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STRATÉGIES DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL :

LE CAS DESJARDINS

Stéphane Legendre, doctorant en administration (DBA), Université de Sherbrooke

Luc Lagrandeur, doctorant en administration (DBA), Université de Sherbrooke
Joachim Jean-Jules, doctorant en administration (DBA), Université de Sherbrooke

INTRODUCTION
La littérature sur le changement organisationnel témoigne d’une très grande diversité
de points de vue. Cette situation se trouve renforcée par le fait que les travaux sur le
changement organisationnel ont épousé le vieux clivage entre processus et contenu à un point
tel qu’il est difficile sinon impossible d’intégrer les travaux sur le changement développés
depuis ces deux postures. Notre étude n’a pu se soustraire à ce débat, car en s’intéressant à
l’analyse de la conduite de la restructuration de Desjardins, elle s’inscrit dans la perspective
d’analyse du changement par les processus.

Cette recherche se propose de dresser un portrait d’une transformation majeure. À cet

égard, la restructuration des dix (10) fédérations régionales, la Fédération des caisses
d’économie ainsi que de la Confédération des caisses populaires Desjardins en une seule
entité, la Fédération des Caisses Desjardins du Québec, constitue un cas idéal. Pour capturer
de manière cohérente les éléments d’un tel portrait, il nous a fallu un cadre permettant de
guider la démarche. Au terme d’une revue de différents modèles relatifs au processus de
changement organisationnel, le modèle de Rondeau (2002) nous a paru le plus approprié aux
besoins de l’étude.

REVUE DE LA LITTÉRATURE
Importance de la restructuration de Desjardins
Le secteur des coopératives d’épargne et de crédit occupe un rôle important au niveau
mondial non seulement pour son poids économique, mais également pour le support financier
des petites et moyennes entreprises. En 1998, une étude a démontré que les institutions
coopératives contrôlaient 17 % de l'actif détenu par les 1000 plus grandes banques du monde
(Desjardins, 2006). Au Canada, les coopératives d’épargne et de crédit sont présentent dans
toutes les régions que se soit au niveau des Credit Unions, des Caisses d’économie ou des
Caisses populaires. Pour la province de Québec, le Mouvement des Caisses populaires
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Desjardins compte quelque 5,4 millions de membres, près de 40 000 employés et plus de
7 000 dirigeants élus (Desjardins, 2005). Selon le magazine The Banker (2005), Desjardins
figure parmi les 100 plus grandes institutions financières mondiales. En 2005, Desjardins
avait un actif total de 118,1 milliards de dollars canadiens et des excédents après impôts et
avant ristournes aux membres de près de 1,1 milliard de dollars canadiens.

En 2000, le Mouvement Desjardins a entrepris une restructuration majeure de ses

organismes de deuxième et de troisième niveau. Cette restructuration a conduit à l’adoption,
1e 1e juillet 2001, d’une nouvelle structure : La Fédération des Caisses Desjardins du Québec.
La nouvelle structure est le résultat d’une fusion de dix (10) fédérations régionales, la
fédération des caisses d’économie ainsi que de la Confédération des caisses populaires
Desjardins. La nouvelle structure comprend quatre premières vice-présidences régionales
(région de l’Ouest, région de l’Est, région du Centre et caisses de groupes) chapeautant un
total de 18 bureaux régionaux. Cette restructuration a impliqué le déplacement de 3 800
personnes de l’ancienne à la nouvelle structure, et ce, dans un délai prévu de 18 mois (Poulin
et Tremblay, 2005). La présente recherche s’intéresse aux perceptions de différents acteurs
touchés par cette restructuration.

Motifs de restructuration
La restructuration dans sa forme élémentaire correspond à l’établissement d’un nouvel
arrangement organisationnel. Différents motifs sont souvent évoqués pour justifier ces
restructurations. Le rapport final (1999) de la Commission européenne intitulé « Études de cas
sur le traitement des conséquences sociales des grandes restructurations d’entreprises »
rapporte des motifs à l’origine des restructurations de vingt entreprises européennes, dont
Renault, Fujitsu et Philips pour ne citer que celles-là. Pour nombreux qu’ils soient, ces motifs
peuvent s’agréger en trois catégories. Étant donné que la formulation de ces motifs porte en
germe d’importantes indications sur la nature des mesures qui seront entreprises, nous
croyons important de les relater ci-après :

- Une situation déficitaire de l’entreprise ou d’une division de la firme figure parmi les
motifs les plus souvent évoqués;
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- la technologie : l’adoption d’une nouvelle technologie au niveau de la branche

d'activités de l’entreprise peut rendre nécessaires des adaptations des méthodes de
travail et du matériel;
- la pro activité : Les dirigeants peuvent présager des menaces à moyen ou long terme et
vouloir les prévenir par une réorganisation qui peut prendre différentes formes.

Ces motifs renvoient donc, soit à une logique de compétitivité où l’entreprise vise à se
positionner autrement par rapport à la concurrence; soit à une logique de rationalisation de
l’appareil productif aux fins d’amélioration de la performance financière le plus souvent.
Quelle qu’en soit la logique, cette réorganisation s’accompagne de suppressions planifiées de
certains postes et de certaines fonctions (De Vries et Balazs, 1996).

Les processus de changement organisationnel

La littérature sur les processus de changement organisationnel est très prolifique.
Aussi, nous limiterons-nous dans les lignes qui suivent à souligner quelques-uns des modèles
de processus de changement les plus connus.

Le changement : un processus volontariste et planifié

Outre la crise ou la turbulence, un changement majeur peut avoir pour origine une
vision, c'est-à-dire le fait pour le leader de se projeter vers l’avenir afin de suggérer des
transformations radicales au niveau de tous les aspects stratégiques de l’organisation (Nutt et
Backoff, 1997). Un tel changement revêt deux aspects : un aspect de développement par
lequel l’organisation augmente le répertoire de ses réponses aux demandes des clients, un
aspect d’intégration, car les nouvelles manières de faire ont besoin de s’intégrer au savoir-
faire existant et conduire par ainsi l’organisation à un autre niveau de développement. Pour le
courant développement organisationnel, le changement n’est pas une dynamique intrinsèque à
l’organisation, mais résulte d’une action managériale. En tant que tel, le processus de
changement revient à définir et planifier ces différentes étapes (French et Bell, 1973; Tessier
et Tellier, 1973).

Le changement : un processus de crises

Greiner (1972) estime que la dynamique de croissance des organisations suit une
succession de phases d’évolution et de révolution. Les premières se caractérisent par le calme
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et un semblant de stabilité de l’organisation. En revanche, les secondes sont caractérisées par

des crises d’une ampleur telle qu’elles entraînent une transformation majeure qui affecte
autant la structure, les comportements que les objectifs de l’organisation. La nature de la crise
dépend de l’étape de développement dans laquelle se trouve l’organisation : crise de
leadership, crise d’autonomie, crise de bureaucratie et crise de cohérence. Nutt et Backoff
(1997) suggèrent d’utiliser le déséquilibre provoqué par les crises pour rallier les dirigeants à
la nécessité du changement. Greiner (1977) propose qu’en période de crise le changement
s’attarde à définir un nouveau mode d’organisation pour la phase évolutive suivante.

Le changement : un processus de quête d’efficacité

Pour d’autres auteurs, le changement consiste en une action managériale visant d’une
part à éliminer les routines inefficaces et, d’autre part, à sélectionner les plus efficaces quitte
certaines fois à les créer ou à les importer par réplication ou expérimentation (Cyert et March,
1963). Ces routines peuvent désigner des routines opérationnelles au sens qu’elles portent sur
l’application des procédures ou encore des routines d’apprentissage parce qu’elles
s’intéressent à la mise en œuvre et aux modifications des routines opérationnelles (Nelson et
Winter, 1982). Ces routines, cependant, constituent une arme à double tranchant, car tout en
favorisant la performance elles peuvent également induire une certaine rigidité via ce que
Dosi Teece et Winter (1990) appellent les contraintes de sentier. En d’autres termes, les
routines en renforçant les compétences fondamentales peuvent transformer celles-ci en cause
d’échec (Levinthal et March, 1993).

Le changement : un processus chaotique

Les turbulences et la complexité de l’environnement économique ont amené beaucoup
d’auteurs à introduire la théorie du chaos. C’est ainsi que Starbuck (1983) introduit une
approche qui remet en cause la stabilité et la cohérence de l’organisation et qui en privilégie le
caractère imprévisible. Ceci revient du même coup à minimiser la volonté des acteurs comme
élément déclencheur du changement. Car selon lui, les organisations sont des systèmes
complexes qui entretiennent un ensemble de liens de causalité qui leur sont propres. D’où
l’idée d’une sorte de logique interne qui ne s’ouvre que partiellement à l’action des acteurs tel
que les processus mis en œuvre dans le changement peuvent se substituer à la finalité initiale
des actions entreprises. Il en résulte un système aléatoire, imprévisible.
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Le changement : Un processus interprétatif

Lorsqu’on se réfère à l’organisation comme un système social de significations
partagées (Burrel et Morgan, 1979), on comprend que les acteurs ne font pas que se
conformer aux orientations du changement, mais qu’ils les interprètent aussi (Rondeau, 2002).
Dès lors, au même titre que le contexte, les interprétations des acteurs organisationnels
déterminent aussi la manière dont ceux-ci se représentent le changement, lequel revêt alors un
caractère éminemment subjectif. Le processus de changement s’apparente donc, à une
construction sociale négociée dans lequel le rôle du dirigeant consiste à donner du sens en
confirmant des schémas préexistants ou en proposant de nouveaux schémas de référence
(Pichault, 1993).

Le changement : un processus politique

Une des métaphores de l’organisation consiste à la présenter comme un système
politique, c'est-à-dire des coalitions d’individus ayant des intérêts propres (Crozier, 1963).
Suivant cette perspective le changement ne résulte pas d’une volonté délibérée et est moins
encore planifiée, il est plutôt émergent. Dans l’organisation, comme dans tout système
politique, les objectifs et les résultats attendus d’un programme de expriment d’abord l’issue
d’une lutte de pouvoir (Pfeffer, 1981,1992). Le processus de changement est sous attendu par
un processus synchrone de légitimation du projet. A cette fin, il faut rallier les personnes
favorables au projet et éviter les opposants en mettant à profit les symboles, les mythes ou
toute autre forme d’expression capable de légitimer certains points de vue favorables au
projet.

CADRE OPÉRATOIRE

Un modèle de conduite de changement majeur : Rondeau

Qu’il soit radical ou émergent, le changement pour réussir a besoin d’être conduit
suivant une démarche systématique qui impose une rigueur de conduite et de la transparence.
Rondeau (2002) propose à cet effet un modèle de mise en œuvre d’une transformation
reposant sur les principes de base suivants (figure 1) :
- La réussite du changement réside dans la maîtrise par l’ensemble des acteurs de la
complexité et de l’ambiguïté entourant le changement, donc une appropriation de leur
part du projet de changement;
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- Pour obtenir l’engagement des acteurs, le projet doit avoir à leurs yeux un but
légitime;
- L’établissement d’un juste équilibre entre les logiques de l’inertie et du changement
afin que le changement pénètre la continuité graduellement et pour qu’en même temps
celle-ci influence le déploiement du changement. En d’autres termes, privilégier la
superposition à la substitution.

La démarche requiert un scénario, puisqu’elle devra intégrer les croyances des

différents acteurs sur la manière de changer, résultat de leur interprétation de l’intention
stratégique du changement. Ce scénario comprend :

- un plan d’action pour assurer la cohérence entre l’intention stratégique et les chemins
stratégiques, il sert également d’outil de communication en faveur de la mobilisation,
la transparence et la rétroaction;
- l’encadrement qui sert à répartir les rôles de coordination entre les niveaux
stratégique, fonctionnel et opératoire d’intervention. La gestion du changement a lieu
aux interfaces entre ces trois niveaux afin de maintenir une cohérence d’action;
- le rythme qui désigne la juste cadence à laquelle le changement doit être mené. Un
changement trop rapide risque de ne pas avoir eu le temps de se bâtir une légitimité
tandis qu’un changement trop lent finit par démobiliser les acteurs. Cela implique
pour l’organisation de pouvoir distinguer les enjeux stratégiques de ceux plus
instrumentaux ainsi que de mettre en place un système de pilotage efficace;
- les cibles qui désignent les objectifs et les résultats escomptés par la transformation
doivent demeurer clairs tout au long de la démarche afin d’orienter les actions des
différents acteurs.

Cette démarche générique a besoin d’être contextualisée : une première variable à

considérer est la complexité du changement à réaliser autrement dit, la scénarisation sera
d’autant plus élaborée que le changement est complexe; une seconde variable porte sur la
légitimité du changement. En effet, « la capacité d’établir un lien clair réel ou anticipé avec la
performance organisationnelle apparaît comme la source la plus importante de justification
d’un changement majeur » (Huber et Glick, 1993, cité par Hafsi et Demers, 1997). Une
troisième variable porte sur le degré d’inertie, c’est-à-dire dans quelle mesure la structure et
la culture de l’organisation, en renforçant ces modes de fonctionnement traditionnel, limitent
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sa capacité d’adaptation à l’environnement. Une quatrième variable concerne la disponibilité

des ressources nécessaires pour mener à terme le changement. En effet, le caractère
exploratoire de tout changement induit des coûts qui ne peuvent se prévoir. Les deux
dernières variables portent respectivement sur les questions de l’environnement qui peuvent
jouer soit comme propulsion ou comme frein au changement. Ce sont principalement les
pressions de l’environnement et le soutien des groupes intéressés. En effet, « plus
l’environnement externe légitime et soutient l’effort de transformation, plus celle-ci a des
chances de réussir » (Rondeau, 2002).

En outre des facteurs contextuels, la démarche de transformation a besoin d’identifier

tous ceux qui peuvent être affectés positivement ou négativement par le projet du
changement. De ce point de vue, changer l’organisation consiste aussi à faire une place aux
acteurs, à faciliter le changement de paradigme dans le sens convoité par le projet de
transformation.

En plus du contexte et des acteurs, il faut créer au sein de l’organisation des conditions
propices à la production d’effets désirables. Au nombre de ces conditions, nous pouvons citer
la clarification des orientations, la sensibilisation des acteurs, l’habilitation des acteurs et
l’intégration des systèmes organisationnels.
Figure 1
Modèle de Rondeau

Source : Alain Rondeau (2002)

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MÉTHODOLOGIE
Le questionnaire
À partir du modèle de Rondeau (2002) sur les facteurs déterminants d’une
transformation organisationnelle, nous avons élaboré un questionnaire en suivant une grille
d’analyse pour la cueillette des données. Le tableau 1 présente un sommaire de la grille
d’analyse de cueillette de données. Ce questionnaire comporte 22 questions couvrant chacune
des cinq dimensions du modèle de Rondeau (2002) : (1) le contenu, (2) le contexte, (3) le
processus, (4) les acteurs et (5) les effets.
Tableau 2
Sommaire de la grille d’analyse de cueillette des données

Acteurs Direction Pilote Destinataires Observateurs

Comité de (porteur) (victimes)
Questions transition
1. Le contenu :
Où va-t-on?
2. Le contexte :
Est-on en mesure de se transformer?
3. Le processus :
Comment y arriver?
4. Les acteurs :
Qui est concerné et comment?
5. Les effets :
Qu’est-ce que ça donne?

L’échantillonnage
Des entrevues semi-structurées ont été réalisées en novembre 2005 auprès de douze
acteurs. Ces acteurs sont des membres de la direction, le pilote de la restructuration, les
destinataires ayant subi le changement de même qu’un observateur externe. Le tableau 1
présente une description sommaire des types d’acteurs rencontrés. En ce qui a trait aux
destinataires, nous nous sommes limités à connaître la perception de ceux vivant dans la
région de l’Estrie qui ont connu ou subi les effets de la transformation pendant la période de
1999 à 2001.
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Tableau 1
Description de l’échantillon
Acteurs n Postes
Direction (Comité de 2 Membres de l’exécutif de la Confédération des caisses populaires Desjardins :
transition) - Président de Desjardins
- Président de la Fédération des caisses populaires Desjardins de l’Estrie

Pilote (porteur) 1 Chef de projet

Destinataires (Victimes) 2 Victimes au niveau de la Fédération régionale de l’Estrie :
- Conseillé en performance
- Conseillé en développement coopératif de la région de l’Estrie

Victimes au niveau des Caisses Populaires de l’Estrie :

- Président d’une caisse populaire
6 - Membres du conseil des représentants (CORE) et Présidents de caisses
populaires
- Directeurs de caisses populaires
Observateur 1 Chercheur universitaire spécialisé sur Desjardins

La procédure
Les entrevues ont été menées par deux personnes dont l’un s’occupait de mener
l’entrevue, l’intervieweur, tandis que l’autre prenait des notes, le scribe. Avec la permission
de ces individus, l’intégralité des entretiens a été enregistrée. Pendant le processus d’entrevue,
l’intervieweur s’assurait de poser au moins une question pour chacune des cinq dimensions.
Les entrevues avaient une durée de 30 à 60 minutes. Les notes du scribe ont été utilisées pour
présenter les résultats détaillés. Les entrevues ont été réécoutées par l’intervieweur pour
assurer la validité et confirmer les résultats. Cette approche a également permis de repérer
des citations des acteurs que l’on présentera avec les résultats. À cette fin, nous avons pour
chaque élément constitutif du modèle de Rondeau (2002) défini un indicateur. La technique
de traitement utilisé consiste à repérer au travers des réponses aux questions de l’entrevue des
énoncés ou mots-clés assimilables à l’un ou l’autre des indicateurs. La pertinence d’un
indicateur dans le processus de changement de Desjardins sera déterminée en fonction de sa
fréquence dans les énoncés des différents acteurs rencontrés.

RÉSULTATS
Au-delà de la théorie, comment cette restructuration majeure a été perçue par les
acteurs du mouvement Desjardins? C’est à cette question que nous tenterons de répondre
dans la section suivante portant sur les résultats de l’étude auprès d’individus (direction,
pilote, destinataires et observateur) ayant été concernés de près par les différentes dimensions
du changement.
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Les données sont interprétées en fonction de leur fréquence d’apparition ce qui permet
de mieux rendre la perception générale des acteurs interrogés (Denzin, 1978). La fréquence
indique le nombre de fois que l’énoncé a été exprimé ou invoqué par un même groupe
d’acteurs. Les réponses des acteurs sont ventilées suivant les cinq dimensions de Rondeau
(2002) : le contenu, le contexte, le processus, les acteurs et les effets.

Le contenu
Sous cette rubrique nous avons cherché à connaître les perceptions des acteurs en ce
qui a trait aux éléments déclencheurs de la restructuration ainsi qu’aux enjeux de la
retructuration.

Les éléments déclencheurs de la restructuration

Les perceptions reliées aux éléments déclencheurs de la restructuration ont été
recueillies à partir de la question suivante : Est-ce qu’il y a avait des éléments déclencheurs de
la transition des 10 fédérations régionales ainsi que de la Confédération des caisses
populaires Desjardins en une seule entité : la Fédération des Caisses Desjardins du Québec?
Si oui, lesquels? Les perceptions des éléments déclencheurs de la restructuration sont
présentées dans le tableau 4.
Tableau 4
Les éléments déclencheurs de la restructuration

n % Éléments déclencheurs
10 83% Difficultés financières
9 75% Caisses populaires ont demandé le changement
7 58% Partage du pouvoir et modification du processus
décisionnel
5 42% Uniformiser et standardiser les services

En regroupant les énoncés de tous les acteurs, les résultats indiquent que 10 acteurs sur
12, soit 83%, invoquent les difficultés financières connues chez Desjardins pendant la période
de la fin des années 1990’s comme étant l’élément déclencheur le plus important pour la
restructuration. À ce titre, un des destinataires explique la raison comme suit :
« Desjardins en terme de rendement sur investissement était en arrière des banques,
passablement sur l’ensemble de ses avoirs et à cause de ça était menacé de décote. Il ne faut
pas oublier que c’est une coopérative. Standard & Poor’s regarde ça de la même façon qu’une
entreprise traditionnelle, il juge de la même façon sur les mêmes critères. Même si on dit
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qu’une coopérative n’est pas là pour faire de l’argent, on ne faisait pas assez d’argent pour
soutenir notre capitalisation et soutenir notre développement. »

Quant à la demande faite par les caisses, elle entretient un certain lien avec la
problématique financière en particulier avec les économies de coûts susceptibles d’être
générées par la restructuration. Selon l’observateur : « Les caisses locales ont commencé à
faire pression pour que les coûts du sommet soient diminués. Ça donné un grand coup de
pouce à la décision de restructuration. » Un membre de la direction renchérit comme suit :
« Les caisses estimaient que si c’était bon pour elles de se fusionner pour devenir de plus
grandes entités et donner de meilleurs services, ça serait aussi vrai pour les fédérations qui
devrait aussi se fusionner.» Il ressort que l’on voulait obtenir des économies de coûts sur une
base durable. Pour y parvenir, il fallait, selon le pilote, non seulement réviser les procédures
opérationnelles des caisses ou des fédérations, mais encore et surtout modifier les processus
décisionnels.

Les enjeux de la restructuration

Au niveau des enjeux de la restructuration, la question suivante était posée aux
acteurs : est-ce qu’il y avait des enjeux à cette transition au niveau opérationnel, humain,
politique ou autres? Si oui, lesquels? Le tableau 5 présente les éléments qui sont énoncés par
l’ensemble des acteurs.

Tableau 5
Les enjeux de la restructuration

n % Enjeux
10 83% Humain
10 83% Opérationnel
2 17% Politique
1 8% Symbolique

Selon les résultats, les acteurs s’entendent pour dire que les enjeux du changement se
trouvaient au niveau humain et opérationnel. Ce score identique entre ces deux variables
s’explique par le fait que celles-ci sont interreliées dans le cas étudié. Un des destinataires
l’explique comme suit :
« L’existence des paliers fédérations et le palier confédération impliquait qu’en revoyant les
opérations et en réorganisant les opérations on avait à faire face à un surplus de personnel
parce qu’il y avait duplication dans chaque fédération. On avait nos propres services de
ressources humaines, nos services de recherches et nos services aux caisses. »
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Notons aussi que le facteur humain est en lien avec l’enjeu politique tel que
mentionné par un membre de la direction :
« Il y a des pertes d’emplois, c’est vrai pour toutes les régions. On passe ici en Estrie de 128
employés à peu près 28 qui vont relever d’un vice-président régional. Donc, quand on voyait la
nouvelle structure on se disait, nous ultérieurement on est autonome, on prend nos décisions.
Là, on va relever d’un premier vice-président du centre du Québec qui couvrait à ce moment-là
les quatre fédérations que l’on venait de fusionner : la Montérégie, Lanaudière, Centre du
Québec. »

Le pilote renchérit sur l’importance du facteur humain et opérationnel, car pour la

majorité, c’était l’incertitude totale et ceci pouvait même dire la perte de leur propre emploi.
En dépit de cette éventualité, les gens des caisses et les fédérations devaient continuer à offrir
des services à leurs membres. Ainsi, le pilote nous mentionne qu’il devait faire collaborer des
gens à un projet dont l’issue pourrait signifier la perte de leur emploi donc l’enjeu humain
était bien présent.

Le contexte
Sous cette rubrique nous voulions voir dans quelle mesure l’organisation était en
mesure de se restructurer. Nous nous sommes donc intéressés aux conditions de la
restructuration, aux intentions par rapport à la restructuration de même qu’aux mécanismes de
soutien de la restructuration.

Les conditions de la restructuration

Afin de connaître les perceptions par rapport aux conditions de la restructuration, nous
avons adressé la question suivante : Est-ce qu’il y avait des besoins, des risques, des pressions
ou des contraintes expliquant l’apparition de cette transition? Si oui, lesquelles? Le tableau 6
présente les variables relatives aux conditions des environnements interne et externe qui
constituaient des forces autant propulsives que restrictives.
Tableau 6
Les conditions de la restructuration
n % Les conditions
8 67% Le marché, la concurrence, le décloisonnement des
services
6 50% Structure de coûts trop élevée par rapport au
marché
4 33% Structure interne lourde
3 25% Amélioration interne, efficience, nouvelles
technologies
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En cohérence avec les facteurs humains évoqués précédemment, on remarque que la

pression du marché constituait un élément contextuel dominant. À titre d’exemple, un
membre de la direction nous a déclaré:
« Dès 1992-1993, nos experts nous disaient, attentions il s’en vient toute une révolution dans
le secteur financier : le décloisonnement. Avant on était tous protégés. On pensait que c’était
compliqué faire des affaires bancaires, mais on prenait de l’épargne et on faisait des prêts.
Aujourd’hui on disait attention, d’ici deux ans ou trois, les banques vont vendre de l’assurance,
des valeurs mobilières, des services fiduciaires. »

Un destinataire renchérit en ajoutant que la lourdeur des paliers décisionnels

empêchait Desjardins d’être aux aguets et à l’avance de la concurrence :
« Il y avait de la pression au niveau de l’ensemble du marché financier parce que comme la
concurrence devenait de plus en plus vive, les grandes banques canadiennes faisaient et font
toujours beaucoup de profits et l’arrivée de la concurrence étrangère faisait que le mouvement
Desjardins, avec la confédération et les fédérations régionales, prenait plus de temps qu’on
aurait du pour réagir ou pour être plus proactif. Il y avait une pression de devenir plus efficace
au niveau décisionnel compte tenu de la concurrence qui s’installait. »

Les intentions par rapport à la restructuration

En ce qui a trait aux intentions par rapport à la restructuration, la question suivante a
été posée : Est-ce que vous aviez des intentions par rapport à cette transition au niveau des
vos attentes, vos intérêts, votre vision ou autres? Si oui, lesquelles? Le tableau 7 présente la
synthèse des intentions des participants.
Tableau 7
Les intentions par rapport à la restructuration
n % Les intentions
6 50% Équilibrer les régions – ne pas perdre le pouvoir
décisionnel
4 33% Maintenir la transparence – le mouvement appartient
aux membres – lui assurer le service
2 17% Devenir plus performante financièrement
2 17% Pérennité du mouvement avant celui des individus
1 8% Avoir un processus décisionnel plus rapide et efficace
1 8% Uniformisation des règles et procédures
1 8% Assurer l’employabilité

Conserver le pouvoir décisionnel constituait le principal agenda des acteurs avec un

score de 50%, tandis que le service aux membres et la transparence arrivaient en deuxième
avec un score de 33%. Les citations suivantes témoignent de l’importance pour les acteurs
d’équilibrer le pouvoir des régions :
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« Le pouvoir, c’est pas la fédération, c’est les membres avec leurs caisses populaires, c’est
eux qui prennent les décisions. La fédération, c’est notre employeur. Il n’y a plus personne
d’intermédiaire. Ils nous ont fait les CORE mais il n’y a pas de pouvoir de rattaché à cela. »

Le pilote renchérit l’importance d’équilibrer le pouvoir entre les régions :

« J’avais dit aux présidents vous arriverez à nulle part si vous réussissez pas à faire des
compromis. […] Il faut que Québec diminue son territoire, il faut que Montréal diminue son
territoire. Il faut que les petites fédérations sentent qu’elles gagnent quelque chose, ce n’est pas
juste les deux grosses. »

Un membre de la direction ajoute qu’il tenait fermement à maintenir le caractère

coopératif du mouvement. Selon lui, c’était la raison d’être de Desjardins, son avantage
concurrentiel pour lui assurer pérennité et rentabilité :
« Ce que je voulais, c’est que l’on soit l’institution financière la plus performante dans nos processus
d’affaires tout en faisant en sorte, et ça a été ma grande bataille, de ne pas se dénaturer comme entreprise
coopérative. Parce que notre force, notre vrai force, notre distinction, c’est quand la publicité dit ‘Ceci
n’est pas une banque, c’est Desjardins’, il faut que ça soit vrai! »

Les mécanismes de soutien pour la restructuration

En ce qui a trait aux caractéristiques du système, les acteurs étaient interrogés sur la
question suivante : Est-ce qu’il y avait des mécanismes de soutien en place? Si oui, lesquels?
Le tableau 8 présente les divers mécanismes énoncés.

Tableau 8
Les mécanismes de soutien pour la restructuration

n % Les mécanismes
8 67% Support humain – conseils d’administration,
consultants, comités
4 33% Support technique – système de base de données pour
les postes disponibles
1 8% Support financier - cotisations

Les acteurs évoquent nettement l’importance des mécanismes de supports, d’aide et de

communication comme leviers d’action. Les supports étaient à la fois d’ordre organisationnel
et technologique. Il s’agissait surtout de l’engagement des conseils d’administration, des
comités, des consultants et du support des bases de données. En effet, un système
d’information permettait aux employés d’être au courant des postes disponibles au sein de la
nouvelle structure, ainsi que de se renseigner sur la situation du projet. Alors, la technologie a
joué un rôle comme mécanisme de support.
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Selon le pilote, le succès du projet était tributaire de l’appui d’acteurs des différents
paliers de l’ancienne structure. : « L’appui politique majeur que ça prenait c’est que le conseil
de la Confédération dise oui, que les conseils des fédérations disent oui. » Effectivement, le
support humain était fourni par les fédérations régionales tel qu’indiqué par un destinataire :
« Il y a eu beaucoup de colloques, beaucoup d’informations qui ont circulé. Celles-ci venaient
principalement de nos fédérations de l’époque. On a eu le support nécessaire dans le but de
comprendre tout le cheminement de la fédération ».

Le processus
Au niveau des processus, nous voulions savoir comment ce changement d’envergure était
structuré. A cette fin, nous avons analysé la structuration de l’action et les objectifs de la
restructuration.

La structuration de l’action
En ce qui a trait à la structuration de l’action, nous avons adressé la question suivante :
Est-ce qu’il y avait une structure de pilotage? Si oui, qui était l’arbitre et quel était son rôle
au niveau de la communication, de l’opérationnalisation, de la représentation, de
l’orientation ou autres? Le tableau 9 illustre présente les énoncés les plus importants.
Tableau 9
La structuration de l’action

n % Structuration de l’action
12 100% Équipe de pilotage
10 83% Plan détaillé de mise en œuvre
7 58% Échéancier précis
7 58% Mécanismes de soutien

L’équipe de pilotage comprenait un chef de projet, un coordonnateur de projet, des

consultants externes et divers membres des fédérations pour siéger sur les comités de révision
des structures. Un plan détaillé était préparé. Celui-ci incluait un échéancier serré sur deux
ans. La transformation s’est effectuée réellement en 1 ½ années. Voici une citation du pilote
du projet expliquant le niveau de détail du plan :
« C’était structuré de toute beauté. À toutes les semaines à telle heure on savait qu’il y avait
une réunion, et à tous les 15 jours ont avait le comité de révision des structures CRS pour leur
présenter les documents. Avant d’aller aux rencontres, on planifiait l’autre rencontre. »
 16

Le modèle organisationnel visé par la restructuration

Au niveau des objectifs de restructuration, les acteurs ont répondu à la question
suivante : est-ce qu’il y avait un modèle organisationnel visés par rapport à la transition? Si
oui, lesquels? Le tableau 10 présente une synthèse de la progression selon les acteurs.

Tableau 10
Le modèle organisationnel visé par la restructuration

n % Le modèle organisationnel
9 75% Uniformisation des politiques décisionnelles et
d’autorité – centralisation décisionnelle – fusion des 2e P P

et 3e niveaux
P P

9 75% Communication à tout le monde, système de base de

données pour accès aux informations
6 50% Modèle du CORE – donner un certain nombre de
pouvoir, changement du processus démocratique
6 50% Uniformisation et standardisation des règles et
procédures
5 42% Formation, système de base de données des postes
4 33% Ajustement des politiques des ressources humaines,
élimination des dédoublements
1 8% Révision des pratiques – vigie concurrentielle

Il y avait un modèle organisationnel qui était visé et qui était articulé autour des
préoccupations suivantes : l’uniformisation et la centralisation des politiques décisionnelles,
la délégation de certains pouvoirs via le CORE, l’uniformisation des règles et procédures,
l’ajustement des politiques de ressources humaines, l’élimination des doublons et finalement
un système d’information centrale qui relie les différentes entités. Quant à l’uniformisation
des règles et procédures, un destinataire affirme :
« Tout a été ajusté. Il a fallu passer tout ce qu’il y avait comme littérature dans le
mouvement. Même le règlement de régie interne de la caisse à la base il fallait l’ajuster en
fonction par exemple de la santé générale de la fédération. Parce qu’avec l’arrivée de la
nouvelle fédération, c’était un nouveau règlement de régie interne pour la fédération. Les
politiques qui existaient avant il y a fallu les ajuster au contexte. Il est arrivé des normes qui
n’existaient pas avant qu’il fallait mettre sur pied pour s’assurer de l’uniformité au Québec
dans certains domaines. Tous les textes sans exception ont dû être ajustés. Ça été un travail
colossal. »

Les acteurs
Pour la dimension des acteurs, il s’agissait de vérifier qui était concerné par la
restructuration et dans quelle mesure. Pour ce faire, nous nous sommes intéressés aux agents
de changements, au rôle de la direction dans la restructuration et aux réactions des différents
destinataires.
 17

Les agents de changement

À ce chapitre, nous avons posé la question suivante : Est-ce qu’il y avait des agents de
changement pour assurer la transition? Si oui, qui étaient-ils et quels étaient leurs rôles et
leur niveau d’influence? Seuls les résultats concernant l’existence d’agents de changements
ressortent des énoncés des acteurs, tel que présenté au tableau 11.

Tableau 11
Les agents de changement

n % Les agents de changement

5 42% Agents étaient les administrateurs au niveau de la
fédération, les permanents
2 17% Personne de confiance et crédible

Cinq destinataires affirment que la responsabilité du changement incombait à des

ressources permanentes, tels des administrateurs au niveau de la fédération régionale.
Cependant, ces derniers ont participé au sein des comités des structures qui en fait, se
trouvaient à être sous la direction du pilote. Voici ce qu’en dit un des destinataires :
« Les agents de changement étaient de la fédération de l’Estrie, il s’agissait des principaux
dirigeants de la fédération, des principaux cadres. Ils pouvaient assurer un suivi ou un
support à l’ensemble des caisses pour pouvoir expliquer et préciser un questionnement très
pointu sur le projet en général. »

Bien que le pilote et le coordonnateur n’en fassent pas mention, ces cadres permanents
estiment avoir été les agents du changement au sens qu’ils ont eu la responsabilité et
l’influence pour mener la restructuration au niveau local. Cette idée se renforce quelque peu
par un acteur de la direction lorsqu’il a souligné l’importance de l’apport d’une personne de
confiance et crédible comme agent de changement.

Le rôle de la direction dans la restructuration

Toujours au niveau des acteurs, nous avons vérifié le rôle de la direction dans la
restructuration en posant la question suivante : Est-ce que la direction jouait un rôle pour la
gestion de la transition? Si oui, lequel? Le tableau 12 présente les résultats quant au rôle joué
par la direction.
 18

Tableau 12
Le rôle de leadership par la direction dans la restructuration

n % Rôle de leadership
4 33% Oui
1 8% Non
1 8% Partagé

De l’avis des destinataires, le rôle de leadership dans le sens de la conduite du

changement était principalement assuré par la confédération. Quant au rôle de celle-ci,
certains utilisaient des qualificatifs comme grand et énorme. Ils percevaient la confédération
comme l’entité qui organisait la réaffectation du personnel et qui assurait la mise en œuvre de
la restructuration. Voici ce qu’en dit un destinataire :
« Si on identifie la direction comme étant la structure opérationnelle chez Desjardins et non
le conseil d’administration, l’organisation a joué un rôle énorme dans toute l’implantation de
cette nouvelle structure de la fusion. Le rôle était déterminant de la part de ces gens là. »

Le pilote précise, quant à lui, le rôle de leadership de la transformation :

« C’était le CRS qui décidait, tout passait là. Les politiques passaient là. Dans ce comité
c’était les représentants des fédérations. Il n’y avait pas personne de la confédération. »

Les réactions des destinataires par rapport à la restructuration

Pour ce qui a trait aux réactions personnelles des acteurs par rapport à la
restructuration, nous avons interrogé les acteurs à partir de cette question : Est-ce que vous
avez eu des réactions par rapport à la transition? Si oui, lesquelles?

Tableau 13
Les réactions des destinataires par rapport à la restructuration
n % Réactions des destinataires
7 58% Positives – transparence et amélioration du réseau
7 58% Négatives – sentiment de perte du pouvoir & GRH

Selon les résultats obtenus au tableau 13, sept acteurs ont évoqué des réactions
positives et des réactions négatives. En ce qui concerne les destinataires, les raisons positives
évoquées sont en lien avec la transparence et le maintien du service à la clientèle, la synergie
avec les filiales permettant d’améliorer les offres de services financiers; ce qui se traduit par
un réseau plus fort, plus solide financièrement. Ce destinataire renchérit l’importance de la
transparence aux membres :
 19

« En caisse ça a pratiquement rien changé sauf l’aspect financier, sauf l’aspect de certaines
normes et de politiques qui venaient s’uniformiser. Pour le membre ça été transparent.
Transparent au niveau de tout le mécanisme. »

La plus importante réaction négative a été celle du sentiment de perte du pouvoir. Le

CORE pour eux n’est en fait qu’une figuration du pouvoir décisionnel. Aussi, il y a le fait
que la nouvelle fédération a une tendance plus centralisatrice. Un destinataire mentionne :
« On avait le sang vert. Tu sais, quand ça fait 20 ans que tu es dans Desjardins, j’avais le
sang vert bien foncé. Mais depuis 2001, il a pali beaucoup. Parce que là tu te dis que
l’organisation te traite comme ça, on dit qu’il y a une règle et c’est la même règle pour tout
le monde. Aucune considération humaine. À ce moment-là, je suis un numéro. Mais ce qui
continue de nous faire carburer c’est plus le service à la clientèle. On regarde plus le client
que la direction. »

Les effets
Les impacts de la restructuration au niveau personnel
La question suivante à permis de connaître les impacts de la restructuration au niveau
personnel : Est-ce que la transition a eu un effet pour vous au niveau du rôle, des
responsabilités, des rapports d’influence ou autres? Si oui, lequel? Le tableau 14 présente la
perception des acteurs en rapport avec leurs rôles, responsabilités et capacité d’influence.

Tableau 14
Les impacts de la restructuration au niveau personnel

n % Impacts de la restructuration
4 33% Dilution du pouvoir d’influence
1 8% Perte de prestige
1 8% Crédibilité rehaussée
1 8% Stress - Pression de fusionner

Ce sont les destinataires qui ont évoqué l’énoncé de la dilution du rapport d’influence.
Pour la perte de prestige, c’est un membre de la direction qui l’a soulevé en référence aux
destinataires. En effet, suite à la restructuration et l’élimination des postes décisionnels au
niveau des fédérations régionales, les cadres de direction correspondants devenaient
dorénavant des « employés » de la nouvelle fédération. Le pilote, pour sa part s’estime
satisfait du travail accompli, et ressent qu’il a rehaussé sa crédibilité au sein du mouvement.
 20

Les conséquences positives du changement

Les derniers résultats concernent la perception des acteurs quant aux conséquences
positives et négatives du changement. La question posée est : Est-ce qu’il y a eu des
conséquences positives du changement? Si oui, lesquelles ? Le tableau 15 présente les
résultats sommaires :

Tableau 15
Les conséquences positives du changement

n % Les conséquences positives

11 92% Uniformité des services/produits et procédures
6 50% Processus décisionnel accéléré – plus souple
6 50% Meilleure performance financière
4 33% Adapté au marché mondial
2 17% Amélioration des compétences du personnel
2 17% Mouvement plus démocratique, équité du pouvoir

Les acteurs semblent être unanimes à dire que la conséquence positive prédominante
est l’uniformité des services. Un des destinataires mentionne qu’avant, deux caisses de
proximité pouvaient offrir des taux d’intérêt différents. Il y avait donc une concurrence
interne au sein du mouvement et un effet de cannibalisme et d’érosion des marges de
rentabilité. Avec la centralisation des décisions stratégiques, toutes les caisses au sein du
mouvement offrent les mêmes taux, les mêmes frais administratifs, etc. Ainsi, il y a
homogénéité de service pour les membres-clients. Le processus décisionnel devient plus
souple et le mouvement est davantage capable de s’adapter plus rapidement aux effets du
marché et à la concurrence. Voici ce qu’en disent les deux membres de la direction :
« Les caisses sont plus capables de rendre les services à la population. Aujourd’hui on rend
tous les services. »

« Meilleure rentabilité, ce qui a amené la possibilité de développer en Ontario et dans

l’ouest. »

Deux destinataires ajoutent :

« Il y a une unité de pensée, l’orientation de Desjardins, la planification stratégique est faite,
elle est directement au niveau des caisses. Donc, toutes les caisses se réfèrent avec les
mêmes éléments sans distorsion. Ça été un acquis chez Desjardins. »

« L’avenir a donné raison au fait que la compétition est plus féroce que jamais. Si on n’avait
pas la marge de manœuvre que l’on a actuellement, je ne sais pas où que l’on serait allé. La
dualité de Desjardins c’est d’avoir un réseau fort et une caisse forte aussi. Une caisse est
autonome encore aujourd'hui, mais si elle n’a pas son réseau elle peut rien faire. »
 21

Les conséquences négatives du changement

Concernant les conséquences négatives du changement, voici la question abordée :
Est-ce qu’il y a eu des conséquences négatives du changement ? Si oui, lesquelles ? À cet
égard, le tableau 16 illustre les perceptions des répondants.

Tableau 16
Les conséquences négatives du changement

n % Les conséquences négatives

10 83% Perte de pouvoir décisionnel et de l’autonomie en
régions
4 33% Pertes d’effectifs
2 17% Possibilités d’effets pervers
1 8% Résistance au changement

Au nombre des conséquences négatives, la perte du pouvoir vient en tête de liste. A ce

sujet, il y a des divergences d’opinions entre la direction et les destinataires. La direction
mentionne que la perte d’autonomie et du pouvoir est plutôt perceptuelle et non réelle. Un
des membres de la direction l’explique ainsi :
« Les gens en région, ceux qui sont sur les CORE aujourd’hui, doivent avoir l’impression
qu’ils ont perdu une partie de leur pouvoir, mais pas de leur influence parce qu’ils votaient
dans la région. Ce qu’on a voulu arrêter c’est d’avoir des démocraties régionales, parce que
quand tu fais une somme de démocratie il n’y a pas d’unité. Mais les gens de région peut-
être disent ‘Avant c’était bien parce qu’on décidait chez nous’. »

Le pilote quant à lui, évoque une perte de pouvoir décisionnel sauf pour ce qui touche
« l’implication dans le milieu ». Les destinataires quant à eux, évoquent une perte réelle du
pouvoir. Comme certains ont mentionné, le seul pouvoir réel qu’ils ont est la gestion des
dons et des commandites. Un destinataire tenait à préciser la perte du pouvoir décisionnel
qu’apporta la nouvelle structure :
« On a pas de pouvoir là, on se rencontre moins souvent qu’on se rencontrait comme
membre du conseil d’administration de la fédération de l’Estrie. On reçoit des rapports
financiers. On est consulté sur un certain nombre de sujets, mais on n’a pas de pouvoir de
décisions. Notre seul pouvoir de décisions avec cette nouvelle structure-là au niveau du
Conseil des représentants (CORE) c’est au niveau des dons et commandites. La fédération
accorde à chaque CORE une somme d’argent qu’on peut distribuer dans le milieu soit en
dons ou en commandites. Pour l’Estrie, c’est 125 000$. »

Au niveau de la conséquence négative des effectifs, un destinataire a évoqué le

principe que plusieurs ressources compétentes ont quitté le mouvement, créant ainsi un
manque de relève. Voici comment un des destinataires explique l’effet de cette conséquence :
 22

« Avant je pouvais prendre le téléphone et téléphoner à une ressource, je savais exactement à

qui m’adresser. Aujourd’hui, je ne le sais pas. C’est de savoir où je m’adresse pour avoir
mon support. »

Les possibilités d’effets pervers se trouvent à deux niveaux. D’abord, depuis la fusion
des caisses, plusieurs caisses sont devenues très puissantes financièrement. Il pourrait y avoir
un danger qu’elles exigent d’être plus autonomes et modifier les normes et les services pour
mieux répondre aux spécificités de leur région et de leur clientèle. Ensuite, à cause du haut
niveau de standardisation des normes, règles, produits et services, les grandes caisses pourront
ne pas être en congruence avec les spécificités des caisses rurales.

DISCUSSION
Ce portrait nous a permis de constater que la révision des structures de 2e et 3e niveauP P P P

correspond à une restructuration majeure qui a affecté à la fois la structure, les stratégies, et
les systèmes – tel qu’indiqué à la figure 4.

En ce qui a trait aux structures, l’organisation est passée d’une structure de trois
paliers comprenant 10 fédérations régionales, une fédération des caisses d’économie et de la
confédération des caisses à un design à deux paliers comprenant les caisses et une fédération
unique. En conséquence, il a fallu redéfinir toute l’organisation du travail, procéder à un
nouveau découpage territorial qui crée des ensembles équilibrés pouvant assurer l’expression
de la vie démocratique, définir une microstructure organisationnelle afin de dresser un portrait
des besoins en personnel et de procéder efficacement à l’affectation de celui-ci, etc.
Figure 4
Ampleur des modifications
3P
3S Projet
Stratégies Pilote, plan, échéancier, ….

locales -> corporatives Personne

Réaffectation, formation, …
Structure
Processus
3 paliers -> 2 paliers
Orientation, sensibilisation,
Systèmes habilitation, intégration,
régénération
locaux -> réseau
 23

Ceci était commandé non seulement par le besoin de réduire les coûts opérationnels de
soutien, mais aussi le besoin d’une plus grande cohérence au niveau stratégique. Dès lors, il a
été possible de développer une offre unique de Desjardins, passer d’un mode transactionnel à
un mode conseil vis-à-vis des clients, redéfinir les processus d’affaires, établir la gestion des
risques, etc. Les systèmes ont dû aussi être adaptés, en particulier les systèmes informatiques
qui devaient alors intégrer de nouveaux services compte tenu de la modification de l’offre et
surtout la fonction conseil et certaines fonctions administratives. Mieux encore, cette
restructuration a constitué un projet qui était perçu légitime par 80% des parties prenantes à
l’organisation et c’est ce qui expliquerait que certains cadres ont volontairement collaboré au
projet tout en sachant que l’issue pourrait être l’abolition de leur poste. En plus de considérer
la dimension technique, ce projet mettait l’accent sur le besoin de réaffecter le maximum du
personnel et la nécessité de mesures d’accompagnement. Le projet a suivi tout un processus
d’orientation, d’habilitation et d’intégration pour implanter de manière radicale et irréversible
le changement.

Les changements radicaux ou de deuxième ordre ont pour origine soit une vision soit
une crise (Nutt et Backoff, 1997). Dans le cas de la refonte des structures de 2e et 3e niveau de
P P P P

Desjardins, deux déclencheurs ont joué. En effet depuis 1975, la vision de cette
restructuration est présente dans différents rapports d’étude dont celui de Drouin et Paquin
suivi du rapport Blais (Poulain et Tremblay, 2005). Cependant, cette vision ne pesait pas
assez pour induire le changement. Il a fallu donc les pressions de l’environnement
économique, en particulier les risques de décote de Desjardins, la multiplication des coûts
d’exploitation exorbitants entre autres facteurs pour sensibiliser les acteurs à la nécessité d’un
tel changement.

Il nous a été permis de comprendre que dans le cas d’une transformation majeure, il
n’est pas possible de s’enfermer dans une typologie du changement organisationnel comme
on les retrouve dans la littérature. Plusieurs aspects appartenant à différents modèles
génériques sont susceptibles de se manifester. Toute la problématique des activités
d’influence est présente tout le long de la transformation de Desjardins. Nonobstant cela, le
changement a été planifié et conduit comme tel. Pour le légitimer, il a fallu aux dirigeants de
tenir compte des représentations des nombreux acteurs afin d’aboutir à une orientation qui ait
du sens pour la majorité. D’où l’intérêt d’un modèle comme celui de Rondeau (2002) qui en
 24

lieu et place de mettre un nom sur les choses indique les dimensions critiques d’une
transformation radicale.

La portée de nos résultats est à considérer avec soin, car nous n’avons pu rencontrer
qu’une douzaine de personnes, on pourrait questionner la représentativité de cet échantillon.
De plus, nous nous sommes limités qu’à une seule région, l’Estrie, pour connaître la
perception des destinataires. Il nous paraît évident que nous aurions eu des points de vue
différents des autres régions comme Montréal, Québec, Trois-Rivières, la Gaspésie ainsi que
les fédérations des provinces du Manitoba et de l’Ontario. Toutefois, nous avons pris le soin
de rencontrer trois catégories d’acteurs principaux du changement en plus d’un observateur.
Nous n’avons pu rencontrer de véritables victimes comme des gens qui auraient perdu leur
emploi sans pouvoir être réaffectées, etc. La méthodologie de codage des énoncés à partir de
mots-clés peut contenir un certain pourcentage d’erreur, car souvent les mots n’ont pas
toujours le même contenu sémantique d’un individu-chercheur à un autre.

Une des avenues de recherche pour ce travail serait une étude empirique incluant
plusieurs projets de changement organisationnel. Ceci pourrait permettre d’identifier les
dimensions du modèle de Rondeau (2002) qui sont les plus pertinentes en terme de leur
représentativité dans des projets de changement réel. On pourrait du même coup tenter
d’identifier si l’absence de certaines dimensions est corrélée aux projets de changement qui
ont échoué.
 25

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