retos. Por ejemplo, si bien China es diferente de los países occidentales en muchos sentidos, inclusive la cultura, la política y los preceptos de su sistema económico, también ofrece un colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales piensan que los mercados chinos son prácticamente vírgenes, que no han estado expuestos a muchos productos modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la demanda se desarrollará cuando China quede expuesta a estos productos. No obstante, las diferencias entre China y los países occidentales plantean serios retos a los paradigmas de la competencia occidental que hacen hincapié en las habilidades necesarias para administrar los riesgos financieros, económicos y políticos.

La gran mayoría de los negocios internacionales de las compañías de origen estadounidense se realiza en mercados europeos, donde está invertido el 60% de los activos de las empresas estadounidenses ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero que las filiales extranjeras de compañías estadounidenses gastan en Investigación y Desarrollo (IyD) dos terceras partes 1o hacen en Europa. Las compañías que buscan internacionalizar sus operaciones en Europa, o en otras partes, deben entender la presión para responder a las costumbres regionales, nacionales y locales, sobre todo cuando sus bienes o servicios requieren de una adaptación debido a diferencias culturales o de un marketing eficaz para convencer a los clientes de que prueben un producto diferente.

La capacidad para ofrecer servicios y reparaciones locales es otro factor que influye en el deseo de los países para recibir una respuesta. La ubicación incluso podría afectar a industrias que, presuntamente, necesitan más economías globales de escala, por ejemplo, la línea blanca (es decir, aparatos electrodomésticos como los refrigeradores). Por otra parte, los proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo a los grandes, a los mercados internacionales y ello provoca que la empresa no tenga necesidad de encontrar proveedores locales. Los costos del transpone de productos grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo pesado de excavación, son significativos y pueden imposibilitar a los proveedores de una empresa para seguirla a un mercado internacional.

Hemos expuesto los incentivos que llevan a las empresas a emplear estrategias internacionales. Cuando éstas tienen éxito, las empresas obtienen cuatro beneficios básicos:

Un mercado más grande

Mayor rendimiento de las inversiones de capital o de productos y procesos nuevos

Más economías de escala y de alcance o mayor aprendizaje

Una ventaja competitiva en razón de la ubicación