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DEDICACE

JE DÉDIE CE RAPPORT DE STAGE PRINCIPALEMENT À MES


PARENTS M. ET MME TCHATAT.

REMERCIEMENTS

Ce travail n'aurait pas été possible sans le soutien de plusieurs personnes, à qui
j'adresse ici mes sincères remerciements.

Je pense particulièrement à :

à Monsieur Benoît NDONG SOUMHET, Directeur Général de l'ENAM, qui m'a


permis d'effectuer mon stage dans l'institution dont il a la charge ;

à Monsieur Jean NGOUGNI, encadreur académique pour tout son soutien ;

à Madame Caroline NDENDE, Chef de la Division des Régies Financières de


l'ENAM, qui m'a toujours encouragée à poursuivre mes études ;

à Messieurs Christian KWEDI BATAKE, chargé d'études assistant au Centre de


Recherche et de Documentation et Philippe MENANGA, Chef de Service des
Ressources Humaines de l'ENAM, pour leur constante disponibilité ;

à Mes frères et soeurs, pour leur soutien moral inlassable ;

à Tout le corps enseignant du Complexe Universitaire Siantou, pour la formation


reçue ;

à Mon époux, Dr Samuel TETSOPGANG, pour son amour, son soutien tant moral
que financier, et surtout ses encouragements incessants.

à Mes enfants Carmela Alisson, Willem Andy, Laurika Lindsay et mon neveu Luck
Nathan, pour lesquels je trouve ma raison d'avancer et la joie de continuer à me
battre, dans l'espoir de faire d'eux des enfants instruits, bien éduqués et épanouis.

à Tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail. Que
tous trouvent ici, l'expression de ma sincère gratitude.

AVANT-PROPOS

Après sept mois de cours théoriques, en vue de l'obtention de la licence


professionnelle en gestion des ressources humaines qui est un diplôme
professionnel de 2e cycle préparé en un an après un baccalauréat + 2 années
d'études supérieures (DEUG, DEUST, BTS, DUT...), il nous a été demandé
d'effectuer sur le terrain un stage pratique professionnel, sanctionné par la rédaction
d'un rapport. Ledit stage a pour objectif de nous familiariser avec notre futur
univers de travail, mais également de nous permettre de nous imprégner des réalités
du terrain qui, quelquefois, par réalisme, n'épousent pas avec exactitude les
énonciations des cours théoriques reçus à l'école.

Le présent rapport fera le récit du déroulement de notre stage et présentera les


problèmes que nous avons identifiés, de même que les esquisses de solutions qui
nous ont semblé nécessaires pour améliorer certains dysfonctionnements.

RESUME

Le présent rapport est le fruit d'un stage effectué à l'Ecole Nationale


d'Administration et de Magistrature (ENAM) du 30 juillet au 30 septembre 2009.

Placée sous la tutelle technique du Ministère de la Fonction Publique et de la


Réforme Administrative, l'ENAM forme, pour le compte de l'Etat, les cadres de
l'Administration Générale ; des contrôleurs et inspecteurs des régies financières ;
des fonctionnaires du corps judiciaire.

Outre sa mission régalienne de formation des cadres de l'Administration, l'ENAM,


par le biais de son Centre de Recherche et de Documentation (CRD), assure
régulièrement la formation continue pour le compte des autres administrations des
secteurs public, parapublic et privé, dans le but de renforcer périodiquement les
capacités des ressources humaines pour plus de performance.

Au cours de notre stage, nous avons axé notre recherche sur ce volet de la gestion
des ressources humaines qui garantit une plus value aussi bien à l'employé qu'à
l'employeur. Notre souci étant d'apprécier le degré d'implémentation de cette
exigence managériale à l'ENAM.

Malheureusement, « le cordonnier étant toujours le plus mal chaussé » comme dit


l'adage, nous avons noté avec surprise que la formation continue est une denrée rare
pour le personnel de l'ENAM, malgré d'énormes besoins et les sujets pertinents
proposés par le CRD.

Pour justifier cette carence, on parle de manque de disponibilité budgétaire. Soit.


Mais nous avons suggéré qu'il est temps que les projets de budget d'investissement
intègrent dorénavant les frais de formation continue, si l'ENAM veut se doter d'une
administration performante.

A défaut, elle doit s'arrimer aux nouvelles approches managériales qui ont introduit
les notions de « bilans de compétences », « capital de formation » et « congés
individuels de formation », de façon que chaque employé, selon ses ambitions et
ses potentialités, planifie à volonté sa formation au cours de sa carrière, formation
qu'il devra financer sur fonds propres, en ayant toutefois droit à la rémunération
pendant sa formation.

LISTE DES ABREVIATIONS

ENAM : Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature

CRD : Centre de Recherche et de Documentation

DAG : Direction des Affaires Générales

SRH : Service des Ressources Humaines

Année académique 2008-2009

INTRODUCTION GENERALE

Dans la gestion de toute organisation, outre les ressources matérielles, financières


et informationnelles, les ressources humaines occupent une place de choix, en
raison de leur impact sur le fonctionnement général du système.

L'objectif principal de tout manager étant de parvenir à mobiliser ses collaborateurs


pour atteindre les objectifs préfixés, dans un climat d'épanouissement personnel et
collectif, ce dernier veille à développer des techniques de communication,
d'organisation et de perfectionnement des compétences pour accroître les
performances de chaque maillon de la chaîne, en vue d'améliorer sans cesse les
résultats de l'organisation.

Plus que les autres, le volet « perfectionnement des compétences » nous intéresse
dans le présent rapport. Ce concept nous renvoie à un aspect de la gestion des
ressources humaines qui est la formation continue ou formation permanente, et
qu'on pourrait aussi bien appeler formation de recyclage ou de ressourcement. C'est
ainsi que dans toute entreprise il ne se passe plus de jour sans qu'on ne parle du
développement du capital humain ou de renforcement des capacités. Dans toute
structure, qu'elle soit publique ou privée, l'exigence des performances toujours plus
accrues, est devenue un leitmotiv incontournable, notamment à cette ère des
mutations technologiques.

C'est dans cette logique que s'interprète l'Arrêté N°2000/697/PM du 13 Septembre


2000 du Premier Ministre, qui systématise la formation permanente des
fonctionnaires en ces termes, en son article 2, alinéa 2 : « ...le fonctionnaire doit
bénéficier tous les cinq ans d'au moins une session de formation ». Il s'agit des
formations périodiques de remise à niveau qui nécessitent un ensemble d'actions,
de ressources et de méthodes planifiées pour inciter les employés d'une entreprise à
améliorer leurs connaissances et leurs comportements, afin de mieux s'adapter à
l'environnement et s'acquitter efficacement de leurs obligations professionnelles.
L'impact de la formation est positif, tant sur l'employé (reclassement) que pour
l'entreprise (performance).

Le concept étant ainsi défini, nous avons voulu, au cours du stage que nous avons
effectué à l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) du 30
Juillet au 30 Septembre 2009, mesurer le degré de son implémentation dans cette
institution étatique, d'où le thème « formation et développement des compétences :
cas de l'ENAM ».

Avec les données collectées sur le terrain et une analyse factuelle, nous avons
subdivisé ce travail en deux parties, la première qui décrit l'environnement de
l'entreprise et le déroulement du stage, la deuxième qui relate les tâches effectuées
au cours du stage et porte un jugement critique sur la formation et le
développement des compétences au sein de l'ENAM.

ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

L'environnement de l'entreprise ou présentation générale de l'entreprise est


subdivisé en deux chapitres : nous présenterons d'abord l'ENAM (chapitre 1) et
nous parlerons du déroulement et apports du stage (chapitre 2).

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE
L'ENAM
Afin de mieux présenter l'institution qui nous a accueillie durant notre stage, nous
parlerons dans ce chapitre de son historique et ses missions (section 1) et sa
structure et son fonctionnement (section 2).

SECTION 1 : HISTORIQUE ET MISSIONS DE L'ENAM

I- HISTORIQUE

Créée en 1959 sous l'appellation de l'Ecole Camerounaise d'Administration (ECA),


c'est en 1964 qu'elle devient Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature
(ENAM).

L'ENAM, est un établissement public administratif d'enseignement supérieur


professionnel, doté de la personnalité juridique et de l'autonomie financière.
Elle est placée sous la tutelle technique du Ministère de la Fonction Publique et de
la Réforme Administrative. Son siège est à Yaoundé. L'ENAM, peut statutairement
assurer ses missions en tout autre lieu du territoire national.

II- MISSIONS

L'ENAM a pour missions :

- d'assurer la formation initiale des fonctionnaires des services civils de l'Etat dans
les secteurs déterminés par le gouvernement, notamment celle des fonctionnaires
des corps de l'administration générale, des régies financières, des magistrats et des
greffiers ;

- d'assurer la formation continue des personnels civils de l'Etat ;

- d'apporter, en tant que de besoin, aux administrations, une expertise dans les
secteurs relevant de ses missions ;

- de contribuer, à travers la recherche appliquée, au développement des


administrations ;

- l'ENAM exécute toute autre mission à elle confiée par le gouvernement.

SECTION 2 : STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DE


L'ENAM

Cette section va s'atteler à décrire l'organisation et les ressources de l'ENAM.

I- ORGANISATION DE L'ENAM

L'administration de l'ENAM est assurée par un conseil d'administration et une


direction générale.

1. Le conseil d'administration

Le conseil d'administration dispose des pouvoirs les plus étendus pour


l'administration de l'ENAM. A cet effet, il fixe les grandes orientations de l'ENAM
et évalue sa gestion. En particulier, et sans que cette énumération soit limitative, il a
le pouvoir entre autres :

- d'approuver les programmes d'actions de l'Ecole, conformément aux objectifs du


gouvernement ;

- de proposer au Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative


les programmes et les régimes des concours d'entrée et de la scolarité à l'ENAM ;
- d'approuver le budget et d'arrêter les comptes et les états financiers de l'Ecole ;

- etc.

2. La direction générale

La direction générale de l'ENAM est placée sous l'autorité d'un directeur général
assisté d'un directeur général adjoint, tous deux nommés par décret présidentiel.

Le directeur général est chargé de l'application de la politique générale de l'Ecole,


de la gestion pédagogique, académique, technique, administrative et financière de
l'ENAM, sous le contrôle du conseil d'administration à qui il rend compte de sa
gestion.

A ce titre, et sans que cette énumération soit limitative, le directeur général est
chargé de :

- préparer le budget, les états financiers annuels et les rapports d'activités ;

- préparer les délibérations du conseil d'administration, et d'exécuter ses décisions ;

- recruter, nommer, noter et licencier le personnel, sous réserve des prérogatives


dévolues au conseil d'administration en la matière, de fixer leurs rémunérations et
avantages dans le respect des lois et règlements en vigueur et du règlement
intérieur, des prévisions budgétaires et des délibérations du conseil
d'administration ;

- etc.

Le directeur général peut déléguer une partie de ses pouvoirs :

- en cas d'empêchement temporaire du directeur général pour une période


n'excédant pas deux (2) mois, celui-ci prend toutes les dispositions pour assurer la
bonne marche de l'ENAM ;

- en cas de vacance du poste de directeur général pour cause de décès, de démission


ou d'empêchement définitif, et en attendant la nomination d'un nouveau directeur
général par l'autorité compétente, le conseil d'administration prend toutes les
dispositions nécessaires pour assurer la bonne marche de l'Ecole.

La direction générale dispose, pour l'accomplissement de ses missions :

- des services rattachés à la direction générale ;

- d'une direction des affaires générales ;


- des divisions de formation ;

- d'un centre de recherche et de documentation ;

- d'un conseil de discipline.

3. Les autres services de l'ENAM

Les services rattachés à la direction générale sont :

- La cellule de la coopération, placée sous l'autorité d'un chef de cellule ayant rang
et prérogatives de sous-directeur d'administration centrale ;

- La cellule de la communication et du suivi, placée sous l'autorité d'un chef de


cellule ayant rang et prérogatives de sous-directeur d'administration centrale ;

- Le service de la scolarité et de la discipline, placé sous l'autorité d'un chef de


service ;

- Le service d'ordre et des archives, placé sous l'autorité d'un chef de service ;

- L'attaché de direction : le directeur général dispose d'un attaché de direction ayant


rang et prérogatives de chef de service d'administration centrale. L'attaché de
direction effectue toutes activités à lui confiées par le directeur général.

La direction des affaires générales est placée sous l'autorité d'un directeur. Elle
comprend :

- le service du budget ;

- le service des infrastructures et de la maintenance ;

- le service des ressources humaines.

Les divisions de formation sont placées chacune sous l'autorité d'un chef de
division ayant rang et prérogatives de directeur d'administration centrale, la
division assure, dans son domaine de compétence, la formation initiale des
fonctionnaires et la formation continue des personnels de l'Etat. Il est institué à
l'ENAM quatre (4) divisions de formation :

- une division administrative ;

- une division des régies financières ;

- une division judiciaire ;


- une division linguistique et des nouvelles technologies de l'information et de la
communication

Le centre de recherche et de documentation est placé sous l'autorité d'un chef de


centre ayant rang et prérogatives de directeur d'administration centrale.

L'organigramme de l'ENAM se trouve en annexe 1.

II- FONCTIONNEMENT

L'ENAM en tant qu'établissement public administratif, dispose pour son


fonctionnement des ressources matérielles, humaines et financières.

1. Ressources matérielles

Parmi les ressources matérielles dont dispose l'ENAM, nous avons :

- des infrastructures (amphithéâtres, salles de cours et blocs administratifs) ;

- des véhicules de service octroyés à certains cadres ;

- une salle de conférence ;

- une salle des actes ;

- des machines et autres rétroprojecteurs ;

2. Ressources humaines

L'ENAM dispose de plusieurs catégories de personnels. C'est ainsi que nous


avons :

- le personnel fonctionnaire de toutes catégories (A, B, C, D) ;

- le personnel contractuel de la 7e à la 12e catégorie ;

- le personnel décisionnaire de la 1ère à la 6e catégorie.

3. Ressources financières

Pour assurer le financement de ses différentes activités, l'ENAM bénéficie :

- des subventions de l'Etat ;

- des frais de scolarité des élèves en formation ;

- des frais de la formation aux usagers dans le cadre des séminaires ;


- de la location des locaux aux tiers pour des manifestations ;

- autres dons et legs.

CHAPITRE 2 : DEROULEMENT ET APPORTS DU STAGE

Notre stage s'est déroulé au sein de la direction des affaires générales, précisément
au service des ressources humaines. Ce service est chargé notamment :

- de la gestion des personnels ;

- de la tenue des dossiers des personnels de l'ENAM et des fonctionnaires


stagiaires, élèves définitivement admis dans les différents cycles des différentes
filières ;

- de la gestion des notations et des avancements ;

- de l'étude des mesures visant l'accroissement et l'amélioration du rendement du


personnel ;

- de la gestion des congés ;

- des propositions des récompenses à accorder aux agents méritants ;

- de l'établissement des statistiques des élèves ;

- des démarches en vue de la prise en charge financière des fonctionnaires


stagiaires ;

- de la préparation des dossiers d'intégration des fonctionnaires stagiaires à la fin de


leur formation ;

- de la délivrance aux fonctionnaires stagiaires des différents certificats et


attestations ;

- de la prévision des effectifs à recruter et de la définition de leur profil en liaison


avec le centre de recherche et de documentation.

Nous allons insister d'avantage sur le déroulement et les apports du stage.

SECTION 1 : DEROULEMENT DU STAGE

Pendant notre stage, nous avons eu à mener certaines activités qui ne se sont pas
déroulées sans difficultés.
I- ACTIVITES MENEES PENDANT LE STAGE

Pendant le stage nous avons eu entre autres tâches, le traitement des dossiers de
congé du personnel. Cette activité a consisté à :

- établir les décisions de congé annuel pour le personnel contractuel, décisionnaire


et fonctionnaire. ;

- vérifier que le chef hiérarchique a porté son accord sur la demande de congé du
personnel ;

Il est à noter que les dates de départ mentionnées dans la décision sont à titre
indicatif. Le principe du calcul calendaire n'est pas respecté ici, compte tenu des
contraintes liées au service, telle l'organisation des concours et des examens
internes.

Le traitement des dossiers de discipline du personnel : il s'est agi pour nous


d'assister le personnel en charge de l'administration des ressources humaines de
l'ENAM à saisir les différentes sanctions et de classer le double dans la sous
chemise du dossier individuel de la personne concernée. Les sanctions infligées au
personnel à l'ENAM sont les suivantes par ordre croissant :

- demande d'explications écrites ;

- avertissement ;

- lettre d'observation ;

- blâme ;

- mise à pied.

Le traitement des dossiers d'intégration des élèves : de manière générale lorsque les
élèves de l'ENAM arrivent en fin de formation comme c'était le cas pendant notre
stage, ils doivent constituer un dossier d'intégration que l'administration de l'ENAM
transmet au Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative pour
leur intégration.

La nature des pièces du dossier dépend du cycle. C'est ainsi que :

Pour le cycle A, les pièces à fournir sont :

- l'arrêté portant ouverture du concours ;

- le communiqué portant publication des résultats du concours ;


- l'arrêté portant admission en 1ère année ;

- la décision portant publication des résultats de fin de formation ;

- l'arrêté portant admission en 2e année ;

- deux fiches de renseignements ;

- le bulletin de solde le plus récent (original) ;

- le bulletin de visite médicale ;

- l'extrait de casier judiciaire, bulletin n°3 ;

- la copie certifiée conforme du diplôme le plus élevé ;

- l'attestation de présentation de l'original du diplôme ;

- le certificat d'individualité (éventuellement) ;

- le certificat médical ;

- le certificat de prise de service.

Pour le cycle B, les pièces à fournir sont :

- l'arrêté portant ouverture du concours ;

- le communiqué portant publication des résultats du concours ;

- décision portant proclamation de fin de formation ;

- arrêté portant proclamation de fin de formation ;

- deux fiches de renseignements ;

- le bulletin de solde le plus récent (original) ;

- le bulletin de visite médicale ;

- l'extrait de casier judiciaire, bulletin n°3 ;

- la copie certifiée conforme du diplôme le plus élevé ;

- l'attestation de présentation de l'original du diplôme ;

- le certificat d'individualité (éventuellement) ;


- le certificat médical ;

- le certificat de prise de service.

Pour les élèves internes, les pièces à fournir sont :

- autorisation de concourir ;

- arrêté d'intégration ;

- dernier acte d'avancement ou de reclassement ;

- décision de sortie de l'ENAM ;

- dernier diplôme obtenu ;

- deux fiches de renseignements ;

- le bulletin de solde le plus récent (original) ;

- le bulletin de visite médicale ;

- l'extrait de casier judiciaire, bulletin n°3 ;

- la copie certifiée conforme du diplôme le plus élevé ;

- l'attestation de présentation de l'original du diplôme ;

- le certificat d'individualité (éventuellement) ;

- le certificat médical ;

- le certificat de prise de service.

II- DIFFICULTES RENCONTREES

La difficulté majeure rencontrée est l'absence de la secrétaire. En effet, le SRH n'a


pas de secrétaire, et tous les travaux du service sont effectués par toute secrétaire de
l'ENAM qui veut bien accepter de donner un coup de main. L'inconvénient est que
la confidentialité n'est plus garantie car c'est tout le monde qui manipule les
documents du service des ressources humaines.

En cas d'indisponibilité des secrétaires de secours ou de leur refus de donner un


coup de main au SRH, la lenteur dans le traitement des dossiers constitue un
véritable handicap.
SECTION 2 : APPORTS DU STAGE

Les apports se trouvent à deux niveaux à savoir apports personnels et apports de


l'entreprise.

I- APPORTS PERSONNELS

Nous avons mis en pratique nos connaissances théoriques acquises au cours de


notre formation de base.

Etant secrétaire de direction qui se reconvertit en gestionnaire des ressources


humaines, nous avons été d'une grande utilité en ce sens que nous avons eu à saisir
les documents du SRH, notamment :

- les décisions de congé annuel du personnel fonctionnaire, contractuel et


décisionnaire ;

- les demandes d'explications ;

- les avertissements

- etc.

II- APPORTS DE L'ENAM

Durant notre stage, nous avons beaucoup appris en matière de gestion des
ressources humaines à l'ENAM, par exemple le classement des dossiers du
personnel.

Nous avons également parcouru le dossier individuel du personnel afin de connaître


sa structure. Nous savons donc que chaque dossier individuel du personnel de
l'ENAM est constitué ainsi qu'il suit :

- une chemise d'identification de l'employé ;

- une chemise de qualification ;

- une chemise de promotion, droits et avantages :

§ sous-chemise promotion ;

§ sous-chemise droits et avantages

- une chemise de position :

§ sous-chemise dernière décision de congé ;


§ sous-chemise dernière attestation de jouissance de congé ;

§ sous-chemise dernière attestation de non-jouissance de congé.

- Une chemise des autorisations d'absence ;

- Une chemise de bulletins de paie et bulletins de paie nuls :

§ Sous-chemise bulletins de paie ;

§ Sous-chemise bulletins de paie nul.

- Une chemise certificat de prise de service ;

- Une chemise stage :

§ Sous-chemise demandes de stage ;

§ Sous-chemise mises en disponibilité ;

§ Sous-chemise états de services ;

§ Sous-chemise certificat de travail ;

§ Sous-chemise acte de mise en retraite

- Une chemise contentieux et autres

§ Sous-chemise requêtes ;

§ Sous-chemise demandes d'explications ;

§ Sous-chemise procédures disciplinaires ;

§ Sous-chemise sanctions ;

§ Sous-chemise mouvements ;

§ Sous-chemise affectations.

Au terme de la première partie qui nous a permis de présenter l'ENAM dans sa


structuration et ses missions d'une part et de décrire nos activités au Service des
Ressources Humaines d'autre part, nous devons aborder la deuxième partie au cours
de laquelle nous faisons ressortir les bienfaits de la formation et du développement
des compétences.

FORMATION ET DEVELOPPEMENT
DES COMPETENCES

Cette partie développe le thème sur lequel nous avons travaillé pendant notre stage.
Nous parlerons dans un premier temps de la formation et développement des
compétences tels que vécus à l'ENAM et dans un deuxième temps, nous
analyserons l'existant et ferons des suggestions.

CHAPITRE 3 : FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES


COMPETENCES

Les objectifs de la formation et la formation comme développement des


compétences feront l'objet de ce chapitre.

SECTION 1 : OBJECTIFS DE LA FORMATION

La formation n'est pas seulement l'acquisition de connaissances mais aussi la


modification d'un comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à
améliorer ses connaissances1(*). La politique de formation doit être en cohérence
avec la culture de l'entreprise et les styles de management.

Dans cette section, nous recenserons les objectifs pour l'entreprise et les objectifs
pour le salarié.

I- OBJECTIFS POUR L'ENTREPRISE

Le souci majeur de tout chef d'entreprise est de tout mettre en oeuvre pour atteindre
les objectifs poursuivis. Pour ce faire, le levier d'actions s'articule autour de la
valorisation des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles.
Toutefois, les experts s'accordent à reconnaître que les premières citées constituent
la donnée fondamentale. Il s'agit de l'adaptation des connaissances pour le maintien
et la consolidation des savoirs des personnes à leur poste de travail actuel. Ce
besoin de formation est identifié lors des entretiens de performances ou des
entretiens de formation.

L'acquisition de nouvelles connaissances peut provenir des orientations définies par


la direction générale. Ces acquisitions peuvent également correspondre à la
déclinaison d'une charte ou d'un projet d'entreprise ou encore à la déclinaison des
objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'entreprise.

Par ailleurs, lorsque le plan de développement a identifié le potentiel d'une


personne pour occuper de nouvelles fonctions, des actions de formations
spécifiques sont à envisager. Ces formations sont la conséquence du plan de gestion
prévisionnelle.
La formation est un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un
projet commun (lancement d'un projet d'entreprise). Par la transversalité des
échanges, elle permet d'ajuster les pratiques de communication entre les différentes
hiérarchies et peut ainsi niveler les différentes sources de conflits.

Par ailleurs, la formation demeure une réponse à des besoins spécifiques. Il s'agit
ici de formation non directement liée au contenu spécifique du travail comme celle
concernant les domaines de l'hygiène, la sécurité et des conditions de travail2(*).

II- OBJECTIFS POUR LE SALARIE

En général, la formation favorise pour le salarié l'adaptation aux nouvelles


exigences du poste de travail. Pour les nouvelles recrues, cette adaptation fait
souvent partie de la phase d'intégration qui prolonge le processus de recrutement.
Elle peut s'effectuer pendant la période d'essai. La formation au poste de travail est
en général assurée par la hiérarchie. Certaines entreprises organisent des formations
communes pour tous les nouveaux salariés, dans le domaine de la communication
ou du produit, des services commercialisés ou dans celui de l'organisation.

Le salarié, par le biais de la formation, améliore ses connaissances de base


indispensable pour une adaptation rapide. Chaque salarié doit pouvoir, à son
initiative ou à celle de son responsable hiérarchique, améliorer la qualité de son
travail, ne serait-ce qu'en fixant des normes de qualités supérieures à celles requises
précédemment.

L'ouverture sur d'autres horizons et d'autres comportements reste également un


autre atout de la formation. La formation inter-entreprise, (c'est-à-dire avec des
personnes appartenant à des entreprises différentes, mais exerçant des fonctions
comparables), peut améliorer les compétences individuelles par un échange
d'expériences (relations transversales).

La formation est aussi un facilitateur d'échange d'expériences entre les salariés


occupant des fonctions différentes dans une même société (relations verticales et
horizontales).

SECTION 2 : FORMATION COMME DEVELOPPEMENT

DES COMPETENCES

La philosophie de la formation continue comme développement des compétences


consiste en des actions organisées en fonction des besoins identifiés, puis
consolidées dans le plan de formation. La formation ne peut être dissociée de la
culture de l'entreprise, car au-delà de l'acquisition de connaissances, elle influe
directement sur le comportement, les attitudes et les relations des personnes entre
elles, qu'elles soient verticales, horizontales ou tranversalles.

I- VALORISATION DES COMPETENCES PAR LA FORMATION

La compétence s'inscrit dans une culture. La culture est un soubassement


caractéristique et relativement stable alors que la compétence fait appel à des
notions de créativité, d'initiative, d'incertitude et de complexité. Lorsqu'une
entreprise a défini son projet, la formation devient l'élément fédérateur pour
décliner les différentes orientations du projet d'entreprise. Si la culture de
l'entreprise est très orientée sur la concertation, l'analyse des besoins devra se faire
de façon concertée. Si la culture vise à une autonomie et à un partage des
responsabilités, la formation devra prendre cette valeur comme élément de base
pour organiser les actions. De même si la culture de l'entreprise est de développer le
travail en équipe, les méthodes pédagogiques devront développer le travail en
groupe3(*).

Toutefois, lorsque la culture de l'entreprise n'a pas été clairement définie, la


formation peut être un facteur de création d'une culture d'entreprise. Cette approche
représente cependant le risque de créer des comportements qui n'ont pas été
envisagés par la direction. Il est donc préférable de définir avec la direction
générale, et en concertation avec les principaux acteurs, les orientations de
comportements culturels souhaités avant d'engager le plan de formation.

II- SYSTEMATISATION DES PLANS DE FORMATION COMME


ACCOMPAGNEMENT DE LA VALORISATION DES COMPETENCES

Toute valorisation de compétences dépend de la construction d'un plan de


formation. Cette construction présente plusieurs intérêts :

- identifier les actions de formation qui devront être mises en oeuvre ;

- programmer la réalisation des actions ;

- communiquer sur les actions qui vont être mises en place.

Le plan de formation est traditionnellement annuel dans la majorité des entreprises.


Pour autant, cette périodicité n'est pas impérative. Le meilleur rythme pour le plan
de formation est celui des besoins de l'entreprise en matière d'accompagnement des
performances, des projets et des parcours des employés (profil de carrière).

L'implication de l'encadrement ne se décrète pas, celui-ci doit trouver un intérêt à


s'impliquer dans les processus de formation pour que la participation à l'élaboration
du plan soit efficace. Il est intéressant d'impliquer l'encadrement dans l'élaboration
du plan de formation pour au moins deux raisons :
- la décision de formation implique une absence du salarié que le manager gèrera
d'autant mieux qu'il est partie prenante dans la décision de formation ;

- l'efficacité de la formation est conditionnée par l'utilisation effective des


compétences acquises en formation. A défaut, la déperdition peut être très rapide.
Et il est indispensable que le manager permette l'utilisation de la formation dès le
retour sur la position de travail, avec la logistique conséquente.

Pas plus que pour les managers, l'implication des salariés ne se décrète pas. Il
importe avant tout de déterminer l'intérêt des salariés pour la formation en clarifiant
les motivations de la décision de formation et les conditions de sa réalisation :
objectifs poursuivis, retombées de la formation, contenu, modalités de déroulement.

CHAPITRE 4 : ANALYSE DE L'EXISTANT

ET SUGGESTIONS

Dans ce chapitre nous nous attèlerons à analyser l'existant à l'ENAM avant de faire
des suggestions.

SECTION 1 : ANALYSE DE L'EXISTANT

Dans l'analyse de l'existant, nous parlerons dans un premier temps des programmes
de formation et dans un deuxième temps des limites quant à leur mise en oeuvre.

I- INEXISTENCE DE PLANS DE FORMATION

L'ENAM dispose d'un Centre de Recherche et de Documentation (CRD) créé en


1995 qui a pour vocation de s'occuper entre autres tâches, des formations.

Dans le cadre de ces formations, le CRD établit un programme de formation pour


toute l'année (annexe 2) que l'ENAM propose à toutes les administrations
(Ministères) de la République et sociétés d'Etat. Ces dernières, en fonction de leur
plan de formation, sollicitent un type de formation qu'elles soumettent à l'ENAM
pour organisation et mise en application. Exemple : Avril, Mai et Juin 2006 :
Formation de 58 cadres de CAMTEL sur le thème « Le contrôle de gestion dans le
cadre de la Direction Par Objectifs (DPO) ».

Dans ce même programme de formation, l'ENAM choisit un thème pour


l'organisation d'un séminaire à l'intention de son personnel, comme cela a été le cas
en 2003, la dernière en date, avec la formation de ses secrétaires sur le thème :
« technique et pratique de la rédaction administrative ».

II- LIMITES QUANT A LA REALISATION DES FORMATIONS


A L'ENAM

Par le passé, au lendemain de la création de l'ENAM, il existait entre le Cameroun


et certains pays amis du Nord (Europe et Amérique du Nord notamment), des
conventions de coopération par les biais desquelles les cadres de l'ENAM étaient
recyclés à l'étranger (formation des formateurs). Ayant acquis une certaine
expérience, il était tout à fait normal que ces aînés prennent la relève et assurent sur
place la formation de leurs compatriotes. Les frais de formation s'en trouvent
considérablement réduits, de même que l'indépendance intellectuelle acquise.

Néanmoins, l'ENAM maintient encore des partenariats avec certaines structures


étrangères, en l'occurrence avec la Société « EVENT » qui propose régulièrement
des offres de formation. Dans tous les cas la question qui nous intéresse est celle de
savoir si ces formations sont encore assurées, sur place ou à l'étranger, pour le
personnel de l'ENAM.

La formation continue des personnels de l'ENAM se raréfie plutôt, la dernière en


date ayant concerné les secrétaires en 2003. Les raisons avancées pour cette
insuffisance font état du manque de crédit. En effet, l'organisation d'un séminaire
de formation nécessite un minimum de moyens logistiques pour couvrir les frais :

- matériels didactiques ;

- perdiems des intervenants et éventuellement leurs frais de déplacement ;

- pauses café et de restauration ;

- frais de secrétariat

- etc....

Quand par extraordinaire des séances de formation sont organisées, les critères de
sélection n'obéissent pas toujours à une logique objective. Les plus méritants sont
relégués au second plan, au profit des amateurs. L'objectif de la formation qui est
l'amélioration des compétences n'est jamais atteint, d'où l'impact négatif sur la
qualité de service.

En ce qui concerne la formation à l'étranger, il est regrettable de constater que ce


sont les mêmes qui partent, et le sentiment de frustration que les autres éprouvent
est de nature à ébranler la dynamique du groupe.

SECTION 2 : SUGGESTIONS

Faisant suite à l'analyse de l'existant, nous avons recensé un certain nombre de


suggestions que nous avons développées dans les lignes qui suivent.
I- BESOINS DE FORMATION

Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des


objectifs retenus. La mise en oeuvre du plan de formation traduit une vision et une
orientation à donner à l'entreprise dans un intervalle de temps donné.
Généralement, les plans de formation sont annuels, mais les experts conseillent de
plus en plus que la périodicité soit plus longue (3 à 5 ans) 4(*).

Un plan de formation comprend :

- les objectifs ;

- les priorités ;

- le contenu ;

- la pédagogie ;

- la durée, le calendrier ;

- le budget ;

- les catégories de bénéficiaires ;

- la manière dont les actions seront évaluées.

Il est à noter qu'une attention particulière doit être accordée à la définition des
objectifs de chaque action de formation. La formation étant l'instrument privilégié
du développement des compétences.

Malgré l'existence du programme de formation soigneusement élaboré par le CRD


pour le cas de l'ENAM, et par les structures spécialisées pour les autres entreprises,
les justifications de la plupart des chefs d'entreprise portent essentiellement sur le
manque de moyens financiers pour soumettre périodiquement les personnels à la
formation continue. Conscients de ces difficultés, réelles ou supposées, les
chercheurs ont trouvé des solutions alternatives : le Congé Individuel de Formation
(CIF) et le Capital de Temps de Formation (CTF). De quoi s'agit-il réellement ?

- Le CIF : A défaut d'un cadre normatif de formation mis en oeuvre par


l'employeur, chaque jeune employé, pour peu qu'il soit dynamique et ambitieux, est
obligé de tricher en faisant des pieds et des mains pour concilier travail et études.
Ce faisant, son rendement au service baisse inévitablement, et les résultats scolaires
ne sont pas plus reluisants, nul ne pouvant poursuivre deux lièvres à la fois, comme
dit l'adage. Les experts suggèrent qu'à un moment donné, l'employé soit libéré sur
sa demande, pour suivre une formation de perfectionnement à titre personnel et à
ses frais : c'est le congé individuel de formation. L'idéal étant que la formation à
suivre soit contenue dans le plan de formation de l'entreprise, et devant être assurée
par une structure agréée par cette dernière. Dans ces conditions, les bénéficiaires
devraient avoir droit à une rémunération pendant la durée de la formation. La durée
du congé peut atteindre un an en temps plein ou 1200 heures en discontinu.

- Le CTF : Le capital de temps de formation consiste à déterminer un temps de


formation dont doit bénéficier tout employé durant toute sa carrière professionnelle,
lui permettant de suivre à sa guise et à son rythme, des formations de
perfectionnement prévues dans le plan de formation de l'institution.

II- BILAN DE COMPETENCE

Les recherches récentes parlent également de bilan de compétence qui a pour objet
de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, d'évaluer ses
compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et ses
motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de
formation. Le bilan peut être à l'initiative de l'entreprise ou à celle du salarié qui a
alors droit à un congé de bilan de compétences. La personne qui bénéficie d'un
bilan de compétences est seule destinataire des résultats détaillés et d'un document
de synthèse. Ceux-ci ne peuvent être communiqués à un tiers qu'avec son accord.5(*)

CONCLUSION

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à


tous les stades de la carrière d'un travailleur dans une entreprise : le recrutement, la
gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la motivation et
l'implication du personnel, les conditions de travail et la gestion des conflits, entre
autres. C'est à partir de tous ces éléments que le management général cherche à
optimiser l'apport des employés dans l'atteinte des objectifs globaux. Plus
particulièrement, et au regard des rapides mutations technologiques et des
nouvelles approches managériales, la formation continue est devenue une exigence
incontournable.

Malheureusement, l'ENAM, institution de formation des hauts cadres de


l'Administration, spécialisée dans les organisations des séminaires de formation au
profit des autres structures étatiques et privées, ne soumet pas son propre personnel
à cette nouvelle exigence managériale. Ce n'est pas faute de besoins, et encore
moins fautes de programme de formation, au regard des travaux éloquents et
pertinents de son Centre de Recherche et de Documentation (CRD).

Il est plus que nécessaire que les projets de budget d'investissement soumis chaque
année à l'appréciation des élus du peuple, intègrent les frais de formation continue
des personnels, et qu'une fois voté, ce budget soit utilisé à bon escient. Que les
critères de sélection des agents à former soient objectifs et connus de tous, et que
les formations ne concernent pas toujours les mêmes agents ou une seule catégorie
d'agents.

En cas de récession budgétaire sévère pour quelle que raison que ce soit, l'ENAM
doit se référer aux conclusions des travaux récents de recherche sur la gestion des
ressources humaines, notamment dans leur volet de formation qui envisagent les
Congés Individuels de Formation (CIF), le Capital de Temps de Formation CTF) et
le Bilan des Compétences (BC).