DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL À LA GESTION

DE LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT :
Les 100 ans de la gestion des opérations, de la production et de la logistique
Silvia Ponce,Sylvain Landry , Jacques Roy

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
HEC Montréal | « Gestion »

2007/3 Vol. 32 | pages 52 à 65

ISSN 0701-0028
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal

Article disponible en ligne à l'adresse :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
http://www.cairn.info/revue-gestion-2007-3-page-52.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Silvia Ponce et al., « De l'organisation scientifique du travail à la gestion de la chaîne
d'approvisionnement :. Les 100 ans de la gestion des opérations, de la production et de la
logistique », Gestion 2007/3 (Vol. 32), p. 52-65.
DOI 10.3917/riges.323.0052
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour HEC Montréal.

© HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des
conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre
établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière
que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en
France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

 52
De l’organisation scientifique du travail
à la gestion de la chaîne d’approvisionnement :
les 100 ans de la gestion des opérations,
de la production et de la logistique
Silvia Ponce, Sylvain Landry et Jacques Roy 1
Au cours des 100 dernières années,
la gestion des opérations et de la pro-
100 ANS DE GESTION
duction (GOP), tant dans sa dimension
pratique que dans sa dimension univer-
sitaire, a été à la source de transforma-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
tions profondes. Dans les années 1980,
Diorio et Étienne (1983) observaient
que le domaine avait traversé cinq gran-
des époques : l’époque technologi-
que, correspondant à la période allant
de la révolution industrielle jusqu’à la
fin de la Première Guerre mondiale;
l’époque d’instabilité des années
1920 et 1930; l’époque mathémati-
que, débutant vers les années 1930 et
prenant son essor dans les années qui
ont suivi la Seconde Guerre mondiale;
l’époque sociotechnique des années
1970; enfin, l’époque politique de
production, commençant également
vers la fin des années 1960, mais se dif-
férenciant de l’époque précédente par
sa perspective gestionnaire puisqu’elle
établit le pont entre les objectifs de pro-
duction et la stratégie de la firme.
Dans les années 1990, se référant
uniquement aux grands changements
de la décennie précédente, Melnyk
et Denzler (1996) signalaient que le
domaine de la gestion des opérations
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
avait vécu des «développements dérou-
tants» et citaient, entre autres, le mana-
gement de la qualité totale, le juste-à-
temps, la théorie des contraintes, la
production à valeur ajoutée, la gestion
en temps réel (time-based competition),
le surmesure de masse et l’agilité.
En ce début du XXIe siècle, Pilkington
et Fitzgerald (2006) affirment que la ges-
tion de la chaîne d’approvisionnement
Les auteurs
Silvia Ponce, Sylvain Landry et Jacques Roy sont professeurs à HEC Montréal.
– supply chain management ou SCM,
aussi nommée la logistique intégrée
ou simplement la gestion de la chaîne
logistique – ainsi que la gestion des sys-
tèmes à valeur ajoutée constituent les
sujets qui préoccupent davantage le
domaine de la gestion des opérations.
Sprague (2007), à son tour, souligne que
le domaine de la gestion des opérations
a vécu des «changements substantiels»
depuis le XIXe siècle et, occasionnelle-
ment, des «crises d’identité».
Dans cet article, nous retraçons
l’évolution du domaine depuis les 100
dernières années, période pendant
laquelle la gestion des opérations a été
au centre de grandes mutations. En
effet, au début du XXe siècle et dans les
années suivant la fondation de l’École
des Hautes Études Commerciales de
Montréal, le domaine connut un essor
fulgurant avec la naissance de l’orga­
nisation scientifique du travail de
Frederick W. Taylor (1911) et l’introduc-
tion de la chaîne de montage par Henry
Ford, en 1913, marquant l’émergence du
paradigme de la production de masse.
Or, vers la fin du XXe siècle, le modèle de
production symbolisé par le fordisme et
dominant le monde industriel pendant
quelques décennies céda sa place à la
production flexible et agile, symbolisée
par le système de production de Toyota
– Toyota production system ou TPS,
connu sous le nom d’ohnisme et sou-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
vent associé au juste-à-temps (JAT) –,
un nouveau paradigme de production
dans lequel le client est au cœur même
des décisions de fabrication2 (Ohno,
1988; Duguay et al., 1997).
Au cours du dernier siècle, un double
constat s’impose. Premièrement, nous
observons le passage de la production
d’un modèle unique, universel et stan-
dardisé – où la fabrication du modèle T
de Ford constitue l’exemple par excel-
lence – à la production dite personnali-
sée ou le surmesure de masse qui permet
parfois d’offrir des milliers d’options à
ses clients3. Deuxièmement, la pratique
de la gestion des opérations, de la pro-
duction et de la logistique déplace son
attention de l’organisation scientifique
du travail de Taylor à la gestion de la
chaîne d’approvisionnement ou chaîne
logistique. La pratique de la GOP et de
la logistique, dans un temps et un lieu
donnés, constitue ainsi le vrai vecteur
du développement du corps de connais-
sances du domaine4. Dans le taylorisme,
le gestionnaire se concentre essentiel-
lement sur les opérations de l’usine
tandis que dans la gestion de la chaîne
logistique – ou la SCM, d’après le sigle
anglais communément utilisé dans la
francophonie –, les préoccupations du
gestionnaire traversent les frontières de
l’usine et intègrent la gestion des opé-
rations qui se déroulent à l’extérieur de
la firme. Cette évolution du domaine a
 donc nettement transformé la manière
de concevoir l’entreprise et la profes-
sion du gestionnaire des opérations. De
nos jours, ces gestionnaires ne s’intéres-
sent plus uniquement à la gestion des
usines, l’unité de transformation de la
production. Ils portent maintenant une
attention particulière au contexte, aux
différentes ramifications et interfaces,
ce qui comprend entre autres la gestion
des relations avec les clients ainsi que
les partenaires en amont, notamment
les fournisseurs, et en aval.
Quant au rôle de l’organisation
scientifique du travail de Taylor,
Mattio-O. Diorio5 remarque que cette
contribution ne peut pas se détacher
de son contexte, à savoir de l’environ-
nement politique, économique, social,
technologique et écologique (PESTE,
d’après Nollet, Kélada et Diorio, 1994).
Au début du XXe siècle, la main-d’œuvre,
par exemple, se composait principale-
ment d’immigrants qui ne maîtrisaient
pas la langue et de paysans qui, à cause
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
de l’industrialisation de l’agriculture,
se tournaient vers la ville à la recher-
che d’emplois, possédant très peu de
connaissances au sujet des processus
industriels. De plus, à l’époque, la pro-
duction était isolée des autres fonctions
de l’entreprise et de son environnement
externe et, par le fait même, l’évolution
de cet environnement n’était pas inté-
grée aux besoins et aux objectifs de
production. Par conséquent, pendant
plusieurs années, la poursuite du one
best way (l’unique bonne façon) intro-
duite par Taylor (1911) figea la produc-
tion, fermant la porte à l’amélioration
continue, soit la recherche d’une better
way, d’une meilleure façon (Given,
1949 : 44).
Dans cet article, nous adoptons
cette perspective contextuelle pour
retracer les principaux événements qui
ont alimenté le passage de l’organisa-
tion scientifique du travail à la gestion
de la chaîne logistique, où la produc-
tion devient un maillon d’un ensemble
intégré. L’article débute avec la descrip-
tion des principales dimensions qui
façonnent la fonction «opérations».
Ensuite, nous présentons les grands
traits de l’évolution de chacune de ces
dimensions en soulignant certains évé-
nements majeurs. Par la suite, nous
faisons ressortir les principaux enjeux
concernant les dimensions discutées
ainsi que les grands défis qui se posent
à la fonction. Nous terminons en faisant cette approche, outre les tâches tradi- 53
le point sur les principales incidences tionnelles d’exécution, dans lesquel-
de ces défis sur le champ de connais- les les décisions se prennent au jour le
sances de la GOP et de la logistique. jour et la gestion se fait en temps réel, le
gestionnaire des opérations prend des
décisions en matière de production à
court, à moyen et à long terme.
Les principales dimensions de En ce qui a trait au long terme, le ges-
la fonction «opérations» tionnaire est concerné par les décisions
stratégiques comprenant la conception
Du temps de Taylor (1911), la fonc- et la mise en place des systèmes opé-
tion «opérations» concentrait son rationnels, la chaîne et le réseau logis-
attention sur la gestion des activités tiques, et en particulier par des déci-
d’exécution. Par la suite, le champ de sions sur la capacité, soit en matière
la GOP est devenu beaucoup plus com- de choix des processus de production,
plexe et fragmenté. D’ailleurs, vers la des technologies et équipements, de
fin des années 1960, Wickham Skinner l’aménagement et de l’apprentissage du
(1978 : 322) affirmait que le gestion- personnel. À court et à moyen terme, le
naire des opérations pouvait jouer le gestionnaire des opérations prend en
«rôle d’intégrateur»; donc, la fragmen- charge, entre autres, la planification de
tation du champ était telle que ce ges- la production, la gestion des stocks, la
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
tionnaire «non seulement tolérait la gestion des approvisionnements et la
100 ANS DE GESTION
diversité, mais la recherchait». gestion de la qualité.
De nos jours, le domaine de la GOP Le champ de connaissances de la
s’est extrêmement étendu. Nous assis- GOP et de la logistique comporte alors
tons à une explosion de connaissances plusieurs dimensions. Pour les besoins
dont les limites sont difficiles à établir. de cet article, nous en présenterons
Dans ce contexte, l’approche systémi- sept (voir le schéma 1). Ces dimensions
que adoptée par Nollet et al. (1994), correspondent sommairement aux
distinguant trois niveaux décisionnels principaux centres d’intérêt des recher-
à l’intérieur de la fonction, promeut ches universitaires ainsi qu’aux préoc-
l’établissement des priorités. Suivant cupations des praticiens, ce qui nous
SCHÉMA 1 – P rincipales dimensions de la gestion des opérations, de la production
et de la logistique
Stratégie des
opérations et stratégie
manufacturière
Planification et Gestion de la qualité,
contrôle de la production amélioration des processus
et des stocks et innovation
Systèmes opéra-
tionnels et systèmes
de production
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
Approvisionnement Gestion de la
et gestion des achats chaîne logistique
Gestion des opéra-
tions et de la production
dans les entreprises
de services
 54 permettra de faire ressortir l’arrimage
nécessaire des développements concep-
tuels et théoriques aux problématiques
réelles de la pratique de la GOP.
Les événements majeurs de
la GOP et de la logistique
Nous retraçons ici les principaux
événements concernant les sept dimen-
sions de la GOP et de la logistique dans
l’ordre suivant : les systèmes opération-
nels et de production; la planification
et le contrôle de la production et des
stocks; le champ de la stratégie des
opérations et de la stratégie manufac-
turière; la gestion de la qualité, l’amélio-
ration continue et l’innovation; l’appro-
visionnement et la gestion des achats;
qui contribuent aux objectifs globaux
de l’entreprise (Nollet et al., 1994).
De plus, bien avant que le phénomène
de la courbe d’apprentissage7 soit docu-
menté et modélisé pour rendre compte
de la capacité d’un système à s’amélio-
rer dans le temps, les investissements de
Ford dans les structures et infrastructu-
res de production avaient pour objectif
une diminution du coût de fabrication et
du prix de vente avec l’augmentation du
nombre d’unités fabriquées suivant un
coefficient d’apprentissage de 85 %. Cela
TABLEAU 1 – Conception des systèmes opérationnels et des systèmes de production
Principaux événements
Management scientifique ou
organisation scientifique du travail (OST)
signifie qu’à chaque doublement d’une
production continue, le temps de fabri-
cation diminuait de 15 % (Abernathy et
Wayne, 1974). Pourtant, bien qu’ayant
l’esprit scientifique, Ford s’écarta du one
best way de Taylor et s’acharna plutôt
sur ce qu’il voulait être, en quelque
sorte, un one best product. Cela valut au
modèle T une fin abrupte en 1927, après
15 millions de produits vendus (voir le
tableau 2).
Pour fabriquer le successeur du
modèle T – le modèle A –, l’immense
Principaux auteurs
1900-1915 – Taylor (1911) (États-Unis)

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
Chaîne de montage 1913 – Ford (1926, 1930) (États-Unis)
100 ANS DE GESTION

la gestion des opérations dans les entre-

prises de services; enfin, la gestion de Courbe d’apprentissage, gestion de la 1936 – Wright (1936)
la chaîne logistique (voir le schéma 1). capacité
Dans les paragraphes suivants, nous
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal

soulignons les faits marquants de ces «Système 24», CIM, fabrication en 1960-1970 – Groover (1980) (Royaume-Uni)
sept dimensions ainsi que les principa- cellule et flexible (flexible manufacturing
les contributions présentées dans des systems ou FMS)
tableaux récapitulatifs.
Juste-à-temps et production à valeur 1978-1990 – Ohno (1988) (Japon)
ajoutée (lean manufacturing) – Womack et al. (1990) (États-Unis)
La conception des systèmes
opérationnels et des systèmes Surmesure de masse et fabrication agile 1993 – Pine II (1993) (États-Unis)
de production 1994 – McCutcheon et Amitabh (1994)
(États-Unis – Canada)
Les développements incorporés aux
systèmes de production constituent
sans aucun doute les changements les TABLEAU 2 – Principales caractéristiques du modèle T de Ford
plus marquants dans le domaine. Le
tableau 1 présente le sommaire des plus Fabrication 1908-1927 Production cumulative : 15 007 033 unités
grands événements sur ce plan.
Année 1909 1913 1914 1916 1921
Comme nous l’avons mentionné pré-
cédemment, dès le début du XXe siècle, Volume de production 13 000 248 000 260 720 735 000 971 000
tant Taylor que Ford allaient donner
Nombre d’employés 13 000
l’impulsion nécessaire à la production
de masse qui succéda à la production Revenus 3 millions 25 millions
artisanale et allait devenir la forme
dominante d’organisation industrielle Part du marché (%) 9,4 39,6 48,0 38,6 55,4
(Landry, 1996). Désormais, le rythme Cycle de fabrication 728 min 93 min
du travail serait dicté par la machine.
Temps de cycle ~1 min 23 sec
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007

D’ailleurs, si le modèle T de Ford fut à

l’origine (en 1908) un produit innova-
Profits par unité ($); 220 99
teur, ce sont les innombrables inno-
profits totaux 30 millions 60 millions
vations apportées aux processus qui
donnèrent à Ford une position aussi Coûts de production ($) 590 319 371 262
dominante sur le marché nord-améri-
cain pendant près de 20 ans6. Rappelons Prix ($) 825 575 (1912)
qu’un processus est un ensemble d’ac- Modèle T ($) 850 600 550 360
tivités (composées elles-mêmes de Sources : Abernathy et Wayne (1974), Williams et al. (1993), Byron Press Visual Publications, Inc. et Forbes Inc. (1996)
tâches) comportant des objectifs précis
 complexe de la Rivière Rouge à Detroit
dut fermer ses portes pendant plu-
sieurs mois de façon à reconcevoir les
processus et à se réoutiller. En 1930,
Ford écrivit que cet épisode – c’est-à-
dire qu’en quelque cinq mois il avait pu
transformer ce complexe pour y fabri-
quer un tout nouveau produit – était en
quelque sorte la démonstration que son
usine était flexible! Paradoxalement, il
parlait de flexible mass production bien
avant l’introduction des systèmes de
production flexibles que l’on connaît
aujourd’hui.
Dans les années suivantes, de nom-
breuses entreprises s’éloignèrent du
one best way (l’unique bonne façon)
pour adopter un concept élargi devenu
la plate-forme de l’amélioration conti-
nue, tel que décrit par Given (1949 :
44; traduction libre) : «nous devons
trouver pour tout ce que nous faisons
"une meilleure façon"». Toutefois, si le
fordisme avait ses limites, Ohno (1988),
le principal artisan du Toyota produc-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
tion system (TPS), reconnut que c’était
probablement la meilleure réponse
aux défis de l’époque. Par rapport au
­fordisme, les défis auxquels faisait face
Toyota (au milieu du siècle) amenèrent
ses dirigeants à «penser à l’envers»
(Coriat, 1991). Néanmoins, si la flexi-
bilité qui faisait si cruellement défaut
chez Ford est au cœur du TPS, nous
devons reconnaître que tant Ohno que
Ford partageaient une passion pour la
conception et l’amélioration des pro-
cessus et, au bout du compte, pour l’in-
novation du système de production.
Aujourd’hui, plusieurs entreprises
ont emboîté le pas et adopté la flexi-
bilité pour offrir à leur clientèle des
produits pratiquement sur mesure, au
même prix que ceux des producteurs de
masse (Pine II, 1993). Parallèlement au
développement de l’ohnisme, qui doit
ses acquis principalement aux techni-
ques de gestion, des technologies dites
«douces», de nombreuses entreprises
ont adopté des systèmes de production
flexible automatisés qui font appel aux
technologies dites «dures», notam-
ment des technologies de conception
et de fabrication assistées par ordi-
nateur (Diorio et Deschamps, 1989).
Cependant, au-delà des changements
paradigmatiques de la production dans
les usines, les innovations introduites
lors de la reconception des systèmes
de production ont transformé profon-
dément la structure de nos sociétés,
l’économie ainsi que les exigences des
postes8 (Harvey, 1996). Au début du
siècle passé, le management scientifi-
que prônait essentiellement la sépa-
ration de l’exécution de la conception
pour contrôler la production et maxi-
miser la productivité des usines. À la fin
du même siècle, et avec l’introduction
d’une panoplie de technologies9, nous
avons assisté à la création d’indus-
tries basées sur le savoir, où les postes
demandent de la polyvalence et l’inté-
gration des connaissances spécialisées
aux compétences de pointe en gestion.
La planification et le contrôle de
la production et des stocks
Avec l’émergence du management
scientifique, bon nombre d’ingénieurs
et de gestionnaires se penchèrent sur
les activités de planification à très court
TABLEAU 3 – La planification et le contrôle de la production et des stocks
Faits saillants
Diagramme de planification
d’activités
Application du modèle de lot
économique à la gestion des stocks
Développement d’outils :
programmation linéaire,
simulation, théorie des files
d’attente, programmation
mathématique
Fondation de l’APICS, l’Association
pour la gestion des opérations
Développement d’outils de gestion
de projet, PERT et CPM
Planification de besoins matières
MRP et MRPII
Progiciel de gestion intégré
(Enterprise resource planning, ERP)
terme, autrement dit d’ordonnance- 55
ment des commandes de fabrication
dans l’atelier. C’est à cette époque que
remontent les fameux graphiques que
Henry Gantt conçut afin de préparer
les échéanciers de production et qu’on
utilise encore couramment aujourd’hui
dans la gestion de nombreux projets
(voir le tableau 3).
Vers la fin des années 1950, la même
logique devait engendrer l’établisse-
ment d’outils de gestion de projets
comme le la méthode de program-
mation optimale (program evaluation
and review technique ou PERT) et la
méthode du chemin critique (critical
path method ou CPM), comme le signale
le tableau 3. Par ailleurs, la Seconde
Guerre mondiale entraîna une vérita-
ble explosion de techniques d’aide à la
décision en gestion des opérations, pro-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
pulsée par l’apparition de la recherche
100 ANS DE GESTION
opérationnelle, soit l’application de la
Auteurs, associations et outils
1914 – H.L. Gantt (États-Unis)
1915 – F.W. Harris (États-Unis)
1947 – G. Dantzing (États-Unis)
1954 – Méthode de Johnson pour
l’ordonnancement de la production
1960 – Holt et al. (1960)
1961 – Buffa (1961)
1953-1957 – Formation du premier chapitre de l’American
Production and Inventory Control Society,
1953, New Bedford, États-Unis
– Fondation officielle de l’APICS,
Cleveland, 1957
Fin des – Projet Polaris, Marine américaine
années – Techniques d’ordonnancement et de contrôle
1950 de programme, méthode de programmation
optimale (program evaluation and review
technique, PERT)
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
– Méthode du chemin critique, (critical path
method, CPM), 1957
1967 – Plossl et Wight (1967)
1975 – Orlicky (1975)
1981 – Wight (1981)
1990 – Commercialisation du SAP R/3
– Proposition de l’expression ERP par Gartner
Group
 56 méthode scientifique à des problèmes
d’opérations. Ainsi, en 1947, George
Dantzig développa la méthode du
simplex pour résoudre des problèmes
de programmation linéaire. D’autres
suivirent avec la programmation dyna-
mique, les files d’attente et la simula-
tion qui furent appliquées à de nom-
breux problèmes de planification de la
production, du transport et des stocks.
Par exemple, Holt et al. (1960) proposè-
rent une règle de décision linéaire pour
optimiser le problème de planification
agrégée (globale) de la production sur
un horizon (ou période) de planifica-
tion annuel.
L’avènement de l’ordinateur permit
à ces systèmes de gérer des situations
de plus en plus complexes et de plus en
plus près de la réalité10. Parallèlement
à cette vague portée par la recherche
Au fil des ans, un ensemble d’acti-
vités ciblant principalement la planifi-
cation des capacités et le contrôle des
activités de production se greffèrent sur
le PDP et la PBM. En 1969, Oliver Wight
donna le nom de closed-loop MRP – la
PBM à boucle fermée – à ce premier
système intégré de planification et
contrôle de la production et des stocks
(Wight, 1981). En 1981, avec l’introduc-
tion de simulations (what if analysis) et
d’une interface avec les systèmes finan-
ciers, ce dernier consacra l’expression
MRPII ou manufacturing resource plan-
ning pour décrire, dans les faits, le pre-
mier système intégré de gestion de l’en-
treprise, ancêtre du progiciel de gestion
intégré (enterprise resource planning ou
ERP) actuel.
Dans les années 1980, la distinction
de la demande – dépendante et indé-
tières de l’entreprise, cette distinction
devint un des principaux fondements
de l’intégration de la chaîne logistique
(SCM), comme nous le verrons plus
loin.
La stratégie des opérations et
la stratégie manufacturière
Après l’essor et le déclin du mana-
gement scientifique de Taylor, la logi-
que des économies d’échelle dominant
l’après-guerre a enseveli les gestionnai-
res des opérations dans les usines. C’est
grâce à Skinner (1969), de la Harvard
Business School, que les opérations
et, plus particulièrement, les activités
de fabrication reprirent leur place au
sein de la stratégie d’entreprise (voir le
tableau 4).
Vers les années 1960, malgré la résis-

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
pendante11 –, qui donna lieu au système tance des universitaires de son époque,
100 ANS DE GESTION

opérationnelle, certains cherchèrent à

hiérarchique de planification MRP II Skinner soutenait systématiquement
développer des outils de planification
décrit précédemment, allait permet- que la fabrication constitue une arme
et de contrôle de la production et des
tre de traverser les frontières de l’usine concurrentielle et que la compétitivité
stocks pour soutenir les gestionnaires.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal

pour intégrer le réseau de distribution dépend de «l’efficacité de l’usine consi-

Lorsqu’en 1961 Joseph Orlicky (Plossl,
au système intégré de planification. Ils dérée dans son ensemble» (Skinner,
1994) introduisit le premier système
émergent alors des systèmes nommés 1974 : 114; traduction libre, et 2007).
de planification des besoins matières
DRP, d’après l’expression anglaise distri- Sur la base de ses expériences pratiques
– la PBM, aussi connue par le sigle MRP,
bution resource planning (planification et études de cas, Skinner (1974) intro-
d’après l’expression anglaise material
de ressources de distribution, PRD), et duisit le concept de la focalisation des
requirements planning –, la planifica-
plus tard, lorsqu’on traverse les fron- usines car, d’après ses constats, aucun
tion de la production se faisait davan-
tage à court et à moyen terme pour
les produits finis. Les renseignements
TABLEAU 4 – L es principales contributions en stratégie des opérations et en stratégie
étaient souvent regroupés par mois, ou
manufacturière
par trimestre, et le calcul des besoins en
composants et matières premières se Principaux concepts Auteurs
limitait souvent à un calcul sommaire (à
partir des nomenclatures de produits), Fabrication et stratégie 1969-1978 – Skinner (1969, 1974) (États-Unis)
sans nécessairement tenir compte des d’entreprise, focalisation des usines
stocks de produits en cours, des tailles Productivité, compétitivité et 1980 – Hayes et Abernathy (1980) (États-Unis)
de lots, des capacités et autres. extrants manufacturiers 1986 – Skinner (1986) (États-Unis)
La PBM amena alors la possibilité 1989 – Hill (1989) (Royaume-Uni)
d’échelonner l’information sur un hori-
zon de planification plus long, en uti- Flexibilité et temps : sources de Années 1980 – Slack (1983, 1988) (États-Unis)
lisant des intervalles de planification compétitivité 1991 – Blackburn (1991) (États-Unis)
plus courts (par exemple, la semaine) et Fabrication de classe mondiale 1984 – Buffa (1984) (États-Unis)
en liant les besoins en composants11 aux 1984 – Hayes et Wheelwright (1984) (États-Unis)
décisions de fabrication exprimées dans 1985 – Skinner (1985) (États-Unis)
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007

le plan directeur de production (PDP)12. 1986 – Schonberger (1986) (États-Unis)

De plus, la PBM permit de calculer et de
recalculer les besoins en composants à
la lumière des changements dans l’en-
vironnement de l’entreprise, de façon à
maintenir valides les priorités, c’est-à-
dire de faire en sorte que l’échéance des
commandes de fabrication ou d’achat
corresponde en tout temps à la date du
besoin exprimé.
Modèle du cône de sable (sand
cone model) et théorie des
arbitrages (trade-offs)
Internationalisation de la
production, impartition et
conception des réseaux de
production
1990 – Ferdows et DeMeyer (1990) (France)
1986 – Ferdows et al. (1986)
1992 – Bettis et al. (1992)
2002 – Barthélemy (2002) (France)
2003 – Rudberg et Olhager (2003)
 système de production n’est capable de
tout fabriquer à des niveaux de perfor-
mance élevés. Pour obtenir des résul-
tats exceptionnels, il faut donc faire
des arbitrages, établir des priorités,
focaliser la production et séparer sur
les plans physique et organisationnel la
fabrication des produits qui s’opposent
dans leurs exigences de production et
aménager des usines dans l’usine, au
besoin.
Au cours des années 1970, le déclin
de la productivité aux États-Unis
déclencha par ailleurs une série d’ini-
tiatives conjointes réunissant des uni-
versitaires, des dirigeants d’entreprise,
des personnalités du gouvernement et
des personnalités de l’industrie (Hayes
et Abernathy, 1980). De nombreuses
études et enquêtes sur des secteurs clés
de l’économie américaine renforcèrent
le rôle attribué à la fabrication dans
l’amélioration de la productivité et la
compétitivité des entreprises. Depuis,
et intégrant diverses contributions, un
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
corps de connaissances s’intéressant
aux facteurs de compétitivité (capabi-
lities) de la production et aux extrants
manufacturiers se constitua, favori-
sant l’adoption de systèmes de pro-
duction flexibles. Les deux dernières
décennies du XXe siècle témoignent des
efforts accomplis dans cette direction,
notamment la théorie du cône de sable
de Ferdows et DeMeyer (1990), qui pro-
posa des arbitrages précis entre les
divers extrants des systèmes de produc-
tion. Désormais, outre la qualité et les
coûts, la compétition se pose en fonc-
tion des temps, des délais, du service,
de la flexibilité et, plus récemment, de
l’innovation systématique.
Voss (2005) relève néanmoins trois
courants en matière de stratégie des
opérations. Outre le courant fondé sur
les facteurs de compétitivité et des com-
pétences (capabilities), un deuxième
courant vise la stratégie de fabrication
de classe mondiale13, qui consiste à
façonner la stratégie d’entreprise sur la
base de la contribution des opérations
et qui correspond au plus haut niveau
de performance du modèle évolutif de
Hayes et Wheelwright (1984 : 395-403),
un classique du domaine. En étroite
relation avec ce dernier, un troisième
courant s’appuie sur l’adoption des
«meilleures pratiques», dans lequel
l’adoption d’un système de production
flexible ou le juste-à-temps, la produc-
tion à valeur ajoutée et la qualité totale
permettraient la mise en place d’une
stratégie des opérations gagnante.
Actuellement, les entreprises les
plus performantes adoptent des straté-
gies des opérations complexes, combi-
nant plusieurs options de fabrication,
dont la production à l’interne, la sous-
traitance et l’impartition (même à l’in-
térieur de leurs réseaux de production).
Ces pratiques et la mondialisation
entraînent la configuration des réseaux
de production et l’intégration des acti-
vités de la chaîne logistique, justifiant
davantage l’expression «stratégie des
opérations» car elle intègre la stratégie
manufacturière.
Du contrôle statistique au
management de la qualité totale
L’avènement de l’organisation scien-
tifique du travail avec ses études des
temps et mouvements est à la base de
l’émergence du concept de la qualité,
comme le montre le tableau 5. Au fils
des ans, la qualité se constitua pourtant
dans un vrai courant, marquant non
seulement la fonction «opérations»,
mais aussi la discipline du management
dans sa globalité. Entre 1920 et 1980, le
concept de «qualité14» se transforma.
Passant d’une caractéristique techni-
que à une pratique d’affaires, voire à une
stratégie d’entreprise – avec le manage-
ment de la qualité totale –, le concept
rehaussa davantage la contribution de
la fonction «opérations» à la compétiti-
vité des entreprises (Kélada, 1996).
Au cours de cette évolution, on
constate un véritable phénomène
d’institutionnalisation des pratiques
inédit au sein du management, renfor-
çant l’adoption d’outils, notamment
le contrôle statistique des processus,
qui prépara d’ailleurs le terrain pour
d’autres avancées, dont la réingénie-
rie des processus (Kélada, 1996). De
plus, dans les années 1980, une série de
référentiels, par exemple l’ISO 9000, le
prix Malcolm Baldrige et de nombreux
autres prix de qualité, contribuèrent à
l’institutionnalisation d’un processus
d’amélioration continue15 au sein des
entreprises.
À son tour, le contrôle statistique
de la qualité aurait également amorcé
le développement des programmes
Six Sigma16, qui comportent, à l’heure
actuelle, une bonne dose d’outils scien-
tifiques sans tomber pour autant dans 57
les pratiques typiques du taylorisme
(voir le tableau 5). Bien au contraire, ces
programmes encouragent la créativité,
la résolution des problèmes et le travail
en équipe, et intègrent davantage des
outils informatiques demandant une
forte contribution cognitive aux tra-
vailleurs.
Le «mouvement» institutionna-
lisant la qualité pourrait être perçu
comme un phénomène socioculturel,
un construit au sein de la discipline du
management, se combinant avec la dif-
fusion des connaissances de gestion, car
nombreux sont ceux qui y ont contri-
bué et y contribuent encore (Giroux,
2006). Reconnus comme des gurus de
la qualité, un groupe important de pra-
ticiens et consultants d’Occident et du
Japon – Deming, Juran, Feigenbaum,
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
Ishikawa, Crosby, Taguchi, Shingo,
100 ANS DE GESTION
Harrington, Kélada et tant d’autres
(voir le tableau 5) – conçurent des
démarches qualité soutenues par une
diversité d’outils pour mettre en place
une panoplie d’approches, dont des
programmes de contrôle de la qualité,
de gestion de la qualité et/ou de qua-
lité totale. Dans ces démarches, il est
à remarquer l’ancrage dans la pratique
de la gestion dans le but d’améliorer la
compétitivité des organisations.
De nos jours, bien que toujours pré-
sente, l’expression «qualité» n’est plus
aussi souvent à l’avant-scène du dis-
cours des gestionnaires des opérations.
Dans une perspective élargie, ils prônent
davantage la mesure de la performance,
la gestion de la SCM et l’innovation, car
dans plusieurs secteurs de l’économie
mondiale, la qualité est devenue une
condition nécessaire mais non suffi-
sante pour la compétition17. Toutefois,
l’héritage du mouvement de la qualité,
tant sur le plan des apprentissages que
sur celui de l’instrumentalisation de la
gestion, est indéniable. Dans une pers-
pective d’amélioration continue, voire
dans une logique d’inno­vation, les ges-
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
tionnaires soutiennent qu’aucune entre-
prise ne peut se permettre de négliger la
gestion de la qualité, ni l’intégration des
pratiques de gestion environnementale.
L’approvisionnement et la gestion
des achats
En étroite relation avec la gestion
de la qualité, et reconnaissant le rôle
 58 TABLEAU 5 – Faits saillants de la gestion de la qualité
Thèmes Principaux auteurs et faits saillants
Étude des temps et 1911 – F. Gilbreth et L. Gilbreth (États-Unis)
mouvements
Contrôle de la qualité 1922 – Radford (1922) (États-Unis)
1931 – Shewhart (1931)
Qualité totale (TQM) et 1946 – Fondation de l’American Society for Quality
principaux gurus de la Control (ASQC), 16 février avec 253 membres
qualité 1947 – La qualité au Japon
1947 – E. Deming, conseiller en techniques statistiques, précédant la décennie 1980) à un rôle
Supreme Command of the Allied Powers, Tokyo
1951 – Juran (1951)
1951, 1956 – A.V. Feigenbaum, directeur des opérations et
de la production, General Electric, 1958-1968
– Feigenbaum (1951, 1956)
Depuis – Taguchi (1956)
1950-1955 – Shingo (1989)
1962 – K. Ishikawa, JUSE, quality control research
group – quality circles activities, 1968
100 ANS DE GESTION
1979, 1984 – Zéro défaut
– Crosby (1979, 1984)
Réingénierie des processus 1993 – Hammer et Champy (1993)
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
1996 – Kélada (1996)
1997 – Harrington et al. (1997)
Six Sigma 1979-1987 – R. Galvin et M. Harry, Six Sigma chez Motorola
1985 – Lancement par Florida Power & Light de son
programme Six Sigma
1996 – Adoption par Jack Welch de Six Sigma chez
General Electric
Amélioration continue, 1986 – Imai (1986)
meilleures pratiques, 1987 – ISO 9000, première version
mesure de la performance 1988 – Malcolm Baldrige Quality Award (États-Unis),
et analyse comparative première édition
(benchmarking) 1990 – Kaplan (1990)
1996 – ISO 14000
des fournisseurs dans l’accomplisse- tance sur le plan des coûts», et indi-
ment des objectifs opérationnels et quent que, dans le cas des entreprises
stratégiques, les gestionnaires des opé- manufacturières, 53 % du produit des
rations et de la logistique accordent ventes, en moyenne, est destiné uni-
une attention particulière à la fonction quement à l’achat de matières.
«approvisionnement» et aux achats. D’ailleurs, la mise en place des sys-
L’importance des approvisionnements tèmes de production flexibles, dont le
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
est devenue évidente dans de nom- juste-à-temps, aurait été impensable
breux aspects, notamment économi- sans le concours des approvisionne-
ques, comportementaux, structuraux ments. La recherche de sources fiables
(Tchokogué et Nollet, 1998), relation- d’approvisionnement, l’établissement
nels, d’innovation et compétitifs (voir de partenariats, la sous-traitance (par
le tableau 6). Leenders et al. (1998 : 7; exemple, Halley, 2004a), les négocia-
traduction libre) soulignent, par exem- tions de contrats, les ententes sur les
ple, que «pour la plupart des dirigeants niveaux de qualité ainsi que l’adop-
d’entreprise», les approvisionnements tion de technologies transactionnelles
occupent la première place «en impor- (entraînant l’innovation des modèles
d’affaires) constituent tous des proces-
sus de gestion clés soutenus par cette
fonction.
Au cours des 30 dernières années,
le caractère stratégique des approvi-
sionnements s’est donc affirmé tant
dans les milieux des affaires que dans
les milieux publics. À cet égard, on
constate une évolution sous-jacente
du rôle (et de la perception) des appro-
visionneurs, passant d’un rôle passif-
supporteur (caractéristique des années
proactif-ajout de la valeur, émergeant
avec force dans la décennie 1990. Dans
cette transformation, on remarque les
nombreuses initiatives de profession-
nalisation, les études, l’expertise et les
connaissances développées et diffu-
sées depuis les années 1970 par Farmer,
Leenders, Fearon et leurs nombreux
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
collaborateurs18 (Nollet et al., 2005b).
En ce moment, les entreprises per-
formantes allouent les ressources
nécessaires à la formulation, à la mise en
place et au déploiement des stratégies
d’approvisionnement conformément
aux objectifs de production et cher-
chent également à rehausser la contri-
bution de cette fonction à la compétiti-
vité de l’entreprise (Nollet et al., 2005a).
Force est donc de constater qu’au cours
du XXe siècle les approvisionnements en
sont venus à former une fonction à part
entière au sein des entreprises. Les acti-
vités quotidiennes et opérationnelles
normalement liées aux achats s’inscri-
vent de plus en plus dans des activités
à caractère global, impliquant des pro-
cessus décisionnels stratégiques, voire
la conception de stratégies complexes
d’approvisionnement global et/ou mon-
dialisé (par exemple, Halley, 2004b). Les
gestionnaires des approvisionnements
jouent alors un rôle clé à plusieurs
étapes des processus décisionnels et,
en particulier, à celle de la conception
des produits, connue sous le nom d’ESI
(early supplier involvement) (Leenders
et al., 1998).
Selon Carter et al. (2000), le caractère
stratégique de cette fonction devrait
continuer à s’accentuer, particulière-
ment dans les domaines suivants : les
approvisionnements stratégiques (stra-
tegic sourcing), la formation des parte-
nariats et des alliances avec des four-
nisseurs stratégiques, les négociations
de contrats maîtres ainsi que les méca-
nismes qui permettront de gérer stra-
 TABLEAU 6 – Les principaux aspects de la fonction «approvisionnement»
Principaux aspects
De la perspective politico-économique
à la perspective de la gestion des achats
Achats industriels : perspective compor-
tementale
Gestion des achats et approvisionne-
ments : prise de décision, stratégie et
développement des relations avec les
fournisseurs
Proactivité, qualité, juste-à-temps et
compétition en temps réel
Impartition, achats regroupés et verts
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
tégiquement les approvisionnements.
Ces auteurs prévoient davantage l’in-
tégration de la chaîne logistique et la
simplification de celle-ci par la ratio-
nalisation. De plus, l’innovation tech-
nologique (notamment le commerce
électronique) devrait continuer à per-
mettre une réduction des coûts des
transactions; les décisions d’achats et
d’approvisionnement suivront de plus
en plus un processus de «découplage».
Ce processus deviendra un préala-
ble aux décisions d’impartition, voire
aux achats par des tierces parties. Les
entreprises n’achèteront que des biens
et des services non tactiques sur la base
de contrats maîtres, le reste des achats
sera effectué à travers Internet, par l’en-
tremise des réseaux sécuritaires. Ce
faisant, la base de fournisseurs devien-
dra de plus en plus mondiale, la chaîne
logistique plus virtuelle et «verte», et
de nouveaux services soutenant les
activités de la fonction se développe-
ront davantage.
La gestion des opérations dans les
entreprises de services
La place des services accompagnant
et/ou soutenant les activités manufac-
Principaux auteurs
1925 – Conover (1925) (États-Unis)
1928 – Anonyme (1928)
1940 – Lewis (1940)
1947 – Heinritz (1947)
1955 – Westing et Fine (1955)
1978 – Corey (1978a)
1965 – Webster (1965)
1965 – Levitt (1965)
1972 – Webster et Wind (1972)
1963 – Baily (1963)
1966 – Leenders (1966)
1967 – England (1967)
1972 – Farmer (1972)
1975 – Hill (1975)
1978 – Corey (1978b)
1986 – Ford et Farmer (1986)
1984 – Burt (1984)
1988 – Leenders et Blenkhorn (1988) (Canada)
2003 – Burton et al. (2003)
1991 – Monczka et Trent (1991)
2001 – Bowen et al. (2001)
turières ne cesse de croître. Or, sous
certains aspects, le développement des
connaissances et la pratique de la ges-
tion des opérations dans les entreprises
de services semblent aller dans le sens
contraire des tendances en gestion de la
production. Alors que les 100 dernières
années marquent le passage de la pro-
duction standardisée à la production
personnalisée, dans la gestion des ser-
vices on observe un phénomène inverse
depuis les années 1970, avec des pré-
occupations d’efficacité et d’efficience
menant à l’établissement d’un courant
d’industrialisation des services.
Les premiers efforts de transposi-
tion des connaissances et des prati-
ques du secteur industriel au secteur
des services constituent un fait saillant
dans ce champ de connaissances (voir
le tableau 7). Plus particulièrement,
en 1972, avec la publication de l’article
«Production-line approach to servi-
ces» dans la Harvard Business Review,
Theodore Levitt inaugure une nouvelle
ère pour le secteur (Landry et Nollet,
1992). Désormais, les gestionnaires
font appel à la gestion des opérations
afin d’améliorer les facteurs de compé-
titivité, notamment la qualité et l’effi-
cience des services (Harvey, 1998).
Évidemment, des propositions 59
inverses émergent (Teboul, 1988), mais
l’industrialisation des services ne cesse
de se consolider. Le développement
parallèle des applications de la recher-
che opérationnelle aux problèmes que
pose la gestion d’un grand nombre de
clients y contribue : la gestion des files
d’attente, la gestion des horaires du
transport commercial aérien, la gestion
des services de santé et tant d’autres
(Larson, 1987; Flagle, 2002).
Soulignant le rôle du client dans
les processus de production des servi-
ces, Chase (1978) soulève la difficulté à
établir une ligne de démarcation entre
les biens et les services, et suggère aux
gestionnaires des opérations d’avoir
recours à la séparation (decoupling) des
tâches pour diminuer la présence du
client dans le système et exercer plus de
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
contrôle sur les processus. D’autres, au
100 ANS DE GESTION
contraire, promeuvent la participation
du client pour qu’il exécute des tâches
de production (Mills et Morris, 1986).
Le terrain de la gestion des opérations
des entreprises de services se consti-
tue alors en un lieu d’expérimentation,
de multidisciplinarité et d’innovation
reconnu par les universitaires et les
praticiens (Nollet et Haywood-Farmer,
1992). Chase et Aquilano (1995), en par-
ticulier, favorisent la collaboration et le
partage des tâches de gestion entre les
opérations, le marketing et la gestion
du personnel, et attribuent la concep-
tion du processus de production et de
livraison du service au gestionnaire des
opérations. Roth et Menor (2003) amè-
nent la contribution de la gestion des
technologies de l’information.
Dans la création de valeur pour le
client, la stratégie des entreprises de
services fait ainsi appel à l’intégration
des efforts de gestion de la part de
ces diverses fonctions de l’entreprise
(Heskett et al., 1997). On constate, par
ailleurs, l’arrimage des stratégies des
entreprises manufacturières aux servi-
ces pour ajouter de la valeur aux pro-
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
duits fabriqués. Ces stratégies favori-
sent l’adoption de nouveaux modèles
d’affaires, dont des solutions intégrées
qui combinent des biens tangibles avec
des services personnalisés.
La gestion de la chaîne logistique
La logistique est souvent considérée
comme un centre de coûts dans les entre-
 60 TABLEAU 7 – L es faits marquant la gestion des opérations dans les entreprises
de services
Faits saillants
Application de la production en série aux
services
Participation du client à la production
et à la livraison du service,
modèle du contact-client (CCM)
Caractérisation des processus de
production des services, typologies et
importance des services
Mesure de la qualité du processus de
prestation du service
Stratégie des opérations dans les
entreprises de services
100 ANS DE GESTION
prises, compte tenu de l’importance
des activités qui la composent, comme
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
le transport et la gestion des stocks. Ces
activités représentent environ 10 % du
produit intérieur brut (P.I.B.) des pays
développés et jusqu’à 17 % du P.I.B. des
pays en émergence, comme la Chine
(Wilson, 2005). Néanmoins, il est de
plus en plus reconnu que la gestion de la
chaîne logistique, ou chaîne d’approvi-
sionnement, constitue aujourd’hui une
importante source d’avantages concur-
rentiels pour les organisations qui
excellent dans leur secteur d’activité. À
titre d’exemple, citons des entreprises
comme Wal-Mart, Dell et Zara dont le
succès repose en bonne partie sur une
stratégie logistique avant-­gardiste.
Même si l’importance des activités
logistiques a toujours été reconnue
dans le domaine industriel et commer-
cial, ce n’est qu’au début des années
1950 qu’apparaissent les premiers
efforts d’intégration de ce concept (voir
le tableau 8). Auparavant, ces activités
étaient morcelées et éparpillées au sein
de l’entreprise.
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
Dès 1958, Forrester, dans un arti-
cle publié dans la prestigieuse Harvard
Business Review, modélisa la circulation
de différents flux à travers les divers
acteurs de la chaîne logistique (prin-
cipalement les flux produits, les flux
d’information et les flux monétaires). Il
démontra comment certains phénomè-
nes se déroulant au point de vente finale
– comme une hausse de la demande du
Principaux auteurs
1972 – Levitt (1972, 1976) (États-Unis)
1978 – Chase (1978) (États-Unis)
1986 – Mills (1986) (États-Unis)
1986 – Schmenner (1986) (États-Unis)
1992, 1999 – Silvestro et al. (1999)
1990 – Heskett et al. (1990) (États-Unis)
1991 – Haywood-Farmer et Nollet (1991)
(Canada)
1995 – Chase et Aquilano (1995)
1997 – Heskett et al. (1997) (États-Unis)
détaillant – pouvaient se traduire par
une augmentation de l’amplification
de la variance de la demande chez les
acteurs en amont (distributeur, centre
de distribution, fabricant, etc.). Ce phé-
nomène, mieux connu aujourd’hui sous
TABLEAU 8 – Les principaux concepts dans le développement de la logistique et la SCM
Principaux concepts
Première recherche universitaire sur
l’effet bullwhip
Publication du premier ouvrage
sur la logistique
Gestion de la chaîne d’approvisionne-
ment (supply chain management ou SCM)
Planification des ressources de dis-
tribution, systèmes DRP (distribution
resource planning)
Stratégies mises en place pour at-
ténuer l’effet bullwhip et réduire les
temps de cycle
Logistique versus gestion de la chaîne
d’approvisionnement
Services logistiques et impartition
Logistique à rebours
le nom de l’effet bullwhip – l’effet d’am-
plification ou le phénomène de coup de
fouet –, a pour principales causes les
modèles de prévisions utilisés, qui sont
parfois trop sensibles aux variations de
la demande, les rabais et promotions
ainsi que les politiques de lotissement
(Lee et al., 1997).
À la fin des années 1970, les travaux
de Forrester jumelés avec le dévelop-
pement des systèmes intégrés de ges-
tion (MRPII) ont inspiré André Martin
et l’ont conduit à implanter le premier
système de planification des ressources
de distribution (distribution resource
planning ou DRP) aux Laboratoires
Abbott Canada (Martin, 1985). Le DRP
était un premier pas vers l’intégration
de la chaîne, en repoussant le besoin
de prévoir la demande plus près du
marché (demande indépendante) et en
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
calculant les besoins des différents cen-
tres de distribution selon une logique
semblable à celle suggérée par Orlicky,
avec la planification des besoins matiè-
res (PBM). Depuis, Martin a multiplié
les initiatives pour intégrer la chaîne
du fabricant à la tablette du détaillant
(Martin, 1994; Martin et al., 2006).
Principaux auteurs et outils
1958 – Forrester (1958) (États-Unis)
1961 – Smykay et al. (1961)
1968 – Magee (1968)
1982 – Oliver et Weber (1982)
1983 – Martin et Landvater, préface de Wight (1983)
1993 – Martin (1993)
1994 – Martin (1994)
2006 – Martin et al. (2006)
Réapprovisionnement continu (continuous replenishment
program ou CRP), réaction rapide (quick response ou QR),
réponse optimale au consommateur (efficient consumer
response ou ECR), et planification, prévision et réapprovi-
sionnement partagé sur Internet (collaborative planning,
forecasting and replenishment ou CPFR)
1997 – Cooper et al. (1997)
1999 – Lieb et Peluso (1999)
1998 – Carter et Ellram (1998)
1999 – Beaulieu et al. (1999)
 Pendant ce temps, les différentes
composantes de la logistique furent
regroupées en amont et en aval pour
donner lieu respectivement à ce qu’on
appelait la gestion des matières et la
distribution physique au début des
années 1970. Par la suite, on a com-
pris les avantages liés à l’intégration
de l’amont et de l’aval en proposant la
gestion de tout le système logistique,
d’où le concept de «logistique inté-
grée». Bien que ce système logistique
et l’importance de sa gestion aient été
clairement démontrés par Forrester,
il y a près de 50 ans, l’expression «ges-
tion de la chaîne logistique» ou supply
chain management (SCM) fut pour la
première fois employée par Oliver et
Weber en 1982.
Quinze ans plus tard, Cooper et al.
(1997) positionnaient la SCM comme
l’intégration d’un ensemble de proces-
sus, dont les processus logistiques entre
entreprises. Avec la mondialisation des
marchés et des sources d’approvision-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
nement, l’Organisation de coopération
et de développement économiques
(O.C.D.E.) définit les chaînes d’appro-
visionnement mondiales comme des
réseaux internationaux de fournis-
seurs, de fabricants, d’entrepôts, de
centres de distribution et de détaillants
par lesquels les matières premières
sont acquises, transformées et livrées
jusqu’aux consommateurs finaux.
Depuis le milieu des années 1980,
la philosophie qui sous-tend le juste-
à-temps fut adaptée à la distribution
des produits finis à partir des usines
jusqu’aux points de vente, en passant
par les centres de distribution. Cela
donna naissance à des pratiques de
réapprovisionnement continu (conti-
nuous replenishment program ou CRP),
à un ensemble d’initiatives sectoriel-
les connues sous le nom de réaction
rapide (quick response ou QR) ou sous
celui de réaction optimale au consom-
mateur (efficient consumer response ou
ECR) et, plus récemment, aux systè-
mes de planification, prévision et réap-
provisionnement partagé sur Internet
(collaborative planning, forecasting and
replenishment ou CPFR). Ces pratiques
proposent essentiellement l’établisse-
ment de partenariats entre les mem-
bres d’un réseau de distribution afin de
mieux planifier le réapprovisionnement
des commerces de détail en produits
finis, sur la base de l’information prove-
nant à la fois des points de vente et des
prévisions partagées entre les membres
du réseau19. Cette approche se distingue
de la méthode traditionnelle de réap-
provisionnement basée presque exclu-
sivement sur le traitement indépendant
des commandes reçues à chaque éche-
lon du réseau et vise essentiellement à
atténuer les conséquences négatives de
l’effet bullwhip.
Ces nouvelles pratiques de gestion
nécessitent des temps de cycle plus
courts dans toute la chaîne logistique
– c’est-à-dire des périodes de séjour des
produits plus courtes à chaque empla-
cement –, des réseaux logistiques plus
efficaces s’appuyant sur des moyens de
transport plus rapides, du transbor-
dement (cross-docking) des marchan-
dises, des méthodes de réception plus
efficaces en magasin, l’utilisation de
nouvelles technologies de communica-
tion (échange de documents informati-
sés ou electronic data interchange, EDI;
Internet), des codes à barres ou identi-
fication-radio (radio-frequency identifi-
cation ou RFID)20, la mise en place de
programmes d’amélioration continue
et la recherche de la qualité totale ainsi
que le recours à des méthodes de ges-
tion des coûts par activités et de gestion
de catégories de produits.
Avec la mondialisation et la libéra-
lisation des marchés, les entreprises
cherchent de plus en plus à se concen-
trer sur les activités dans lesquelles elles
excellent. Cela peut être l’assemblage
de véhicules automobiles ou encore la
mise sur le marché de produits. Dans
bien des cas, ces activités excluent l’ap-
provisionnement et la distribution de
produits, qui sont alors confiés à des
prestataires spécialisés en logistique,
mieux connus sous le nom de «3PL»
(third party logistics providers). Ces four-
nisseurs de services logistiques se sont
développés rapidement durant la der-
nière décennie et continuent de croître
à un rythme soutenu. Aux États-Unis,
par exemple, on estime que le marché
des 3PL est successivement passé de 10
milliards de dollars américains en 1990
à 25 milliards en 1996, à 56 milliards en
2000 pour dépasser les 100 milliards en
2005 (Roy, 2004).
De nos jours, la logistique à rebours
(reverse logistics), aussi nommée «logis-
tique inversée» et «logistique inverse»,
constitue une préoccupation de plus en
plus présente pour les chercheurs tout
en étant considérée comme un vec- 61
teur de compétitivité par un nombre
grandissant de gestionnaires (Roy et
Beaulieu, 2005). La logistique à rebours
est définie comme «un ensemble d’ac-
tivités de gestion visant la réintro-
duction d’actifs secondaires dans des
filières à valeur ajoutée21» (Beaulieu et
al., 1999). Elle s’associe par ailleurs à
ce qu’on appelle la «logistique verte»
(green logistics) pour réduire les effets
indésirables des activités logistiques
sur l’environnement et contribuer ainsi
au développement durable (Vachon et
Klassen, 2007).
Perspectives et tendances
futures
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
Dans les années 1960, Lawrence et
100 ANS DE GESTION
Lorsch (1967) affirmaient que les carac-
téristiques de l’environnement dépla-
cent le rôle d’intégrateur organisation-
nel dans la hiérarchie décisionnelle.
Selon eux, plus la dynamique et l’hété-
rogénéité de l’industrie s’accentuaient,
plus le rôle d’intégrateur concernait la
production.
Plus tard, en situant l’évolution
future de la GOP, Diorio et Étienne
(1983) envisageaient un regain d’im-
portance de la fonction au sein de l’en-
treprise, de l’innovation (impliquant
une planification de la technologie), de
la flexibilité du système de production,
de la planification et du contrôle de la
production en temps réel ainsi que des
habiletés critiques de gestion.
Melnyk et Denzler (1996), quant à
eux, prévoyaient que les entreprises
allaient accorder plus d’importance à la
fabrication environnementale respon-
sable, aux opérations à l’échelle mon-
diale, aux usines virtuelles ainsi qu’à la
croissance du nombre de travailleurs du
savoir (knowledge workers). Selon eux,
les développements passés et futurs se
résumaient en deux points : premiè-
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
rement, ils permettaient de constater
que le changement constitue un élé-
ment intégral de l’environnement dans
lequel le gestionnaire des opérations
agit; deuxièmement, ils prouvaient que
la distance séparant le client du sys-
tème de gestion des opérations s’était
réduite.
Les événements des 100 dernières
années de la GOP et de la logistique
 62 retracés dans cet article confirment la
prospective des auteurs pour les der-
nières décennies. L’environnement des
affaires est effectivement devenu de plus
en plus dynamique, voire agile et turbu-
lent, et le gestionnaire des opérations
travaille à l’intégration sur plusieurs
fronts : intégration des technologies et
des pratiques de gestion, intégration
des approvisionnements, intégration
de la chaîne logistique, intégration
des services aux biens tangibles (pour
offrir des solutions d’affaires), intégra-
tion des préoccupations écologiques…
bref, nous sommes assurément à une
époque d’intégration.
Cette époque d’intégration pose
néanmoins des défis majeurs aux
gestionnaires et aux chercheurs du
domaine. D’une part, l’exercice de la
profession est soumis à des exigences
souvent contradictoires, complexes
100 ANS DE GESTION
et incertaines, telles que produire une
variété de biens et de services de plus en
plus nouveaux, le plus rapidement pos-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
sible, à moindres coûts et à des niveaux
de qualité de plus en plus élevés. D’autre
part, les forces de la mondialisation
entraînent, entre autres, des approvi-
sionnements à l’échelle planétaire, la
délocalisation des unités de production
ainsi que la configuration de réseaux
logistiques complexes.
Or, l’innovation des produits, l’élar-
gissement des marchés et les stratégies
de fusion et acquisition et/ou d’impar-
tition exigent, à leur tour, la révision des
stratégies des opérations ainsi que la
reconfiguration des réseaux de produc-
tion et logistiques, créant une dynami-
que de configuration-reconfiguration
qui s’accélère, notamment, à cause du
potentiel qu’offrent les nouvelles tech-
nologies de télécommunications. Du
même coup, le domaine de connaissan-
ces de la GOP et de la logistique explose.
La dynamique de configuration-recon-
figuration des réseaux exige des habi-
letés de gestion aussi complexes que
celles des structures sous-jacentes aux
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
réseaux reconfigurés, puisque c’est
le centre de gravité des activités pro-
ductrices (entre autres dans les pays à
faible coût de main-d’œuvre) qui bouge
en même temps que le marché. Il est
donc question de gérer des compéten-
ces à distance, de gérer des fournisseurs
dans un contexte multiculturel et mul-
tilingue, de gérer la qualité à l’intérieur
de logiques de production diverses, de
gérer pratiquement à l’envers (logisti-
que à rebours).
Que nous réserve alors le prochain
siècle? Nous envisageons d’abord une
redistribution plus accentuée, à l’échelle
planétaire, des activités de production.
Plusieurs industries au stade de matu-
rité poursuivant des stratégies basées
sur les coûts se concentreront davan-
tage dans des régions géographiques
à faible coût de main-d’œuvre. À leur
tour, les industries basées sur le savoir,
l’innovation et la créativité se dévelop-
peront davantage dans des régions à
forte concentration de main-d’œuvre
qualifiée. Les technologies viendront
en aide pour gérer les interdépendan-
ces (voir, par exemple, Rebolledo et
Dumouchel, 2006).
En réponse aux problèmes environ-
nementaux, deux voies se développe-
ront davantage. D’un côté, le phéno-
mène de désindustrialisation devrait
s’amplifier, ayant comme résultat la
croissance du nombre de nouvelles peti-
tes entreprises créatrices de nouveaux
services, voire des métiers socialement
et écologiquement responsables. De
l’autre côté, les grandes entreprises
accentueront leurs efforts de responsa-
bilisation sociale et environnementale,
entraînant la société dans son ensem-
ble à agir de manière plus synchronisée
(voir, par exemple, Florida et Davison,
2001).
Quant aux réseaux de production
et logistiques, les technologies facilite-
ront davantage leur croissance et leur
coordination, en soutenant la synchro-
nisation et l’optimisation des activités
et des interfaces. Ce faisant, le rôle des
gestionnaires des opérations des inter-
faces deviendra de plus en plus impor-
tant. Il sera alors de la responsabilité
des universitaires et des chercheurs
de redéfinir le découpage des activités
de la fonction, en vue de préparer et de
former les gestionnaires des opérations
et de la logistique de l’avenir. D’après
Hayes (2000, 2002), une nouvelle archi-
tecture du domaine, focalisée sur la réa-
lité pratique des gestionnaires, devrait
permettre l’élaboration d’une vision,
dans le but de répondre aux multiples
exigences de l’économie du savoir et,
en particulier, de la gestion des opéra-
tions intensives en information et des
réseaux.
Sur ce même plan, considérant les
tendances actuelles, les nouveaux pro-
fils des gestionnaires des opérations
et de la logistique acquerront davan-
tage deux caractères. Ainsi, un carac-
tère technique de soutien et tactique
assurera le développement d’outils et
d’applications de gestion sophistiqués,
mettant à contribution le caractère
scientifique adopté de plus en plus par
les écoles de gestion (Skinner, 2007).
Un autre caractère, plus stratégique,
axé sur les compétences de pointe en
gestion, assurera entre autres la ges-
tion des interfaces et les relations. Les
compétences requises seront donc dis-
tinctes, mais les profils seront complé-
mentaires. L’élargissement du domaine
fera en sorte que ces gestionnaires éta-
bliront une interdépendance accrue,
puisqu’ils devront travailler davantage
de manière collaborative et en équi-
pes dynamiques. Les défis de la forma-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
tion de ces deux types de gestionnaires
devront être relevés de manière efficace
par les écoles de gestion, car leurs pro-
fils des compétences demanderont des
connaissances de base ainsi qu’une for-
mation continue.
Conclusion
Cet article a retracé les grands événe-
ments qui se sont produits dans la ges-
tion des opérations, de la production et
de la logistique depuis les 100 dernières
années, dans le but d’envisager l’avenir
de ce domaine. Nous avons souligné
les grands défis qui se posent aux ges-
tionnaires et, par ricochet, esquissé les
défis des universitaires s’intéressant au
champ de connaissances pertinentes.
Certes, l’état des connaissances du
domaine correspond à une époque
d’intégration accentuée, entraînant un
stade de transformation et de redéfini-
tion de l’architecture et des limites de
la fonction… ou peut-être devons-nous
reconnaître que nous vivons, ne serait-
ce qu’«occasionnellement», une crise
d’identité?
Indépendamment de la réponse
à cette question, le gestionnaire des
opérations continuera certainement à
intégrer les diverses connaissances per-
tinentes et nouvelles, soit techniques,
mathématiques, psychologiques ou
de gestion, pour n’en mentionner que
quelques-unes. Par sa nature, la fonc-
tion continuera à évoluer et à se res-

tructurer suivant les changements de
l’environnement. À son tour, l’environ-
nement continuera à «subir» les chan-
gements introduits par les gestionnai-
res dans les systèmes opérationnels et
de production. Nous allons certaine-
ment continuer à introduire de nou-
veaux modes de production et à sou-
tenir de nouveaux modèles d’affaires,
ajoutant d’autres «époques» à l’évolu-
tion de notre domaine. Comme le dit
un adage chinois (Melnyk et Handfield,
1998), nous continuerons certainement
à être condamnés à vivre d’autres épo-
ques intéressantes!
Notes
1. Les auteurs tiennent à remercier Mattio-O. Diorio,
professeur émérite, pour sa précieuse collaboration,
ses sages conseils et jugements. Ils remercient égale-
ment les deux évaluateurs de cette publication, pour
le temps investi dans la révision des premières ver-
sions ainsi que pour leurs commentaires constructifs;
ils restent cependant entièrement responsables des
propos exprimés dans cet article.
2. Pour illustrer la place accordée au client, et la consé-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
quente fragmentation des marchés, signalons qu’entre
1910 et 1923 la production annuelle du modèle T de
Ford passa de 32 000 à 2 019 000 d’unités (Abernathy
et Wayne, 1974). Dans les décennies suivantes, dans
un marché de l’automobile comparativement beau-
coup plus important, le nombre d’unités produites
par modèle s’est réduit de manière dramatique. Aux
États-Unis, par exemple, les modèles les plus popu-
laires, l’Impala de Chevrolet, en 1965, et la Honda
Accord, en 1989, se sont vendus à 1,5 million d’unités
et à 380 000 unités, respectivement. Le nombre d’uni-
tés produites par modèle s’est donc réduit de plus de
75 % (Wheelwright et Clark, 1992). Au Canada, le
record des ventes affiché par Toyota et Lexus, en
2006, totalisa 195 780 unités vendues tandis que les
ventes du nouveau modèle de la Toyota Camry furent
de 25 923 unités, dans la même année (CNW Group,
«Toyota Canada voit ses ventes croître pour la sixième
année d’affilée en 2006», Toronto, 3 janvier 2007).
3. Paccar Canada Inc., par exemple, fabricant de camions
à l’usine de Sainte-Thérèse, offre 3 500 options à ses
clients; pourtant, le temps du cycle de production
d’un camion, autrement dit l’intervalle entre la sortie
de deux unités consécutives, n’est que de 11 minutes.
4. Nous n’abordons donc pas le processus d’institution-
nalisation du domaine de connaissances, à savoir la
fondation des journaux spécialisés, le développement
de l’enseignement et la formalisation de la profes-
sion, la formation des sociétés savantes et profession-
nelles.
5. Le professeur émérite Mattio-O. Diorio a été, en 1978,
le cofondateur de la section GOP de l’Association des
sciences administratives du Canada (ASAC).
6. En 1914, Ford a produit 260 720 voitures, en
employant 13 000 employés, alors que le reste de
l’industrie américaine (comprenant 299 fabricants)
a employé 66 350 employés pour fabriquer 286 770
voitures; voir Byron et Forbes (1996).
7. L’observation du phénomène de la courbe d’appren-
tissage est attribué à Wright (1936); voir le tableau 1.
Sur le concept et son application, voir «L’aspect dyna-
mique de la capacité», dans Nollet et al. (1994 : 193-
201).
8. Le système de production de Ford a établi les bases de
la société de consommation lorsqu’il a été en mesure
de réduire le temps de la main-d’œuvre directe pour
l’assemblage d’un châssis de 12 heures 28 minutes à
93 minutes, entre septembre 1913 et avril 1914, de
réduire le prix du modèle T de 950 $US à 360 $US,
entre 1910 et 1916, et d’augmenter le salaire de ses
employés, en janvier 1914, de 2,38 $US par jour de 9
heures à 5 $US par jour de 8 heures.
9. Selon Nollet et al. (1994 : 116), «la technologie com-
porte de multiples facettes». En GOP et logistique,
nous distinguons différents types de technologies :
de produit, de processus (technique et de gestion),
des matières, des équipements, d’information et de
communication, de gestion et de contrôle, de systè-
mes intégrés de gestion.
10. À titre d’illustration de la gestion des situations com-
plexes, voir les travaux de recherche publiés par Jean-
François Cordeau, titulaire de la Chaire de recher-
che du Canada en logistique et en transport, HEC
Montréal; par exemple, Cordeau et al. (2006).
11. Les composants constituent une demande dépen-
dante pouvant désormais être calculée et laissant
la prévision aux produits (généralement les produits
finis) soumis à une demande indépendante, c’est-
à-dire provenant des décisions de l’entreprise.
12. En fonction des horizons de planification, on dis-
tingue quatre plans hiérarchiques : le plan agrégé,
global ou intégré de production (PP, à long terme), le
plan directeur de production (PDP, à moyen terme), le
plan de besoins en matières (PBM, à moyen et court
terme) et l’ordonnancement (à très court terme).
13. Voir Hayes et Wheelwright (1984), chap. 13, ainsi que
Schonberger (1986).
14. Sur la définition du concept de «qualité», voir, par
exemple, Reeves et Bednar (1994) et Giroux et Landry
(1993).
15. D’après Kélada (1996), l’amélioration continue se veut
un concept clé (core concept) de toute approche de
gestion par la qualité totale. Ce concept fait référence
à l’approche de gestion qui cherche constamment
l’atteinte de niveaux de performance plus élevés, par
le biais tant des changements incrémentaux que des
changements radicaux.
16. À la base des programmes Six Sigma, on trouve la
notion statistique d’écart type. Le Six Sigma rend
compte alors de la variabilité des processus et décrit
aussi le niveau de défauts d’un processus : moins il
y a de défauts, plus l’indice est élevé. Ainsi, 6 sigma
impliquent un niveau de qualité de 3,4 défauts par
million de possibilités.
17. Au sujet de la mesure de la performance, voir, par
exemple, Jobin et al. (2004).
18. À HEC Montréal, la Chaire de gestion des approvision-
nements, dirigée par Jean Nollet, a pour mission «de
développer et de diffuser des connaissances et une
expertise de pointe dans le domaine de l’approvision-
nement, particulièrement au Canada».
19. Sur les aspects conceptuels et pratiques, le lecteur
peut suivre les activités du Carrefour logistique de
HEC Montréal, qui fait «le pont entre les besoins du
milieu des affaires et les plus récentes connaissances
dans le domaine». Consulter également les publica-
tions du Groupe de recherche CHAÎNE, HEC Montréal,
qui a pour mission «le développement et la diffusion
de connaissances de pointe entourant la logistique et
la gestion de la chaîne d’approvisionnement»; voir, 63
par exemple, Jobin et al. (1997) et Halley et Beaulieu
(2005).
20. La radio frequency identification (RFID), ou l’identifi-
cation par radiofréquence ou radio-identification, est
une méthode d’identification automatique basée sur
le stockage et la récupération des données à distance.
Pour ce faire, la méthode emploie des marqueurs
connus sous le nom de radio-étiquettes et un ou plu-
sieurs lecteurs. Les radio-étiquettes sont collées sur
les produits qui seront tracés ou incorporées à eux.
Elles possèdent alors une antenne associée à une
puce électronique dans le but de recevoir les requêtes
radio et d’y répondre. Les lecteurs sont des dispositifs
émetteurs de radiofréquences qui activent les mar-
queurs lorsque ces derniers passent devant eux.
21. Le terme «actif» se veut suffisamment générique pour
englober tous les volets de la logistique à rebours,
soit la gestion des retours de produits défectueux, des
produits non désirés par le client, des surplus d’actifs
ou enfin des déchets. Le terme «secondaire» signifie
que l’actif en question a subi une dégradation quel-
conque. Pour sa part, l’expression «filière à valeur
ajoutée» précise que la destination du flux inversé
doit amener l’actif vers un intervenant qui pourra lui
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
donner une nouvelle utilité économique.
100 ANS DE GESTION
Références
Abernathy, W.J., Wayne, K., «Limits of the learning curve»,
Harvard Business Review, vol. 52, no 5, 1974, p. 109-
119.
Anonyme, «Centralized purchasing», Harvard Business
Review, vol. 6, no 3, 1928, p. 343-352.
Baily, P.J.H., Purchasing and Supply Management, Chapman
& Hall, 1963.
Barthélemy, J., «Comment l’externalisation vient aux
entreprises», L’Expansion Management Review, mars
2002, p. 44-53.
Beaulieu, M., Martin, R., Landry, S., «La logistique à
rebours : un portrait nord-américain», Logistique &
Management, vol. 8, no 2, 1999, p. 5-14.
Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G., «Outsourcing and
industrial decline», The Academy of Management
Executive, vol. 6, no 1, 1992, p. 7-22.
Blackburn, J. (dir.), Time-based Competition. The Next
Battle-ground in America, Irwin, 1991.
Bowen, F.E., Cousins, P.D., Lamming, R.C., Faruk, A.C., «The
role of supply management capabilities in green
supply», Production & Operations Management,
vol. 10, no 2, 2001, p. 174-189.
Buffa, E.S., Modern Production Management, Wiley, 1961.
Buffa, E.S., Meeting the Competitive Challenge:
Manufacturing Strategy of US Companies, Irwin, 1984.
Burt, D., Proactive Procurement. The Key to Increased Profits,
Productivity, and Quality, Prentice Hall, 1984.
Burton, D.N., Dobler, D.W., Starling, S.L., World Class Supply
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
Management: The Key to Supply Chain Management,
7e éd., McGraw-Hill, 2003.
Byron Press Visual Publications, Inc. et Forbes Inc., «Henry
Ford and the Model T», Acrobat pdf file on the founder
of the Ford Motor Company and the creator of the
«universal car», the Model T, John Wiley & Sons,
1996.
Carter, C.R., Ellram, L.M., «Reverse logistics: A review of
the literature and framework for future investiga-
tion», Journal of Business Logistics, vol. 19, no 1, 1998,
p. 85-102.
 64 Carter, P.L., Carter, J.R., Monczka, R.M., Slaight, T.H., Swan,
A., «The future of purchasing and supply: A ten-year
forecast», Journal of Supply Chain Management,
vol. 36, no 1, 2000, p. 14-26.
Chase, R.B., «Where does the customer fit in a service
operation?», Harvard Business Review, vol. 56, no 6,
1978, p. 137-142.
Chase, R.B., Aquilano, N.J., Production and Operations
Management. Manufacturing and Services, 7e éd.,
Irwin, 1995.
Conover, M., «Centralized purchasing agencies in State and
local governments», The American Political Science
Review, vol. 19, no 1, 1925, p. 73-82.
Cooper, M.C., Lambert, D.M., Pagh, J.D., «Supply chain
management: More than a new name for logistics»,
International Journal of Logistics Management, vol. 8,
no 1, 1997, p. 1-13.
Cordeau, J.F., Pasin, F., Solomon, M.M., «An integrated
model for logistics network design», Annals of
Operations Research, vol. 144, 2006, p. 59-82.
Corey, E.R., «Should companies centralize procurement?»,
Harvard Business Review, vol. 56, no 6, 1978a, p. 102-
110.
Corey, E.R., Procurement Management: Strategy,
100 ANS DE GESTION
Organization and Decision-making, CBI Publishing
Company, 1978b.
Coriat, B., Penser à l’envers : travail et organisation dans
l’entreprise japonaise, Christian Bourgois, 1991.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
Crosby, P.B., Quality is Free: The Art of Making Quality
Certain, McGraw-Hill, 1979.
Crosby, P.B., Quality without Tears: The Art of Hassle-free
Management, McGraw-Hill, 1984.
Diorio, M.-O., Deschamps, I., «Stratégie technologique : le
rôle de la gestion des opérations et de la production»,
Gestion, vol. 14, no 3, automne 1989, p. 94-103.
Diorio, M.-O., Étienne, E., «La gestion de la production et
des opérations vers l’an 2001», dans Toulouse, J.-M.,
Poirier, R. (dir.), Gestion 2001, Presses HEC, 1983,
chap. 14, p. 269-290.
Duguay, C.R., Landry, S., Pasin, F., «From mass production
to flexible/agile production», International Journal of
Operation and Production Management, vol. 17, no 12,
1997, p. 1183-1195.
England, W.R., The Purchasing System, Irwin, 1967.
Farmer, D., «Source decision-making in the multi-national
company environment», Journal of Purchasing, vol. 8,
no 1, 1972, p. 5-17.
Feigenbaum, A.V., Quality Control: Principles, Practice, and
Administration, McGraw-Hill, 1951.
Feigenbaum, A.V., «Total quality control», Harvard Business
Review, vol. 34, no 6, 1956, p. 93-101.
Ferdows, K., DeMeyer, A., «Lasting improvements in man-
ufacturing performance: In search of a new theory»,
Journal of Operations Management, vol. 9, no 2, 1990,
p. 168-184.
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007
Ferdows, K. et al., «Evolving global manufacturing strat-
egies: Projections into the 1990s», International
Journal of Operations and Production Management,
vol. 6, no 4, 1986, p. 6-16.
Flagle, C.D., «Some origins of operations research in the
health services», Operations Research, vol. 50, no 1,
2002, p. 52-60.
Florida, R., Davison, D., «Gaining from green manage-
ment: Environmental management systems inside
and outside the factory», California Management
Review, vol. 43, no 3, 2001, p. 64-84.
Ford, D., Farmer, D., «Make or buy – A key strategic issue»,
Long Range Planning, vol. 19, no 5, 1986, p. 54-62.
Ford, H. en collaboration avec Crowther, S., Today and
Tomorrow, W. Heinemann, 1926.
Ford, H. en collaboration avec Crowther, S., Moving
Forward, Doubleday, 1930.
Forrester, J.W., «Industrial dynamics: A major break-
through for decision makers», Harvard Business
Review, vol. 34, no 4, 1958, p. 37-66.
Giroux, H., «"It was such a handy term": Management
fashions and pragmatic ambiguity», The Journal of
Management Studies, vol. 43, no 6, 2006, p. 1227-
1260.
Giroux, H., Landry, S., «Qualité totale : courants et contre-
courants», Gestion, vol. 18, no 4, 1993, p. 51-58.
Given Jr., W.B., Bottom-Up Management: People Working
Together, Harper, 1949.
Groover, M.P., Automation, Production Systems and
Computer Aided Manufacturing, Prentice-Hall, 1980.
Halley, A., «Dossier : Enjeux, défis et possibilités de la sous-
traitance», Gestion, vol. 29, no 2, 2004a, p. 31-32.
Halley, A., «Sous-traitance et chaîne logistique ou la
nécessaire intégration des deux stratégies», Gestion,
vol. 29, no 2, 2004b, p. 48-56.
Halley, A., Beaulieu, M., «Les pratiques de gestion de la
chaîne logistique : un portrait du secteur manufactu-
rier québécois», Logistique & Management, vol. 13, no
1, 2005, p. 111-122.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation:
A Manifesto for Business Revolution, Harper Business,
1993, 223 pages.
Harrington, J.H., Esseling, E., van Nimwegen, H., Business
Process Improvement Workbook: Documentation,
Analysis, Design, and Management of Business Process
Improvement, McGraw-Hill, 1997.
Harvey, D., «From Fordism to flexible accumulation»,
chap. 9, dans Harvey, D. (dir.), The Condition of
Postmodernity, Blackwell, 1996, p. 141-172.
Harvey, J., «Service quality: A tutorial», Journal of
Operations Management, vol. 16, no 5, 1998, p. 583-
597.
Hayes, R.H., «Toward a "new architecture" for POM»,
Production and Operations Management, vol. 9, no 2,
2000, p. 105-110.
Hayes, R.H., «Challenges posed to operations management
by the "new economy"», Production and Operations
Management, vol. 11, no 1, 2002, p. 21-32.
Hayes, R.H., Abernathy, W.J., «Managing our way to eco-
nomic decline», Harvard Business Review, vol. 58, no 4,
1980, p. 67-77.
Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., Restoring our Competitive
Edge. Competing through Manufacturing, John Wiley
& Sons, 1984.
Haywood-Farmer, J., Nollet, J., Service Plus: Effective Service
Management., Gaëtan Morin Éditeur, 1991.
Heinritz, S.F., Purchasing, Prentice-Hall, 1947.
Heskett, J.L., Sasser Jr., W.E., Schlesinger, L.A., «The profit-
able art of service recovery», Harvard Business Review,
vol. 68, no 4, 1990, p. 148-156.
Heskett, J.L., Sasser Jr., W.E., Schlesinger, L.A., The Service
Profit Chain, The Free Press, 1997.
Hill, J., «The purchasing revolution», Journal of Purchasing
and Materials, vol. 11, no 2, 1975, p. 18.
Hill, T., Manufacturing Strategy, Homewood, 1989.
Holt, C.C., Modigliani, F., Muth, J.F., Simon, H.A., Planning
Production, Inventories, and Work Force, Prentice-Hall,
1960.
Imai, M., Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success,
1re éd., McGraw-Hill, 1986.
Ishikawa, K., Guide to Quality Control, Asian Productivity
Organization, 1976.
Jobin, M.-H., Beaulieu, M., Boivin, A., «Gérer la perfor-
mance de la logistique hospitalière», Logistique &
Management, numéro spécial, 2004, p. 21-30.
Jobin, M.-H., Landry, S., Pasin, F., Rivard-Royer, H., «Le
réapprovisionnement continu : vers l’intégration de la
chaîne virtuelle et de la chaîne physique», Logistique
& Management, vol. 5, no 1, 1997, p. 25-30.
Juran, J., Quality Control Handbook, 1re éd., McGraw-Hill,
1951.
Kaplan, R.S., Mesures for Manufacturing Excellence, Harvard
Business School Press, 1990.
Kélada, J.N., Integrating Total Quality with Reengineering,
ASQC Quality Press, 1996.
Landry, S., «Main-d’œuvre ou humain-d’œuvre», Gestion,
vol. 21, no 2, 1996, p. 17.
Landry, S., Nollet, J., «On the concept of "industrialization
of service"», ASAC, 1992, p. 63-69.
Larson, R.C., «Perspectives on queues: Social justice and
the psychology of queuing», Operations Research,
vol. 35, no 6, 1987, p. 895-905.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W., «New management job: The
integrator», Harvard Business Review, vol. 45, no 6,
1967, p. 142-151.
Lee, H.L., Padmanabhan, V., Whang, S., «The bullwhip
effect in suply chains», Sloan Management Review,
vol. 38, no 3, 1997, p. 93-102.
Leenders, M.R., «Establishing ground rules for suppliers»,
Management Review, vol. 55, no 11, 1966, p. 72-75.
Leenders, M.R., Blenkhorn, D.L., Reverse Marketing. The
New Buyer-Supplier Relationship, The Free Press,
1988.
Leenders, M.R., Fearon, H.E., Nollet, J., La gestion des
approvisionnements et des matières, Gaëtan Morin
Éditeur, 1998.
Levitt, T., Industrial Purchasing Behaviour: A Study
of Communication Effects, Division of Research,
Graduate School of Business Administration, Harvard
University, 1965.
Levitt, T., «Production-line approach to services», Harvard
Business Review, vol. 50, no 5, 1972, p. 41-52.
Levitt, T., «The industrialization of service», Harvard
Business Review, vol. 54, no 5, 1976, p. 63-74.
Lewis, H.T., Industrial Purchasing – Principles and Practice,
Business Publications, 1940.
Lieb, R.C., Peluso, L.A., «The use of third party logistics
services by large American manufacturers: The 1999
survey», Actes de la conférence annuelle du Council of
Logistics Management, 17-20 octobre 1999, p. 161-
171.
Magee, J.F., Industrial Logistics, McGraw-Hill, 1968.
Martin, A.J., «DRP (Distribution resource planning)
– Can you afford not have it?», Material Handling
Engineering, vol. 40, no 11, 1985, p. 131-137.
Martin, A.J., Distribution Resource Planning: The Gateway
to True Quick Response and Continuous Replenishment,
O. Wight Ltd Publications, 1993.
Martin, A.J., Infopartnering : The Ultimate Strategy for
Achieving Efficient Consumer Response, OMNEO, 1994.
Martin, A.J., Doherty, M., Harrop, J., Flowcasting the Retail
Supply Chain, Factory 2 Shelf Publishing, 2006.
Martin, A.J., Landvater, D.V., DRP: Distribution Resource
Planning: Distribution Management’s Most Powerful
Tool, O. Wight Ltd Publications, 1983.
 McCutcheon, R., Amitabh, M., «The customization-respon-
siveness squeeze», Sloan Management Review,
vol. 35, no 2, 1994, p. 89-99.
Melnyk, S.A., Denzler, D.R., Operations Management: A
Value-driven Approach, Irwin-McGraw-Hill, 1996.
Melnyk, S.A., Handfield, R.B., «May you live in interesting
times… The emergence of theory-driven empirical
research», Journal of Operations Management, vol. 16,
no 4, 1998, p. 311-319.
Mills, P.K., Managing Service Industries, Harper & Row,
1986.
Mills, P.K., Morris, J.H., «Clients as “partial” employees of
service organizations: Role development in client par-
ticipation», Academy of Management Review, vol. 11,
no 4, 1986, p. 726-735.
Monczka, R.M., Trent, R.J., «Global sourcing: A develop-
ment approach», Journal of Purchasing & Materials
Management, vol. 27, no 2, 1991, p. 2-8.
Nollet, J., Fearon, H.E., Flynn, A., Leenders, M.R., Fraser,
J.P., La gestion des approvisionnements et des matières,
3e éd., Gaëtan Morin Éditeur, 2005a.
Nollet, J., Haywood-Farmer, J., Les entreprises de service,
Gaëtan Morin Éditeur – DeBoeck Université, 1992.
Nollet, J., Kélada, J., Diorio, M.-O., La gestion des opérations
Roy, J., Beaulieu, M., «Structure de gouvernance des
filières à rebours : deux cas québécois», Logistique &
Management, vol. 13, no 1, 2005, p. 79-88.
Rudberg, M., Olhager, J., «Manufacturing networks and
supply chains: An operations strategy perspective»,
OMEGA, vol. 31, 2003, p. 29-39.
Schmenner, R.W., «How can service business survive and
prosper?», Sloan Management Review, vol. 27, no 3,
1986, p. 21-32.
Schonberger, R., Word Class Manufacturing. The Lessons of
Simplicity Applied, The Free Press, 1986.
Shewhart,W.A., Economic Control of Quality of Manufactured
Product, D. Van Nostrand Company, 1931.
Shingo, S., A Study of the Toyota Production System from an
Industrial Engineering Viewpoint, Productivity Press,
1989.
Silvestro, R. et al., «Positioning services along the volume-
variety diagonal», International Journal of Operations
& Production Management, vol. 19, no 3-4, 1999,
p. 399-420.
Skinner, W., «Manufacturing – Missing link in corporate
strategy», Harvard Business Review, vol. 47, no 3,
1969, p. 139-145.
Webster, F.E., «Modelling the industrial buying process», 65
Journal of Marketing Research, vol. 11, 1965, p. 370-
376.
Webster, F.E., Wind, Y., Organizational Buying Behavior,
Prentice Hall, 1972.
Westing, J.H., Fine, I.V., Industrial Purchasing, John Wiley
& Sons, 1955.
Wheelwright, S.C., Clark, K.B., «Competing through
development capability in a manufacturing-based
organization», Business Horizons, vol. 35, no 4, 1992,
p. 29-43.
Wight, O.W., MRP II: Unlocking America’s Productivity
Potential, O. Wight Ltd Publications, CBI Pub. Co,
1981.
Williams, K., Haslam, C., Williams, J., Adcroft, A., Johal, S.,
«The myth of the line: Ford’s production of the Model
T at Highland Park, 1909-1916», Business History,
vol. 35, no 3, 1993, p. 66-87.
Wilson, R., 16th Annual State of Logistics Report, Council of
Supply Chain Management Professionals, 2005.
Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., The Machine that
Changed the World, Macmillan, 1990.
Wright, T.P., «Factors affecting the cost of airplanes»,
Journal of the Aeronautics Sciences, vol. 4, no 4, 1936,

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal
Skinner, W., «The focused factory», Harvard Business p. 122-128.

100 ANS DE GESTION

et de la production. Une approche systémique, 2e éd., Review, vol. 52, no 3, 1974, p. 113-121.
Gaëtan Morin Éditeur, 1994.
Skinner, W., Manufacturing in the Corporate Strategy, John
Nollet, J., Ponce, S., Campbell, M., «About "strategy" Wiley & Sons, 1978.
and "strategies" in supply management», Journal of
Purchasing and Supply Management, vol. 11, no 2-3, Skinner, W., Manufacturing: The Formidable Competitive
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 05/06/2015 22h36. © HEC Montréal

2005b, p. 129-140. Weapon, Wiley, 1985.

Ohno, T., Toyota Production System: Beyond Large-scale
Production, Productivity Press, 1988.
Oliver, R.K., Weber, M.D., Supply-chain Management:
Logistics Catches up with Strategy, Booz, Allen &
Hamilton, 1982.
Orlicky, J., Material Requirements Planning, MRP: The New
Way of Life in Production and Inventory Management,
McGraw-Hill, 1975.
Pilkington, A., Fitzgerald, R., «Operations management
themes, concepts and relationships: A forward
retrospective of IJOPM», International Journal of
Operations & Production Management, vol. 26, no 11,
2006, p. 1255-1275.
Pine II, B.J., Mass Customization: The New Frontier in
Business Competition, Harvard Business Review Press,
1993.
Plossl, G.W., Orlicky’s Material Requirement Planning,
2e éd., McGraw-Hill, 1994.
Plossl, G.W., Wight, O.W. (dir.), Production and Inventory
Control: Principles and Techniques, Prentice-Hall,
1967.
Radford, G.S., The Control of Quality in Manufacturing,
Ronald Press, 1922.
Rebolledo, C., Dumouchel, M., «L’impact des technolo-
gies de l’information sur les coûts de coordination
des fournisseurs dans l’industrie aéronautique de
Skinner, W., «The productivity paradox», Harvard Business
Review, vol. 64, no 4, 1986, p. 55-59.
Skinner, W., «Manufacturing strategy: The story of its evo-
lution», Journal of Operations Management, vol. 25,
no 2, 2007, p. 328-335.
Slack, N., «Flexibility as a manufacturing objective»,
International Journal of Operations and Production
Management, vol. 3, no 3, 1983, p. 4-13.
Slack, N., «Time – The next source of competitive advan-
tage», Harvard Business Review, vol. 66, no 4, 1988,
p. 41-51.
Smykay, E.W., Bowersox, D.J., Mossman, F.H., Physical
Distribution Management: Logistics Problems of the
Firm, McMillan, 1961.
Sprague, L.G., «Evolution of the field of operations man-
agement», Journal of Operations Management,
vol. 25, no 2, 2007, p. 219-238.
Taguchi, G., Introduction to Quality Engineering: Designing
Quality into Products and Processes, Asian Productivity
Organization, 1986.
Taylor, F.W., Principes d’organisation scientifique des usines,
Dunod et Pinat, 1911.
Tchokogué, A., Nollet, J., «Le pendule de la centralisa-
tion-décentralisation : une analyse de la dynamique
des structures en gestion des achats», Logistique &
Management, vol. 6, no 2, 1998, p. 113-123.
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007

Montréal», Gestion, vol. 31, no 3, 2006, p. 56-64.
Reeves, C.A., Bednar, D.A., «Defining quality: Alternatives
and implications», Academy of Management Review,
vol. 19, no 3, 1994, p. 419-445.
Roth, A., Menor, L., «Insights into services operations
management. A research agenda», Production and
Operations Management, vol. 12, no 2, 2003, p. 145-
164.
Roy, J., «L’impartition de services logistiques: une pra-
tique de plus en plus répandue à travers le monde»,
Gestion, vol. 29, no 2, 2004, p. 66-73.
Teboul, J., «De-industrialize for service quality»,
International Journal of Operations and Production
Management, vol. 8, no 3, 1988, p. 39-45.
Vachon, S., Klassen, R.D., «Supply chain management and
environmental technologies: The role of integration»,
International Journal of Production Research, vol. 45,
no 2, 2007, p. 401-410.
Voss, C., «Update. Paradigms of manufacturing strat-
egy re-visited», International Journal of Operations
& Production Management, vol. 25, no 12, 2005,
p. 1223-1227.