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THEME 

: ANALYSE DES FACTEURS DE MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UNE ENTRPRISE DE TRAVAUX PUBLICS :
CAS DE SIG-TP

DEDICACE
A mes très chers parents qui m’ont toujours soutenu pour l’atteinte de mes objectifs.

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REMERCIEMENTS

Ce travail est l’aboutissement d’un effort auquel on contribué de nombreuses


personnes à qui je tiens à exprimer toute ma gratitude.
Mes sincères remerciements :
- Au Dr KOUTOU, Directeur de mémoire pour l’aide et les conseils qu’il m’a
apporté lors des différents suivis ;
- Au corps professoral de PIGIER-CI 
- Au personnel administratif de PIGIER-CI ;
- A tout le personnel de l’entreprise ESIT
- A ma famille

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AVANT PROPOS

Ce mémoire rentre dans le cadre de l'obtention du diplôme de Master professionnel


administration des entreprises. Notre étude vise à analyse les facteurs de motivation
des ressources humaines dans une entreprise de travaux publics.
Le développement économique et sociopolitique d'une nation se base sur les
ressources humaines dont elle dispose. Elles jouent un rôle primordial dans le
développement d'un pays. C’est pourquoi les pays en voie de développement doivent
faire de la motivation de ces ressources une priorité dans leurs préoccupations. Pour
cela il faut une bonne politique d’épanouissement des ressources humaines.
Cette étude se veut être une contribution devant permettre de mettre en relief les
différents aspects de la motivation au sein d’une entreprise privée. Ainsi, des solutions
sont proposées pour lever certains obstacles, en particulier ceux qui sont liés à la
motivation du personnel de l’entreprise SIG-TP.
Des difficultés n’ont pas manqué. Elles concernent particulièrement la disponibilité de
données fiables et actuelles. Elles concernent également la disponibilité des agents qui
prennent qui sont pour la plupart occupé pour la réalisation de l’entretien

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SOMMAIRE

DEDICACE.............................................................................................................................. 1
REMERCIEMENTS................................................................................................................2
AVANT-PROPOS.................................................................................................................... 3
LISTE DES GRAPHQUES......................................................................................................4
LISTE DES TRAVAUX..........................................................................................................5
INTRODUCTION.................................................................................................................... 6
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE...........................9
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE....................................................................................10
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE....................................................................23
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE...........................................27
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.........................................................28
CHAPITRE II : LES FACTEURS DE MOTIVATION UTILISES AU SEIN DE
L’ENTREPRISE...................................................................................................................... 33
TROISIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS.........................................................................................................35
CHAPITRE I : ANALYSE DES RESULTATS.......................................................................36
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS...............................................................................53
CONCLUSION........................................................................................................................55
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................57
ANNEXES............................................................................................................................... 59
TABLE DES MATIERES........................................................................................................64

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LISTE DES GRAPHQUES

Figure N°1 :La connaissance de la politique motivationnelle l'entreprise...............37


Figure N°2 :Satisfaction par rapport aux conditions de travail................................38
Figure N°3 :Satisfaction par rapport au groupe de travail.......................................40
Figure N°4 : travail en adéquation avec la formation, les potentialités, intérêts,
habiletés..................................................................................................................42
Figure N°5 :Rétroaction par rapport aux résultats de l'évaluation de performance..44
Figure N°6 :Implication du personnel dans la prise de décision..............................45
Figure N°7 :Annonce des objectifs de la production...............................................46
Figure N°8 : Réactions des enquêtés.......................................................................46

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Facteurs de satisfaction selon nos enquêtés......................................38


Tableau N°2 : Justifications des agents satisfaits des conditions du travail.............39
Tableau N°3 : Justifications des agents non satisfaits des conditions du travail......40
Tableau N°4 : Justification des agents satisfaits de leur groupe de travail..............41
Tableau N°5 : Justification des agents non satisfaits de leur groupe de travail........42
Tableau N°6 : Justifications des agents confirmant l’adéquation travail et leur
formation................................................................................................................. 43
Tableau N°7 : Justifications des agents confirmant l’inadéquation travail et leur
formation................................................................................................................. 44
Tableau N°8 : Motivation selon les facteurs............................................................45
Tableau N°9 : justifications des agents satisfaits de la politique motivationnelle de
l’entreprise..............................................................................................................47
Tableau N°10 : justifications des agents insatisfaits de la politique motivationnelle de
l’entreprise..............................................................................................................48
Tableau N°11 : Suggestion......................................................................................49

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INTRODUCTION

Actuellement, les organisations du monde éprouvent les besoins cruciaux d'être


performantes pour participer à l'environnement de compétition et de
concurrence, faute de quoi, elles sont condamnées à disparaître. Cependant, elles
ressentent le besoin d'une bonne politique de Gestion des Ressources Humaines
qui intègre inéluctablement la politique de motivation du personnel.
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à ajuster en permanence
les besoins en compétences de l’entreprise et les compétences des travailleurs.
Elle contribue à faire des ressources humaines une véritable richesse pour
l’entreprise.

La motivation du personnel fait partie des stratégies efficaces qu'un manager


doit mobiliser, pour inciter les employés au travail ou à être impliqués, zélés,
assidus, créatifs, etc……. bref à être performants dans la production de biens et
des services quantitativement et qualitativement profitable au salarié lui-même,
à son entreprise, voire à la communauté tant nationale qu'internationale.
Pour une véritable politique efficace de la GRH, l’entreprise SIG-TP, par le biais
de son service chargé des ressources humaines doit réfléchir à un mécanisme de
motivation de ses ressources humaines afin de les amener à donner le meilleur
d’eux-mêmes.
Selon Thévenet L. (1992), la motivation est cette force qui pousse l’individu à
agir. Elle tente d’expliquer ce qui relie l’activation de l’énergie interne à son
orientation vers les buts.
L’un des problèmes auxquels les entreprises se trouvent confrontées est celui de
savoir par quelle politique on peut amener le personnel à donner le meilleur de
lui-même afin d’avoir un bon rendement.

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Nous savons que toute entreprise est avant tout une unité sociale dont le but est
de grouper les hommes, de coordonner les activités et d’établir les liens
organisationnels nécessaires afin d’orienter tous les efforts dans une même
direction.
Les aspects de la motivation dans sa diversité ont tiré notre attention au sein de
de l’Entreprise SIG-TP, où nous avons fait notre stage pratique.
C’est dans ce cadre d’idées que nous nous proposons d’apporter notre
contribution en choisissant comme thème de notre mémoire « Analyse des
facteurs de motivation des ressources humaines dans une entreprise de travaux
publics : Cas de SIG-TP ».
Ainsi, nous avons structuré le travail en trois parties. Dans la première, nous
présentons les cadres théorique, contextuel et méthodologique de la recherche.
La seconde porte essentiellement sur la présentation de l’entreprise et enfin la
troisième sur l’analyse et l’interprétation des résultats, la vérification des
hypothèses et les recommandations.

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PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE

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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

I. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

 Sur le plan personnel

Cette étude revêt un intérêt très important car il nous permet de confronter les théories
apprises aux réalités sur terrain et de manière d’apporter notre modeste
contribution afin d’aider aux employeurs de bien motiver leur personnel pour une
meilleure productivité

 Sur le plan pratique et social 

Ce travail pourra aider les dirigeants des entreprises privées telle que la SIG-TP à
détenir une bonne politique pour la motivation de son personnel pour l’accroissement
du rendement

 Sur le plan Scientifique et académique

Ce travail pourra être un modèle pour les générations futures pour qu’elles ne


commencent pas dans le vide et augmenter d’autres idées nobles pour l’efficacité de
leurs travaux.

II. OBJECTIFS DE L’ETUDE

1) Objectif général
Il s’agit pour nous d’analyser le système de motivation des agents de SIG-TP afin de
faire des propositions pour son amélioration.

2) Objectifs spécifiques
Dans cette étude, nous poursuivons les objectifs spécifiques suivants :
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- L'analyse critique de la politique motivationnelle de SIG-TP au regard des


normes scientifiques en matière de motivation des ressources humaines ;

- L'identification ou la découverte des facteurs qui sont à la base de la


démotivation ou non implication des agents de SIG-TP au travail, bref de leur
comportement inefficace dans l'entreprise ;

- La réception des suggestions ou recommandations des membres du personnel


de SIG-TP pour l'amélioration de la politique motivationnelle au sein de leur
entreprise

III. PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE

L’instabilité économique des dernières décennies et la compétitivité accrue dans la


plupart des secteurs d’activité forcent les entreprises à reconsidérer, sinon à considérer,
la place du personnel dans leur organisation. Longtemps définie comme une activité de
support aux autres fonctions de l’organisation, la gestion des ressources humaines
représente maintenant la fonction qui permet à une entreprise de se démarquer de ses
concurrents (Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997).

Pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle (Delaney et Huselid,


1996; Schuler et Jackson, 1998) les entreprises n’ont d’autres choix que de réviser
leurs façons de faire dans les activités traditionnelles de gestion des ressources
humaines telles la planification de la main-d’œuvre, la dotation ou encore la gestion
des carrières, mais surtout d’innover en développant des pratiques de gestion des
ressources humaines efficaces qui auront pour résultats d’attirer et de conserver dans
l’entreprise une main-d’œuvre compétente. Ces exigences obligent plusieurs
entreprises à réviser l’entièreté de leur mode de gestion, leur structure
organisationnelle ainsi que l’organisation du travail (Becker et Gerhart,
1996;Schumann, 1998; Tetenbaum, 1998).

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La théorie des ressources stratégiques offre un support important à l’approche


universaliste de la gestion des ressources humaines. Les bouleversements qui ont
caractérisé l’économie des dernières décennies ont accru la difficulté pour les
entreprises de mettre en œuvre des stratégies d’affaires reposant sur des variables
externes. Les entreprises n’ont eu d’autres choix que de se tourner vers les variables
sur lesquelles elles peuvent exercer un contrôle comme les capitaux financiers, le
matériel (équipements, matières premières et technologies) et les individus.

Le développement économique et sociopolitique d’une nation se base sur les


ressources humaines dont elle dispose.
Elles jouent un rôle primordial dans le développement d’un pays. C’est pourquoi les
pays en voie de développement doivent faire de la motivation de ces ressources une
priorité dans leurs préoccupations. Pour cela il faut une bonne politique
d’épanouissement des ressources humaines.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à ajuster en permanence les


besoins en compétences de l’entreprise et les compétences, administrer un personnel
qui peut être numériquement important et reparti en différents niveaux de hiérarchie ou
de qualification :(gestion de paie, droit au travail ,formation….) , améliorer la
communication transversale entre les services et les processus et de mettre en œuvre
un développement des collaborateurs tut au long de leur séjour dans l’organisation.

En Afrique, les entreprises africaines se sont constituées autour d’un noyau familial
qui peut être justement un atout, chacun de ses membres étant lié par un engagement
vis-à-vis de la communauté et le contre pour leur pratique en Gestion des ressources
humaines et de les faire évoluer en arbitrant intelligemment entre intérêt de
l’entreprise, le sens de la famille, la motivation des salariés en place, les talents
pouvant être recrutés.

Le problème en est que la Gestion des Ressources Humaines ne met en place toutes les
stratégies répondants aux besoins du personnel et au bon fonctionnement de

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l’entreprise et aussi la mauvaise gestion du personnel favorise les conflits entre le


personnel qui conduit à la pérennité de l’entreprise vu que sa rentabilité sera trop
basse c’est pourquoi on remarque les entreprises qui tombent en faillite à cause de la
mauvaise gestion du personnel et la Gestion des Ressources Humaines ne couvrant pas
toutes les stratégies .

La motivation du personnel fait partie des stratégies efficaces qu'un manager doit
mobiliser, pour inciter les employés au travail ou à être impliqués, zélés, assidus,
créatifs, etc bref à être performants dans la production de biens et des services
quantitativement et qualitativement profitable au salarié lui-même, à son entreprise,
voire à la communauté tant nationale qu'internationale.

Vu la complexité liée au concept « motivation », intégrant d'une part, les facteurs qui
incitent l'individu pour l'amener à une véritable implication (zèle, assiduité dans le
travail, et d'autre part, à travers ses racines qui trouvent leurs sources dans
l'inconscient.

Nous n'allons pas, dans cette étude, réduire la politique motivationnelle de l'entreprise,
seulement en terme d'incitation économique ou financière (salaire, primes, etc.) et aux
conditions de travail, bases de la satisfaction des besoins extrinsèques, physiologiques
ou de sécurité, mais aussi examiner cette politique en intégrant les autres aspects de la
motivation qui visent la satisfaction des besoins sociaux, d'estime de soi, de réalisation
de soi et/ou d'auto-accomplissement.

La non-optimisation de ces aspects, peut conduire à l'insatisfaction des opérateurs


humains, diminuant ainsi leur performance au sein de l'organisation ou provoquant
leur stress au travail.

Les aspects de la motivation dans sa diversité ont tiré notre attention au sein de SIG-
TP, où nous avons fait notre stage pratique.

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D'après nos observations, la plupart des travailleurs de cette entreprise, présentent des
signes de démotivation et/ou de non implication au travail à partir de leurs
irrégularités, absentéismes, abandons de poste, retards remarquables au travail,
manque d'assiduité et zèle, pratique de corruption, grèves et revendications collectives
etc. La pertinence de ces faits a renforcé notre doute, quant à la pratique efficace de la
motivation du personnel au sein de SIG-TP, ce qui nous a poussé à nous poser les
questions suivantes :
Comment assurer la motivation du personnel dans les entreprises privée cas de SIG-
TP ?
Afin de bien structurer notre travail de recherche et pour répondre à cette
problématique, un certain nombre de questions nécessitent d’être posées :

- Quels sont les réels facteurs de démotivation du personnel de SIG-TP ?


- Les facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils l’implication réelle des
employés dans la réalisation des objectifs de SIG-TP ?

IV. HYPOTHESE DE RECHERCHE


Pour répondre à ces questions, nous avons avancé les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : La politique motivationnelle du personnel telle que pratiquée à


SIG-TP, ne respecterait pas les normes prévues pour la motivation des
ressources humaines au sein d'une organisation ;

Hypothèse 2 : Cette politique ne favoriserait pas la satisfaction et/ou


l'implication des membres du personnel de SIG-TP, ce qui serait même à la base
de nombreux comportements inefficaces observés dans les chefs des agents.

V. REVUE DE LITTERATURE
Dans cette partie, nous présentons les résultats de quelques travaux de recherche des
auteurs qui nous ont précédés sur la question. Ces travaux seront suivis d'une
discussion (sur les points de convergence ou de divergence) par rapport à notre
investigation. Nous avons lu les travaux des auteurs ci-après :

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KAMBERE MASUA Elysée Sur : « La Rémunération du Personnel et son impact sur


la motivation dans une entreprise publique, cas de la REGIDESO » (2010, p82).
Pour bien mener son étude, l'auteur s'est d'abord posé la série de questions suivantes :
- Les travailleurs de la REGIDESO sont-ils réellement motivés ?
- Quels sont les facteurs de cette motivation ?
- Quelles sont les solutions pour lutter contre la démotivation ?
De ces questions, l'auteur a émis les hypothèses suivantes :
- Les travailleurs de la REGIDESO seraient motivés ;
- Le salaire et les primes seraient les facteurs de cette motivation ;
- La prise en charge de tous les facteurs de motivation serait la clé de voute pour
lutter contre la démotivation.
La méthode d'enquête, associée à la technique documentaire et du questionnaire ont
permis l'auteur à conclure que la faible rémunération des Agents de la REGIDESO les
pousse à privilégier des activités extérieures du service au détriment des activités
internes et font recours à ce qu'on appelle arrangement clandestin, soit avec les chefs
qui occasionnent les détournements, soit avec les contribuables qui sont favorables à la
corruption.
Il a fini par dire que les agents ne sont pas motivés et cela occasionne un rendement
dans l'entreprise, les uns s'enrichissent par les détournements et les autres continuent à
être toujours pauvres.

Pascos LUKULA MUHINDO sur : « la Gestion des Ressources Humaines au sein de


la DGRAD » (2009, p79).
Dans son étude, l'auteur s'est préoccupé d'étudier la politique salariale au sein de cette
régie financière, en cherchant à connaître les conditions salariales qui pouvaient
pousser le personnel de la DGRAD à une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et
atteindre ses objectifs. Cependant, il s'est posé les questions suivantes :
- Les agents de la DGDA sont-ils motivés dans leur travail ?
- Quels sont les facteurs qui sont à la base de la motivation des agents à la DGDA ?
- Cette motivation entraîne-t-elle la satisfaction des agents de la DGDA ?
L'auteur a formulé les hypothèses suivantes relatives à son étude :
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- Les agents de la DGDA seraient motivés ;


- Les primes, le salaire, les allocations, les conditions du travail seraient à la base
de cette motivation ;
- Cette motivation n'entraînerait pas la satisfaction des agents de la DGDA
A partir de la méthode d'enquête, appuyée par la technique du questionnaire administré
auprès de 77 sujets, l'auteur a constaté que cette politique salariale constituait un des
obstacles que connaissaient les agents de cette régie financière.
A cet effet, il a suggéré que le salaire et les primes devraient être adaptés au coût de la
vie, car la motivation est un facteur aussi important qui influence considérablement le
rendement du personnel.

MOFONDO MONDA sur : « la motivation au travail, facteur de rendement au sein de


la SNEL» (2012, p92).
En cherchant à démontrer que la motivation est une source d'augmentation du
rendement dans une entreprise, l'auteur s'est posé des questions suivantes :
- Existe-t-il une politique de motivation au sein de la ?
- Quels sont les facteurs qui fondent cette motivation ?
De ces questions, il a émis les hypothèses suivantes :
Il existerait une politique motivationnelle au sein de la SNEL ;
- Les conditions de travail, le salaire, les primes, seraient à la base de cette
motivation.
A partir de la méthode d'enquête appuyée par la technique d'entretien et du
questionnaire l'auteur stipule que la motivation suscite un bon comportement et dirige
les conduites.
Il continue en disant que la meilleure idée est celle d'avoir toujours à l'esprit que tout
employé quelle que soit sa place dans l'organisation peut devenir un bon Manager s'il
existe une volonté de la part de ses supérieurs de lui faire percevoir le sens de son
travail ; ce qui lui permettra d'adhérer à la planification, au contrôle voire à l'exécution
de son travail. Et c'est la saine pratique des affaires qui profite à la fois à l'entreprise et
à ses membres.

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L’auteur a également démontré que la rémunération n'est pas un élément de la


motivation au travail mais plutôt celui de la satisfaction des besoins et que l'étude des
conditions dans lesquelles vit, l'employé maintiennent la motivation au travail qui
engendre une meilleure production.

MUSEME INGA sur « les facteurs de motivation au travail du personnel au sein d'une
entreprise industrielle : cas de la BRALIMA » (2011, p105).
Dans son étude, l''auteur a remarqué que les difficultés auxquelles se heurte le
personnel de l'entreprise industrielle BRALIMA dans l'exécution de leur travail, sont
liées au manque de motivation au travail du personnel au sein de cette entreprise. Il
souligne en outre, que la motivation constitue un élément important pour atteindre la
productivité et la rentabilité ainsi que les salaires sociaux, les primes et les autres
avantages.
En entreprenant ce travail, il a voulu atteindre les buts suivants :
Savoir si les dirigeants de la BRALIMA appliquent ces facteurs managériaux pour
motiver leurs employés ;
- Si non, quels sont les facteurs de motivation qui poussent les travailleurs de la
BRALIMA à aller au travail en dépit de leur situation de non-paiement de
salaire qui persiste.
Pour atteindre ces buts, il a émis les hypothèses selon lesquelles, au regard de la
situation que traverse la BRALIMA, le personnel serait motivé par les facteurs tels que
: l'exemple du chef, l'expertise, l'intégrité morale, l'élargissement et l'enrichissement
des taches, l'impartialité et le bon jugement, l'appréciation des efforts et le leadership.
Il a mené son enquête en utilisant les techniques du questionnaire et d'entretien libre
administré à un échantillon occasionnel de 55 sujets. Ce qui lui permit d'infirmer ses
hypothèses.

Après avoir parcouru les études menées par E. KAMBERE MASUA, P. LUKULA
MUHINDO et MOFENDO, nous avons constaté qu'ils se sont plus intéressés aux
salaires, primes, allocations familiales et conditions de travail des salariés qui font
partie des facteurs d'hygiène, ou d'ambiance (extrinsèques à l'emploi, d'après

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Herzberg) qui permettent seulement la satisfaction des besoins physiologiques et de


sécurité (dans la pyramide de besoins de Maslow).
Par contre, dans notre travail, nous avons analysé ou critiqué la politique
motivationnelle de l'organisation, par rapport aux facteurs extrinsèques, et
intrinsèques, soit, ceux qui favorisent la satisfaction des besoins (physiologiques, de
sécurité, sociaux, d'estime de soi et d'auto accomplissement).
Toutefois, nous avons constaté quelques points de convergence (entre ces études et la
nôtre), au niveau de la méthodologie de la recherche : nous avons tous utilisé la
méthode d'enquête par questionnaire et la technique documentaire.

VI- DEFINITION DES MOTS CLES

1) Analyse

Pour J. MICHELET l’analyse est la décomposition d'une chose en ses éléments, d’un
tout en ses parties.

D’après GITEAU l’analyse est l'examen consistant à discerner ou o isoler les


différentes parties d’un tout.

Selon DIRETOT et ALEMBERT l'analyse est proprement la méthode de résoudre les


problèmes mathématiques, en réduisant à des équations.

DESCARTES la définit comme méthode de résolution et de démonstration.


J.DUSAULX la définit aussi comme une étude détaillée de quelque chose pour en
rendre compte.
C’est une décomposition d’un ensemble visant à mettre en évidence les éléments qui
constituent ou encore un examen détaillé d’un ensemble complexe, démarche
intellectuelle qui va du complexe au plus simple.

2) Facteur

AMIEL définit le facteur comme chacun des agents, des éléments qui concourent à un
résultat.

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ARVEILLER et BALD1NGER définissent le facteur comme chacun des éléments


contribuant au résultat.

Pour MARTINOT le facteur est celui qui est chargé d'un négoce pour le compte d’un
autre.

CULLMANN le définit comme chacun des termes d'un produit.

Selon ROLLAND le facteur est un des auteurs contribuant à la création d’une


entreprise.

C'est un nom commun masculin, élément qui participe à la réalisation de quelque


chose

3) Motivation

Selon Claude LEVY-LEBOYER. auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des


individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être
décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite
d'un résultat donné, donc d’une performance :

1. Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui


lui est assigné ;

2. La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet


individu va consacrer à atteindre cet objectif ;

3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction


des retours d'information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre. En
d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de
faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que le but
soit atteint ».

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Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail


définit la motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le
sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une
optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie.»
Selon HELLRIEGEL,Slocum et Wood Man, le terme motivation sert à désigner les
forces qui agissent sur une personne ou en elle-même pour la pousser à se conduire
d’une manière spécifique orientée vers un objectif.

Selon BERTRANT Poulet, la motivation peut être définie simplement comme « ce qui
fait agir un individu pour un mobile ».

La motivation est-ce qui incite un employé ou groupe d’employés, ayant des besoins et
des aspirations distinctes à travailler en vue d’atteindre les buts de l'organisation avec
plus de satisfaction.
Le concept « motivation » vient étymologiquement du mot « motif » emprunté au latin
« motivus » qui signifie « mobile et met en mouvement »

4) Ressources Humaines

P. Roussel selon laquelle « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'entreprise.
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura
pour mission de conduire le développement des Ressources Humaines en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens
en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
»
MARCEL Coté : « la fonction ressource humaine est cette partie de l’administration
générale qui a pour rôle de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner,
d’intégrer, de d’ériger, de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique
lorsqu’il vise à se doter d’un personnel compétent à le conserver et à le développer en
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vue d’atteindre les objectifs de son organisation et ceux de ses collaborateurs, d’une
manière efficace. »

SHIMON, L.DOLONS, TANIA SABA, SUSANE F.JACKSON, RANDALL


S.SCHULER : « La gestion des ressources humaines d’une organisation peut se défini
comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies dans le
but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des
objectifs organisationnels. »

5) Entreprise
Selon Armand DAYAN, l'entreprise peut être définie selon deux approches.

 L'approche pragmatique

L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine,


exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la
vente du produit de son activité. Etant un groupe humain les problèmes de motivation,
de communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la personnalité du ou des
leaders joue un rôle essentiel dans le choix des objectifs et dans la mode d'organisation
du groupe. La production du groupe est l'ensemble des services mis à la disposition de
l'utilisateur. Ces services peuvent être antérieurs ou concomitants ou postérieurs à la
vente. L'entreprise est autonome, elle détermine elle-même ses objectifs.
L'environnement lui fournit des modèles juridiques, techniques, des relations sociales,
parmi lesquels elle choisit.

 L'approche système

Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée
comme un système ouvert et adaptif. On entend par système un ensemble de variables
liées ayant une finalité.

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Et selon THOMA SUAVET, l'entreprise est une organisation constituant une unité
économique destinée à la production, à l'échange ou à la circulation des biens et des
services.
L'entreprise se différencie du simple projet dont l'organisation est destinée à se
dissoudre à son terme, elle est plutôt conçue dans la durée et pour la conduite de
plusieurs projets similaires et cela implique une pérennité des ressources (ex : les
machines, les ressources humaines, les actionnaires...)

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CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

I- METHODE D’ANALYSE
Apres avoir recueilli les informations de façon brute, il est important de les traiter, les
analyser, les expliquer et donner un sens à ces informations. Le processus est le
suivant :
- Le choix du logiciel
- La codification des questions et des réponses
- La saisie des données
- Le traitement des données et l’interprétation des résultats

1) Choix du logiciel
Plusieurs logiciels existent sur le marché mais la plupart s’adressent aux professionnels
du marketing ou aux cabinets.
On peut citer entre autre : SPSS, ETHNOS, EPINFO, SPHINX.
Pour ce qui nous concerne nous utiliserons EPIINFO pour traiter les données de notre
enquête.

2) Codification des questions et des réponses


Nous aurons à codifier des questions fermées ou ouvertes.
Toutefois, pour faciliter leur saisie, ces informations riches doivent être analysées et
regroupées. Nous aurons à relever toutes les réponses de ces types de questions et
ensuite à les rassembler sous des groupes d’idées similaires.

II. TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES


1. Etude documentaire
a. objectif
L’étude documentaire est l’ensemble des actions qui consistent à :
- Rechercher et analyser des informations qui existent déjà

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- Sélectionner, analyser et mettre en forme les informations jugées nécessaires


afin de les utiliser dans une étude en cours et les archiver pour un usage
ultérieur.
Les informations obtenues à la suite de l’étude documentaire sont qualifiées de
données secondaire, par opposition aux données primaires, c’est-à-dire, des
informations qui n’ont jamais existées mais qui sont obtenues par les propres services
de l’entreprise.

b. Sources d’information
La documentation est l’ensemble des opérations qui facilitent la collecte, le stockage,
la recherche des documents et de l’information.
C’est aussi l’action d’appuyer ce que l’on avance sur des documents. Dans ce cadre,
nous avons eu a faire des recherches dans les bibliothèques des écoles de formation en
management des cours de licence et des masters de gestion des ressources humaines
allant dans le même sens que notre thème et enfin des livres personnels.

2. Etude qualitative
a. Objectif
La recherche qualitative permet d’analyser des données descriptives telles que les
paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes. Elle traite des
données difficilement quantifiables.
 Cible
La population de notre étude comprend tous les agents permanents de l’entreprise en
service de SIG-TP.
 Taille
Parmi ce personnel, nous avons choisi 70 personnes. Ce choix se justifie par leur
disponibilité, leur présence, au sein de l’entreprise. La plupart des agents sont les
chantiers pour des travaux. Nous allons utiliser la méthode empirique.

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b. Outils de collecte des informations :


 le guide d’entretien
Il visait à recueillir les informations nécessaire sur l’entreprise et particulièrement
interviewé les responsables du département ressources humaines pour saisir toutes ces
donnés.

 Le questionnaire
C’est un outil adapté pour recueillir des informations précises auprès d’un nombre
important de participants. Les données recueillies sont facilement quantifiables.
Le questionnaire est utilisé pour interroger les agents salariés.

 Echantillonnage 

La population mère est constituée de l’ensemble du personnel de l’entreprise toutes


catégories confondues, soit un effectif de trente – six (78) agents. Nous avons retenu
un échantillon de 70 salariés soit 89,74% de la population mère compte tenu des
objectifs énumérés plus haut. Les huit autres salariés étaient en formation à l’extérieur.
La méthode d’échantillonnage élémentaire simple nous paraît la plus adaptée car elle
est facile à réaliser et permet de gagner du temps. L’échantillon de cette étude se
répartit donc comme suit :
Tableau 1 : Répartition de l’échantillon de l’étude par catégories socio –
professionnelles.

Catégories socio Fréquence


Effectifs
professionnelles (en %)
A 15 21,42
B 25 35,71
C 10 10
D 8 11,42
E 12 17,14
TOTAL 70 100

Source : Etabli par nous même à partir des données de SIG-TP

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L’essentiel de l’échantillon est constitué de techniciens dont la proportion est de 35,71


%. Généralement, ils sont les plus nombreux SIG-TP.
Comme l’indique le tableau ci-dessus, les agents de la catégorie A sont ceux qui ont au
moins le Baccalauréat+Trois (3) ; ceux de la catégorie B sont des agents qui ont au
moins le baccalauréat et au plus le baccalauréat +deux (2) ; ceux de la catégorie C sont
des agents qui ont le niveau BEPC, CAP et autres ; ceux de la catégorie D sont des
agents qui ont le niveau CEP tandis que ceux de la catégorie E sont sans qualification
professionnelle. Ce sont ces derniers qu’on appelle communément les agents
d’entretien.

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DEUXIEME PARTIE
PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE

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CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

I- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Société Ivoirienne de Gestion des Travaux Publics en acronyme (SIG-TP) est


une SARL spécialisée dans le BTP et les prestations de services. SIG-TP a été créée en
Mars 2012 par des cadres dynamiques ivoiriens, son siège social est situé à Abidjan
Vridi. Son jeune âge d’existence est compensé par l’expérience de ses promoteurs qui
ont exercés dans le milieu professionnel, notamment dans le secteur privé.

1) Ses missions
L’entreprise SIG-TP a pour vocation la réalisation des infrastructures dans les
domaines :
- Des travaux publics et ouvrages d’art : routes, ponts, génie civil industriel ;
- Des travaux hydrauliques et assainissements : Barrages, retenues, collinaires,
assainissements, réservoirs, stations de traitements des eaux etc. ;
- Et de la construction de bâtiments à usage d’habitations et industriels :
logements, écoles, universités, ateliers, usines...

2) Ses ambitions

SIG-TP ambitionne d’être parmi les leaders sur le marché national des travaux publics,
de l’hydraulique et de la construction. A ce titre, elle se fixe comme objectifs de :
- Améliorer le management en développant les méthodes et les outils de gestion,
en adaptant en permanence l’organisation pour mieux répondre aux attentes du
client ;
- Accroitre ses activités dans le domaine des travaux publics ;
- Consolider sa position sur le marché national ;
- Adapter la stratégie marketing en fonction des opportunités et des enjeux
économiques ;
- Rechercher le partenariat sous forme de groupement pour les grands projets ;

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- Et maintenir et améliorer le système de management de la qualité, et tendre vers


un système de management intégré (SMI).

II- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA DIRECTION DES


RESSOURCES HUMAINES DE SIG-TP

1) Organisation

DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES

DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT MOYENS


RESSOURCES HUMAINES FORMATION GENERAUX
ET RENUMERATION

C’est l’une des principales fonctions support de l’entreprise en lien étroit avec la
direction générale, les cadres de la Direction des ressources humaines orientent et/ou
accompagnent la stratégie économique de l’entreprise en mettant en avant sa
dimension sociale. Les Directions des ressources humaines sont plus souvent
rattachées à la direction générale de l’entreprise ; et plus rarement au secrétaire général
ou au directeur administratif et financier.

2) Fonctionnement

a) Les missions de la direction des ressources humaines(DRH)


Cette fonction remplit au sein de l’entreprise une triple mission, elle assure l’interface
avec la direction générale, elle joue un rôle de conseil auprès des cadres des directions
opérationnelles et en fin elle prend le pilotage et le suivi des équipes de projets -

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Assurer l’interface avec la direction générale (DG) Le directeur des ressources


humaines conseille et accompagne la direction générale dans ses orientations
stratégiques en tenant compte du capital humain. Il définit et valide les grands axes de
la politique des ressources humaines et prend souvent en charge les relations sociales.
Selon la situation et la configuration de l’entreprise, cette mission peut prendre des
formes différentes : on distingue le Directeur des ressources humaines qui est un acteur
des restructurations (maîtrisant le droit du travail, à l’aise dans le dialogue social) de
celui qui accompagne le développement des ressources humaines (plutôt axé sur le
recrutement et la gestion des carrières).
- Jouer un rôle de conseil auprès des cadres des directions opérationnelles
Directement ou par l’intermédiaire de ses équipes, le directeur des ressources
humaines remplit un rôle de conseil et d’aide à la décision auprès des directions
opérationnelles de l’entreprise (production, commercial, marketing, etc.).
- Prendre le pilotage et le suivi des équipes et projet. Le Directeur des ressources
humaines encadre des équipes regroupées sous forme de départements : aussi bien les
services d’administration du personnel (paie, droit du travail...) que ceux qui ont en
charge le développement des ressources humaines (recrutement, gestion des carrières
et mobilité, formation...). Par ailleurs, dans le cadre de ses activités, le directeur des
ressources humaines est souvent amené à encadrer des prestataires (cabinet de conseil
en ressources humaines, par exemple).
Cette fonction est présente dans tous les secteurs d’activité : industries, services et
administrations, et aussi, à noter que plus la taille de l’entreprise est significative, plus
les responsabilités du directeur des ressources humaines sont importantes.
Celui-ci a pour mission de définir et délivrer une prestation de conseil (recrutement,
formation, bilan de compétences, études, organisation et stratégie ressources
humaines) en coordonnant les moyens humains (équipes de projet) nécessaires. Par
ailleurs, dans le cadre du développement de son activité, il doit gérer et/ou faire
fructifier un portefeuille de clients ou de prospects.

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b) Les trois départements de la Direction des Ressources Humaines

La gestion des ressources humaines est une fonction transversale dont toutes les
entreprises ont besoin de gérer les relations sociales, valoriser les carrières, recruter de
bons profils et qui demande des compétences professionnelles et humaines solides.

 Département ressources humaines et rémunération


Le département de ressources humaines et rémunération assure les fonctions suivantes :
- Gérer les contrats et les fiches de paies, recrutement de nouveaux personnels,
- Valoriser les carrières, développer les compétences individuelles et collectives,
- Gérer les relations sociales et les éventuels conflits,
- Définir une politique managériale et sociale performante,
- Créer une polyvalence qui est très recherchée dans le monde de l’entreprise où
le facteur travail est une composante indispensable de l’activité économique,
- Coordonner et organiser les activités d'un groupe

 Département formation
Le département de formation assure le véhicule des informations de l’entreprise SIG-
LP, ses fonctions consiste à :
- Ecouter les requêtes de chacun et juge de leur bien-fondé ;
- Chargé d'élaborer la politique de formation de son entreprise en accord avec la
direction générale ;
- Définir un plan de formation ;
- Il dresse un budget prévisionnel. Ce plan de formation va permettre de préparer
un planning de formation ;
- Planifier les actions mises en place en termes de formation ;
- Superviser les actions de formation ;
- Et rechercher des formateurs, négociation des tarifs, réservation en cas de
besoin des lieux d'accueils, gestion du planning.

 Départements moyens généraux


Le rôle de département de moyens généraux consiste à :
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- Superviser et contrôler toutes les dépenses,


- Gérer les relations avec les fournisseurs de services et les interlocuteurs
externes,
- Coordonnez les rapports entre la direction et les autres départements,
- Et déterminer les besoins de l’organisme en termes de véhicules, de locaux pour
les bureaux, entrepôts et résidences du personnel

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CHAPITRE II : LES FACTEURS DE MOTIVATION UTILISES AU SEIN DE


L’ENTREPRISE

1) La rémunération et les gratifications


Selon qu’on est agent de conception, agent de maîtrise ou agent d’exécution, le salaire
diffère d’une catégorie à l’autre. Il est bon de noter que le passage d’une catégorie
donnée à une catégorie supérieure entraîne une augmentation subséquente du
traitement de l’employé. Toutefois, la mauvaise répartition des augmentations
salariales peut être objet de frustrations et altérer l’engouement au travail chez les
employés « lésés ». Cet état de fait est déploré par certains acteurs : « les efforts de
chacun doivent être récompensés de la même manière et ne doivent pas être fondés sur
les affinités existant entre des décideurs et des employés ».
Mais, de manière générale, les employés de la SIG-TP se disent peu satisfaits de leur
condition salariale et estiment que le salaire est à l’image de la SIG-TP. Ils soutiennent
également que l’entreprise peut faire davantage : « les salaires que nous percevons sont
acceptables. On arrive quand même à se prendre en charge et à nourrir la famille.
Mais, la société peut nous faire une augmentation de salaire parce que la vie devient
plus chère qu’avant ».
La SIG-TP met également un accent sur les gratifications pour récompenser les
employés qui ont consenti plus d’efforts dans la production.
L’entreprise, en fonction des bénéfices engrangés et du dévouement des employés à la
tâche, offre à ces derniers une somme d’argent pour les encourager dans leur élan.

2) Le système des prêts et de couverture médicale


La SIG-TP inclut dans sa politique de motivation le système des prêts scolaire et
immobilier. Le système de prêt scolaire permet, en début d’année scolaire ou
académique, au personnel de disposer d’un bon d’achat dans certaines librairies de la
place. Le système de prêt immobilier quant à lui permet à l’employé d’être propriétaire
d’un habitat. L’acquisition des logis et des terrains est gérée par la Direction des
Affaires Juridiques qui effectue des enquêtes pour s’assurer que les terrains ne sont pas
l’objet de litiges et que l’employé ne court aucun risque dans l’acquisition d’une la

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maison qui l’intéresse. Un autre aspect motivant de la politique GRH est la couverture
médicale du personnel. Les employés bénéficient d’une prise en charge médicale allant
de 50% à 80% et qui s’étend aux conjoints et enfants.

3) La formation et la gestion des carrières


l’organisation privilégie le système des diplômes de telle sorte qu’une personne qui
totalise peu d’années d’expériences, mais qui détient un diplôme élevé, a un poste de
responsabilité au détriment de celle qui a plusieurs années d’expériences,
mais qui est rentrée à la SIG-TP avec un diplôme inférieur au BAC. Pour cette
dernière, la progression se fait plus lentement.
Quant à la politique de formation, elle comprend plusieurs stades : le stade obligatoire,
le stade à la demande, et le stade de nécessité. Le stade obligatoire est la formation
dont bénéficient tous les embauchés de la SIG-TP ;
Cette formation a pour but de familiariser les nouveaux arrivants aux réalités de
l’entreprise. La formation à la demande est faite par les employés eux-mêmes qui
jugent à un moment donné qu’ils ont besoin d’une formation dans un domaine bien
précis pour être encore plus efficace et cerner de nouvelles réalités qui sont d’actualité
dans leur domaine. La formation de nécessité intervient lorsque le Service de
formation juge qu’un Service a besoin d’une mise à jour de ses méthodes de travail et
que cela est indispensable pour le rendre plus efficace.

4) La communication
Les rapports entre supérieurs hiérarchiques et subalternes, la collaboration entre
employés, la prévention de conflits, la gestion des conflits, la propreté des locaux, etc.
sont autant d’aspects qui relèvent de la communication. Des séminaires sont organisés
dans le but d’instruire les travailleurs sur les rapports professionnels qu’ils doivent
avoir entre eux, sur la manière de donner des ordres, sur la manière de faire des
remontrances pour éviter toute frustration.
Tous les éléments étudiés ci-dessus constituent les piliers de la politique
motivationnelle de la SIG-TP. Pour les dirigeants de cette organisation, la performance
de l’entreprise est déterminée par la volonté des salariés à la rendre plus efficace.

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TROISIEME PARTIE
ANALYSE DES RESULTATS
ET RECOMMANDATIONS

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CHAPITRE I : ANALYSE DES RESULTATS

I- L’ETUDE DOCUMENTAIRE

Pour l’essentiel, elle est l’une des outils utilisés dans le cadre de notre travail de
recherche. Cette recherche documentaire nous a permis d’enrichir notre revue de la
littérature, notamment la compréhension des différentes théories principales de la
motivation du salarié au travail. Elle repose sur une démarche de collecte
d’informations à partir des sources très variées.

II- L’ETUDE QUALITATIVE

L’enquête nous a permis d’identifier un certain nombre de facteurs sur lesquels la SIG-
TP met l’accent et qui sont censés améliorer tant le cadre de travail que le niveau de
vie de l’employé.

Le premier facteur est la rémunération : selon les informations recueillies, les


employés apprécient leur salaire de base, mais sont aussi conscients que ce salaire peut
évoluer en même temps que leur carrière.
Même si aucune information sur le salaire de base n’a été mentionnée, les employés
estiment que le salaire est à l’image de la notoriété de la SIG-TP.

Le second facteur est la volonté légitime pour le salarié de posséder un habitat : pour
cela, un système de prêt immobilier a été institué pour faciliter l’acquisition d’une
maison, en partenariat avec une société immobilière de la place.

Le troisième facteur est la capacité du salarié à réussir la rentrée scolaire de sa


progéniture : un système de prêt scolaire a été également institué pour permettre à
chaque employé de gérer les frais d’écolage et les accessoires associés.

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Le quatrième facteur est le désir de formation formulé par le salarié : le Service de


formation (relié à la Direction Ressources Humaines) analyse les demandes en
formation du personnel et avise des structures adaptées de sorte à suivre l’évolution de
la réalité entreprise et faire face à la concurrence.

Le cinquième facteur est la couverture médicale dont bénéficie le personnel : se faire


soigner et faire soigner sa famille est une préoccupation permanente du salarié. Outre
le service médical dont elle dispose, la SIG-TP a signé des conventions avec des
cliniques médicales privées pour permettre une prise en charge médicale de ses
travailleurs et de leurs familles.

Ces cinq facteurs constituent la trame de la politique motivationnelle de la SIG-TP.


Même si tous les autres aspects de la gestion des ressources humaines sont pris en
compte dans cette entreprise, les facteurs cités plus haut constituent les éléments
essentiels sur lesquels l’organisation fonde sa stratégie de valorisation du personnel.

III- MISE EN SITUATION DE LA MOTIVATION AU SEIN DE SIG-TP

Dans cette partie, les résultats obtenus à la suite des opérations statistiques effectuées
sur la base des données recueillies au cours de l'enquête quantitative seront présentés.

1) Existence de la politique motivationnelle

Figure N°1 : La connaissance de la politique motivationnelle


de l'entreprise
100%

0%
OUI NON

Source : données de l’enquête

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A cette question, nous constatons que la totalité des enquêtés déclarent qu'il existe une
politique motivationnelle mise en place par les responsables de SIG-TP. Le problème
ici, est de savoir si cette politique satisfait les employés de cette entreprise

Tableau N°1 : Facteurs de satisfaction selon nos enquêtés


Réactions Fréquences Pourcentage (n = 55)
Salaire de base 13 24%
Prime de fonction 3 5%
Allocations familiales 5 9%
Frais de transport 4 7%
Pécule de vacance 0 0%
Frais de logement 2 4%
Aucun 20 36%
Tous les facteurs 8 15%
Il se dégage du tableau 1 que, pour la majorité des enquêtés (soit 36%) , aucun des
facteurs cités provoque la satisfaction des agents de SIG-TP, bien que le salaire de
base, la prime de fonction, les frais de transport et les allocations familiales ont été
faiblement énumérés , respectivement, par 24%, 5%, 9% et 7% des répondants. Le
frais de logement et le pécule de vacance n'ont été globalement évoqués que par 4%
des agents, pendant que 8% des enquêtés estiment que tous les facteurs cités
provoquent la satisfaction du personnel au sein de leur entreprise.

2) Satisfaction par rapport aux conditions de travail

Figure N°2 : Satisfaction par rapport aux conditions de travail


58%

27%

15%

oui non indecis

Source : données de l’enquête

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La majorité des enquêtés (soit 58%) déclarent qu'ils ne sont pas satisfaits des
conditions dans lesquelles ils travaillent à SIG-TP ; ils sont contredits par une minorité
d'agents (soit 27%). Les 15% des répondants quant à eux, n'ont pas pris position, ils
sont indécis. Les justifications de nos répondants sont signalées dans les tableaux 2 et
3.

2.1. Justifications évoquées par les enquêtés satisfaits des conditions du travail

Tableau N°2 : Justifications des agents satisfaits des conditions du travail

Pourcentage
Réactions Fréquences
(n=15)
Conditions permettant un bon déroulement
du travail 6 40%
Conditions meilleurs que dans d'autres 5 33%
entreprises
Conditions remplissant les critères prévus 3 20%
N'ont pas avancé les raisons 1 7%

Le tableau 2 nous présente les justifications des enquêtés satisfaits des conditions du
travail au sein de leur entreprise. Pour la majorité d'entre eux, soit 40%, ces conditions
permettent un bon déroulement de travail.
Ils sont suivis par 33% des répondants qui estiment que ces conditions sont meilleures
par rapport à celles d'autres entreprises de la place, pendant que 20% des enquêtés
estiment qu'elles remplissent les critères ou les normes prévus. Les 17% des
répondants quant à eux, n'ont pas avancé les raisons.

2.2. Justifications évoquées par les enquêtés non satisfaits des conditions du
travail

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Tableau N°3 : Justifications des agents non satisfaits des conditions du travail

Réactions Fréquences Pourcentage (n=32)


Conditions non conformes aux critères
ergonomiques (éclairage, température...) 15 47%

Conditions non améliorées pendant plusieurs


années 10 31%

Conditions stressantes 5 16%


N'ont pas avancé les raisons 2 6%

Il ressort du tableau 3 que, pour 47% des enquêtés non satisfaits des conditions de leur
travail, ces conditions ne sont pas conformes aux critères ou normes ergonomiques :
par manque de climatisation, lumière, propreté... dans beaucoup de locaux. Selon 31%
des enquêtés, ces conditions restent inchangées ou non améliorées pendant de
nombreuses années,
16% évoqués par des sujets qui déclarent que ces conditions provoquent les stress chez
les agents. Les 6% des enquêtés quant à eux, n'ont pas justifié leur point de vue.

3) Satisfaction par rapport au groupe de travail

Source : données de l’enquête

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La figure nous indique que plus de la moitié des enquêtés, soit 65%, déclarent qu'ils
sont satisfaits du groupe de travail dans lequel ils évoluent. Ce point de vue n'est pas
partagé par 35% qui disent le contraire.
Toutefois, nous avons demandé aux répondants de justifier leur position que nous
retrouvons dans les tableaux 4 et 5.

3.1. Justifications fournies par les enquêtés satisfaits de leur groupe de travail

Tableau N°4 : Justification des agents satisfaits de leur groupe de travail

Réactions Fréquences Pourcentage (n=36)


Groupe moins conflictuel 15 42%
Groupe favorisant la coopération et l'entraide 11 31%
Groupe comportant les membres ayant la même vision 5 14%
Groupe refusant le tribalisme ou le régionalisme 3 8%
N'ont pas avancé les raisons 2 6%

Le tableau 4, présente les justifications des répondants satisfaits de leur groupe de


travail à S1G-TP. Selon la majorité d'entre eux (soit 42%), leur groupe est moins
conflictuel. Ils sont suivis par leurs collègues (31%) qui déclarent qu'ils sont dans un
groupe où règne la coopération et l'entraide. Pour 14%, ils sont dans un groupe où les
membres ont la même vision de chose.
Ils sont complétés par 8% des enquêtés qui estiment que dans leur groupe, il n'y a pas
de tribalisme, encore moins le régionalisme. Les 6% des sujets par contre, n'ont avancé
aucune raison

3.2. Justifications fournies par les enquêtés non satisfaits du groupe de travail

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Tableau N°5 : Justification des agents non satisfaits de leur groupe de travail
Justifications Fréquences %(n=19)
Groupe très conflictuel 5 26,31
Groupe ne favorisant pas la coopération et l'entraide 4 21.05
Groupe se battant pour le leadership 3 15,78
Groupe composé des mouchards et des jaloux 3 15,78
Groupe composé de paresseux et des irréguliers 1 5,26
Groupe enregistrant le conflit de rôle, ambiguïté de rôle,
1 5,26
chevauchement des rôles
Groupe où la communication horizontale est difficile 1 5,26
N'ont pas avancé des raisons 1 5,26

Dans le tableau 5, où nous retrouvons les justifications des enquêtés non satisfaits de
leur groupe de travail, pour la majorité des répondants (soit 26,31%), leur groupe est
très conflictuel. Ils sont suivis par 21,05% des sujets qui considèrent que, dans leur
groupe, il n'y a pas de coopération et l'entraide.
Pour 15,78% des répondants, dans leur groupe, on se bat pour le leadership, même
pourcentage pour les sujets qui déclarent qu'il y a des mouchards et des jaloux dans
leur groupe de travail. D'après les autres répondants : dans leur groupe, il y a des
paresseux et des irréguliers (5,26%) ; même pourcentage qu’on enregistre dans le
conflit de rôle et de compétence ainsi que dans la communication verticale entre les
agents est difficile, pareil pour ceux qui n'ont pas avancé les raisons.

4) Travail en adéquation avec la formation, les potentialités, intérêts, habiletés de


l’agent

Figure N°4 : Travail en adéquation avec la formation, les potentialités,


intérêts, habiletés
60%

40%

oui non

Source : données de l’enquête

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D'après la figure 4, plus de la moitié des enquêtés soit ; 60% déclarent que leur travail
est en adéquation avec leurs formations, potentialités, intérêts,... un point de vue qui
n'est pas partagé par la minorité représentée par 40% des répondants.
Nonobstant les réactions des enquêtés, nous leur avons demandé de justifier leurs
points de vue, que nous retrouvons dans les tableaux 6 et 7.

4.1. Justifications fournies par les enquêtés confirmant l’adéquation travail et


leur formation
Tableau N°6 : Justifications des agents confirmant l’adéquation travail et leur
formation

Justifications Fréquences % (n- 33)


Travail favorisant leur épanouissement, créativité, 12 36,33
progression
Travail moins stressant, favorisant l'adaptation aux taches 10 30,30
Travail diminuant la mobilité professionnelle 5 15.15
Travail attribué après discussion avec le chef hiérarchique 3 9,09
Travail découlant de l'analyse et description des taches 2 6,06
N'ont pas avancé les raisons 1 3,03

En nous référant aux données du tableau 6, nous constatons que, pour la majorité des
enquêtés qui confirment l'adéquation entre leur travail et leur formation, intérêts,
aptitudes... (soit 36,33%), ce travail favorise l'épanouissement, la créativité et
progression dans leur carrière professionnelle.
Pour 30,30% d'entre eux, cette adéquation rend le travail moins stressant et favorise
l'adéquation des agents à leurs tâches. Parlant des autres enquêtés, cette adéquation :
diminue la mobilité professionnelle externe (soit 15,15%) ; attribue à l'agent un travail
inhérent, d'une discussion avec le chef hiérarchique (soit 9,09%) ; facilite l'analyse des
emplois et la description des taches des agents. Les 3,03% des enquêtés quant à eux,
n'ont pas justifié leur point de vue.

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4.2. Justifications fournies les enquêtés confirmant l’inadéquation travail et


leur formation

Tableau N°7 : Justifications des agents confirmant l’inadéquation travail et leur


formation

Justifications Fréquences % (n =22)


Travail ne favorisant pas l'épanouissement, la créativité, 7 31,81
la progression.
Travail stressant 6 27,27
Travail attribué ou parcellarisé selon les critères 3 13,63
subjectifs (sentimental)
Travail ne tenant pas compte de l'analyse d'emploi 3 13,63
Travail maitrisé après un long moment (apprentissage sur 1 4,54
le tas)
N'ont pas donné leurs réponses 2 9,09

Le tableau 7 nous révèle que, pour la plupart des répondants qui confirment
l'adéquation entre leur travail et leur formation, intérêts... (soit 31,81%), le travail
qu'ils exercent ne favorise pas leur épanouissement, créativité et progression dans la
carrière professionnelle. Pour 27,27%, leur travail est stressant.
Ils sont suivis par 13,63% des sujets qui estiment que leur travail ne découle pas de
l'analyse des emplois et la description des tâches. Les 4,54% des sujets, déclarent que,
cette inadéquation a fait qu'ils passent beaucoup de temps pour la maîtrise de leur
tâche (apprentissage sur tas), ce qui est un manque à gagner pour l'entreprise. Par
contre, 9,09% d'enquêtés, n'ont pas donné leurs justifications

5) Rétroaction par rapport aux résultats de l’évaluation de performance

Figure N°5 : Rétroaction par rapport aux résultats


de l’évaluation de performance
64%

36%

oui non

Source : données de l’enquête

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A la lecture de la figure, nous constatons que la majorité d'enquêtés (soit 64%)


déclarent qu'ils ne reçoivent pas la rétroaction ou les résultats de leurs évaluations de
performance. Ce point de vue n’est pas soutenu par la minorité estimée à 36%.

6) Motivation selon les grades, ancienneté, fonction, performance... des agents

Tableau N°8 : Motivation selon les facteurs


Facteurs Fréquences %(n=55)
Grade 19 34,54
Fonction 12 21.81
Ancienneté 8 14,54
Niveau d'étude 6 10,90
Performance ou compétence 5 9,09
Aucun 3 5.45
Tous les critères 2 3,63

A la lumière du tableau 8, pour un grand nombre de répondants (soit 34,54%), les


responsables de SIG-TP se basent plus au grade des agents pour les payer ou les
motiver. Pour 21,81%, ces responsables s'appuient sur les fonctions des membres du
personnel : point de vue qui n'est pas partagé par 5,45% des répondants, qui déclarent
que les responsables de SIG-TP ne tiennent compte d'aucun critère, ils payent les
agents en utilisant les critères subjectifs ou sentimentaux.
Le niveau d'études, la performance et/ou compétence et tous les critères, ont été
faiblement évoqués, respectivement, par 10,90%, 9,09% et 3,63% des enquêtés. De ce
qui précède, nous constatons que les critères négligés par les responsables de SIG-TP
devraient être considérés, quasiment, pour la motivation des agents au sein de cette
entreprise.

7) Implication du personnel dans la prise de décision

Figure N°6 : Implication du personnel dans la prise


de décision
55%
45%

oui non
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Source : données de l’enquête


Il ressort de cette question que la majorité des enquêtés (55%) déclarent qu'ils ne sont
pas impliqués dans la prise de décision de leur institution. Ils sont contredits par une
minorité de 45% des répondants qui estiment qu'ils sont souvent impliqués ou associés
dans les décisions importantes concernant l'entreprise. Il reste à savoir si cette
catégorie d'agents exerce les fonctions qui sont proches de celles de la direction.

8) Annonce des objectifs de production aux membres du personnel

Figure N°7 : Annonce des objectifs de production


65%

35%

oui non

Source : données de l’enquête

En observant les chiffres, nous constatons que nos enquêtés semblent ne pas être
départagés sur la question d'annonce des objectifs de production (soit 65% pour le non,
et 35% pour le oui)

9) Satisfaction et/ou implication provoquée par la politique motivationnelle de


l'entreprise

Figure N°8 : Réaction des enquêtés


55%
45%

oui non

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Source : données de l’enquête

Sans doute, cette question nous révèlent que, pour la majorité des enquêtés (soit 55%),
d'une manière générale, la politique motivationnelle appliquée à SIG-TP ne provoque
pas la satisfaction et/ou l'implication des agents au travail. Ce point de vue, est rejeté
par une minorité (45%) qui déclarent le contraire. Les tableaux 9 et 10 nous permettent
de découvrir les justifications avancées par chaque groupe d'enquêtés.

9.1. Justifications des enquêtés satisfaits de la politique motivationnelle de SIG-TP

Tableau 9 : justifications des agents satisfaits de la politique motivationnelle de


l’entreprise

Justifications Fréquences %(n=25)


Régularité au service et respects des instructions de
7 28
l'entreprise
Absence des revendications collectives du personnel 5 20
Assiduité, zèle et créativité chez les agents 4 16
Absence de la mobilité externe 4 16
Absence de démissions, abandon et de désertions 2 8
Bonne évolution des carrières des agents 2 8
N'ont pas avancé des raisons 1 4

Le tableau 9 présente les justifications des enquêtés qui pensent que la politique
motivationnelle de SIG-TP provoque la satisfaction et/ou l'implication des agents au
travail. Pour la majorité d'entre eux (soit 28%), cette politique est à la base de la
régularité des agents au service et leur respect des instructions de travail.
Pour 20%, on observe de moins en moins les revendications des travailleurs. Selon
16% des répondants, cette politique a provoqué l'assiduité, le zèle et la créativité chez
les membres du personnel, ce qui empêche, les agents (pour le même pourcentage),
d'effectuer la mobilité externe ou de quitter l'entreprise.
L'absence de démissions, d'abandons de poste et de désertion a été évoquée par 8% de
sujets ainsi le même pourcentage pour la bonne évolution des agents dans la carrière.
Les 4% des enquêtés, quant à eux, n'ont pas avancé des raisons.

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9.2. Justifications des enquêtés insatisfaits de la politique motivationnelle de SIG-


TP

Tableau 10 : justifications des agents insatisfaits de la politique motivationnelle


de l’entreprise
Justifications Fréquences % (n = 30)
Comportements inefficaces des agents (irrégularités, retards,
indiscipline, absentéisme. 9 30
Grèves à répétition des agents 6 24
Manque d'implication, zèle, assiduité au travail 5 20
Discrimination et politique sélective 4 16
Abandon et démission 3 10
Climat de terreur, d'intimidation 2 6,66
N'ont pas avancé des raisons 1 3,33

Le tableau 10 présente les justifications des répondants qui estiment que la politique
motivationnelle de SIG-TP ne provoque pas de satisfaction et/ou l'implication du
personnel au sein de cette entreprise. Pour la plupart d'entre eux (soit 30%), cette
politique est à la base des comportements inefficaces des agents, notamment leurs
absentéismes ou irrégularités, retards, indiscipline caractérisée au service... Pour 24%,
cette politique est à la base des revendications collectives ou grèves à répétition au sein
de l'entreprise.
Ils sont complétés par 20% des répondants qui confirment qu'il y a manque
d'implication, zèle ou assiduité dans le chef des membres du personnel. La
discrimination, les abandons de poste et le climat d'intimidation ou terreur, inhérents
de cette mauvaise politique, ont été respectivement évoqués par 16%, 10% et 6.66%
des sujets. Les 3,33% des répondants.

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10) Suggestions pour l’amélioration du personnel

Tableau 11 : suggestions

Suggestions Fréquence %(n=55)


Payement et amélioration de salaire, prime, allocations
familiales, frais de transport, de logement....dans le respect des 15 27,27
normes statutaires
Amélioration des conditions de travail des agents 12 21,81
Affectation des agents dans les tâches, groupes de travail...
6 10,90
permettant leur adaptation
Formation des agents (régulièrement) pour leur adaptation au 5 9,09
travail
Communication des résultats d'évaluation aux agents et des
objectifs de production de l'entreprise 4 7,27
L'implication des agents dans la prise des décisions de
l'entreprise 3 5,45
La régularisation de la situation salariale de nouvelles unités 2 3,63
Le payement des indemnités de retraite 2 3,63
La cessation de climat de terreur, d'intimidation des agents 1 1,81

En examinant les suggestions reprises dans le tableau 10, pour 27,27% des répondants,
les responsables de SIG-TP doivent payer et améliorer les salaires, primes, allocations
familiales, frais de transport, de logement etc... dans le respect des normes statutaires.
Pour 21,81% des sujets, les conditions du travail doivent être améliorées pour épargner
les employés des accidents du travail et diverses maladies professionnelles.
Concernant 10,90% des enquêtés, la Direction Générale, doit affecter les agents dans
les postes ou groupe de travail où ils peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes. Selon
9,09% des répondants, SIG-TP doit organiser régulièrement la formation
professionnelle des agents pour assurer l'adéquation entre leurs capacités et
connaissances, bref, leur adéquation aux tâches bien déterminées et au changement
doit communiquer aux salariés les résultats de leur évaluation de performance.

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La communication des résultats d'évaluation aux agents et des objectifs de production


de l'entreprise et l'implication des agents dans la prise de décision de l'entreprise ou
leurs emplois, ont été évoqués, respectivement par 7,27% et 5,45%.
La régularisation de la situation salariale personnel ou des nouvelles unités et le
payement des indemnités de retraite, ont été envisagés par 3,63% , pendant que 1,81%
des enquêtés exigent la cessation de climat de terreur et d'intimidation au sein de
l'entreprise.

IV- SYNTHESE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

1- Synthèse des résultats

A l'issue de la présentation et de l'interprétation des réactions globales de nos enquêtés,


il se dégage les résultats suivants :
La totalité des répondants (100%) déclarent qu'il existe une politique motivationnelle
au sein de leur organisation bien qu'elle ne favorise pas la satisfaction des agents ;
Pour la majorité de nos sujets (soit 36%), aucun des facteurs cités (salaire de base,
prime, allocations familiales, frais de transport, de logement...) provoque la
satisfaction des agents ;
Les avis des enquêtés ne sont pas départagés par rapport à leur satisfaction au groupe
de travail, cette observation est aussi reprise pour l'adéquation entre leur formation,
possibilités, intérêts, habiletés et leur travail ;
Pour la plupart des sujets (64%), les membres du personnel de SIG-TP ne reçoivent
pas la rétroaction ou les résultats de leurs évaluations de performance ;
D'après le plus grand nombre de répondants (34,54%), au lieu de tenir compte de
différents paramètres repris dans le statut, les responsables de SIG-TP ne considèrent
que les grades pour motiver ou payer les agents ;
Selon la majorité des enquêtés (55%), les membres du personnel ne sont pas impliqués
dans la prise des décisions de l'entreprise ;

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Pour plus de la moitié des répondants (soit 65%), les responsables de SIG-TP,
n'annoncent pas clairement, à leurs agents, les objectifs de leur production ou de celle
de l'entreprise ;
Concernant le plus grand nombre des enquêtés (soit 55%), la politique motivationnelle
de SIG-TP, ne provoque pas la satisfaction et/ou l'implication des agents au travail ;
Au sujet des suggestions pour l'amélioration de la motivation du personnel au sein de
SIG-TP, la plupart des sujets enquêtés ont évoqué : le payement de salaire, primes
intégrant : les allocations familiales, frais de transport etc. dans le respect des normes
statutaires et de la législation du travail, l'amélioration des conditions de travail des
agents, à l'affectation de ces derniers dans les postes, tâches, et groupe de travail,..
permettant leur adéquation ou performance au travail.

2- Vérification de l’hypothèse

Pour procéder à la vérification de nos hypothèses de recherche, nous avons identifié


celles-ci, aux différents thèmes principaux retenus pour la motivation du personnel.
La confirmation de la 1ère hypothèse, est justifiée par le point de vue de la majorité de
nos enquêtés qui estiment que la politique motivationnelle telle que pratiquée à l'INPP,
ne respecte pas les normes prévues pour la motivation des ressources humaines au sein
d'une organisation.
Pour ces enquêtés :
- Il existe une politique motivationnelle au sein de leur organisation bien qu'elle
ne favorise pas la satisfaction des agents (100%) ;
- Aucun des facteurs cités (salaire de base, primes, allocations familiales, frais de
transport, de logement...) ne provoque la satisfaction des agents ;
- Ils ne sont pas satisfaits de leur groupe de travail (34%), d'autre part les avis ne
sont pas départagés par rapport à la question d'adéquation entre leur travail et
leur formation, potentialités,.
- Les membres du personnel de SIG-TP ne reçoivent pas la rétroaction ou les
résultats de leurs évaluations de performance (64%) ;

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- Au lieu de tenir compte de différents paramètres repris dans les statuts, les
autorités de SIG-TP ne considèrent que les grades pour motiver ou payer les
agents (34,54%) ;
- Les membres du personnel ne sont pas impliqués dans la prise des décisions de
l'entreprise (55%) ;
- Les responsables de SIG-TP, n'annoncent pas clairement à leurs agents, les
objectifs de leur production, voire de ceux de l'entreprise (65%).

La confirmation de la 2ème hypothèse quant à elle, est soutenue par le plus grand
nombre des sujets enquêtés (soit 55%) qui déclarent que la politique motivationnelle
de SIG-TP ne provoque pas la satisfaction et/ou l'implication des agents au travail.

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CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS

Pour pallier à ces insuffisances ou permettre à SIG-TP d'améliorer sa politique de


motivation du personnel, nous faisons les recommandations suivantes :

- Le payement de salaire, prime, allocations familiales, frais de transport, de


logement, des agents, suivant le coût de la vie et le respect des normes
statutaires, en vue de favoriser leur satisfaction ;

- L'amélioration des conditions de travail des opérateurs humains ou leur


conformité par rapport aux normes internationales du BIT ou du code de travail
de la Côte d’ivoire et ce, pour assurer la sécurité dans les lieux de travail, la
protection individuelles des agents, l'entretien ou aménagement de locaux de
travail, l'ordre et propreté dans les lieux de travail, l'éclairage, les conditions
climatiques dans le milieu du travail, ainsi que l'hygiène dans les annexes des
lieux du travail ;

- L'affectation des travailleurs dans les tâches, groupes de travail qui peuvent
favoriser leur adaptation ou intégration ;

- La formation des agents (régulièrement) pour assurer l'adéquation entre leur


capacité et la connaissance du travail ou améliorer leur niveau de connaissance
pour une meilleure adaptation au changement continuel ou à la nouvelle
technologie...

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- La pratique régulière de l'appréciation du personnel selon les normes


scientifiques en la matière ;
 L'implication des agents dans la prise de décision de l'entreprise ;
 La fixation des objectifs de production par l'employeur ;
 La régularisation de la situation salariale des Nouvelles Unités (N.U) ;
 Le payement des indemnités de retraite des agents ;
 La cessation de climat de terreur, d'intimidation des agents ;
 La non-politisation de l'entreprise

Toutes ces recommandations sont nécessaires parce qu'elles peuvent favoriser la


satisfaction et/implication des agents au travail, pour leur performance ou productivité
dans l'entreprise.

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CONCLUSION

L’objectif de cette recherche visait d’apprendre le système de motivation du personnel


de la SIG-TP afin de faire des propositions concrètes pour son amélioration, nous a
permis dans un premier temps d’identifier les facteurs de démotivation et dans le
second temps d’identifier les réels facteurs susceptibles de motiver du personnel.
Pour y parvenir nous avons procédé à une analyse qualitative sur les variables les plus
reconnues par le personnel.
Il ressort de nos analyses que la SIG-TP, ne fait pas une bonne gestion axée sur les
ressources humaines à travers les facteurs de motivation du personnel. En cela, le
personnel ne joue pas son rôle moteur et tout comportement démotivant de sa part peut
porter préjudice au rendement par conséquent à l’atteinte des objectifs.
Pour cela, il fallait gérer mieux les ressources humaines, les motiver davantage afin de
les rendre plus productives.
On a remarqué dans beaucoup des sociétés ou entreprises ou institutions qu’il n’y a pas
de contrôles et suivi dans la gestion des ressources humaines car on paie mal son
personnel et il n’y a pas parfois de motivation, les agents vivent de système
d'antivaleurs à outrance.
Si nos entreprises (sociétés) ne prennent pas garde aujourd’hui à bien coordonner tous
les facteurs de motivation du personnel, on aura plus d'antivaleurs que les gens sérieux
mettent leur mains à la pâte pour le développement de la nation, et au lieu d’être parmi
les pays en voie de développement, on risquera d’être parmi les pays en voie de
disparition sur la cène mondiale pour ne pas répondre au rendez- vous de la haute
technologie et de mondialisation.

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Au terme de cette recherche, notre souhait est que les suggestions évoquées soient
pour les responsables un véritable sujet de réflexion en vue d’une gestion optimale des
ressources humaines.
Cette étude m’a permis également d’acquérir des nombreuses connaissances au sujet
de la motivation du personnel, ce qui me sera utile pour ma vie future carrière
professionnelles dans la gestion des ressources humaines.

Dans l’ensemble de tous les facteurs analysés dans le tableau d’interprétation des
résultats sont motivationnels. Cependant, il faut préciser que ceux qui plus
motivationnels sont :1e salaire, les considérations sociales, la formation, les heures
supplémentaires, la promotion, les avantages sociaux.
Enfin, nous souhaitons que cette étude soit bénéfique et prise en considération pour
améliorer la motivation de SIG-TP, et nous pouvons considérer la recherche dans ce
domaine est toujours ouverte.

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BIBLIOGRAPHIE

I- LES OUVRAGES

ALBOU. P (1982), problèmes humains de l’entreprise ; Ed. Bordos


Chemak A., Fromage C. (2006) « Le capital humain », Ed. Liaison.
BERTRAND POULET, « gestion des ressources humaines », 2ieme édition, De
Boeck Université,
Helliegel et al (1992), Management des organisations, éd de boeck larcier, Paris-
Bruxelles.
HUC, J. (2010), Comment motiver son personnel, paris, PUF.
Eevy- Leboyer C., (1998) « La motivation dans l'entreprise », Ed. D'organisation,
Paris.
P. Russel (2015), Rémunération et satisfaction au travail, PUF, Paris VALLERAND
et TF1ILL, (1993), « Introduction à la psychologie de la motivation », Ed. VIGOT,
Paris.
WENDEL, F. (1983), Comment gérer les ressources humaines, éd, DUDOD, Paris.

II- MEMOIRES

KAMBERE MASUA Elysée (2012): « La Rémunération du Personnel et son impact


sur la motivation dans une entreprise Publique, cas de la REGIDESO, ». UPN/FPSE.

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CAS DE SIG-TP

LAURA MUCHA (2010) : « La motivation des salariés et la performance dans les


entreprises. Business administration ».

MOFONDO MONDA (2014): « Motivation au travail, facteur de rendement au sein


de la SNEL» UPN/FSEG.

MUSEME INGA (2015): « les facteurs de motivation au travail du personnel au sein


d'une entreprise industrielle : cas de la BRALIMA ». UPN/FPSE

TIRCHI OURDIA : « La gestion des rémunérations, un outil de motivation au service


de la performance au travail », mémoire inédit. Université Mouloud MAMMERI de
Tizi-Ouzou, 302pp »

III- WEBOGRAPHIE
http://www.Google.com
http://www.Shambala-institute.ch/Motivation.
www.wikipedia.com/motivation-implicationautravail
www.google.com/sourcesdelamotivation
www.aideochoix.com/quels-sont-les-risques-de-la-demotivation-des-salariés-pour-
une-entreprise
www.cnrtl.fr/lexicographie/definition/facteur
www.cnrtl.fr/lexicographie/analyse
http://fr.wikipedia.org/wiki/Fp-seaiTchfp-search

IV- DICTIONNAIRES
Dictionnaire la Rousse (1980), Paris, Cedex.
Dictionnaire universel (1989), 3ème éd. Hachette, Edicef, Paris.
Dictionnaire le Robert (1998), 325pp.

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ANNEXES

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QUESTIONNAIRE DESTINE AUX SALARIES

Dans le cadre de la préparation d’un mémoire de master sur : « Analyse des facteurs de
motivation des ressources humaines dans une entreprise de travaux publics : cas de
SIG-TP»
Nous tenons à vous assurer que les renseignements tirés resteront strictement
confidentiels.

Cochez devant les réponses

Question n°l : Existe-t-il une politique motivationnelle mise en place par les

responsables de SIG-TP ? oui □ non □


Question n°2 : si oui, lequel ou (lesquels) des facteurs ci-dessous vous satisfait ?

- Salaire de base □
- Prime de fonction □
- Allocations familiales □
- □
Frais de transport

- Pécule de vacances□

- Frais de logement□

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- Aucun □
- Tous les facteurs □

Question n°4 : Etes-vous satisfait du groupe de travail dans lequel vous travaillez ?

Oui □ Non □ justifiez.

Question n°5 : Votre travail est-il en adéquation avec votre formation, vos

potentialités, intérêts et habiletés ? Oui □ Non □ justifiez.

Question n°6 : Recevez-vous la rétroaction ou les résultats de votre évaluation des

performances ? Oui □ non□


Question n°7 : lequel (lesquels) parmi les facteurs ci-dessous est (sont) utilisé (s) par
les autorités de SIG-TP pour payer ou motiver son personnel ?

- Grade □
- □
Fonction

- Ancienneté□

- Niveau d'études □
- Performance ou compétence □
- Aucun □
- Tous les critères □
Question n°8 : Les membres du personnel de l'INPP sont-ils impliqués ou associés à

la prise de décision de leur entreprise ? Oui □ non □


Question n°9 : les autorités de l'INPP annoncent-elles clairement à leurs agents les

objectifs de leur production ou de la production de l'entreprise ? Oui □ non□


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Question n°10 : D'une manière générale, la politique motivationnelle de SIG-TP


provoque-t-elle la satisfaction et/ou l'implication des agents au travail ?

Oui □ Non □ justifiez.


Question 11 : Que pouvez-vous suggérer pour améliorer la motivation des agents au
sein de votre entreprise ?

Données individuelles

Question 1 : Tranche d’âge

□Moins de 25 ans
□25 -40 ans
□Plus de 40 ans
Question 2 : Quel est votre niveau d’étude général ou professionnel ?

□Universitaire
□Secondaire
□Sans formation
Q3 : Depuis combien de temps travailler vous dans l’entreprise SIG-TP ?

□Moins d’1 an
□1 an - 5 ans
□Plus de 5 ans

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GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX RESPONSABLES


Outil d’analyse qualitative destiné aux responsables du département ressources
humaines
Dans le cadre de la préparation d’un mémoire de master sur : « Analyse des facteurs de
motivation des ressources humaines dans une entreprise de travaux publics : cas de
SIG-TP»
Nous tenons à vous assurer que les renseignements tirés resteront strictement
confidentiels.
1) Existe-il une politique de motivation au sein de l’entreprise ?
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

2) Quelle est la méthode utilisée pour renforcer la motivation du personnel au sein de


l’entreprise ?
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

3) Quelle est la stratégie de communication mettez-vous en place ?


.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

4) Existe-t-il des formations au sein de l’entreprise ? Est-elle faite pour tout le


personnel ?
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

5) Etablissez-vous des promotions au sein de l'entreprise ?

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.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

TABLE DES MATIERES

DEDICACE............................................................................................................1
REMERCIEMENTS...............................................................................................2
AVANT PROPOS...................................................................................................3
SOMMAIRE...........................................................................................................4
LISTE DES GRAPHQUES.....................................................................................5
LISTE DES TABLEAUX.......................................................................................6
INTRODUCTION...................................................................................................7
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE..........9
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE...................................................................10
I- JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET............................................10
II- OBJECTIFS DE L’ETUDE....................................................................10
1) Objectif général.............................................................................10
2) Objectif spécifique.........................................................................10
III- PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE.......................................................11
IV- HYPOTHESE DE RECHERCHE..........................................................14
V- REVUE DE LITTERATURE.................................................................14
VI- DEFINITION DES MOTS CLES...........................................................18
1) Analyse..........................................................................................18
2) Facteur...........................................................................................19
3) Motivation.....................................................................................20
4) Ressources humaine......................................................................20
5) Entreprise......................................................................................21

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THEME : ANALYSE DES FACTEURS DE MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UNE ENTRPRISE DE TRAVAUX PUBLICS :
CAS DE SIG-TP

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE...................................................23


I- METHODE D'ANALYSE...................................................................................23
1) Choix du logiciel...............................................................................23
2) Codification des questions et des réponses........................................23
II- TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES.........................23
1) Etude documentaire......................................................................................23
a- Objectif....................................................................................................23
b- Sources d’information..............................................................................24
2) Etude qualitative...........................................................................................24
a- Objectif..................................................................................................24
b- Outils de collecte des informations........................................................25
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE..........................27
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE........................................28
I- PRESENSENTATION........................................................................................28
1) Ses missions.................................................................................................28
2) Ses ambitions...............................................................................................28
II- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT...................................................29
1) Organisation.................................................................................................29
2) fonctionnement.............................................................................................29
CHAPITRE II : LES FACTEURS DE MOTIVATION UTILISES AU SEIN DE
L’ENTREPRISE.....................................................................................................33
1) La rémunération et les gratifications............................................................33
2) Le système des prêts et de couverture médicale...........................................33
3) La formation et la gestion des carrières........................................................34
4) La communication........................................................................................34
TROISIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : ANALYSE DES RESULTATS......................................................36
I-L’ETUDE DOCUMENTAIRE.............................................................................36
II-L’ETUDE QUALITATIVE................................................................................36
III-MISE EN SITUATION DE LA MOTIVATION AU SEIN DE SIG-TP...........37
1) Existence de la politique motivationnelle............................................................37

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CAS DE SIG-TP

2) Satisfaction par rapport aux conditions de travail...............................................38


2.1.Justifications évoquées par les enquêtés satisfaits des conditions du travail......39
2.2. Justifications évoquées par les enquêtés non satisfaits des conditions du travail40
3. Satisfaction par rapport au groupe de travail.......................................................40
3.1. Justifications fournies par les enquêtés satisfaits de leur groupe de travail......41
3.2. Justifications fournies par les enquêtés non satisfaits du groupe de travail......41
4) Travail en adéquation avec la formation, les potentialités, intérêts, habiletés de
l’agent.....................................................................................................................42
4.1. Justifications fournies par les enquêtés confirmant l’adéquation travail et leur
formation................................................................................................................. 43
4.2. Justifications fournies par les enquêtés confirmant l’inadéquation travail et leur
formation................................................................................................................. 44
5) Rétroaction par rapport aux résultats de l'évaluation de performance.................44
6) Motivation selon les grades, ancienneté, fonction, performance des agents........45
7) Implication du personnel dans la prise de décision.............................................45
8) Annonce des objectifs de production aux membres du personnel.......................46
9) Satisfaction et/ou implication provoquée par la politique motivationnelle de
l'entreprise...............................................................................................................46
9.1.Justifications des enquêtés satisfaits de la politique motivationnelle de SIG-T. 47
9.2.Justifications des enquêtés insatisfaits de la politique motivationnelle de SIG-TP48
10)Suggestions pour l'amélioration de la motivation du personnel.........................49
IV- SYNTHESE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES. 50
1) Synthèse des résultats..........................................................................................50
2) Vérification des hypothèses................................................................................51
CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS......................................................53
CONCLUSION.......................................................................................................55
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................57
ANNEXES..............................................................................................................59

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