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Le pilotage stratégique

Ou comment améliorer ses choix de prévision


et d’action par le contrôle de gestion?

par Christian SERRADJI

Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 1


Introduction.
 La LOLF impose de nouvelles exigences à la gestion des
finances publiques au-delà de la seule maîtrise des dépenses:
➢ Renforcer la transparence des informations
financières qui sont dues aux citoyens
➢ Identifier les charges générées à moyen terme par tout
engagement public: gestion en « autorisations
d’engagement » (AE) et « crédits de paiement » (CP)
➢ Expliquer l’utilité de la dépense par les « inducteurs
de coûts » (JPE)
➢ Evaluer l’efficacité de la dépense et son efficience par
la mise en place d’indicateurs de résultat
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Introduction.
 La LOLF crée un nouveau système budgétaire et comptable
dont la cohérence interne repose sur la traçabilité des crédits

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Introduction.
 L’émergence de ses trois comptabilités provoque un
bouleversement organisationnel et comptable

 Les acteurs de la gestion publique restent essentiellement les


mêmes : le Parlement, l’ordonnateur, le comptable et la Cour des
comptes… même si des acteurs externes sont appelés à
intervenir

 Les rôles et les méthodes de chacun changent et relèvent moins


du concept de contrôle de régularité que de celui de la maîtrise
du risques.
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Introduction.
❑ La LOLF va repositionner les contrôles traditionnels:
➢ Le contrôle parlementaire
➢ Le contrôle juridictionnel
➢ Le contrôle du comptable
➢ Le contrôle financier
❑ Mais va accélérer la mise en place et le développement de deux
types de contrôle
➢ Le contrôle interne
➢ Le contrôle de gestion
pour donner force et vigueur aux principes de liberté et de
responsabilité sur lesquels reposent la nouvelle gestion publique
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Première partie

Le concept de contrôle de gestion

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1. Introduction.
 Le contrôle de gestion est née de façon très progressive au sein
des administrations avec le déploiement de la LOLF:
➢ La gestion de la performance justifie la création d’outils de pilotage et de compte-
rendu permettant aux gestionnaires de disposer d’informations nouvelles pour être
en mesure d’assumer leurs missions
➢ La budgétisation des crédits se fonde sur la justification au premier euro, donc sur
le coût réel des dépenses qui impose sincérité et exactitude
➢ L’analyse des coûts des actions ne saurait être confondue avec une comptabilité
analytique même si elle en constitue la première étape
 MAIS avec un développement très inégal montrant la nécessité d’:
 Une stratégie d’ensemble, comprenant priorités et objectifs et clairement définie
 Une forte implication politique au plus haut niveau, une déclinaison à tous les
niveaux, même déconcentrés, et un accompagnement par des actions de formation
 Une démarche fondée sur les résultats obtenus, analysés sous l’angle du
comparatif Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 7
1. Introduction.
 Le contrôle de gestion est donc un instrument de pilotage des
résultats directs des actions et non pas de mesure de l’impact
final d’une politique qui peut faire l’objet d’une évaluation,
 C’est une démarche qui relève autant du concept d’évaluation
interne que du pilotage de la performance
 C’est un système généralisable à toutes les organisations
quelque soit leur nature ou leur dimension car:
 elle leur permet de mieux connaître leurs coûts et même d’en avoir une
certaine traçabilité
 elle donne aux gestionnaires, chacun à son niveau, des instruments de
pilotage et de benchmarking
 elle contribue à une meilleure transparence et lisibilité de son action
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1.1.- La signification.
❑ Le contrôle de gestion peut se définir différemment selon
l’angle où l’on se place :
 Mettant l’accent sur la surveillance des ressources:
« Processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux
objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la
stratégie définie »
 Mettant l’accent sur la gestion des causes, des modes opératoires et
des compétences
« Ensemble de techniques qui a pour but le pilotage de la performance » »
 Mettant l’accent sur la régulation des comportements au sein
de l’entreprise:
« Processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter
des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation »
 Mettant l’accent sur la gouvernance et le pilotage dans le cadre lolfien
« un système de pilotage mis en œuvre par le responsable d’un
programme de politique publique pour vérifier en permanence la
déclinaison de la stratégie définie et les modalités de sa mise en œuvre
et pour ainsi améliorer le rapport entre les moyens engagés, l’activité
développée et les résultats obtenus
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1.1.1.- Le signifiant
❑ Le terme de « contrôle » a un double sens:
➢ Au sens premier, il vaut mieux prendre le sens anglais du
terme « CONTROL » c’est-à-dire« MAÎTRISE » plutôt
que le sens français de « CONTRÔLE » c’est-à-dire
« VERIFICATION de la « CONFORMITE»
➢ Au sens second du terme, on retrouve les mêmes
éléments constitutifs: régulation, maîtrise, confirmation

❑ Les faits donnent à ce terme un sens différent qui ne contredit


pas les premiers mais leur donnent une dimension et un
positionnement particulier et significatif: le contre - rôle

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1.1.2.- Le signifié
❑ Le contrôle de gestion est un processus qui ne peut
intervenir qu’a posteriori puisqu’il s’intéresse à la stratégie
mise en œuvre et à ses réalités et impacts sur les méthodes et
comportements individuels autant que collectifs.

❑ Il est centré sur l’efficacité c’est-à-dire la conformité d’un


résultat à un objectif clairement défini et sur l’efficience
c’est-à-dire au rapport entre le résultat attendu et les moyens
employés et en analyse les combinaisons possible:
puisque l’on peut « être efficace sans être efficient et vice
versa »

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1.1.3.- L’interprété
 Le contrôle de gestion, au sens le plus large, est le moyen donné
aux dirigeants d’une entité publique de vérifier que:
➢ Leurs programmes atteignent les résultats escomptés
➢ Les ressources sont utilisées conformément à la
finalité du service public sans gaspillage ni fraude
➢ Les informations données sont fiables et utilisables
pour la prise de décision politico-administrative

 Le contrôle de gestion est tourné vers l’intérieur d’une entité,


mais à la différence du contrôle interne, orienté vers l’évitement
des risques, il est orienté vers la recherche de la performance

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1.2.- Les missions du contrôle
 Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la
cohérence entre la stratégie adoptée (où veut-on aller?) et les
moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on? Avec qui?
Avec quoi?)

 Il est un complément à la démarche « lolfienne » de la


performance à laquelle il fournit des éléments d’analyse et
d’environnement pour éclairer la théorie des écarts entre le
projet et la rapport annuel de performance (cycle de gestion)
et pour donner au dialogue de gestion des éléments concrets
et tangibles d’amélioration (cycle de planification)
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1.2.- Les missions du contrôle
 Le contrôle de gestion a une dimension planificatrice dans la
mesure où il est centré sur les comportements, les rôles et les
relations au sein d’une entité et donc sur leur réactivités par
rapport à la stratégie, son mode de faire, son évolution et son
impact.
 Il se situe au cœur d’une triple convergence

Planification : Diagnostic
Environnement:
Finalités interne :
Menaces
Missions Capacité
Opportunités
Objectifs à LT Potentialité

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1.2.1.- Son positionnement
 Le contrôle de gestion est un des organes de direction en liaison
étroite avec le système comptable et financier. Il se décline à tous les
niveaux de responsabilité dans le respect des cycles de gestion

 Ce n’est pas un organe opérationnel, mais un organe d’échange


d’information en lien direct avec les unités opérationnelles pour être
certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure

 Ce n’est pas un organe de décision mais un acteur majeur dans la


prise de décision à laquelle il apporte une information maîtrisée,
fiable et ponctuelle...à l’aide d’un tableau de bord qu’il construit et
adapte en permanence aux objectifs

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1.2.1.- Son positionnement.
 Le contrôle de gestion se trouve ou peut se trouver à trois
niveaux différents:
➢ Celui de la gouvernance générale à laquelle il apporte des
tableaux d’indicateurs qui éclairent les objectifs au regard
de la stratégie choisie
➢ Celui des directions opérationnelles à partir des tableaux
d’indicateurs les concernant
➢ Celui des directions fonctionnelles sur le choix des
objectifs qui sous-tendent la stratégie générale

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1.2.2.- Ses buts
 Le contrôle de gestion permet d’agir sur deux axes :
➢ Les circuits de commande dans une vision pluriannuelle:
.- pour réduire le fléchage des crédits
.- pour assurer la fongibilité asymétrique
.- pour mettre en place des mécanismes budgétaires de
responsabilisation en matière de choix de gestion ou
d’ offre de formation
➢ La mobilisation des moyens humains
.- pour créer le management participatif
.- pour développer la culture de résultats
.- pour moderniserBulgarie
le -système d’information financière 17
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1.2.2.- Ses buts
 Une mobilisation des moyens humains
.- l’équipe de direction pour la mise en œuvre du pilotage et
son animation
.- les responsables des unités pour qu’ils s’imprègnent de la
culture de résultats
.- les experts - métiers pour décrire les processus et identifier
les facteurs clés
.- les équipes informatiques pour la mise en place ou
l’ajustement du système d’information

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1.3.- Son rôle
❑ Le contrôle de gestion est au cœur de la démarche de la
performance :

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2.3.- Son rôle
 Le CG a pour mission d’articuler le pilotage stratégique de la
gouvernance et le pilotage opérationnel des services
➢ Il ne peut œuvrer qu’avec et grâce aux autres dispositifs de
contrôle : évaluation qualité (satisfaction des usagers,
management de la qualité); fonctions budgétaires (analyse et
préparation des budgets, dialogue de gestion); RH (pilotage
de la masse salariale et du plafond d’emplois); SI (Analyse
de la valeur des projets, gouvernance informatique);
Contrôle budgétaire, comptable et financier (pilotage des
investissements) ; Contrôle interne; Comptabilité
analytique.
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2.3.- Son rôle
 Le contrôle de gestion a pour mission de collecter, d’analyser
et de diffuser les informations pertinentes et fiables sur les
résultats obtenus et le coût des actions, les écarts constatés et
les actions correctrices qui peuvent en découler
 Le contrôle de gestion vise à identifier et à articuler les
principaux facteurs de performance: les objectifs, les étapes
intermédiaires, les valeurs cibles…
 Le contrôle de gestion, s’il peut être global, est souvent utilisé
pour des approches ciblées sur des processus, des dispositifs,
des organisations

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2.3.- Son rôle
 Le contrôle de gestion se doit d’être réactif, sélectif et évaluatif
car « le chiffre ne parle jamais tout seul ».

Limites du tout Masse


Limites de la Volonté d’agir
financier: d’information:
Planification: Et
Pas seulement
Besoin d’un Besoin de
Besoin de de
pilotage Sélectionner ce
réactivité accru Mesurer
managérial qui est pertinent

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2.3.- Son rôle
 Le contrôle de gestion participe à la démarche de performance
en ce qu’il est au cœur de sa chaîne de valeur :

Moyens Activités Produits Résultats Retombées

Usagers
Contribuables Qualité Impacts Socio -
Efficience
Economiques

Citoyens
Efficacité
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2.3.- Son rôle
 Le contrôle de gestion permet de vérifier les données suivantes:
.- L’efficience de gestion : rapport entre les résultats obtenus et
les moyens utilisés
.- La qualité du service : rapport entre le niveau du service
rendu et le coût investi à sa réalisation
.- L’efficacité socio-économique : niveau de réalisation des
activités planifiées et des résultats escomptés en
termes de politique publiques
.- La pertinence de l’action publique au regard des impacts
sur la réalité économique, sociale, environnementale
etc…
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Seconde partie

Les méthodes du contrôle de gestion

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2. Introduction.
 Les finalités du contrôle de gestion se résument dans les
processus majeurs du management qui le concerne et le justifie
➢ L’atteinte des objectifs est fonction du processus de
management
➢ L’analyse comparative qu’impose la performance est
fonction de la standardisation et de la stabilité des
indicateurs utilisés
➢ La compréhension et la pratique des facteurs de performance
est fonction de l’articulation entre leviers d’action et
objectifs
➢ L’efficacité et l’efficience est fonction du système de
pilotage choisi Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 26
2. Introduction.
❑ Le contrôle de gestion repose sur une analyse des écarts entre
les prévisions et les résultats en vue de prendre les mesures
correctrices
Où sommes-nous ?
Valeur

Programmé résultats
+
-
Performance Où devrions-nous être ?
prévisions

Réalisé Où avions-nous prévu d’aller ?


cibles
Temps
Que devrions-nous faire ?
actions correctives

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2.1.-Les indicateurs.
 Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l’analyse
de l’activité d’où le recours à des indicateurs choisis à partir
des facteurs clés retenus qui:
.- identifient la finalité à atteindre
(ex: développer l’attractivité de l’université à l’international)
.- évaluent la performance du processus de réalisation
(ex: nombre de missions à l’étranger)
.- traduisent les actions de réglage
(ex: nombre de conventions actives, nombre de tutorats)
.- mesurent les ressources consommées en unités physiques et
financières
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2.1.-Les indicateurs.
 Les quatre qualités d’un bon indicateur:
➢ La disponibilité : l’indicateur doit être accessible et
compréhensible par tous et donc clair et immédiatement
interprétable
➢ La pertinence: l’indicateur doit avoir un lien direct et
logique avec ce qu’il doit interpréter afin de permettre la
formulation d’un jugement. Il doit être représentatif
➢ La fiabilité : l’indicateur doit être sûr, judicieux et non
malléable permettant de renseigner des réalités concrètes
et incontestables
➢ La permanence : l’indicateur doit durer au-delà de leur
auteur Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 29
2.1.- Les indicateurs.
 L’indicateur n’est pas une fin en soi, il n’est qu’un instrument
chiffrée de l’observation d’une réalité à interpréter
 Il est une interrogation, une interpellation au-delà des
apparences immédiates.
 Il n’a de valeur que s’il est le révélateur d’une nécessité d’agir
 Il est multiple et divers puisqu’il est fonction du terrain qu’il
examine, mais il est d’autant plus juste qu’il est un:
➢ A chaque objectif , son indicateur
➢ A chaque interpellant (citoyen, usager, contribuable) son indicateur
➢ A chaque catégorie (efficacité, qualité, efficience) son indicateur

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2.1.-Les indicateurs.
 Selon le moment, il y a plusieurs types d’indicateurs:
➢ Les indicateurs de suivi, qui se rapportent à l’action mise en œuvre,
ses modalités et ses effets
 indicateurs de réalisations ou de suivi de l’activité
ex : « nombre d’individus ayant suivi une formation »
 indicateurs de résultats
ex : « taux de réussite à un test de niveau des individus »
➢ Les indicateurs d’effet ou d’impact, qui permettent de voir en quoi
les actions menées ont pu contribuer à une amélioration ou à une
dégradation de la situation initiale, entre deux périodes déterminées,
quantitativement ou qualitativement
➢ Les indicateurs de contexte, qui constatent de façon descriptive une
réalité en amont, puis en aval d’une action sans analyse de son
efficacité, donc sans recherche d’un lien de causalité entre l’action et
les changements
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2.3.2.-Le tableau de bord de gestion.
 Le contrôle de gestion, se situant toujours dans une démarche
de progrès, ne se contente pas de la lecture d‘indicateurs mais
utilise un outil qui lui est propre :
le tableau de bord de gestion

 Le TB ne se contente pas d’évaluer le prévu et le réalisé, il se


construit pour permettre l’analyse de données d’aujourd’hui
en fonction de la stratégie poursuivie, des besoins et
habitudes du décideur:
Sa vocation première est d’assister le décideur dans ses prises
de décision: c’est un instrument de pilotage.
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2.2.-Le tableau de bord de gestion
❑ Un outil qui vise à permettre l’évaluation de la performance
organisationnelle dans son ensemble par le biais d’indicateurs
financiers et non financiers et qui s’inscrit dans une démarche
plus dynamique

❑ Un outil qui diffère des méthodes traditionnelles d’évaluation


sur deux points:
- il cherche à cerner les éléments qui influencent la
performance future aussi bien que passée
- il limite son analyse aux seuls éléments de la mise
en œuvre de la stratégie de la direction

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2.2.-Le tableau de bord de gestion
❑ Le TB peut être de nature différente mais sa construction est la
même:
➢ Le TB stratégique qui permet de s’assurer « in itinere » de
l’état de réalisation des objectifs fixés (résultats
intermédiaires et d’alerter sur les écarts pour corriger «le
tir »
➢ Le TB d’activité des services qui permet de suivre « son
service » parfois en déconnexion des objectifs poursuivis
➢ Le TB projet qui répond aux mêmes critères d’évolution
qu’un TB stratégique mais qui recherche en permanence le
chemin critique optimal

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2.2.-Le tableau de bord de gestion
❑ Les quatre axes de la méthode du TB :

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2.2.-Le tableau de bord de gestion
❑ La construction d’un TB repose sur :
 une définition claire et précise des éléments majeurs
de la stratégie et des domaines qui doivent être ciblés
 un recours à une batterie d’indicateurs adaptés à chaque
axes et dans leur interaction et significatifs en lien avec
la stratégie
 un recensement des données nécessaires pour mesurer la
performance : points de départ et objectifs
 un modèle exposant le fonctionnement de l’organisation
et décrivant les principaux processus(activités) de
manière à en identifier les inducteurs de performance

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2.2.-Le tableau de bord de gestion
❑ Le succès d’un TB repose sur
 la relation des quatre axes entre eux et avec la mission,
la vision et la stratégie de l’établissement
 le degré d’incitation des gestionnaires à l’utiliser
efficacement en déterminant des cibles de rendement,
en l’intégrant au système de contrôle de gestion, en
l’associant au système de rémunération lors de
l’atteinte des objectifs
 la permanence dans son utilisation avec l’instauration
d’un mécanisme de veille pour la qualité des
informations données et des indicateurs choisis
 la diffusion des objectifs et2020-
Bulgarie - ESFAM des résultats obtenus
C.Serradji 37
2.2.-Le tableau de bord de gestion
 Pour éviter que le TB ne soit qu’une production de statistiques
administratives inertes, il faut mettre en place une démarche
managériale de conduite du changement.
 Le suivi de la gestion n’a d’intérêt que si les informations du TB
suscitent les évolutions nécessaires réclamées par les choix
stratégiques et l’atteinte des objectifs:
.- fixation des objectifs à tous les niveaux sur une base contractuelle
.- compte rendu régulier à l’aide de rapports d’activité concernant la
situation atteinte au regard dudit contrat: analyse des écarts, alertes,
réajustements d’objectifs, actions correctives
.- définition du rapport entre objectifs à atteindre et ressources à mobiliser
(mesure de l’efficience)
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2.2.-Le tableau de bord de gestion
 Le TB, éclairé des indicateurs pertinents, permet de dépasser
le simple constat de l’écart (réalisé et prévu) pour s’interroger
sur la pertinence des choix:
➢ La fiabilité des chiffres des indicateurs
➢ La qualité de la mise en œuvre de l’action prévue
➢ L’impact du contexte dans lequel elle s’inscrit
➢ Le niveau d’ambition de la cible
➢ La réorientation souhaitable de l’action en fonction des
résultats

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2.3.- Le pilotage
 Le contrôle de gestion enclenche une démarche à la fois:
➢ progressive et apprenante, c’est pourquoi il est très lié à
la performance
➢ Itérative et permanente, c’est pourquoi il est très lié au
pilotage stratégique d’une entité
 Le contrôle de gestion est un rapport permanent entre :
Une stratégie définie en objectifs

Le possible Le nécessaire L’utile


Présent Intermédiaire Complémentaire
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2.3.-Le pilotage
 Le contrôle de gestion, en tant qu’instrument de pilotage,
revient à:
.- Vérifier que les objectifs que sous-tendent la stratégie
sont bien suivis
.- Conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ces
tableaux d’indicateurs
.- Donner son avis à la direction sur les choix des objectifs
qui sous tendent la stratégie à partir de l’analyse des
coûts et à l’aide de la comptabilité analytique

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2.3.-Le pilotage
 Piloter, c’est savoir collecter le maximum d’informations, les
analyser et les transformer en hypothèses puis en directives
Directives
Informations Stratégie Objectifs
Indicateurs PILOTER Plans d’actions

 Piloter, c’est se mettre dans une démarche processus pour


assumer trois fonctions élémentaires:
.- Etablir et déployer les lignes directrices
.- Contrôler les étapes et corriger les écarts constatés
.- Analyser les données collectées et améliorer
Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 42
2.4. La finalité du contrôle.
 Le contrôle de gestion est le moyen d’assurer une maîtrise des
dépenses publiques par une prise de conscience de la maîtrise
des coûts et la recherche du dépenser mieux pour moins
dépenser
 En quoi le contrôle de gestion dans l’administration diffère
de celui du privé?
➢ Dans le secteur concurrentiel le contrôle de gestion est avant
tout un outil pour maîtriser les coûts
➢ Dans le secteur public, la maîtrise des coûts n’est qu’une des
composantes de la performance, l’impact sur la qualité du
service rendu étant aussi important que la réduction du coût.
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2.4. La finalité du contrôle
 La notion de dépense budgétaire ne suffit pas à rendre un
compte exact de « l’image fidèle » du patrimoine, de la situation
financière de l’Etat et de la performance des politiques
publiques puisqu’elle n’intègre pas :
➢ La position débitrice ou créditrice de l’Etat face aux tiers
➢ L’état du patrimoine au sens comptable du terme
➢ L’évolution des stocks, etc…
 La notion de coût, comme concept financier, en intégrant ces
éléments, améliore la lisibilité des informations financières
relatives aux ressources effectivement utilisées et permet de
rapporter cette consommation de ressources (et donc le coût) à
l’objectif et à la performance
Bulgarie - ESFAM attendue
2020- C.Serradji 44
2.4. La finalité du contrôle
 Le coût peut être une mesure de la valeur au sens quantitatif
d’une action ou de plusieurs actions inscrites dans un programme
Comptabilité Comptabilité
budgétaire générale

Imputation
Par Dépense directe Coût direct
Destination

Actions des
Dépense
Politiques Coût Complet
complète
publiques
Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 45
2.4. La finalité du contrôle
 Dans le secteurs public, il n’y a pas de coût au singulier, mais
des coûts au pluriel calculés en fonction de choix
d’imputation de charges et orienté vers l’objectif associé:
➢ On aura le coût budgétaire qui est le seul à fournir des
données en prévision et en exécution, mais qui reste
incomplet si on ne peut rattacher le poids du personnel
➢ On aura le coût comptable donné ex post et calculé
entant que de besoin à partie de la comptabilité générale
➢ On aura le coût complet calculé ex post en ventilant des
coûts directs portés par les actions de soutien

Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 46


2.4. La finalité du contrôle
 Si l’obligation immédiate de calculer des coûts s’applique à
l’action , rien n’interdit de dépasser le cadre de l’action pour
calculer le coût d’un sous ensemble d’une politique donnée
ou celui d’un dispositif, voire d’une méthode de pilotage…

 Il reste que le coût d’une action (coût direct, coût complet)


reste d’abord un coût ex-post, calculé en tant que de besoin. Il
n’est pas un coût prévisionnel, encore moins un coût
différentiel entre prévisionnel et exécuté.

Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 47


2.4. La finalité du contrôle
 Il existe trois modes de calcul:
.- Le TARGET COSTING ou la méthode des coûts cibles
qui repose sur la maîtrise de la valeur d’un produit en deux
équations:
Prix de vente cible – Profit cible = Coût cible
Coût cible – Coût estimé = Ecart à réduire
.- Le DIRECT COSTING ou la méthode des coûts
pertinents (coûts partiels) qui repose sur la distinction entre
charges variables et charges fixes propres à chaque produit:
Chiffre d’affaires – charges variables et
spécifiques = Marge sur coûts spécifiques
Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 48
2.4. La finalité du contrôle
.- La méthode ABC repose exclusivement sur le concept de
coûts complets: les coûts calculés tiennent compte de
toutes les charges supportées par l’institution:
⬧ les charges directes (ex: prix d’achat..)
⬧ les charges indirectes de la classe 6
⬧ les charges supplétives 5ex : le salaire...)
⬧ les charges non incorporables ( ex :
certains amortissements ou
indemnisations...)

Le coût complet, c’est l'addition de l’ensemble des charges qui


peuvent être incorporées dans le coût d’une action:
➔ la charge directe que l’on peut affecter sans
ambigüité au coût de l’action ou du produit
➔ la charge indirecte que l’on ne peut affectées que pour
la part qu’elles représentent dans le coût
Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 49
2.4. La finalité du contrôle
 La comptabilité d’analyse des coûts est une comptabilité qui
cherche à déterminer le coût de chaque action produite en
analysant tous les frais liés au fonctionnement qui en
permettent la réalisation
 La méthode des coûts complets ( ou gestion par les activités)
propose une évaluation au plus juste des coûts de revient ou
consommation des ressources de chacune des activités du
processus en cause
 Elle ne s’arrête pas qu’à la mesure de coûts , elle préconise la
mise en place d’une structure d’amélioration de la maîtrise des
coûts en terme de création de valeurs et par conséquence, de
l’amélioration des performances
Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 50
2.4. La finalité du contrôle
 Pour dépasser la simple logique du coût d’une action pour
pouvoir piloter une action , il faut pouvoir connaître avec
précision l’état d’une situation au regard des objectifs
poursuivis
 La comptabilité analytique, c’est l’outil majeur pour cette
connaissance qui permet:
.- d’afficher les coûts des opérations réalisées
.- d’analyser les écarts entre prévision et réalité
 Mais elle n’est qu’un instrument d’un contrôle de gestion qui à
coté de l’impact, à coté de l’efficience, de la mesure du coût va
chercher la mesure de la qualité du service rendu
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2.4. La finalité du contrôle
 « Un outil permanent d’information permettant la
mesure des performances et l’aide à la prise de décision
au sein de l’établissement » (Décret du 27/6/08)
.- se connaître : mesurer les coûts de chaque entité
.- analyser : disposer d’informations sur la composition des
coûts, les facteurs générateurs , identifier les écarts
.- apprécier : l’équilibre économique d’un segment d’activité
.- se comparer : entre structures internes avec des
établissements ou des activités similaires
.- valoriser : des travaux en cours de réalisation et calculer
des résultats
.- arbitrer : entre l’externalisation, la mutualisation ou
l’internalisation des prestations
Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 52
2.4. La finalité du contrôle
 « Un outil qui doit être, dans une démarche projet, adapté
exactement aux activités particulières exercées par la
structure, adaptable aux évolutions possibles et simple
d’emploi pour pouvoir être tenu et compris par les
utilisateurs »
.- définition des objectifs, du périmètre à circonscrire, des
niveaux de connaissance des coûts, des modalités d’utilisation
.- définition de la méthode de calcul des coûts qui doit
regrouper: les données financières de la comptabilité
les données relatives aux ressources humaines
et à la répartition du temps d’activité
les données relatives au patrimoine, sa valeur
et son
Bulgariecoût
- ESFAM d’utilisation
2020- C.Serradji (temps ou surface)53
CONCLUSION
 Pour le praticien que je suis,
une formidable chance.... Pourquoi?
 Contrôle interne ou contrôle de gestion, il ne s’agit pas de
contrôle de plus, mais une manière de vérifier en permanence
la qualité d’une gestion
 Ce ne sont pas des contrôles-sanction, mais d’auto-contrôle :
un art de la maîtrise et du pilotage en ayant recours à des
indicateurs de mesure pour tenter d’analyser les causes et les
conséquences d’un écart constaté entre la situation réelle et le
but visé ou la valeur cible.

Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 54


Conclusion.
 Le contrôle interne de la responsabilité assumée
.- Ce n’est pas une panacée car tout n’est pas mesurable à un coût
raisonnable et ce qui ne peut être mesuré ne saurait être gér
.- Ce n’est pas une veille, et parfois une alerte! Il ne suffit pas, à
lui seul, à définir la qualité d’une gestion et le recours à
l’indicateur n’est pas un but en soi
 Le contrôle de gestion, c’est-à- dire de la liberté de gestion, se
situe au carrefour de nombreuses fonctions, qui ne sont pas que
budgétaires.
 L’un et l’autre restent avant tout des contrôles de résultats et
portent en eux le même sens que celui de la démarche d’audit:
« ne pas décider, mais éclairer la décision »
Bulgarie - ESFAM 2020- C.Serradji 55

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