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Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît


opportun de commencer ce rapport par des remerciements, à ceux qui nous ont
beaucoup appris au cours de ce projet, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de
faire de ce travail un moment très profitable.

Nous tenons à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique


de l’EMSI et tout intervenant professionnel responsable de notre formation pour
avoir assuré la partie théorique de celle-ci.

Nous tenons à remercier tout particulièrement et à témoigner toute notre


reconnaissance à Monsieur ABOUABDILLAH pour l’aide et les conseils concernant les
missions évoquées dans ce rapport, qu’il nous a apporté lors des différents suivis et
pour le temps qu’il nous a consacré tout au long de cette période, sachant répondre à
toutes nos interrogations ; sans oublier sa participation au cheminement de la
réalisation du de notre projet .
Dédicace 

Nous tenions à dédier cet humble travail à nos familles, nos amis, nos
professeurs et à tous ceux que nous aimons pour leurs encouragements et leurs
soutiens et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce
modeste travail et qu’ils ont veillé à ce que ce qu’il soit à la hauteur. Avec tous nos
sentiments de reconnaissance et de gratitude.
Table des matières 
 Introduction……………………………………………………………………………….…9
CHAPITRE 1 : Architectures de pilotage de la chaine logistique………………10

1-L’industrie automobile au Maroc…………………………………………………………..12

2- Présentation de Lear Corporation………………………………………………………..13


2.1-Historique……………………………………………………………………………………..13
2.2-Présence mondiale………………………………………………………………………..14
2.3-Réseau mondial de vente………………………………………………………………14
2.4-Clients…………………………………………………………………………………………..17

3-Lear Rabat……………………………………………………………………………………………18
3.1-Présentation………………………………………………………………………………….18
3.2-Fiche technique………………………………………………………………………………19
3.3-Organisation…………………………………………………………………………………..20

4-Production…………………………………………………………………………………………….24
4.1-Produits de Lear Corporation Rabat………………………………………………..24
4.2-Principales fonctionnalités………………………………………………………………..29

PARTIE ll : Cadre du projet ….……………………………………………………………………33


Liste des figures

Figure 1:les six bon de la logistique........................................................................................................7


Figure 2:schéma de la chaine logistique.................................................................................................7
Figure 3:Architecture de pilotage distribué............................................................................................9
Figure 4:Diagramme de séquence pour le pilotage distribué...............................................................10
Figure 5:Architecture de pilotage centralisé........................................................................................11
Figure 6:Diagramme de séquence pour le pilotage centralisé.............................................................12
Figure 7:Architecture de pilotage mixte (exemple 1)...........................................................................14
Figure 8:Architecture de pilotage mixte (exemple 2)...........................................................................14
Introduction

Les entreprises industrielles modernes concurrent dans un contexte économique


instable, et supervisent des usines de productions géographiquement distribuées.
Pressées par une compétition globale dans un marché mondiale imprévisible, elles
s’efforcent de fournir des produits et des services de haute qualité aux clients.

Dans ce contexte, nombreuses sont les entreprises à la recherche de nouvelles


formes d’organisation et d’alliance afin de conserver un avantage concurrentiel. Les
organisations, qui par le passé se sont senties protégées de la concurrence étrangère
à bas prix, constatent maintenant qu’elles doivent non seulement créer de la valeur
pour leurs clients, mais garantir des prix inferieurs à ceux proposés par les
concurrents sur le marché.

Cet accroissement de compétitivité dans tous les secteurs industriels pousse les
entreprises vers la recherche d’une optimisation supplémentaire de leurs processus
organisationnels, et particulièrement la poursuite de nouvelles formes de
collaboration avec leurs compléments logistiques. Par conséquence, au niveau de
l’entreprise est apparue une orientation progressive vers une perspective externe de
conception et d’implémentation de nouvelles stratégies de gestion, ce qui est
généralement nommé la gestion de la chaîne logistique. Comme le constatent les
praticiens, la concurrence dans un futur proche ne sera pas entre différentes
entreprises mais entre différentes chaînes logistiques.

Une gestion réussie d’une chaîne logistique nécessite une connaissance solide des
performances de cette chaîne, pour pouvoir prendre les bonnes décisions et prévoir
au mieux.

L’évaluation des performances d’une chaîne logistique fait souvent appel à la


simulation informatique, qui, quant à elle, est un outil puissant qui a prouvé son
habilité à analyser des systèmes complexes comportant des phénomènes
stochastiques et dynamiques. Grâce à ses avantages, la simulation informatique est
considérée comme la seule perspective pour analyser les performances
de cas à échelle réelle.
Chapitre 1 :
Architectures de pilotage de la chaine
logistique
« Ce premier chapitre sert à l’ouverture sur la chaine
logistique et son architecture de pilotage en faisant une
comparaison entre ses types»
1-Introduction:
La logistique a pris son essor dans les années 70, lorsque les entreprises ont cherché à limiter
les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du « juste à temps ».
Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de planification de leur production et de
leur approvisionnement interne. Dans les années 90, la logistique s’est élargie aux flux entre
entreprises, depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final.
Le domaine de la logistique a évolué avec le temps pour répondre à l’évolution des besoins
de la chaîne d’approvisionnement globale.
En d’autres termes, on peut définir les activités logistiques comme la composante
opérationnelle de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, ce qui comprend la
quantification, l’achat, la gestion d’inventaire, le transport, la gestion des véhicules, la
collecte de données et la soumission de rapports. La gestion de la chaîne
d’approvisionnement est composée des activités logistiques ainsi que de la coordination et
la collaboration du personnel, des niveaux du système et des fonctions. La chaîne
d’approvisionnement incorpore des fabricants internationaux et la dynamique de l’offre et la
demande, mais la logistique se concentre plutôt sur des taches spécifiques dans le cadre du
système d’un programme de santé.

2-La logistique :
2.1-Historique :

Le mot « logistique » apparaît en France au XVIIIe siècle, lorsque les problèmes de soutien à
la stratégie militaire (réapprovisionnement en armes, munitions, vivres, chevaux, uniformes,
Chaussures, etc.) ne furent plus négligés.
Ce terme s’est ensuite répandu, dans le milieu industriel notamment, pour évoquer
principalement la manutention et le transport des marchandises.
Jusqu’aux années 70, la logistique n’avait que peu d’importance dans la gestion des
entreprises, considérée comme une fonction secondaire, limitée aux tâches d'exécution dans
des entrepôts et sur les quais d'expédition. Mais la logistique est ensuite comprise comme
un lien opérationnel entre les différentes activités de l'entreprise, assurant la cohérence et la
fiabilité des flux-matière, en vue de la qualité du service aux clients tout en permettant
l'optimisation des ressources et la réduction des coûts.
Jadis locale et basique, la logistique devient, au milieu des années 90, une fonction
globalisée voire mondialisée de gestion du flux physique dans une vision complète de la
chaîne Clients/Fournisseurs, et constitue véritablement une nouvelle discipline du
management des entreprises. La « logistique globale » représente ainsi l’ensemble des
activités internes ou externes à l’entreprise qui apportent de la valeur ajoutée aux produits
et des services aux clients.
L’ouverture vers le marché mondial n’est pas sans problème pour l’entreprise, qui peut
éprouver des difficultés à décloisonner ses activités et à communiquer aussi bien en interne
(entre ses différents services) qu’en externe avec des entreprises partenaires. L’évolution
vers la logistique globale met en avant un certain nombre de points clés pour la mise en
œuvre des partenariats d’entreprise.

2.2-Définition et types:

La logistique : de quoi parle-t-on ?

La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au meilleur coût. Non seulement
les flux de produits, mais aussi les flux d’information associés aux flux physiques, depuis le
fournisseur initial jusqu’au client final. Elle permet l’adéquation entre une demande et une
offre, ainsi qu’une meilleure rentabilité des investissements.

Une fonction logistique liée à l’internationalisation du marché

La logistique a pris son essor


dans les années 70, lorsque les
entreprises ont cherché à limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les
méthodes du « juste à temps ».

Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de planification de leur production et de
leurs approvisionnements en interne. Dans les années 90, la logistique s’est élargie aux flux
entre entreprises, depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final.

Une fonction logistique qui tend à s’industrialiser

Aujourd’hui, « la logistique est un secteur essentiel de l’activité économique et constitue une


nouvelle forme de l’activité industrielle et de services »

Elle s’est imposée comme un élément de différenciation par le service (respect des délais,
conformité des commandes, capacité à gérer les retours clients et le service après-vente…)
et offre une gamme d’activités de plus en plus large. Elle est indissociable des systèmes de
production et de consommation et très imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise
(fonctions commerciales, achats, recherche et développement, marketing …).

La logistique physique dans la supply chain

La logistique est un des éléments majeurs de la supply chain, ou chaîne logistique globale.
Celle ci comprend toutes les fonctions engagées dans la satisfaction d’une demande du
consommateur : le point de départ vient des commandes de l’aval. A partir de cet objectif, le
supply chain management, gestion de la chaîne logistique globale, met en œuvre des outils
et des méthodes permettant d’automatiser et d’améliorer les approvisionnements, en
réduisant les stocks et les délais de livraison. Ces outils s’appuient sur le système
d’information de l’entreprise et sont fortement corrélés aux progiciels de gestion intégrée
(ERP).

Trois types de tâches de la logistique

Quel que soit le secteur ou le contexte, la logistique comprend trois types d’opérations : 

 opérations de planification : prévision des commandes, programmation des


approvisionnements, ordonnancement des transports de livraison, gestion des flux … 
 opérations administratives : traitement et suivi des commandes, tenues des stocks,
etc.
 opérations physiques : préparation des commandes, manutention, transport, etc.

A quoi sert la logistique ?

Elle a pour but de permettre :

 la gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks


coûteuses, grâce à une information constante sur l’état du marché ;
 la réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises
entreposées ; - la réponse adaptée à une demande très volatile ;
 la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ;
 la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au
consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service rendu.

2.3-L’importance de la logistique:

La logistique a pour objectif d'assurer, dans les meilleurs délais et dans les meilleures
conditions, la circulation du produit de l'entreprise vers le client. Cette fonction doit, pour
cela remplir un certain nombre des missions.

« Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen terme en lui
fournissant des prévisions de vente fiable, Informer le service de production sur les quantités
à fabriquer à court terme par une communication rapide des données concernant les
commandes à traiter ;Disposer du produit demande par le client, en d'autres termes gérer
les stocks ;Acheminer le produit vers le client, c'est-à-dire assurer leur transport et leur
livraison et Assurer le bon fonctionnement du produit par la mise en place d'un certain
nombre des services »
Figure 1:les six bon de la logistique

3-La chaine logistique :


Le terme « chaîne logistique » vient de l’anglais Supply Chain qui signifie littéralement
«chaîne d'approvisionnement ».
Il existe une multitude de définitions de la « chaîne logistique » : il n’y a pas une définition
universelle de ce terme.

Figure 2:schéma de la chaine logistique

D’autres termes semblables ou proches de « chaîne logistique » sont aussi plus ou moins
utilisés : entreprise étendue, entreprise virtuelle, entreprise réseau, réseau d’entreprises,
entreprise fédérale, entreprises en trèfle, en grappe, fractale, organisation triple I, joint-
venture, consortium d’entreprises, constellations d’entreprises,…
Une chaîne logistique existe dès lors qu’au moins deux entreprises travaillent sur
l’achèvement d’un produit donné. Si et seulement si cette association est délibérément
pilotée en vue d’en maximiser la performance, alors on peut parler de gestion de la chaîne
logistique.
Il existe ainsi une distinction entre la « chaîne logistique » et la « gestion de la chaîne
logistique » (SCM-Supply Chain Management). Ici encore, on relève plusieurs définitions de
la gestion de la chaîne logistique
5-L’architecture de pilotage de la chaine logistique :
La structure d’un système de pilotage étant nécessairement associée à un système physique
Piloté. Nous considérons une chaîne logistique constituée d’un ensemble d’activités mises en
série.
Une architecture de pilotage explicite l’organisation du processus décisionnel et des
échanges d’information nécessaires à la maîtrise d'une production sur un ensemble de
moyens.
Différentes architectures peuvent être élaborées en tenant compte de la nécessaire
cohérence (verticale) des décisions globales avec les décisions prises par les centres
subordonnés et d'une recherche de cohérence (horizontale) des décisions prises localement
via une coopération directe entre centres de décision de même niveau.
La modélisation des architectures de conduite nous permet d’identifier trois grands types
d’architecture. Deux d’entre eux sont diamétralement opposés, tandis que le troisième
recouvre toute une classe d’architectures hybridant les deux premiers. Ces trois
architectures de pilotage, bien que présentées ici au niveau le plus bas, peuvent s’appliquer
à n’importe quel niveau. Nous les présentons sur un exemple de réseau d’entreprises.

5.1-Les types de l’architecture de pilotage de la chaine logistique  :

5.1.1-le pilotage distribué :

Il s’agit d’une architecture de pilotage basée exclusivement sur des relations clients–
fournisseurs entre entités successives. Les différents acteurs d’une chaîne échangent des
informations et des produits pour satisfaire la commande du client final.
Le pilotage distribué ne comporte qu’un seul niveau (n=1), si l’on considère que les activités
physiques sont des entreprises (il reste possible d’affiner la description de l’architecture de
pilotage au sein de chaque entreprise).
Dans ce type d’architecture, chaque activité est pilotée individuellement et n’interfère
qu’avec les activités directement en amont et en aval du flux physique, c’est-à-dire ses
fournisseurs et clients directs. La figure suivante explicite le pilotage distribué sur un
exemple académique de réseau d’entreprises.
Figure 3:Architecture de pilotage distribué

Considérons à présent les échanges locaux entre l’entreprise pilotée par le centre de
décision CD1,4 avec son fournisseur (CD 1,2) et son client (CD1,5). Cette sous-chaîne focalisée
sur l’entreprise CD1,4, est générique et peut être dupliquée ad lib au sein d’une chaîne
logistique.
Le client passe une commande à l’entreprise (première liaison client – fournisseur) qui
calcule ses propres besoins et passe elle-même commande à son fournisseur (seconde
liaison client – fournisseur). Toutes les entreprises de la chaîne effectuent leur propre calcul
des besoins et l’information sur les commandes est propagée de proche en proche en
remontant vers les fournisseurs de matières premières. En réponse, le flux physique mobilise
des activités depuis les fournisseurs de matières premières jusqu’au client.
Figure 4:Diagramme de séquence pour le pilotage distribué

Notons que, si un centre de décision doit planifier les activités de production de son
entreprise et éventuellement gérer le transport de ses produits finis vers ses clients, il est
plus rare qu’il doive aussi gérer le transport des composants depuis ses fournisseurs.
Du point de vue de la chronologie des échanges, il apparaît trois types de délais :
· Le délai d’information qui peut se répartir en plusieurs délais élémentaires : i) le délai de
transmission de l’information, en général négligeable avec l’utilisation des technologies
de l’information et de la communication par rapport aux moyens conventionnels; ii) le
délai de prise en compte de l’information au sein de l’entreprise (saisie des commandes,
fonctionnement périodique); et enfin iii) le délai de traitement de l’information lors de la
planification de la production et des approvisionnements.
· Le délai de transport de la marchandise d’un fournisseur à son client (ou d’une ressource
à une autre, suivant le degré de finesse), incluant les temps de chargement et de
déchargement.
· Le délai de production correspondant à la durée de la fabrication du produit dans l’usine
(ou plus généralement dans la ressource pilotée).
Le pilotage distribué étend ainsi itérativement des relations client – fournisseur généralisées
à l'échelle d'une chaîne logistique. Avec une telle architecture de pilotage, chaque entreprise
est totalement indépendante et peut appliquer sa propre politique de gestion. Ainsi, la prise
de décision s’effectue-t-elle par rapport à des objectifs et indicateurs de performance
purement locaux. Ce type d’architecture de pilotage représente la majorité des situations
actuelles de gestion inter-entreprises ; sa mise oeuvre est simple, mais présente le défaut
d’amplifier les variations de la demande au fur et à mesure que l’on s’éloigne du client final
(effet 'coup de fouet' ou effet Forrester (1961)), en cas de gestion sur stock. Ce phénomène
est classiquement illustré au travers du « jeu de la bière » : quatre entités (usine, grossiste,
détaillant, magasin) doivent gérer indépendamment leur stock de packs de bière en ne
dialoguant, avec un certain délai d’information, qu’avec leur client et fournisseur direct, en
sachant que chaque pack stocké (respectivement manquant) engendre une pénalité d’une
(respectivement deux) unité(s) monétaire(s). La moindre fluctuation de la demande
provoque alors la peur de ruptures de livraison et/ou du surstock, entraînant alors une
mauvaise estimation des quantités à commander auprès des fournisseurs. Le manque de
visibilité globale sur la demande et une mauvaise gestion de l’incertitude en sont les
principales causes.

5.1.2-le pilotage centralisé :

Pour pallier le manque de visibilité globale des informations au sein de la chaîne logistique,
une parade consiste à rendre accessibles à l'ensemble du réseau les informations connues
de chaque partenaire, et à en centraliser leur traitement à des fins de gestion optimale de la
chaîne logistique. Une architecture centralisée de pilotage comporte un deuxième niveau
décisionnel avec un seul centre de décision supervisant l’ensemble des centres de décision
de premier niveau.
Figure 5:Architecture de pilotage centralisé

Qui pilote alors le centre de décision global ?


Il existe plusieurs possibilités. Le centre de décision de niveau supérieur peut en effet être
géré par :
- un acteur dominant dans la chaîne : généralement une entreprise en position de leader
dans son domaine ou un important donneur d’ordres,
- un pool de décideurs issus des entreprises constituant la chaîne,
- un acteur tierce et indépendant mandaté par les entreprises partenaires de la chaîne,
- etc…
Si elle est fréquemment évoquée dans le milieu académique, l’architecture centralisée de
pilotage ne semble pas, au vu de nos entretiens auprès d’industriels, correspondre à une
pratique courante. Nous remarquons néanmoins qu’une telle architecture est naturelle dans
le cas d’une chaîne logistique interne à une entreprise multi-sites constituant une seule et
même entité juridique. Dans ce cas en effet, le partage de l’information est une nécessité et
ne se heurte pas à des problèmes de confidentialité. Une architecture centralisée apporte la
globalité des informations, exprimées parfois sous forme agrégée, au centre de décision
supérieur et permet ainsi une coordination globale en évitant l’effet de propagation de la
demande de proche en proche. Il ne devrait donc pas y avoir d’effet Forrester. Par contre,
l’autonomie des maillons de la chaîne est diminuée, ce qui oblige à une certaine ransparence
dans la gestion des données entre les maillons et le centre de décision global.
Quels sont les échanges entre les diverses entités du réseau ainsi piloté ? Considérons par
exemple les rapports entre un client, le centre de décision de niveau supérieur CD 2,1 et les
ressources internes CD1,5 et CD1,6. La figure suivante illustre les échanges nécessaires pour
satisfaire la demande du client. Cette demande est tout d’abord transmise au centre de
décision global, seul « guichet » pour les clients de la chaîne, qui planifie toutes les activités à
réaliser sur l’ensemble de la chaîne, puis le centre de décision global calcule et distribue les
ordres de production aux entreprises de la chaîne.
Figure 6:Diagramme de séquence pour le pilotage centralisé

Dans un système multi-niveaux, le centre de décision du niveau supérieur a une vision plus
large du système, et doit donc planifier non seulement les activités de production de chaque
entreprise, mais aussi les activités de transport nécessaires pour acheminer les
marchandises d’une entreprise à l’autre. Dans ce contexte, il est pertinent d’agréger
certaines informations (temps, produits, ressources,…) mises à disposition du centre de
décision supérieur, afin,d’une part, de limiter la masse des données à traiter et, d’autre part,
de bénéficier d’un effet de compensation des incertitudes sur les données brutes.
L’agrégation du temps se traduit par un couple horizon/période de plus grande valeur au
niveau supérieur (pilotage de la chaîne) qu’au niveau local (pilotage d’une entreprise), au
risque d’ailleurs d’augmenter les délais de prise en compte de l’information… et ainsi réduire
les performances de la chaîne.
Pour ce qui est de la diffusion des ordres de planification, si un système
d’agrégation/désagrégation des informations est mis en place, la planification globale de la
chaîne doit être affinée par une planification locale. Cette dernière permet, entre autres, de
répartir la charge de manière à optimiser les objectifs propres à chaque entreprise et de
réagir à de petits aléas de production.
Si aucun système d’agrégation n’est mis en place, c’est-à-dire si les planifications locales et
globales sont au même niveau de granularité, alors la planification locale n’apporte rien si ce
n’est la confirmation des ordres de production. Dans ce cas, l’entreprise locale n’a quasiment
aucun degré d’autonomie.
En définitive, dans le pilotage centralisé, il n’y a pas de principe de propagation de la
demande de proche en proche et le délai d’information n’apparaît qu’une seule fois :
lorsque le client passe commande au centre de décision global. Ceci confère au pilotage
centralisé une bonne réactivité aux variations de la demande. Par contre, la réactivité face à
des aléas sur le flux physique n’est pas toujours très bonne, car l’information de l’aléa passe
d’abord par les centres locaux avant d’être transmise au niveau supérieur, et, en retour, les
décisions correctives subissent elles aussi les délais de traitement et de transmission propres
à une architecture multi-niveaux …
5.1.3-le pilotage mixte :

L’architecture distribuée et l’architecture centralisée constituent des organisations


‘canoniques’ de pilotage, à partir desquelles toute combinaison peut être envisagée, à la
recherche d’un réglage satisfaisant du dilemme optimisation globale / autonomie locale. Il
s’agit alors d’architectures ‘mixtes’ où les unités constituant le réseau peuvent se rassembler
en petits groupes pour mettre en commun informations et processus décisionnels dans le
but de mieux coordonner leurs actions.
Contrairement au pilotage centralisé, qui, par définition, concentre toutes les informations
dans un même centre de décision, un pilotage mixte s’appuie sur plusieurs centres de
décision au niveau supérieur, dont chacun ne regroupe qu’une partie des informations de la
chaîne logistique.
Nous présentons ici deux exemples d’architecture de pilotage mixte

· Exemple 1 : architecture à plusieurs superviseurs


Dans ce premier exemple, les échanges d’information sont à peu près les mêmes que dans le
cas du pilotage centralisé. Ici toutefois, les centres de décision du niveau 2 (par exemple
CD2,3) doivent passer des commandes aux groupes de fournisseurs (CD 2,1 et CD2,2).

Figure 7:Architecture de pilotage mixte (exemple 1)

Si on ne considère que le niveau 2, on retrouve exactement la configuration du pilotage


distribué, si ce n’est que les centres de décision du niveau 2 doivent ici aussi planifier et
coordonner les activités de plusieurs entreprises.
· Exemple 2 : architecture de pilotage de deux chaînes avec maillon commun
Figure 8:Architecture de pilotage mixte (exemple 2)

Dans ce second exemple, le réseau d’entreprises constitue deux chaînes logistiques (de part
et d’autre du pointillé horizontal) et chacune d’elle est pilotée de façon centralisée. Ces deux
chaînes sont couplées, car l’une des entreprises (maillon commun) travaille pour ces deux
chaînes. Le centre de décision CD1,5 gérant le maillon commun doit donc partager ses
activités entre les deux chaînes. Globalement considérée, l’architecture de pilotage de ce
réseau est mixte. Cette architecture particulière de pilotage détermine un pilotage par
chaîne.
Il est important de préciser qu’un centre de décision de niveau supérieur analyse les
données disponibles (demande du client, capacité de production, nomenclatures, gammes,
niveau de stock, délais…) dans sa propre chaîne et coordonne les entreprises ressources de
sa chaîne dans un objectif d’optimisation globale.
Le cas, assez répandu, d’une entreprise en situation de maillon commun pose le problème
de la recherche d’un compromis entre les demandes qui proviennent des centres de décision
pilotant les chaînes, en fonction des propres objectifs du maillon commun.

5.1-Comparaison des trois types d’architecture de pilotage :

les caractéristiques et les propriétés comparées des trois types


d’architecture de pilotage (distribuée, centralisée, mixte), sont résumées par ce tableau :
Tableau 1:Comparaison des architectures de pilotage

Chapitre 2 :
Simulation d’une chaine logistique à
Echelle réelle sous Arena
« Ce chapitre sert à la création du modèle de simulation à
partir du cas d’étude d’une chaine logistique réelle»
1-Introduction:
Le contexte économique actuel est instable. Il oblige les entreprises industrielles à
passer à une nouvelle forme d’organisation, qui intègre les partenaires logistiques
afin de conserver un avantage concurrentiel. Cette nouvelle forme
organisationnelle, nommée « la chaîne logistique », est d’un intérêt majeur sur le
plan économique, vu l’importance des gains potentiels promis en comparaison avec
une stratégie de gestion interne. Néanmoins, elle présente un système complexe
difficile à évaluer, et donc difficile à maitriser et gérer. La simulation informatique,
grâce aux avantages qu’elle offre, se présente comme un outil idéal pour analyser
des systèmes comportant des phénomènes stochastiques, dont les chaines
logistiques font partie.
Dans ce travail, nous présentons une modélisation/simulation d’une chaîne
logistique à échelle réelle sous Arena, un outil de simulation très populaire auprès
des industriels. Nous nous intéressons plus précisément à la création du modèle de
simulation, comment elle se fait à partir du cas d’étude et les différentes techniques
et astuces utilisées pour aboutir au modèle final.

2-Arena Simulation:
ARENA Simulation est l‘outil de simulation pour les systèmes à valeurs
discrètes le plus diffusé au monde.
 

Figure 9:Arena 3D Animation

Dans un environnement de simulation graphique intégrée il contient toutes les


ressources pour la modélisation, l’élaboration de projet, la représentation des
processus, l’analyse statistique et l’analyse des résultats.
La simulation permet de reproduire les systèmes réelles et analyser dynamiquement
le comportement du système modélisé, tester les critères de gestion, évaluer les
solutions retenues particulièrement critiques, valider les choix de conception,
comparer économiquement de solutions alternatives.
 
ARENA est un partenaire pour tous les projets de simulation

La simulation permet:

 d’analyser dynamiquement le comportement des systèmes modélisés.


 tester les critères de gestion
 d'évaluer dans des contextes critiques les solutions retenues
 valider les choix de conception
 comparer économiquement de solutions alternatives.

 
Arena a été élu par une majorité d’expert du secteur comme le plus innovants des
software de simulation qui unit les ressources du langage de simulation pour faciliter
l’usage dans un environnement graphique intégré.
SIMAN est le langage intégré d’ARENA, grâce à cela il n’est pas nécessaire d’écrire
des lignes de codes car l’ensemble du process de création du modèle de simulation
est graphique, visuel et intégré.

Type d’utilisation
Avec ARENA Simulation la simulation est à la portée du plus grand nombre:

 Reproduction des flux informatiques et matériels (flow chart,


implémentation/Drag and Drop Flowchating) caractérisant l’activité (système)
 Simulation animée des flux et observation de l’interaction des différentes
parties du système avec la possibilité d’intervenir en changeant les
paramètres de configurations.
 Visualizzazione semplice ed immediata di report per il confronto delle
statistiche e delle prestazioni.

   
  Exemple de base de modélisation avec ARENA Simulation
 
 
   
 

ARENA simulation permet de: 

 Connaitre et analyser les process en l’état


 Effectuer des analyses du présent et évaluer les alternatives possibles
 Identifier les goulots d’étranglements, quantifier les coûts de process, réduire
les temps de cycle
 Ordonnancer et allouer les ressources en mode optimum
 Analyser tous les aspects du process, de l 'étape de réception des
commandes à celle de l' éxpédition
 Inclure toutes les activités, ressources humaines, règles de gestion, logiques
décisionnelles, les coûts économiques...dans un modèle dynamique pour
analyser le process présent et futur
 Réaliser d'importantes améliorations des performances (coûts, qualité, service
et rapidité).

 
Autres Caractéristiques

 ll est possible d’utiliser la récolte d’informations et d’outils de modélisation


prédéfini qui permettent à l’utilisateur de décrire le comportement du process
examiné à travers des réponse à des questions pré élaboré, sans
programmation, en mode visuel et interactif.
 Intégration possible avec Visio, Exclel et Access
 Internet publishing
 Comptabilité par activité
 Système complet de reporting
 Interface simple et intuitive Compatible avec Micosoft Office 
 Modélisation hiérarchique des process
 Rapports synthétiques et détaillés sur des process, entité, ressources, files
d’attentes, ect.
 Simulation et animation 3D exportable
 Intégration des modèles ARENA avec des systèmes propres à l’entreprise
existants
 Personnalisation via Microsoft Visual Basic for Applications et Crystal Reports
Designer

3-L’étude de cas:
La société compte plusieurs filiales : 3 européennes, 1 au Japon et 1 aux Etats-Unis.
Les filiales européennes sont de filiales de commercialisation. Logistiquement, la
filiale assure uniquement la relation client (prise de commande, facturation...). Le
fonctionnement est le suivant : les clients passent leurs commandes à la filiale qui les
saisit sur le système central. Les produits sont expédiés depuis le siège qui affrète le
transport jusqu’au client. Ces filiales correspondent en pratique à un bureau
commercial pour lequel travaillent une force commerciale et des employés
administratifs (passation de commande, facturation, recouvrement, etc.). Les filiales
américaines et japonaises ont un statut quelque peu différent. Très éloignées, elles
sont beaucoup plus autonomes. Elles possèdent chacune leur propre force de vente,
service marketing et leur équipe de gestion qui travaille sur un système local
indépendant. Afin de pouvoir assurer un service client de qualité alors que les temps
de transport depuis la France sont longs, les Etats-Unis et le japon possèdent chacun
leur stock, piloté par la filiale, par lequel passent l’ensemble des produits.
Figure 10: Schéma de la chaine logistique de l'étude de cas

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