Démarche Stratégique

STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Prof. Dekhissi Ilyass
LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE 1 2 3
Etapes de la présentation
Diagnostic Choix
1 2
Analyse interne Spécialisation
Analyse externe Diversification
Synthèse Internationalisation
LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE 1
Diagnostic stratégique
1
Analyse interne
Analyse externe
Synthèse
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 1 2 3
Analyse Analyse
externe interne
Diagnostic
stratégique
Où se situe
l’entreprise?
Opportunités / Menaces Forces / Faiblesses
Situation de l’environnement Compétences / Ressources
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 1
1. Analyse externe
L’analyse externe se penche sur l’étude de l’environnement

général de l’entreprise (entendu au sens large) et de son
environnement concurrentiel (analyse de l’industrie et des DAS).
Parmi les outils de l’analyse externe, nous retenons :
‣ PESTEL : analyse des facteurs conjoncturels.
‣ Cycle de vie d’une industrie : analyse des DAS.
‣ SWOT : analyse des opportunités et des menaces.
‣ Les 5 forces de Porter : analyse du positionnement.
1.1. Analyse conjoncturelle : PESTEL
Facteurs Facteurs
politiques économiques
Facteurs Facteurs
légaux Entreprise socioculturels
Facteurs Facteurs
environnementaux technologiques
1.1. Analyse conjoncturelle : PESTEL
Facteurs Description
Politique nationale (stabilité, interventionnisme, restrictions, …)
Politique Politique internationale (conventions, protectionnisme,
diplomatie, risque d’embargo …)
Evolutions économiques nationales et internationales (PIB,
Economique
PNB, cycle économique, politique monétaire, chômage, …)
Démographie, répartition des revenus, mobilité, pratiques
Socioculturel
culturels, niveau d’éducation,…
Dépenses publiques en R&D, découvertes, vitesse des
Technologique
transferts technologiques, taux d’obsolescence, …
Ecologique Développement durable, RSE, consommation énergétique, …
Légal Droit national et international, droit du travail, fiscalité, …

1.2. Analyse DAS : cycle de vie d’une industrie
Lancement Croissance Maturité Déclin

Ventes et profits
Ventes
Profits
Temps

‣ Créer le marché ‣ Pénétrer le marché ‣ Défendre la position ‣ Prévoir le retrait
‣ Maîtriser la technologie ‣ Maintenir l’avantage ‣ Différentier le ‣ Surveiller la rentabilité

et la distribution produit
‣ Optimiser la ‣ Simplifier la production,
‣ Etudier la concurrence production ‣ Réduire les coûts le produit, les services
et la distribution
‣ Identifier les produits ‣ Commencer à ‣ Promouvoir le
substituables préparer le successeur produit ‣ Baisser les prix
Protéger le produit Augmenter les ventes Maximiser le profit Arrêter au bon moment
Croissance Moyenne Forte Stable Nulle/négative
Concurrents Nombreux Nombreux Faibles Très faibles
Pos. concur. Volatilité Cristallisation Stabilité Oligopole

Technologie Innovative Evolutive Figée Figée
Accès Facile Possible Très difficile Sans intérêt
Stratégies Innov. - copie Invest. - P. mar. Rentabilté Rentabilté

Fondements Technologie Développement Productivité Coûts
1.3. Analyse SWOT : opportunités/menaces
La matrice SWOT établie, sous une forme simplifiée, un

diagnostic stratégique pour un DAS ou l’ensemble de
l’organisation.
Elle peut induire des choix stratégiques pertinents à deux
conditions :
‣ Que les items soient bien choisis et analysés.
‣ Que l’importance relative des items soit bien déterminée.
En ce qui concerne l’analyse externe, la matrice SWOT identifie

les opportunités et les menaces de l’environnement qui
suggèrent des trajectoires futurs et qu’il convient respectivement
de saisir et d’éviter :
‣ Une opportunité est un élément de l'environnement (potentiel)
qui pourrait être exploité au profit de l'entreprise.
‣ Une menace est un élément de l’environnement (risque) qui
pourrait nuire à l’entreprise.
Impact positif Impact négatif
Opportunités Menaces
‣ O1 ‣ T1
Environnement externe
‣ O2 ‣ T2
‣ … ‣ …
Opportunités Menaces
‣ Marchés ou segments en ‣ Marchés matures ou en

croissance décroissance
‣ Marchés ou segments à fort ‣ Chute des prix en raison d’un
potentiel excès de la production
‣ Nouvelles technologies ‣ Concurrence directe et
‣ Nouvelles chaînes de élargie
distribution ‣ Nouveaux entrants
‣ Changement de comportement ‣ Nouveaux produits de
des consommateurs substitution
‣ Réglementation favorable ‣ Réglementation peu favorable
1.4. Analyse structurelle : les 5 forces de Porter

Entrants
potentiels
Menaces de
nouveaux
entrants
Concurrents
Pouvoir de négociation du secteur
des fournisseurs
Fournisseurs Pouvoir de négociation
Clients
Rivalité entre les des clients
firmes existantes
Menaces de
produits de
substitution
Produits de
substitution
La rivalité entre les firmes existantes dépend des facteurs suivants :

‣ Taux de croissance du marché.
‣ Niveau des coûts fixes.
‣ Degré de différentiation de l’offre.
‣ Innovation technologique.
‣ Nombre et taille des concurrents.
‣ Possibilité de stockage.
‣ Barrières à la sortie.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend des facteurs

suivants :
‣ Nombre et taille des fournisseurs.
‣ Importance du composant dans le produit final.
‣ Concentration relative (fournisseurs-clients).
‣ Coût de remplacement du fournisseur.
‣ Degré de différentiation des produits ou des services.
‣ Part du produit fourni dans la structure du coût total.
‣ Intégration verticale par les fournisseurs (en amont ou en aval).
La menace de nouveaux entrants dépend des facteurs suivants :

‣ Economies d’échelles.
‣ Effets d’apprentissage.
‣ Avantages de coûts indépendants de la taille.
‣ Degré de différentiation des produits.
‣ Intensité du besoin capitalistique.
‣ Accès au circuit de distribution et au fournisseurs.
‣ Règlements et barrières légales.
‣ Capacité de riposte des concurrents existants.
Le pouvoir de négociation des clients dépend des facteurs

suivants :
‣ Nombre et taille des clients.
‣ Importance du produit pour le client.
‣ Disponibilité de l’information (notamment sur le prix de
revient du fournisseur).
‣ Degré de différentiation des produits ou des services.
‣ Part de chaque client dans les ventes des acteurs du secteur.
‣ Intégration verticale par les clients (en amont ou en aval).
La menace de produits de substitution dépend des facteurs

suivants :
‣ Elasticité-prix.
‣ Innovation technologique.
‣ Coûts de conversion, d’adaptation ou d’appropriation.
‣ Degré de différentiation des produits.
‣ Niveau de fidélité des clients.
2. Analyse interne
L’analyse interne se penche sur l’étude du contexte intrinsèque de

l’entreprise afin de repérer les capacités stratégiques de cette
dernière et d’identifier les domaines dont lesquels elle excelle.
Parmi les outils de l’analyse interne, nous retenons :
‣ SWOT : analyse des forces et des faiblesses.
‣ Chaîne de valeur de Porter : analyse de la capacité stratégique.
‣ Compétences et ressources : analyse de la capacité stratégique.
2.1. Analyse SWOT : forces/faiblesses
En ce qui concerne l’analyse interne, la matrice SWOT identifie les

forces et faiblesses qui fournissent un aperçu de la situation
actuelle de l’entreprise et qu’il convient respectivement
d’exploiter et d’y remédier :
‣ Une force est une caractéristique (ressource) qui procure à
l’entreprise un avantage sur ses concurrents.
‣ Une faiblesse est une caractéristique (manque) qui apporte à
l’entreprise un désavantage par rapport à ses concurrents.
Impact positif Impact négatif
Forces Faiblesses
‣ S1 ‣ W1
Environnement interne
‣ S2 ‣ W2
‣ … ‣ …
Forces Faiblesses
‣ Capacité d'innovation ‣ Faible capacité financière

‣ Leadership : croissance, part ‣ Faible notoriété, image de
de marché marque
‣ Qualité : taux de satisfaction ‣ Déséquilibre du portefeuille
sur produit de produits
‣ Compétitivité : commerciale, ‣ Grande dépendance à un
technologique, etc. fournisseur
‣ Coûts fixes bas ‣ Base réduite de clients
‣ Employés hautement ‣ Taux élevé de rotation du
qualifiés personnel
2.2. Chaîne de valeur de Porter
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
M
Activités de
ar
soutien
ge
Développement technologique
s
Approvisionnement
Logistique Production Logistique Marketing Services

entrante sortante vente
s
ge
ar
M
Activités primaires
Activités primaires
Logistique Essentiellement l’acheminement physique des entrées (matières
entrante premières, composants, équipements, outillages, etc.) 
Elaboration des produits finis (fabrication, assemblage, contrôle,

Production
emballage, entretien, etc.)
Logistique Acheminement depuis la sortie fabrication jusqu’à la distribution
sortante ou le client (gestion des commandes, transports, stocks, etc.)  
Marketing Toutes activités permettant l’achat par le client (publicité,

vente promotion, animation et gestion du réseau de vente, etc.)  
Toutes activités contribuant à maintenir ou améliorer le produit
Services
livré (installation, garantie, dépannage, formation, etc.) 
Activités de soutien
Infrastructure de la Direction générale, management, comptabilité,

firme finances, gestion qualité, systèmes d’information, etc.
Gestion des Prévisions des besoins, recrutement, formation,

ressources humaines motivation, gestion du personnel etc.
Développement R & D, conception des produits, des processus et des

technologique méthodes, système d’information, etc.
Relations, sélection des fournisseurs et des produits

Approvisionnement
achetés, etc.
2.3. Compétences et ressources
Selon le courant des ressources, le diagnostic stratégique devrait

chercher à déterminer le potentiel concurrentiel des différentes
ressources et compétences que l’entreprise possède ou contrôle :
‣ Les ressources représentent l’ensemble des moyens dont
l’entreprise dispose, qu’elle contrôle et qu’elle peut engager,
par le biais de ses processus productifs et organisationnels,
pour créer de la valeur au sein de son activité.
‣ Les compétences représentent la capacité d’une entreprise à
intégrer, construire et reconfigurer des routines faites de divers
usages de ressources spécifiques à l’entreprise.
Types de ressources Exemples

Cash-flow, capacité d’endettement et de fonds
Financières
propres, etc.
Ressources
tangibles
Locaux, usines, matériels, magasins, systèmes de

Physiques
distribution, etc.
Chercheurs, ingénieurs, marketeurs, équipe de
Humaines
vente, etc.
Méthodes et systèmes de qualité, marketing, vente
Organisationnelles
(manuels, procédures), etc.
Portefeuille de technologies et savoir-faire
Ressources
intangibles
Technologiques
maîtrisés, de brevets, d’outils de management, etc.
Réputation Image de marque, notoriété, fidélité, etc.


Compétences Processus correspondant
Finalisation
Organisation
Managériale générale
Animation des hommes
Contrôle
Production
Fonctionnelle intra-service,
R&D
métier
Système d’information
Développement de nouveaux produits
inter-services,
Gestion de la qualité
intra-entreprise
Service client
Transversale
Amont avec les sous-traitants et les fournisseurs
Inter-entreprises Aval avec les distributeurs
Horizontal avec les partenaires
3. Synthèse
L’analyse externe identifie les Facteurs Clés de Succès (FCS) de

l’environnement. Tandis que l’analyse interne repère les atouts
distinctifs de l’entreprise.
L’addition de ces deux éléments permet de :
‣ Déterminer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
‣ Définir les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) de
l’entreprise à travers la segmentation stratégique.
3.1. Avantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel permet à l’entreprise de se
développer sur le long terme, tout en atteignant des niveaux de
rentabilité supérieurs à la moyenne du secteur.
Il reflète donc une meilleure maîtrise que les concurrents de
certaines compétences qui constituent un FCS dans un domaine
d’activité. Pour l’atteindre, l'entreprise dispose de deux solutions :
‣ Produire une offre à des coûts sensiblement inférieurs à ceux
de ses concurrents : avantage de coût.
‣ Proposer une offre possédant des caractéristiques uniques
que les clients sont disposés à payer plus cher : avantage
fondé sur la différenciation.

Prix - Coût Prix Coût
Moyenne du Stratégie de Stratégie Double

secteur différenciation low cost avantage

Frontière ‣ A niveau de différenciation équivalent,
Frontière efficiente 1 A1 et A2 ont respectivement des coûts
efficiente 2
plus faibles que B1 et B2.
Niveau de différenciation
C1 A3
‣ A niveau de prix égal, A2 et A3 ont
respectivement des niveaux de
A2 B2 différenciation supérieurs à B1 et B2.
‣ Seules les entreprises situées sur la
« frontière efficiente » ont une position
A1 B1 durablement viable.
‣ Si une entreprise parvenait à se
positionner au-dessus de la frontière
efficiente, elle entraînerait de fait un
déplacement de la courbe elle-même.
Niveau de coût
3.2. DAS et segmentation stratégique
Un DAS est un ensemble d’activités d’une entreprise où les FCS

sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-
faire communs.
Le DAS correspond donc à :
‣ Une partie de l’entreprise, relevant d’une stratégie
concurrentielle spécifique.
‣ Des compétences et une allocation de ressources permettant
d’être compétitif.
‣ Une combinaison unique de FCS.
La segmentation stratégique consiste à identifier, au sein de

l’activité globale de l’entreprise, les ensembles pertinents,
homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et
donc de l’allocation des ressources, à partir desquels on pourra
construire la réflexion stratégique.
Les critères permettant de réaliser une segmentation stratégique
peuvent être regroupés en trois catégories :
‣ Critères externes.
‣ Critères produit.
‣ Critères internes.
‣ Le type de clientèle : regrouper les lignes de produit

qui s'adressent à des clients ayant la même intensité de
la demande, les mêmes critères et les mêmes
Critères externes
habitudes d’achat.
‣ Le type de distribution : considérer les différents circuits
de distribution que les lignes de produit utilisent pour
mettre l’offre à la disposition du consommateur.
‣ Le marché pertinent : développer une vue pertinente
du marché en termes de “géographie” en identifiant les
FCS par zone géographique.

Critères produit
‣ Les compétences (managériales) requises : identifier les

segments qui peuvent être gérés par la même équipe
de direction.
‣ La technologie : repérer les lignes de produit qui
maîtrisent les mêmes procédés technologiques.
‣ La structure des coûts : distinguer d’abord les coûts

partagés par plusieurs lignes de produit et ceux qui sont
spécifiques à chacune des lignes. Ensuite, voir si pour
Critères internes
certaines lignes de produit les coûts partagés sont

prépondérants.
‣ La synergie : définir les segments qui utilisent des
activités homogènes ou des activités différentes mais de
manière identique. Dans ces deux cas, les allocations de
ressources en termes de compétences et
d’investissements sont semblables et les synergies se
font de manière naturelle.
Segmentation marketing Segmentation stratégique

Concerne un secteur Concerne une entreprise
Objet
économique
Découper un univers Découper l’entreprise en groupes de
hétérogène de clients en lignes de produit travaillant dans le
sous-univers homogènes même domaine d'activité
Méthode ayant les mêmes besoins, avec stratégique, contre les mêmes
la même intensité, les mêmes concurrents, dans le même
habitudes et les mêmes environnement, avec les mêmes
comportements d'achat technologies
En provenance du marche En provenance du mode de
Critères fonctionnement actuel de
l'entreprise et de la concurrence

Segmentation marketing Segmentation stratégique
Segments composés de Segments composés de lignes de
Résultat
consommateurs/utilisateur produit
Permet de construire un Permet d'allouer des ressources
marketing-mixer cohérence stratégiques pour développer, créer
Utilisation
avec les besoins des clients ou abandonner des activités
cibles
Niveau de Directeur marketing, chef de Direction générale, direction
responsabilité produit ou de marché planification ou développement
Court terme : les segments Moyen/long terme : les segments
marketing changent en stratégiques changent en fonction
Situation dans fonction des comportements des mouvements de grande ampleur
le temps des clients de l’environnement (technologie,
modes de distribution, changements
majeurs des clients, etc.)
LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE 1 2
Choix stratégique
2
Spécialisation
Diversification
Internationalisation
CHOIX STRATÉGIQUE 1 2
Analyse Analyse
externe interne
Diagnostic
stratégique
Prévisions
Où se situe
l’entreprise?
Opportunités / Menaces Forces / Faiblesses
Situation de l’environnement Compétences / Ressources
Objectifs Comparaison
Choix
Ecart stratégique
Où veut-on
l’amener?
Décision
Après avoir identifié son avantage concurrentiel et ses DAS,

l'entreprise doit veiller à les préserver et les développer. Cela
revient à faire des choix stratégiques qui concernent l’évolution
future de l’entreprise. Il s’agit par exemple de l’entrée dans de
nouvelles activités, de déterminer l’étendue géographique, de
décider du mode de développement, etc.
Les principaux choix stratégiques sont alors :
‣ La spécialisation.
‣ La diversification.
‣ L'internationalisation.
1. Spécialisation
La spécialisation se rapporte à un domaine d’activité particulier,

sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne
pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de
compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel
décisif.
La spécialisation peut revêtir plusieurs types selon les critères
suivants :
‣ Le degré de maturité de l’activité.
‣ La position concurrentielle de l’entreprise.
1.1. Types de spécialisation

Position concurrentielle
Spécialisation passive
Forte et
Spécialisation extensive Envisager l’autre voie de
défendable
développement : diversification
Spécialisation par reconcentration
Faible et non Spécialisation restrictive

Spécialisation restrictive (niche)
défendable (retranchement)
Spécialisation par diversification
Démarrage (croissance) Maturité (déclin)
Phases de maturité
Si, en phase de croissance, l’entreprise est dépourvue de moyens

pour défendre une bonne position initiale, ou elle est située en
position concurrentielle défavorable qu’elle estime ne pas
pouvoir redresser, elle peut alors opter pour :
‣ La spécialisation restrictive : identifier au sein du domaine
d’activité une niche très spécifique adaptée aux compétences
de l’entreprise et à ses moyens financiers afin d’assurer une
certaine compétitivité.
Lorsque l’activité est relativement neuve et attractive présentant

ainsi des perspectives importantes de développement, le
concurrent victorieux sera celui qui opte pour :
‣ La spécialisation extensive : s’agrandir rapidement en
concentrant tous ses efforts sur la croissance de la production
dans ce domaine d’activité.
Lorsqu’une entreprise se trouve en position concurrentielle

difficile dans des domaines matures, elle pourrait opter pour le
choix radical de l’abandon ou explorer les alternatives suivantes :
‣ Le recentrage : se focaliser sur une seule activité et améliorer
ainsi les compétences qui sont potentiellement exploitables.
‣ La spécialisation par retranchement : se concentrer sur un
segment de marché où l’entreprise est bien positionnée.
‣ La spécialisation par diversification : resegmenter et générer
un nouveau domaine dans lequel l’entreprise dispose des
compétences clés.
En phase de maturité ou de déclin, lorsque les positions

concurrentielles sont plus figées, l’entreprise a le choix entre
deux options :
‣ La spécialisation passive : maintenir la spécialisation qu’elle a
su développer dans les phases précédentes de démarrage et
de croissance.
‣ La diversification : changer carrément de domaine d’activité.
1.2. Voies de spécialisation
Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux

voies distinctes, successivement ou simultanément :
‣ L’une est géographique.
‣ L'autre s’exprime en termes de produit/marché.
1.2. Voies de spécialisation : géographique
‣ Elle consiste à faire des choix d’expansion ou de restriction au

sein du marché pertinent qui circonscrit l’étendue spatiale du
domaine d’activité de l’entreprise.
‣ Elle est conçue à partir d’une segmentation affinée,
permettant de dégager une niche géographique, caractérisée
par des conditions particulières de marché, par des barrières
érigeables et défendables par l’entreprise.
‣ Elle permet d’isoler un segment sur lequel l’entreprise pourra
avantageusement se spécialiser.
1.2. Voies de spécialisation : produit/marché
‣ Elle s’exprime en termes de produit/marché et consiste à

générer ou à sélectionner des couples produits/marchés dont
les FCS sont identiques au sein du domaine d’activité.
‣ Elle consiste à proposer des produits nouveaux pour les
clients actuels ou à s’adresser à des clients nouveaux pour leur
proposer les produits actuels. C'est ce qu’on appelle une
diversification marketing, qui reste de la spécialisation du point
de vue stratégique dès lors qu’elle ne nécessite pas la mise en
œuvre de compétences nouvelles pour l’entreprise.
1.3. Avantages et inconvénients de la spécialisation
La spécialisation est une option stratégique qui offre les

avantages suivants :
‣ Accessibilité avec des moyens financiers limités.
‣ Connaissance du marché et ciblage des ressources et
compétences.
‣ Effet d’expérience entrainant une baisse des coûts.
‣ Positionnement et image nets vis-à-bis du client.
‣ Clarté de gestion et simplicité de l’organisation.
‣ Réactivité et contrôle de la croissance.
1.3. Avantages et inconvénients de la spécialisation
La spécialisation est une option stratégique qui recèle de

nombreux dangers à terme :
‣ Risque élevé relatif à la mono-activité.
‣ Forte dépendance vis-à-vis du marché.
‣ Difficulté à changer d’activité en cas de nécessité.
‣ Manquement d’opportunités de développement et de
croissance.
‣ Baisse de l'innovation.
2. Diversification
La diversification dépasse le simple élargissement du champ

d’activité. Elle correspond à la prise en compte d’un nouvel
ensemble de FCS et impose l’utilisation d’un nouvel ensemble
de savoir-faire, requis par le nouvel univers concurrentiel dans
lequel l’entreprise pénètre.
La diversification peut revêtir plusieurs types selon les critères
suivants :
‣ L’attractivité du segment stratégique sur lequel l’entreprise
exerce son activité principale.
‣ La position concurrentielle de l’entreprise dans son activité
principale.
2.1. Types de diversification

stratégique de départ
Attrait du segment
Diversification de
Fort
placement
Diversification Diversification
de de
confortement survie
Diversification de
Faible
redéploiement
Forte Moyenne Faible
Position concurrentielle sur le segment

stratégique de départ
Face à une situation stratégique caractérisée par une forte

position concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant, la
diversification devient un substitut à la faible croissance de
l’activité principale, voire à son déclin. Il s’agit dans ce cas d’une :
‣ Diversification de redéploiement : consiste à redéployer à
moyen terme, l’activité de l’entreprise vers un nouveaux métier
dont la croissance et la rentabilité sont supérieures à celles de
l’activité d’origine (Ex. diversification de Philip Morris dans
l’agro-alimentaire de grande consommation).
Quand une entreprise est très bien positionnée sur un segment

stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes,
elle tire de son activité principale un excédent net de liquidités
qu’elle peut utiliser dans une :
‣ Diversification de placement : consiste à placer l’excédent
financier dans une activité qui procure à l’entreprise une
rentabilité supérieure à la rentabilité marginale de ses
capitaux s’ils étaient investis dans l’activité principale. Il peut
s’agir d’un placement financier ou d’un placement industriel
Ex. reprise par General Motors d’EDS, l’« inventeur » du
facilities management).
Lorsqu’une entreprise occupe une position moyenne par rapport

à ses concurrents et que cette position demeure difficile à
améliorer de façon substantielle, elle peut opter pour une :
‣ Diversification de confortement : consiste en une adjonction
d’une activité connexe ou complémentaire au métier
traditionnel de l’entreprise afin de bouleverser le jeu
concurrentiel et compenser la logique de volume qui lui sont
défavorables (Ex. diversification des activités de Speedy,
spécialiste du changement rapide de pots d’échappement,
dans les secteurs de la réparation rapide, les amortisseurs,
les freins, la vidange et les pneumatiques).
Lorsqu’une entreprise se trouve mal placée dans le jeu

concurrentiel, elle voit sa pérennité mise en danger et doit
rapidement retrouver un domaine d’activité lui permettant de
continuer d’exister. Il s’agit d’un mouvement de redéploiement
qui peut être qualifié d’une :
‣ Diversification de survie : consiste en une reconversion
délicate de l’activité de l’entreprise, dictée par les exigences
de rentabilité à court terme et les perspectives de croissance
(Ex. le lancement de Kodak, spécialisé dans la production des
appareils photos, dans la production des photocopieurs).
2.2. Voies de diversification
Une entreprise peut se diversifier dans trois dimensions

principales :
‣ La dimension géographique : diversification géographique.
‣ La dimension filière : diversification verticale.
‣ La dimension activité : diversification horizontale.
2.2. Voies de diversification : géographique
‣ Elle intervient lorsque l’entreprise sort de son marché

pertinent et s’attaque à une autre zone ayant des FCS
différents.
‣ Même si les produits fabriqués et vendus par l’entreprise sont
semblables, les réseaux et les règles de distribution changent
d’une zone à une autre et génèrent souvent des segments
stratégiques qui diffèrent sur ce facteur de réussite essentiel.
‣ Avant d’opter pour une diversification géographique, il
convient de revoir la dichotomie coûts spécifiques/coûts
partagés et d’analyser la structure concurrentielle.
2.2. Voies de diversification : verticale (intégration)
‣ L’intégration vers l’amont ou vers l’aval se traduit par

l’acquisition de nouvelles compétences et par un
renforcement du potentiel concurrentiel de l’entreprise dans
son activité d’origine.
‣ L’intégration permet de réduire les coûts de transaction
inhérents à toute relation entre deux entreprises, appartenant
en particulier à deux maillons de la même filière.
‣ Avant d’opter pour une diversification verticale, il convient
d’examiner avec précision le potentiel compétitif apporté par
un tel mouvement.
2.2. Voies de diversification : horizontale
‣ Elle intervient lorsque l’entreprise aborde des domaines

d’activité différents de son activité principale. Ces nouvelles
activités s’appuient souvent sur des synergies et des
complémentarités.
‣ Certaines entreprises pratiquent une politique de
conglomérat, assimilable à une diversification horizontale tous
azimuts. Elle représente une forme extrême où les sociétés
pratiquent une logique de portefeuille d’activité.
3.2. Avantages et inconvénients de la diversification
La diversification est une option stratégique qui offre les

avantages suivants :
‣ Répartition du risque en s’adonnant à plusieurs activités.
‣ Gestion efficace du surplus financier.
‣ Redressement de l’entreprise.
‣ Saisie d’opportunités de développement et de croissance.
‣ Développement de nouvelles compétences.
3.2. Avantages et inconvénients de la diversification
La diversification peut provoquer les risques et les inconvénients

suivants :
‣ Mobilisation de moyens financiers importants.
‣ Dispersion des ressources.
‣ Grande évolution du métier.
‣ Positionnement flou et image de marque diluée.
‣ Contraintes de gestion et complexité de l’organisation.

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L’analyse externe se penche sur l’étude de l’environnement

1.1. Analyse conjoncturelle : PESTEL

1.1. Analyse conjoncturelle : PESTEL

Légal Droit national et international, droit du travail, fiscalité, …

1.2. Analyse DAS : cycle de vie d’une industrie

Lancement Croissance Maturité Déclin

1.2. Analyse DAS : cycle de vie d’une industrie

Lancement Croissance Maturité Déclin

‣ Maîtriser la technologie ‣ Maintenir l’avantage ‣ Différentier le ‣ Surveiller la rentabilité

1.2. Analyse DAS : cycle de vie d’une industrie

Lancement Croissance Maturité Déclin

Croissance Moyenne Forte Stable Nulle/négative

Concurrents Nombreux Nombreux Faibles Très faibles

Pos. concur. Volatilité Cristallisation Stabilité Oligopole

Accès Facile Possible Très difficile Sans intérêt

Stratégies Innov. - copie Invest. - P. mar. Rentabilté Rentabilté

1.3. Analyse SWOT : opportunités/menaces

La matrice SWOT établie, sous une forme simplifiée, un

1.3. Analyse SWOT : opportunités/menaces

En ce qui concerne l’analyse externe, la matrice SWOT identifie

1.3. Analyse SWOT : opportunités/menaces

Impact positif Impact négatif

1.3. Analyse SWOT : opportunités/menaces

‣ Marchés ou segments en ‣ Marchés matures ou en

1.4. Analyse structurelle : les 5 forces de Porter

1.4. Analyse structurelle : les 5 forces de Porter

La rivalité entre les firmes existantes dépend des facteurs suivants :

1.4. Analyse structurelle : les 5 forces de Porter

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend des facteurs

1.4. Analyse structurelle : les 5 forces de Porter

La menace de nouveaux entrants dépend des facteurs suivants :

1.4. Analyse structurelle : les 5 forces de Porter

Le pouvoir de négociation des clients dépend des facteurs

1.4. Analyse structurelle : les 5 forces de Porter

La menace de produits de substitution dépend des facteurs

L’analyse interne se penche sur l’étude du contexte intrinsèque de

2.1. Analyse SWOT : forces/faiblesses

En ce qui concerne l’analyse interne, la matrice SWOT identifie les

2.1. Analyse SWOT : forces/faiblesses

Impact positif Impact négatif

2.1. Analyse SWOT : forces/faiblesses

‣ Capacité d'innovation ‣ Faible capacité financière

2.2. Chaîne de valeur de Porter

Logistique Production Logistique Marketing Services

2.2. Chaîne de valeur de Porter

Elaboration des produits finis (fabrication, assemblage, contrôle,

Marketing Toutes activités permettant l’achat par le client (publicité,

2.2. Chaîne de valeur de Porter

Infrastructure de la Direction générale, management, comptabilité,

Gestion des Prévisions des besoins, recrutement, formation,

Développement R & D, conception des produits, des processus et des

Relations, sélection des fournisseurs et des produits

2.3. Compétences et ressources

Selon le courant des ressources, le diagnostic stratégique devrait

2.3. Compétences et ressources

Types de ressources Exemples

Locaux, usines, matériels, magasins, systèmes de

Réputation Image de marque, notoriété, fidélité, etc.

2.3. Compétences et ressources

L’analyse externe identifie les Facteurs Clés de Succès (FCS) de

3.1. Avantage concurrentiel