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Quelle démarche logistique pour les PME / PMI Marocaines ? Cas du secteur
agroalimentaire

Conference Paper · November 1999

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3 authors, including:

Fouad Jawab
Abdennebi Talbi
Sidi Mohamed Ben Abdellah University - Higher School of Technology, Fez - Moroc…
Sidi Mohamed Ben Abdellah University
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Colloque international: Conception & production intégrées (CPI’99)

1/10
QUELLE DEMARCHE LOGISTIQUE POUR LES PME / PMI MAROCAINES ?
CAS DU SECTEUR AGRO - ALIMENTAIRE (produits frais)

Fouad JAWAB (1) – Mustapha EL KHAYAT (2)

– Abdennebi TALBI (1)
(1)
Ecole Supérieure de Technologie de Fès BP. 2427 Route d’Imouzzer – FES
Tél (212.5) 64.05.84/85 Fax : (212.5) 60.05.88
E-mail :f.jawab@caramail.com
(2)
Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales
Université Hassan II – Mohammadia - Maroc

Résumé. Dans cet article, nous présentons l’évolution du concept logistique et sa

position stratégique dans le processus allant du fournisseur vers le client. Nous traitons
le cas de la logistique à la SODERS. En suite, nous présentons les résultats d’une
enquête menée au sein de différentes entreprises de la région de Fès. Nous proposons
les voies de développement de cette fonction et nous insistons sur sa contribution dans
le processus de mise à niveau des entreprises marocaines à l’aube de la mondialisation
des marchés.
Mots-clés. Logistique – démarche logistique globale – intégration – activité.

Abstract: In this paper, we present the evolution of the logistic concept and its strategic
position in the process going from the supplier to the client. We process the case of the
logistics to the SO.DER.S manufacture. Then, we present results of an inquiry led
within different enterprises of the region of Fès. We propose the ways of development
of this function and we insist on its contribution in the process of placement at level of
Moroccan enterprises rear of the internationalization of markets.
Keywords: Logistic - Global logistic steep - integration - activity.

F. JAWAB – M. EL KHAYAT – A. TALBI (CPI’ 99) / Tanger : 25 & 26 Nov. 99

1. Introduction
Considérée parmi les derniers-nés du management moderne, la logistique a su
démontrer ses vertus dans les pays développés (Europe, Etats unis et Japon) en terme
d'augmentation de productivité, de réduction des coûts, de lutte contre le gaspillage et
d'amélioration des services....
Ces apports ont permet aux entreprises d'atteindre un degré de performance leur
permettant de survivre et de se développer dans un environnement international
caractérisé par une lutte sans merci visant à protéger et développer les parts de marché
et par une mondialisation des échanges toujours croissante.
Le présent travail, tente de répondre à la question suivante : Quel est le statut de la
logistique dans les entreprises marocaines?
Dans le but d'apporter des éléments de réponse à cette question nous avons procédé
comme suit :
Dans un premier temps, nous avons présenté d'une manière succincte l'évolution du
contenu du concept logistique et les facteurs qui ont autorisé son retour en force en tant
que levier de la compétitivité des entreprises.
En suite, à travers un travail de terrain nous tentons d'apporter quelques éléments de
réponse à notre question principale.
En fait, notre démarche a commencé par une étude clinique au sein de l'entreprise
SODERS. Pour approfondir l'analyse nous avons élaboré un questionnaire dont
l'objectif est de tester la fiabilité des résultats obtenus au niveau de la première étape, et
qui a été adressé aux entreprises opérant dans le secteur agroalimentaire de la région de
Fès.

2. La logistique un concept émergent

2.1. Définition et évolution du concept de la logistique
Le concept logistique a fait son apparition dans le domaine du management en 1948
comme étant l’ensemble des tâches de la distribution physique. Ainsi le comité des
définitions de “ L’Américain marketing association ” l’avait défini comme étant le
mouvement de marchandises du point de production au point de consommation ou
d’utilisation [Mar67]. Depuis cette date, les auteurs et les organismes spécialisés n’ont
cessé d’apporter de nouvelles composantes au contenu de ce concept sans toutefois
pouvoir lui apporter un changement qualitatif. La logistique était souvent considérée
comme une technique d’optimisation opérationnelle (prévision, traitement des
commandes, gestion des stocks, transport de la matière première...).
Il fallait attendre 1981 pour que D. Tixier et H. Mathe attribuent à la logistique un
contenu stratégique [Texier 81]. Selon ces auteurs, la logistique est « le processus
stratégique par lequel l’entreprise organise et soutien son activité (...), son rôle au sein
de l’entreprise est d’assurer au moindre coût la coordination de l’offre et de la demande,
au plan stratégique et tactique, ainsi que l’entretien à long terme de la qualité des
rapports clients – fournisseurs ».
En 1988, J.Colin et G.Paché ont accordé à la logistique un rôle primordial au sein de
l’entreprise aussi bien au niveau de la gestion des flux (maîtrise des flux) qu’au niveau
de la gestion des interfaces (synchronisation des tâches) [Col 88]. Ainsi, la logistique est
considérée selon ces auteurs comme « une technologie de la maîtrise de la circulation
physique des flux de marchandises que l’entreprise expédie (produits finis, pièces
détachées), transfère (produits semi-finis, encours) et reçoit (matières premières,
fournitures...). Elle cherche à synchroniser le rythme au sein d’une chaîne, dont les
opérations tendent à être déclenchées juste-à-temps de façon à éviter les ruptures » ...

2.2. Les raisons de l’épanouissement de la logistique

Le regain d’intérêt de la logistique au sein des entreprises peut être expliqué par
plusieurs facteurs parmi lesquels nous pouvons citer :

2.2.1 Le changement dans l’environnement

2.2.1.1 La globalisation
Elle signifie un stade d’internationalisation avancé de l’entreprise qui suppose
l’intégration de ses activités au plan mondial dans toutes ses dimensions (gestion,
finance, recherche et développement, production et vente). La globalisation peut être
expliquée par la quête d’un avantage concurrentiel par les entreprises au niveau des
services et des coûts (respect des délais de livraison élévation des coûts fixes, montée
des dépenses de recherche et développement...)

2.2.1.2 La concentration industrielle et commerciale

Depuis les années soixante, on a assisté à un mouvement de concentration des firmes en
vu d’augmenter la capacité de traitement et de distribution tout en diminuant le nombre
des unités de production et des points de vente. En effet, en 1970 on comptait 137 000
points de vente alimentaires en France, en 1985 on ne comptait plus que 76 000. Le
commerce alimentaire était contrôlé en 1985 par le grand commerce à la hauteur de
49,7% alors qu’il ne l’était en 1975 que de 30 %. Ce pourcentage a passé pour le
commerce de détail de 16,2% à 31,9 %. En 1982, le grand commerce intégré était
représenté par 13 centrales d’achat, en 1985, il ne restait plus que 7 méga-centrales
contrôlant 40 % du commerce de détail [Col 88]...)

2.2.1.3 Le commandement par l’aval

Le passage de l’étape où l’on produit pour vendre à l’étape où l’on produit ce qui a été
vendu a modifié les rapports de force entre les producteurs et les distributeurs en faveur
de ces derniers qui ont développé deux stratégies différentes: la première consiste à
reporter la gestion logistique dans son intégralité sur le producteur / fournisseur sous la
menace du déréférencement, la deuxième consiste à maîtriser l’intégralité de leur
logistique amont, le réseau de distribution de ces derniers s’atrophie et tend donc à se
transformer en sous-traitant de la grande distribution d’où la logistique devient un enjeu
stratégique[Colb 88].

2.2.2 La logistique source d’avantage concurrentiel

2.2.2.1 Maîtrise des coûts
On peut distinguer parallèlement aux coûts logistiques directs relatifs à un produit, à une
entreprise et à une économie, des coûts non quantifiables de la non-qualité logistique.
Pour l’économie américaine, les frais logistiques sont passés de 23,3% du PNB en 1950
à 32 % en 1980. Pour la France, ces frais ont représenté 19% du PIB en 1977 [Col 88] et
12% du chiffre d’affaires dans l’industrie et la grande distribution en 1993 [Tix 96].
Une étude menée par des spécialistes américains en logistique, auprès de 500
entreprises européennes a mis en évidence que de 1981 à 1986, les entreprises ont
connu une augmentation de leurs frais logistiques qui sont passés de 11% à 21% de la
valeur ajoutée [Tix96]. A Cela s’ajoute les coûts de la non-qualité logistique qui sont
difficiles à évaluer mais qui ont une très grande influence sur l’activité des entreprises.
Ainsi, dans le cas d’une rupture du transport, des équipements de production en aval
devraient s’arrêter et/ou des marchés seraient perdus, en amont des stocks gonfleraient
et risqueraient d’engorger la production.
2.2.2.2 Amélioration du service
Dans un environnement hautement concurrentiel où les produits s’homogénéisent de
plus en plus, le service apparaît comme un argument majeur de vente car c’est lui qui
fait la différence, qu’il s’agisse du respect des délais de livraison, de l’absence de
rupture de stock, du soutien logistique adéquat ou de service après-vente efficace et
rapide.

2.2.3 Le développement des technologies de communication

Avec le développement de ces technologies, il devient possible d’adopter une démarche
logistique qui se traduit par une hausse des dépenses globales d'information compensée
de façon plus que proportionnelle par la réduction des coûts des déplacements et de
stockage.

2.3. Le rôle de la logistique dans la gestion des interfaces

La gestion des interfaces est basée sur les notions suivantes:
La chaîne logistique
Démarche cohérente d'organisation et de la circulation des flux de marchandises et
d'informations associées, et intégrant tout ou partie des opérations de distribution
physique, de gestion de production et de gestion des approvisionnements au sein de
l’entreprise. Ces opérations se trouvent ainsi mises en articulation et en simultanéité au
sein d’un processus de gestion homogène.
Famille logistique
Entités homogènes du point de vue de leur traitement logistique, les produits sont
regroupés sur la base des caractéristiques logistiques (caractéristiques physiques, de
stockage, de distribution, d’après vente...).
Le Partenariat
Définit la nature des relations qu’une entreprise doit entretenir avec ses partenaires dans
le cadre d’une démarche de gestion, on distingue trois approches de cette notion de
partenariat:
Une approche classique, dont l’objectif consiste à minimiser les prix des produits et
des services achetés. Cette approche consiste à travailler à la fois avec un grand nombre
de fournisseurs, à réduire le volume total des achats effectués auprès de chaque
fournisseur, et à entretenir des relations distantes, formelles et limitées dans le temps.
 Le faux partenariat, Les relations de la fonction achat avec les autres fonctions de
l’entreprise restent limitées et conflictuelles ainsi que les relations de l’entreprise avec
ses fournisseurs restent basées sur la sanction. Le seul changement consiste à remplacer
le critère de prix par un ensemble de nouveaux critères: qualité, délai, fiabilité…
La coproduction avec les fournisseurs: cette approche repose sur une dépendance
mutuelle à long terme entre l’entreprise et les fournisseurs à fin de fabriquer des
produits sans défaut à un prix de revient minimum. Les caractéristiques de cette
approche sont:
 Un cadre contractuel, garantissant le suivi des relations à long terme, un niveau
de performance et une transparence des informations.
 Une assurance-qualité qui consiste à orienter tous les efforts vers la prévention
des risques, ce qui se traduit chez le fournisseur par le choix de procédés
orientés vers l’obtention du zéro – défaut, la mise en place des systèmes de
contrôle du processus, l’ouverture de ses ateliers aux techniciens du client pour
des missions d’audit qualité et la mise du client au courant de ses problèmes
pour pouvoir mettre en place, conjointement, des solutions tenant compte des
contraintes des deux partenaires.
 Approvisionnement en juste à temps qui vise à éviter à la fois la constitution de
stocks très coûteuse en terme de fonds de roulement et la rupture du stock très
coûteuse en terme de perte éventuelle de parts du marché.

3. Cas de La SODERS
3.1 Présentation de la société
La SOciété des DERivés de Sucre (SODERS), dont l’activité est la production et la
distribution de la levure fraîche et sèche a été créée en 1975 sous forme d’une société
semi-publique puis privatisée en 1993. Depuis cette date, elle est devenue une société
anonyme au capital de 23 100 000 DH, sa production annuelle moyenne est de 9000
tonnes de levures, son effectif varie de 180 à 200 employés. La société est organisée
autour de trois directions principales:
 La direction de l’usine : Emballage, laboratoire, énergie et entretient.
 La direction financière: Comptabilité, caisse, informatique.
 La direction administrative: commercial, approvisionnement et gestion des
stock, personnel, logistique.
Dans ce travail, nous présentons les services : approvisionnement / gestion des stocks,
production, commercial et logistique.
La fonction approvisionnement et gestion des stocks s’occupe des pièces de rechanges
(spécifiques et articles) et de la matière première (Mélasse, sels nutritifs, vitamines,
dérivées du phosphate ). A l’exception de la mélasse, toutes les autres matières
premières sont importées.
Le processus de production peut être séparé en deux étapes, la première consiste à
produire la levure - mère qui servira de produit de base pour la fabrication de lots de
levure (sélection des souches, préparation des matières, obtention du Moût, crème
levelure, levure-mère), la deuxième étape concerne les opérations de fermentation (17
heures) de séparation (2 heures) de stockage et de filtration.
La fonction commerciale a pour mission la commercialisation des produits finis,
l’établissement des prévisions de ventes annuelles et hebdomadaires, ainsi que la
réception et le traitement des commandes.

3.2 La logistique à SODERS :

La fonction logistique est chargée de la gestion du produit fini dès la dernière étape du
processus de fabrication jusqu’à sa livraison aux clients, ses attributions sont:
La gestion du stock du produit fini qui comprend: la gestion de la chambre froide et
du magasin, la manutention et la gestion des entrepôts dans les autres villes.
Le transport qui consiste au chargement des camions et l’affectation des chauffeurs
et des véhicules.
La maintenance des véhicules. Il s’agit d’assurer une maintenance préventive et
corrective pour l’ensemble des véhicules de la société.
Le transit: assurer les opérations de transit aussi bien pour l’importation de la
matière première que pour l’exportation du produit fini.
Les moyens mis à la disposition de la logistique sont de deux types: les moyens
humains (le personnel affecté à la logistique varie entre 22 et 32 personnes dont fait
parti les responsables administratifs, les responsables du stock, les chauffeurs et les
ouvriers) ainsi que les moyens matériels (huit camions équipés en froid, dix
camionnettes, une chambre froide, une pompe à gasoil, des transpalettes manuelle et
électrique, un garage pour la mécanique et des entrepôts à Fès et dans d’autres
villes).De ce qui précède nous pouvons conclure que la logistique à SODERS est limitée
aux tâches de la distribution physique et la chaîne logistique peut donc être présentée
comme suite : Une fois la levure est emballée dans des cartons, ces derniers sont rangés
dans des palettes puis déposes dans une chambre froide. Un ensemble d'opérations du
contrôle doit être effectué avant que la levure passe sous la responsabilité de la fonction
logistique, il s'agit en l’occurrence de :

Contrôler la qualité de la levure, ce contrôle est effectué par le responsable de la

qualité structurellement indépendant par rapport à la logistique. Les lots qui ne
répondent pas aux normes sont détruits.
Visualiser la qualité extérieure, c'est-à-dire vérifier l'état de l'emballage, car elle est
déterminante pour le rangement des cartons et pour le transport.
Palettiser les cartons, opération qui consiste à les disposer correctement, afin
d'éviter les accidents lors de la manutention et de s'assurer de l'aération des cartons.
Compter les lots et les palettes
Contrôler la température de la levure.
Une fois ces opérations terminées, la logistique devient responsable de la levure jusqu'à
sa livraison à la clientèle.
Les difficultés rencontrées tout au long de cette chaîne peuvent être énumérées comme
suit:
• Le traitement des commandes est à la charge du service commercial, d'ou la
logistique devient un simple exécutant qui peut, faute de coordination, tomber en
rupture de stock ou se trouver dans l'obligation de sous-traiter le transport.
• La livraison pour les grossistes qui se présentent sur place pour s'approvisionner
sans aucune commande préalable. Le service logistique est obligé de livrer à tous les
grossistes qui se présentent. Cette procédure est de nature à perturber la livraison aux
autres clients (Problème de quantité et de délai).
• Le chargement : les problèmes rencontrés au niveau du chargement sont mis en
évidence par le tableau suivant:
 Jours Quantité chargée en Kg Durée de chargement en Mn Moyenne / heure
1 20 200 70 17314
2 12 600 45 16800
3 9 500 35 16285
3 19 850 50 23820
4 17 000 40 25500
5 7 800 32 14625
5 17 000 90 11334
6 11 500 70 10000
6 12 900 60 12900
Tableau 1 : Durée de chargement des camions
La quantité moyenne chargée pendant une heure varie entre 25 500 Kg et 10 000Kg.
Cette situation peut être expliquée par les facteurs suivants:
o Les chargeurs ne sont pas des permanents ce qui pose le problème de leur
disponibilité au moment opportun
o Perturbation des opérations de chargement par les grossistes qui viennent
s'approvisionner sur place
o La maintenance et l'entretient des équipements (transpalettes électrique souvent en
pane)
o L'hétérogénéité de la flotte, ce qui pose le problème des pièces de rechange

4. Analyse des résultats de l’enquête

Cette enquête a porté sur une vingtaine d'entreprises de la région de Fès et elle a cherché
à apporter quelques éléments de réponse concernant la situation de la logistique dans les
structures de ces entreprises. Les résultats obtenus peuvent être présentes comme suit:
 Seulement 20% des entreprises de l'échantillon dispos d'une cellule logistique, alors
que 20% opte pour la sous-traitance.
 La mission de la logistique est loin d'être claire, elle est généralement définie
comme une activité de transport disposant de peu de moyens humains et matériels.
 Du point de vu structurel, la logistique n'a pas pu acquérir son autonomie. Elle est
attachée dans 66% des cas à la fonction commerciale et dans 34% des cas à la fonction
 Colloque international: Conception & production intégrées (CPI’99)

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production. Dans quelques entreprises la logistique est attachée à la fois a la fonction
commerciale et à la fonction production..
 Les entreprises n'entretiennent aucune relation avec des organismes scientifiques ou
professionnels spécialises en matières de logistiques.

5. Conclusion
Pour conclure, nous pouvons, en prenant le risque de généraliser, confirmer que la
logistique dans les entreprises marocaines se trouve dans un état élémentaire (existence
limitée, manque de moyens et absence d'autonomie). De ce fait les entreprises
marocaines négligent une importante source de productivité et un levier de compétitivité
fort intéressant aussi bien au niveau de la maîtrise des coûts qu'au niveau de la qualité
du service.

Bibliographie
[Colin 88] J. Colin et G. Paché : La logistique de distribution, l’avenir du marketing.
Chotard et associés, 1988. P 24.

[Marks 67]Marks et Taylor. Marketing logistics, perspectives and viewpoint, cité par J.
Colin, H. Mathé et D Tixier. In la logistique au service de l’entreprise ..,
op cit

[Tixier 81] D. Tixier et H. Mathe : Logistique et management, voie de la compétitivité,

in Harvard l’expression. Automne 1981.

[Tixier 96] D. Tixier, H. Mathé et J. Colin. La logistique d’entreprise, vers un

management plus compétitif. Dunod, 2°édition 1996.

F. JAWAB – M. EL KHAYAT – A. TALBI (CPI’ 99) / Tanger : 25 & 26 Nov. 99

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